第一章人力資源規(guī)劃二技能規(guī)定(一)“客戶至上”的組織結(jié)構(gòu)擁有6萬８千名職工的豐田汽車公司于19８9年進(jìn)行了一次組織結(jié)構(gòu)方面的重大變動(dòng),廢除了處、科體制,而實(shí)行了以重視工作能力、以工作成績?yōu)橹行牡墓ぷ餍〗M制,把公司建成具有“客戶至上”形象的組織。原技術(shù)、事務(wù)部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結(jié)構(gòu),通過改革,成為沒有層次的扁平的組織，即工作室制。具體做法是把原有部門中的2-3個(gè)處合并建成工作室，而各工作室之間根據(jù)各個(gè)時(shí)期的任務(wù)不同,臨時(shí)建立各種相應(yīng)的工作小組。這樣做的目的有兩個(gè)：(1)使得部長或室長一個(gè)人就可以解決室內(nèi)的事務(wù)，加快了領(lǐng)導(dǎo)決策的速度(2)從部長到成員都是室內(nèi)普通一員,小組的領(lǐng)導(dǎo)是根據(jù)任務(wù)的不同而隨時(shí)換人的。也就是說,本來的部長、處長、科長的各種工作，根據(jù)不同的情況而臨時(shí)選人擔(dān)任。這樣在公司的實(shí)際工作中，就取消了各種等級職務(wù)。在代表公司對外接觸方面,由于要考慮到資格、待遇等因素,因此在新組成的工作小組中全都是一般的成員，而在對外解決問題時(shí)還可保存本來的頭銜。通過這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了繁重工作所需求的高效率,取得了抱負(fù)的效果。請回答下列問題：原有的組織結(jié)構(gòu)存在著哪些問題?分工不合理,職位系統(tǒng)不清楚而導(dǎo)致上下左右職責(zé)關(guān)系的不明確信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良決策周期長，行動(dòng)遲緩，效率低下機(jī)構(gòu)臃腫,人浮于事本位主義嚴(yán)重，部門之間協(xié)調(diào)困難。（2)制約組織結(jié)構(gòu)的因素是什么?本案例采用了什么樣的調(diào)整政策?制約因素：信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營策略、管理體制、公司規(guī)模等。本案例采用的是局部調(diào)整策略。(二）公司組織機(jī)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)問題東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時(shí)，歷來運(yùn)營良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，職能部門涉及財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性，職能部門之間矛盾重重,重要決策均需要周聰親自做出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司提成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的分公司,每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能贏利,總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后總裁速到很難再對每個(gè)分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰結(jié)識到他在分權(quán)方面有些過度，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán),并強(qiáng)調(diào)了總裁對以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán):(1)超過10萬元的支出(2）新產(chǎn)品的研究與開發(fā)（3）營銷戰(zhàn)略的制定（4)重要人員的任命。職權(quán)被收回后,分公司經(jīng)理紛紛抱怨,有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性,但也沒有更好的辦法。請回答下列問題：東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型？東信公司在重組前是直線制結(jié)構(gòu)，或職能制結(jié)構(gòu)；重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺陷？直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):由于同專業(yè)人員在一起工作，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。缺陷：部門協(xié)調(diào)困難,適應(yīng)性差。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn):權(quán)力下放,強(qiáng)化了分公司經(jīng)理的職能。缺陷：失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì),同一專業(yè)的人員被分到了不同的分部工作。組織機(jī)構(gòu)重疊,管理人員膨脹，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視整體利益?？偛迷趦纱温殭?quán)劃分時(shí),各有什么樣的失誤?第一次劃分權(quán)力時(shí)，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目的統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則;第二次劃分權(quán)力時(shí),沒有考慮集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原則,統(tǒng)一指揮原則以及責(zé)權(quán)相對等原則。（三)如何實(shí)現(xiàn)工作組織的豐富化某公司最近決定在荷蘭新開設(shè)一家工廠，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。該公司一個(gè)重要的競爭優(yōu)勢是,在荷蘭已有現(xiàn)成的生產(chǎn)實(shí)行。另一個(gè)優(yōu)勢是，該公司對荷蘭的勞動(dòng)力具有很大的吸引力。該公司在建廠前進(jìn)行了周密的戰(zhàn)略研究。當(dāng)然,它所關(guān)注的重要因素之一，就是合格的人力資源的供應(yīng)問題,公司如何做才干使此后２０２３乃至２0２３的勞動(dòng)力供應(yīng)與公司的發(fā)展特點(diǎn)相適應(yīng)。由于荷蘭工人的基本特點(diǎn)是:在工作生涯中,并不習(xí)慣從弄虛作假地點(diǎn)移動(dòng)到另一個(gè)地點(diǎn)，因此員工的工作調(diào)動(dòng)很是困難，而員工的更換幾乎是不也許的。鑒于這些因素，為保持其競爭優(yōu)勢,該公司正在試圖制定一個(gè)切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃，并且結(jié)合現(xiàn)有生產(chǎn)工人的特點(diǎn),擬采用工作輪換和工作豐富化的組織措施，以提高人力資源的機(jī)動(dòng)性和合用性。請回答下列問題:該公司應(yīng)如何制定使全公司績效最優(yōu)化的人力資源規(guī)劃?即制定人力資源規(guī)劃的程序調(diào)查、收集和整理涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息②根據(jù)公司實(shí)際情況擬定人力資源規(guī)范期限③采用定性定量相結(jié)合的辦法進(jìn)行預(yù)測④分別制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。該公司如何做才干使工作豐富化？要使工作豐富化，該公司可以：①工作擴(kuò)大化②工作多樣化③工作滿負(fù)荷④工作環(huán)境優(yōu)化等。第二章招聘與配置二技能規(guī)定員工招聘的原則與應(yīng)注意的問題大學(xué)生吳某到某公司應(yīng)聘,公司以她是女性為由拒絕錄用,并說只要吳某能帶來一名男生到該公司工作，就可以一并錄用她。請問該公司的做法違反了招聘工作的什么原則?作為招聘人員,在工作中應(yīng)注意什么問題？1違反了公平公正的原則2應(yīng)努力做到公正公平,鏟除偏見,遵紀(jì)守法，不能以與工作無關(guān)的因素作為招聘依據(jù)。招聘申請表的設(shè)計(jì)電子公司擬招聘高級工程技術(shù)人員50名,請你為該公司設(shè)計(jì)一份招聘申請表。應(yīng)根據(jù)技術(shù)人員所需要的相關(guān)情況(個(gè)人基本情況、崗位情況、工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)、教育與培訓(xùn)情況、生活和家庭情況、其他情況)設(shè)計(jì)申請表,并要注意不能違反國家法律法規(guī),避免導(dǎo)致就業(yè)歧視。員工招聘的方案設(shè)計(jì)現(xiàn)在,許多公司都將校園作為招聘的重要地點(diǎn)，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。一方面請你回答校園招聘可認(rèn)為該公司帶來的好處。某會(huì)計(jì)師事務(wù)所也決定在某大學(xué)進(jìn)行校園招聘，招聘的崗位為會(huì)計(jì)人員和一般管理人員,請您為該公司設(shè)計(jì)一套招聘方案，并說明設(shè)計(jì)的理由和應(yīng)注意的問題。參見《培訓(xùn)教程(上冊）》》第1６9頁1校園招聘屬于公司外部人員招募的具體形式之一，相對于公司內(nèi)部的人員選拔,它具有：能帶來新思想、新方法；有助于招收到一流人才；樹立公司的形象等優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)，由于校園招聘作為一種特殊的招聘形式,它與其他社會(huì)招聘形式相比,又具有很多優(yōu)勢,如學(xué)生的可塑性強(qiáng)；選擇余地大；候選人專業(yè)多樣化,可滿足公司多方面的需求;招募的成本低;有助于在青年一代中樹立自己的品牌,培養(yǎng)一批新的服務(wù)對象等。2校園招聘應(yīng)注意的問題：（1)要注意了解有關(guān)大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策法規(guī)（２)在一部分大學(xué)生中經(jīng)常出現(xiàn)腳踩兩只船或者幾只船的現(xiàn)象（3)學(xué)生特別容易高估自己的本領(lǐng)和才干，往往對將要選擇的職業(yè)，以及所要從事的工作崗位具有不切實(shí)際的預(yù)期，一些學(xué)生好高騖遠(yuǎn)（4)對學(xué)生感愛好的問題做好充足的準(zhǔn)備，以便對他們所提出的問題，準(zhǔn)確圓滿地做出回答。第三章培訓(xùn)和開發(fā)二技能規(guī)定麥當(dāng)勞公司的員工培訓(xùn)與員工成長麥當(dāng)勞公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報(bào)紙的工作，他能坐上第一把交椅，這完全和公司內(nèi)部嚴(yán)格的訓(xùn)練制度分不開。麥當(dāng)勞北京公司的總經(jīng)理,本來僅是一名普通的員工，通過短短五六年時(shí)間，升到了總經(jīng)理的職位，這也與公司所提供的各種培訓(xùn)是分不開的。麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在北京擁有２８家餐廳，每家餐廳有員工100多人，餐廳的經(jīng)理都是從普通員工一步一步晉升上來的。１99５年,僅北京麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)費(fèi)就花了１０００多萬元。麥當(dāng)勞培訓(xùn)系統(tǒng)在世界上擁有五所大學(xué)，專家來自世界各地，教學(xué)設(shè)備也很先進(jìn)。目前，北京麥當(dāng)勞公司１6個(gè)部門的現(xiàn)任主管(其中兩名外國人),他們也都是從普通員工中提拔上來的骨干。今天,他們之所以在事業(yè)上取得了成功,受到人們的尊重,可以說得益于麥當(dāng)勞的行之有效的人才開發(fā)體系和它的公司培訓(xùn)文化。結(jié)合案例,請您分析并回答以下問題:1您認(rèn)為麥當(dāng)勞公司的培訓(xùn)制度及培訓(xùn)系統(tǒng)對于促進(jìn)人才的內(nèi)部成長有何益處?完善的培訓(xùn)制度保證了麥當(dāng)勞公司培訓(xùn)工作的計(jì)劃性、規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化，制度化的培訓(xùn)系統(tǒng)也保證了員工職業(yè)生涯可以獲得充足的發(fā)展。2麥當(dāng)勞完善、規(guī)范的人才培養(yǎng)系統(tǒng)在公司連續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展中發(fā)揮了哪些重要作用?體現(xiàn)了麥當(dāng)勞公司重視人力資本投資、以人為本的經(jīng)營管理理念；體現(xiàn)了其注重人才的培養(yǎng)、晉升、使用一體化的用人原則，因而使員工得到良好的成長,公司自身也獲得長足的發(fā)展。如何使培訓(xùn)更有效？某公司是上海的一家股份制公司,按計(jì)劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參與一次培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)人力資源部的人員都想?yún)⑴c，不僅是由于培訓(xùn)地點(diǎn)在特區(qū)，可以借培訓(xùn)的機(jī)會(huì)到特區(qū)看一看,并且據(jù)了解，本次培訓(xùn)內(nèi)容很精彩,并且培訓(xùn)講師都有是些在大公司工作且有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的專家。但很不湊巧,當(dāng)時(shí)人力資源部工作特別忙,所以主管權(quán)衡再三,最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參與。人力資源部主管把培訓(xùn)時(shí)間、費(fèi)用等事項(xiàng)跟小劉和小錢做了簡樸的交待。培訓(xùn)期間,小劉和小錢聽課很認(rèn)真,對老師所講內(nèi)容做了認(rèn)真記錄和整理。但在課間和課后小劉和小錢倆人總在一起，很少跟其他學(xué)員交流，也沒有跟講師交流。培訓(xùn)回來后，主管只是簡樸地詢問了一些培訓(xùn)期間的情況，小劉、小錢與同事也沒有具體討論過培訓(xùn)的情況。過了一段時(shí)間,同事都覺得小劉和小錢培訓(xùn)后并沒有什么明顯的變化,小劉和小錢本人也覺得聽課時(shí)很精彩，但是對實(shí)際工作并不有什么幫助。根據(jù)案例回答：1該公司的小劉和小錢的培訓(xùn)效果令人滿意嗎？小劉和小錢對培訓(xùn)效果不會(huì)十分滿意,同事們也會(huì)感覺到他們兩人在培訓(xùn)后，沒有取得明顯的進(jìn)步。２該項(xiàng)培訓(xùn)的人員選派是否存在某些問題？為什么？受訓(xùn)人員的選派存在明顯的問題:(1)缺少對受訓(xùn)者培訓(xùn)前的需求分析（2)缺少對受訓(xùn)者學(xué)習(xí)目的和效果的界定和規(guī)定（3）缺少規(guī)范的人員培訓(xùn)計(jì)劃。３根據(jù)案例提出可以提高培訓(xùn)效果的有效措施(）重視培訓(xùn)前的需求分析（明確培訓(xùn)的目的、受訓(xùn)人中的培訓(xùn)需求、培訓(xùn)后應(yīng)達(dá)成的目的、效果和規(guī)定）(2）重視培訓(xùn)中學(xué)員的信息溝通與交流（涉及學(xué)員與培訓(xùn)師、其它學(xué)員和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等方面的信息互換、溝通與收集(3）強(qiáng)化培訓(xùn)后學(xué)員培訓(xùn)效果的評估與考核:培訓(xùn)后受訓(xùn)者自己的信息整理，就培訓(xùn)相關(guān)的內(nèi)容與主管和其他同事的信息溝通、互換與共享,涉及正式的非正式的；(4）主管對受訓(xùn)者的考核與評估。最后，根據(jù)上述各種信息的采集與進(jìn)一步分析，提出系統(tǒng)全面的員工培訓(xùn)計(jì)劃,并推行實(shí)行。員工培訓(xùn)效益和投資回報(bào)率的分析某公司對其新任主管工作人員開發(fā)實(shí)行了為期五天的培訓(xùn)。該培訓(xùn)項(xiàng)目的核心涉及八大方面的能力:１主管人員的作用和職責(zé)2溝通3工作的計(jì)劃、分派、控制和評估４職業(yè)道德５領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)6工作業(yè)績問題的分析７客戶服務(wù)８管理多樣化新任主管人員的直接上級表達(dá),上述各方面能力在初級主管人中的平常工作中占８0%。對于被評估的目的群體而言,每年平均工資加上福利為4000元,將這個(gè)數(shù)字乘以根據(jù)各方面能力所擬定的工作成功的比例(８0%）,可計(jì)算出每名學(xué)員的貨幣價(jià)值為３２000元。假如某人一年內(nèi)在所有八個(gè)方面的能力上都表現(xiàn)成功的話,那么他對于該機(jī)構(gòu)的價(jià)值就應(yīng)當(dāng)是3２０0０元。直接上級采用0~9分?jǐn)?shù)制對新任主管人中在每個(gè)能力方面的技能進(jìn)行了評估。在工作中取得成功所規(guī)定的平均技能被擬定為７，而從事此項(xiàng)工作之前的技能評估分?jǐn)?shù)為4.８,也就是7的69％（即學(xué)員的工作表現(xiàn)為在各能力方面取得成功所需要的技能水平的69%)。培訓(xùn)項(xiàng)目之后的技能評估分?jǐn)?shù)為５.8，也就是取得成功所需要的技能水平的８3％．培訓(xùn)項(xiàng)目成本為１40０元/學(xué)員．根據(jù)案例計(jì)算學(xué)員培訓(xùn)后的效益和投資回報(bào)率.培訓(xùn)前：３2０２３元*69％＝220８0元培訓(xùn)后:32023元*83%=2６56０元培訓(xùn)效益=26560元-22０８0元=448０元投資回報(bào)率＝(4480元-１４0０元）／1４00元=3０８0/1４0０＊100%＝2２0%或：成本收益比率=4480／1400元=3.2：1第四章績效管理新星公司所面臨的員工考評問題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期,減少成本、提高銷售額成為公司的總目的。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時(shí)間制定一套正式的完整的績效考評評價(jià)制度,只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采用了一些補(bǔ)救措施。如:他會(huì)不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì);也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷,補(bǔ)局限性,鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了,已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大,管理人員和銷售人中增長,問題也出現(xiàn)了:員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮,是否該建立績效考評的正式制度,以及如何對管理人中考評的問題。結(jié)合本案例請您回答以下幾個(gè)問題：(1)您認(rèn)為在該公司建立正式的績效考評制度是否必要?請說明具體因素。績效管理對公司以及對員工都有著重要的作用。對公司而言，績效管理的功能有:診斷功能、監(jiān)測功能、導(dǎo)向功能、競爭功能等;而對員工而言，績效管理的功能有激勵(lì)功能、規(guī)范功能、發(fā)展功能、控制功能、溝通功能等。績效管理制度是使公司的績效管理這些功能可以正常發(fā)揮作用的制度性保證。并且：①新星公司現(xiàn)在已有了一定的規(guī)模,需要一套正式的制度對員工的行為進(jìn)行約束②在公司的發(fā)展中,出現(xiàn)了員工士氣不高，員工流失率高的問題，這些問題都可以通過績效管理的一些功能得以解決③目前對公司來說,穩(wěn)定銷售人員、管理人員的隊(duì)伍尤為重要,這正是績效管理的激勵(lì)功能得以發(fā)揮的機(jī)會(huì)。所以，對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。假如您是王某，請為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績效考評方案，并說明如此設(shè)計(jì)的因素?！缎滦枪芾砣酥锌冃Э荚u方案》（摘要)一、目的通過采用自我評價(jià)和直接上級評價(jià)相結(jié)合的方式，對管理人員的工作產(chǎn)出、工作態(tài)度、管理職責(zé)的履行等方面進(jìn)行綜合評價(jià)，并在薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)等人事制度上加以體現(xiàn)，進(jìn)而強(qiáng)化管理人員的競爭意識,促進(jìn)他們不斷地提高自身的專業(yè)素質(zhì)和綜合管理的能力。二、考評者與被考評者在本績效考評方案中,考評者為公司的總經(jīng)理；被考評者為公司各職能部門、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)經(jīng)理?？荚u者在考評實(shí)行前要與被考評者共同設(shè)立考評者的績效目的；被考評者有權(quán)了解績效管理的規(guī)則、程序和方法，有權(quán)知曉考核結(jié)果,并對不公正的績效考核結(jié)果進(jìn)行申訴。三、績效管理內(nèi)容及考評日期管理人員的績效分為任務(wù)績效和管理績效。任務(wù)績效與管理人員的職責(zé)相關(guān)，是考核期內(nèi)所在部門整體績效水平；管理績效與管理人員的管理過程直接相關(guān),涉及到工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作、客戶服務(wù)等方面?？冃?nèi)容不同，考評的周期與日期也不同：對于任務(wù)績效實(shí)行季度考評,在每年的3、６、9、１2月的前５天內(nèi)進(jìn)行；對于管理績效實(shí)行年度考評，在每年1月份前５天進(jìn)行。四、考核指標(biāo)管理人員的任務(wù)績效考評指標(biāo)姓名:所在部門:考評日期：考評指標(biāo)計(jì)劃目的完畢情況滿分得分備注任務(wù)完畢成本節(jié)約員工流失率客戶滿意度照《客戶滿意度調(diào)查》結(jié)果?？偡止芾砜冃У目己酥笜?biāo)姓名：所在部門：考評日期:考評指標(biāo)計(jì)劃目的完畢情況評分等級最終得分備注工作責(zé)任心合作能力領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力授權(quán)能力計(jì)劃能力組織能力人員管理能力團(tuán)隊(duì)組織能力總分五、季度績效管理實(shí)行及結(jié)果任務(wù)績效即為被考評者所在部門季度績效水平的綜合。季度綜合績效水平＝所在部門季度績效六、年度績效管理實(shí)行及結(jié)果應(yīng)用年度績效管理是對管理人員在考核年度內(nèi)的工作產(chǎn)出、工作表現(xiàn)、管理水平等方面進(jìn)行的綜合評價(jià)。任務(wù)績效即為所在部門年度綜合績效水平年度綜合績效水平＝所在部門年度績效＊1/4+管理績效＊3／4與薪酬掛鉤的總體績效水平＝公司年度績效*1/４＋年度綜合績效水平*3/4小王的苦惱小王在一家私營公司做基層主管已有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源,公司的發(fā)展不久。去年,公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此,公司的績效考評才開始在公司中建立起來,公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體規(guī)定。在去年年終考評時(shí),小王的上司要同他談話,小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人,除了工作上的問題,他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中,上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的,同時(shí),指出了他在工作中需要改善的地方。小王也批準(zhǔn)那些見解，他知道自己有一些缺陷。整個(gè)談話過程是令人快樂的，離開他上司辦公室時(shí)小王感覺不錯(cuò)。但是,當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報(bào)告時(shí),小王感到非常震驚，并且難以置信,書面報(bào)告中寫了他很多問題、缺陷等負(fù)面的東西,而他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺得這樣的結(jié)果仿佛有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報(bào)告是要長期存檔的，這對小王此后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請您結(jié)合本案例回答下列問題：(１）績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)當(dāng)圍繞績效面談做哪些方面的工作?①使考評者與被考評者對績效管理有更加全面進(jìn)一步的結(jié)識。通過績效面談,使得考評者與被考評者對績效管理的目的，考評方法、程序有進(jìn)一步的結(jié)識，有利天下一輪績效考評工作的開展。②將員工績效考評的情況反饋給員工?？荚u者要將員工績效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng);要指出員工的問題、缺陷，使之改正。③依據(jù)考評結(jié)果制定績效改善計(jì)劃。制定績效改善計(jì)劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導(dǎo)。圍繞績效面談，人力資源部門應(yīng)當(dāng)做到：①對考評者以及被考評者明確考評的目的②明確績效面談的目的③加強(qiáng)對考評者的面談技巧的培訓(xùn)(２)通過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其因素何在?如何做才干克服這些問題的產(chǎn)生?因素:表面上看,是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。事實(shí)上,產(chǎn)生這樣問題的因素也許有下列幾種情況：①公司的績效考評系統(tǒng):公司上下對績效管理的目的不清②小王的上司對小王有偏見③小王的上司沒有很好的績效面談技巧,不敢對小王談?wù)搯栴}與缺陷。對策:公司要建立開放式的績效管理制度，具體來說應(yīng)當(dāng)做到：①考評前績效目的制定要明確、客觀、量化②考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集③考評結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績效改善計(jì)劃。第五章薪酬福利管理年終獎(jiǎng)金的分派方案某公司的年終獎(jiǎng)金分派一直是一個(gè)難題,由于辦公室、人事部、財(cái)務(wù)部的考核指標(biāo)無法量化，公司中的工程、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等工作任務(wù)往往需要若干部門配合完畢，各部門的工作量與效果難以區(qū)分。往年的獎(jiǎng)金分派總是出現(xiàn)部門之間、崗位之間的攀比，覺得自己拿少了的部門和個(gè)人就會(huì)喊冤,產(chǎn)生抱怨情緒。原是為了調(diào)動(dòng)大家積極性的年終獎(jiǎng)金反而引起了矛盾，影響員工的積極性。請您為該公司提出一個(gè)更具可行性的獎(jiǎng)金分派方案。(１）擬定公司的獎(jiǎng)金分派原則，以體現(xiàn)獎(jiǎng)金分派激勵(lì)的重點(diǎn)。（2)對于那些考核難以量化的部門,其年終獎(jiǎng)金的數(shù)額可以與整個(gè)公司的年度利潤掛鉤。(3）對于公司的業(yè)務(wù)部門，可以采用提成與公司效益獎(jiǎng)金相結(jié)合的方法，使業(yè)務(wù)人員的個(gè)人能力可以在薪酬上得到體現(xiàn),也可以通過公司效益獎(jiǎng)促進(jìn)業(yè)務(wù)部門與其他部門的合作。制定有助于激勵(lì)員工的薪酬制度某公司是一家中國目前最重要的特殊玻璃生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工５00余人,在全國有２1個(gè)辦事處。隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司整體管理水平也需要提高。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱,尚未形成科學(xué)的體系，特別是薪酬福利方面的問題比較突出。公司成立初期，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩。隨著該行業(yè)的發(fā)展,公司之前的競爭日趨劇烈，特別是人才競爭，公司領(lǐng)導(dǎo)結(jié)識到人才、創(chuàng)新、提高工作效率的重要性。經(jīng)調(diào)查,公司目前存在產(chǎn)品老化、工作流程過于繁雜、市場反映速度慢等局限性之處。員工對目前公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意，由于其別人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分派的依據(jù)局限性,難以反映員工之間真正的能力差別、崗位價(jià)值差別、奉獻(xiàn)差別。現(xiàn)在，該公司要重新設(shè)計(jì)工資方案,您認(rèn)為如何才干對的地?cái)M定員工薪酬的基本原則,并制定出一個(gè)合理的薪酬管理制度?１對該行業(yè)、地區(qū)進(jìn)行薪酬調(diào)查２對公司的所有崗位進(jìn)行進(jìn)一步的工作分析與評價(jià)３了解行業(yè)勞動(dòng)力供求關(guān)系4了解公司戰(zhàn)略５了解公司價(jià)值觀6了解公司的支付能力，進(jìn)行人工成本分析７了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)8制定薪酬管理原則:略高于市場工資水平；員工之間的工資差距體現(xiàn)能力、崗位、績效的差別;薪酬與崗位評價(jià)、能力評價(jià)與績效考核掛鉤;獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)明新產(chǎn)品和改善工作流程的員工等。會(huì)計(jì)崗位工資水平的擬定某公司對會(huì)計(jì)崗位進(jìn)行了市場薪酬調(diào)查,Ａ公司3５００元,Ｂ公司2023元，C公司1200元，D公司、E公司都是1４00元,F公司、G公司是２200元,Ｈ、I公司是２5０0元。假如公司將薪酬水平定位在市場平均水平處,那么應(yīng)將會(huì)計(jì)崗位的工資設(shè)定為多少？１一方面進(jìn)行排序：１A3５００；２Ｈ2５0０;３I2５00；4F2２００;5Ｇ2２００;６B２0０0;7Ｄ１４００;８Ｅ１４0０;9Ｃ120０。２應(yīng)關(guān)注５０%點(diǎn)處的工資，為２２0０元。公司能力工資制度的設(shè)計(jì)某公司現(xiàn)行的薪酬制度是崗位工資制度，薪酬等級依據(jù)是崗位評價(jià)的結(jié)果，但由于公司生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域有所改變,需要將工資制度改為能力工資制。請為該公司設(shè)計(jì)能力工資制度。１明確員工薪酬結(jié)構(gòu)中能力工資所占比例,根據(jù)薪酬總額擬定能力工資總額２根據(jù)公司戰(zhàn)略等擬定能力工資的分派原則３通過崗位分析與評價(jià)結(jié)果擬定薪酬等級數(shù)量以及劃分等級4根據(jù)能力評價(jià)結(jié)果擬定薪酬等級數(shù)以及劃分等級５薪酬調(diào)查與結(jié)果分析6了解公司財(cái)務(wù)支付能力７根據(jù)公司薪酬策略擬定各薪酬等級的等中點(diǎn)，即擬定每個(gè)薪酬等級在所有薪酬標(biāo)準(zhǔn)中點(diǎn)所相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。８擬定每個(gè)薪酬等級之間的薪酬差別９擬定每個(gè)薪酬等級的薪酬幅度,即每個(gè)薪酬等級相應(yīng)多個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，薪酬幅度是指各等級的最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)與最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)之間的幅度1０擬定薪酬等級之間的重疊部分大?。保睌M定具體計(jì)算辦法。薪酬制度所依據(jù)的基本原則某房地產(chǎn)公司處在成熟期,在市場上有相稱的知名度，公司的利潤率已達(dá)成一定高度,但卻難有進(jìn)一步的提高，目前擬定下來的提高利潤的方法有減少成本、重視顧客投訴等,請您說明為該公司設(shè)計(jì)適合的薪酬制度所遵循的基本原則。1薪酬水平選擇６０％點(diǎn)處市場工資水平即可,或更高2薪酬與成本控制掛鉤３薪酬與顧客投訴率掛鉤。部門獎(jiǎng)金分派方案的設(shè)計(jì)某公司設(shè)計(jì)部高級設(shè)計(jì)師2人，設(shè)計(jì)師５人，助理設(shè)計(jì)師３人,輔助人員3人。年終獎(jiǎng)金總額為1０萬元,公司文化是崇尚團(tuán)結(jié)協(xié)作，公司的目的是顧客滿意、提高人員素質(zhì),請為該部門設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分派方案。1根據(jù)公司文化與公司目的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分派原則，獎(jiǎng)金與顧客滿意度、團(tuán)隊(duì)合作評價(jià)結(jié)果、能力評價(jià)結(jié)果掛鉤。２擬定發(fā)放對象以設(shè)計(jì)人員為閏,輔助人員為輔。３員工薪酬水平管理。4擬定個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算辦法５獎(jiǎng)金分派與平常薪酬管理的關(guān)系。第六章勞動(dòng)關(guān)系管理勞動(dòng)協(xié)議文本請以最簡潔的形式設(shè)計(jì)一份可以具有法律效力的勞動(dòng)協(xié)議文本，可以采用表格式或者條目式。１甲方、乙方2勞動(dòng)協(xié)議期限;3工作內(nèi)容4勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件５勞動(dòng)報(bào)酬６社會(huì)保險(xiǎn);7勞動(dòng)紀(jì)律８勞動(dòng)協(xié)議終止的條件;9違反勞動(dòng)協(xié)議的責(zé)任。公司培訓(xùn)協(xié)議請以最簡潔的形式設(shè)計(jì)一份可以具有法律效力的公司培訓(xùn)協(xié)議,表格式、條目式均可。1甲方、乙方;2培訓(xùn)項(xiàng)目、時(shí)間及形式;３培訓(xùn)期間的待遇及獎(jiǎng)懲;4培訓(xùn)費(fèi)用的支付方法；5服務(wù)期限；6違約責(zé)任。(三)集體勞動(dòng)協(xié)議20２3年3月紅日公司在與公司工會(huì)協(xié)商簽訂集體協(xié)議時(shí)，公司行政首席協(xié)商代表認(rèn)為集體協(xié)議應(yīng)當(dāng)對公司生產(chǎn)經(jīng)營目的,涉及成本、銷售額等指標(biāo)的完畢情況做出相應(yīng)規(guī)定；并認(rèn)為將公司生產(chǎn)經(jīng)營目的作為集體協(xié)議的組成部分，有助于促進(jìn)工會(huì)和職工與公司共保生產(chǎn)經(jīng)營目的的實(shí)現(xiàn)，有助于強(qiáng)化勞動(dòng)者的責(zé)任心,有助于勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人協(xié)調(diào)利益關(guān)系，建立利益共同體。但工會(huì)首席協(xié)商代表則持反對意見。工會(huì)代表的一番討論，使得公司代表心服口服,最終接受了工會(huì)代表的意見,決定放棄本來的見解,不將公司生產(chǎn)經(jīng)營目的作為集體協(xié)議的內(nèi)容。試分析工會(huì)代表是如何說服公司代表的,其理由是什么?１集體協(xié)議的概念與特性(參見〈培訓(xùn)教程（上冊）〉第2８３頁；〈培訓(xùn)教程（常用法律手冊）〉第11１頁２訂立集體協(xié)議的原則（參見〈培訓(xùn)教程(上冊）〉第2８3頁；〈培訓(xùn)教程(常用法律手冊）〉第1１1頁3將公司的生產(chǎn)經(jīng)營目的作為集體協(xié)議的內(nèi)容，超越了勞動(dòng)者的義務(wù)范圍（參見〈培訓(xùn)教程(