企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理周中勝2/4/202312/4/202322/4/202332/4/202342/4/20235從家樂(lè)福、沃爾瑪價(jià)格欺詐案例看銷(xiāo)售業(yè)務(wù)控制從豐田汽車(chē)召回案看產(chǎn)品研發(fā)與制造控制從三鹿、蒙牛毒奶粉事件看采購(gòu)的內(nèi)部控制……2/4/20236研討目錄內(nèi)部控制理念演變內(nèi)部控制規(guī)范解讀如何根據(jù)內(nèi)部控制規(guī)范構(gòu)建內(nèi)部控制體系內(nèi)部控制運(yùn)行中的相關(guān)問(wèn)題內(nèi)部控制案例分析2/4/20237內(nèi)部控制理念演變引言：埃及金字塔與中國(guó)現(xiàn)實(shí)2/4/20238（一）內(nèi)部牽制:(上世紀(jì)40年代前）《會(huì)計(jì)思想史》實(shí)物牽制機(jī)械牽制體制牽制簿記牽制2/4/20239（二）內(nèi)部控制制度:(40-70年度：1949）1938年，麥克森.羅賓斯公司案1949年，美國(guó)審計(jì)程序委員會(huì)下屬的內(nèi)部控制委員會(huì)發(fā)布《內(nèi)部控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)諸要素及其對(duì)管理部門(mén)和注冊(cè)會(huì)計(jì)師的重要性》2/4/202310內(nèi)部會(huì)計(jì)控制內(nèi)部管理控制2/4/202311（三）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)：（1988）1988年，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)SASNo.55控制環(huán)境會(huì)計(jì)制度控制程序2/4/202312（四）COSO報(bào)告——內(nèi)部控制綜合框架（1992）1973年到1976年美國(guó)的水門(mén)事件（Watergate)1977年，美國(guó)《反海外賄賂法》（ForeignCorruptPracticesAct

）頒布朗訊案、中國(guó)人壽案、建行張恩照案2/4/2023131985年，AICPA、AAA、FEI、IMA發(fā)起設(shè)計(jì)Tread-way委員會(huì)COSO委員會(huì)（CommitteeofSponsoringOrganizationOfTheTreadwayCommittee)1992年，COSO發(fā)布《IC-IF》2/4/202314COSO發(fā)布《IC-IF》控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息與溝通監(jiān)督2/4/202315（五）Sarbane-OxleyActof20021、section103:

財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的定義2、Section404:公司管理層需要對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制進(jìn)行報(bào)告。要求公司的審計(jì)師對(duì)管理層的評(píng)估進(jìn)行評(píng)估和報(bào)告。2/4/202316(六)走向ERM(2004.9)COSO,EnterpriseRiskManagementFramework2/4/202317

COSO五要素－ERM八要素2/4/202318全面風(fēng)險(xiǎn)管理的五層含義與戰(zhàn)略目標(biāo)一致應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，防止重大損失高效運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可信遵守法律和法規(guī)543212/4/2023192004年COSO報(bào)告中，以《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》命名，將內(nèi)部控制框架擴(kuò)展到風(fēng)險(xiǎn)管理框架。《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》按照公司各層企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的地位和職責(zé)分解為：董事會(huì)首席執(zhí)行官等高級(jí)管理層風(fēng)險(xiǎn)管理員內(nèi)部審計(jì)人員以及其他員工明確指出董事會(huì)對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)有監(jiān)督職責(zé),企業(yè)的首席執(zhí)行官對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理最終負(fù)責(zé),企業(yè)的高層確定風(fēng)險(xiǎn)管理的基調(diào),從而影響企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的員工操守和價(jià)值觀及其他因素。2/4/202320中國(guó)人民銀行《加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》2008200720061997保監(jiān)會(huì)《壽險(xiǎn)公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)辦法（試行）》上海證券交易所《上市公司內(nèi)部控制指引》深圳證券交易所《上市公司內(nèi)部控制指引》國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》銀監(jiān)會(huì)《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》國(guó)資委《中央企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作內(nèi)部指引》深圳證券交易所《中小企業(yè)板上市公司內(nèi)部審計(jì)工作指引》五部委（財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)、審計(jì)署）《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》我國(guó)主要內(nèi)部控制法律法規(guī)2/4/202321中國(guó)“內(nèi)控”時(shí)代的來(lái)臨《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》財(cái)政部證監(jiān)會(huì)審計(jì)署銀監(jiān)會(huì)保監(jiān)會(huì)2008年6月28日發(fā)布2/4/2023222010年4月26日，五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》等18項(xiàng)應(yīng)用指引、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，要求自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行，2012年1月1日起擴(kuò)大到上海、深圳證交所主板上市公司施行，在此基礎(chǔ)上，擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行。同時(shí)，鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。2/4/202323《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》適用范圍實(shí)施范圍：2011年境內(nèi)外同時(shí)上市的公司執(zhí)行2012年A股全面執(zhí)行，同時(shí)適當(dāng)考慮中小板和創(chuàng)業(yè)板執(zhí)行鼓勵(lì)非上市的大中型企業(yè)執(zhí)行。上市公司任務(wù)：對(duì)本公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)（CSA）；披露年度自我評(píng)價(jià)報(bào)告；聘請(qǐng)具相關(guān)資格的會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)。2/4/202324《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》出臺(tái)背景美國(guó)中國(guó)連續(xù)爆發(fā)安然、世通等重大丑聞；美國(guó)制定SOX，加強(qiáng)對(duì)上市公司的監(jiān)管連續(xù)發(fā)生中航油事件、中國(guó)銀行高山案、中海集團(tuán)釜山資金門(mén)、三鹿奶粉事件、中信泰富案等重大丑聞2/4/202325中國(guó)內(nèi)部控制法規(guī)體系 * FootnoteSource: Source內(nèi)控規(guī)范法規(guī)體系《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范

》《內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)指引》《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》《內(nèi)部控制審計(jì)指引》2/4/202326企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引1組織結(jié)構(gòu)2發(fā)展戰(zhàn)略3人力資源4社會(huì)責(zé)任5企業(yè)文化6資金活動(dòng)7采購(gòu)管理8資產(chǎn)管理9銷(xiāo)售管理10研發(fā)管理11工程管理12擔(dān)保管理13業(yè)務(wù)外包14財(cái)務(wù)報(bào)告15全面預(yù)算16合同管理

17

內(nèi)部信息傳遞

18信息系統(tǒng)2/4/202327《內(nèi)部控制基本規(guī)范》內(nèi)容提要2/4/202328內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。內(nèi)部控制的內(nèi)涵2/4/202329誰(shuí)對(duì)內(nèi)部控制負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部控制的建立和實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督對(duì)內(nèi)控建立健全和有效負(fù)責(zé)日常運(yùn)作財(cái)務(wù)報(bào)表、資產(chǎn)安全董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師（財(cái)務(wù)總監(jiān)）2/4/202330成本效益原則全面性重要性制衡性適應(yīng)性?xún)?nèi)部控制原則內(nèi)部控制的五大原則2/4/202331內(nèi)部控制的五大目標(biāo)提高經(jīng)營(yíng)效率和效果促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略資產(chǎn)安全財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的合法合規(guī)2/4/202332信息與溝通控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部控制內(nèi)部控制的五大要素2/4/202333

內(nèi)部環(huán)境2/4/202334內(nèi)部審計(jì)機(jī)制對(duì)勝任能力的重視治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配企業(yè)文化（誠(chéng)信原則與道德價(jià)值觀）人力資源政策與實(shí)務(wù)管理層的理念與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格2/4/202335內(nèi)部環(huán)境的主要內(nèi)容對(duì)誠(chéng)信和道德價(jià)值觀念的溝通與落實(shí)管理層的理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格對(duì)勝任能力的重視組織結(jié)構(gòu)及職權(quán)與責(zé)任的分配人力資源政策與實(shí)務(wù)2/4/202336對(duì)誠(chéng)信和道德價(jià)值觀念的溝通與落實(shí)書(shū)面的行為守則及員工能接受和理解的文件適當(dāng)?shù)臏贤ㄇ缹?duì)違反守則的員工給予適當(dāng)?shù)奶幜P高管的行為和他們的表率行為至為關(guān)鍵

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案例：”日升昌票號(hào)”誠(chéng)信與號(hào)規(guī)日升昌票號(hào)VS衣衫襤褸的乞丐婆內(nèi)部管理制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性2/4/202338人力資源政策與實(shí)務(wù)招聘面試制度與流程正規(guī)的培訓(xùn)制度對(duì)勝任能力的重視強(qiáng)調(diào)教育背景、前期工作經(jīng)驗(yàn)、過(guò)去成就和有關(guān)誠(chéng)信和道德行為的證據(jù)等等能力與成本的衡量（沒(méi)必要雇傭電器工程師更換燈泡）

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案例:曾國(guó)藩湘軍的招聘原則——“山僻之民多獷悍，水鄉(xiāng)之民多浮滑；城市多游惰之氣，鄉(xiāng)村多樸拙之夫，故善用兵者嘗好用山鄉(xiāng)之卒，而不好用城市近水之人。”——團(tuán)練中的大小頭目都有親誼關(guān)系，以便讓他們聯(lián)為一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)整體，除了同鄉(xiāng)之外，還包括各種私人關(guān)系，包括師友關(guān)系和姻親關(guān)系。個(gè)別信任or普遍信任？

2/4/202340案例：“山西票號(hào)”的人事政策——十年磨一商才，期間經(jīng)歷諸多考驗(yàn)——用鄉(xiāng)不用親——保人負(fù)連帶責(zé)任如何建立信任？現(xiàn)代社會(huì)用人，還要強(qiáng)調(diào)知根知底嗎？2/4/202341組織結(jié)構(gòu)及職權(quán)與責(zé)任的分配將權(quán)力和受托責(zé)任相結(jié)合來(lái)鼓勵(lì)個(gè)人在限定的范圍內(nèi)發(fā)揮主動(dòng)性組織結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)化或“扁平化”.VS.增加授權(quán)確立報(bào)告關(guān)系和授權(quán)規(guī)程

領(lǐng)導(dǎo)=決策+授權(quán)正確授權(quán)有利于培養(yǎng)勝任能力和責(zé)任感??！2/4/202342案例：鋒利兇狠，秦始皇軍團(tuán)兵器鑄造之謎四級(jí)管理制度，責(zé)任到人

丞相工師（廠長(zhǎng)）丞（車(chē)間主任）工匠2/4/202343“桔生淮南則為桔，生于淮北則為枳”

案例：“軍功授爵制”為何成就秦軍卻對(duì)明軍無(wú)效？2/4/202344風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2/4/202345（一）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要素總覽風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別目標(biāo)設(shè)定2/4/202346（二）目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定是事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的前提。戰(zhàn)略目標(biāo)——是最高層次的目標(biāo)，它與主體的使命/愿景相協(xié)調(diào)，并支持后者。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)——這些目標(biāo)與主體經(jīng)營(yíng)的有效性和效率有關(guān)，包括業(yè)績(jī)和贏利目標(biāo)以及保護(hù)資源不受損失。報(bào)告目標(biāo)——這些目標(biāo)與報(bào)告的可靠性相關(guān)。它們包括內(nèi)部和外部報(bào)告，可能涉及到財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。合規(guī)目標(biāo)——這些目標(biāo)與符合相關(guān)法律和法規(guī)有關(guān)。2/4/202347案例：ABC醫(yī)療服務(wù)公司的目標(biāo)設(shè)定使命——提供高質(zhì)量的、可行的和價(jià)格合理的社區(qū)健康服務(wù)。戰(zhàn)略目標(biāo)——在中等類(lèi)型城市成為數(shù)一數(shù)二的全方位的健康醫(yī)療服務(wù)提供者；在核心醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量排名前四甲；在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)成為性?xún)r(jià)比最高的領(lǐng)先者。戰(zhàn)略：——在目前還沒(méi)有進(jìn)軍的目標(biāo)市場(chǎng)里與當(dāng)?shù)氐尼t(yī)院聯(lián)手結(jié)成戰(zhàn)略伙伴共同合作?！谀繕?biāo)市場(chǎng)收購(gòu)一些高質(zhì)量但處于困境狀態(tài)下的醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)。——通過(guò)發(fā)展所有權(quán)分享計(jì)劃或利潤(rùn)分享的政策來(lái)吸引當(dāng)?shù)馗叨酸t(yī)療人才。——在目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)一些大中型企業(yè)開(kāi)發(fā)出有針對(duì)性的市場(chǎng)操作程序?！靡延械母咚疁?zhǔn)基礎(chǔ)組織系統(tǒng)提供高效的管理和成本控制?！獙?duì)所有的醫(yī)療設(shè)施和其他相適應(yīng)的法律法規(guī)進(jìn)行追蹤記錄。

2/4/202348經(jīng)營(yíng)目標(biāo)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)——和當(dāng)?shù)厍?0位的經(jīng)營(yíng)不佳的醫(yī)院管理層進(jìn)行初步接觸，并在年內(nèi)和2家醫(yī)院商討收購(gòu)協(xié)議。

——在主要目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)這10個(gè)目標(biāo)群進(jìn)行其他方面的醫(yī)療合作，并在年內(nèi)和5家醫(yī)院執(zhí)行此合作協(xié)議。

——明晰了解主要市場(chǎng)中出色醫(yī)生的需求和職業(yè)選擇動(dòng)機(jī)，并由此架構(gòu)出相應(yīng)的工作轉(zhuǎn)換優(yōu)惠條件模型。

——今年內(nèi)，保證至少在5個(gè)主要市場(chǎng)內(nèi)每一個(gè)核心醫(yī)療部門(mén)最少要有一個(gè)頂級(jí)醫(yī)生。

——對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)的當(dāng)?shù)厣虡I(yè)領(lǐng)先者保持關(guān)注并以此決定醫(yī)療服務(wù)的需求。

——對(duì)商業(yè)客戶(hù)開(kāi)發(fā)可選擇模型程序。

——對(duì)收購(gòu)或重組后的醫(yī)院開(kāi)發(fā)出一套可快速應(yīng)用的信息和操作系統(tǒng)（制定協(xié)議對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行移植）。

——在一個(gè)新的區(qū)域應(yīng)用新系統(tǒng)提供服務(wù)進(jìn)而將該模型推廣到其他 區(qū)域。

2/4/202349報(bào)告目標(biāo)——在新購(gòu)并的機(jī)構(gòu)安裝基礎(chǔ)系統(tǒng)，在月末的最后4個(gè)工作日提供關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，意外情況報(bào)告和趨勢(shì)線(xiàn)分析報(bào)告?！ＷC所有設(shè)備運(yùn)行準(zhǔn)確無(wú)誤，并對(duì)其運(yùn)行狀況和出現(xiàn)的問(wèn)題向管理層提供定期報(bào)告?！O(shè)立統(tǒng)一的報(bào)告系統(tǒng)/科目，以提供外部報(bào)告所需的精確和完整信息。合規(guī)目標(biāo)——以章程、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和員工為中心設(shè)立合規(guī)辦公室，對(duì)當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)提供支持?！ＷC對(duì)相關(guān)法規(guī)法律的遵循達(dá)成一致認(rèn)識(shí)，并將此納入人力資源目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估中?！獙?duì)醫(yī)療程序、藥品的存儲(chǔ)和劑量、員工的分派、日程以及患者等所有方面制定公司范圍內(nèi)的管理草案?！獙忛喫凶杂姓?，考察是否與法律的要求和最佳事件準(zhǔn)則相一致。2/4/202350案例：什么是正確的事情？3.212118億廣告投入機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)訂貨急劇上升產(chǎn)能僅3千噸

資源約束財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)緩解

配置資源，增加產(chǎn)能

壓縮訂單

收購(gòu)散裝白酒勾兌秦池覆滅財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間壓力財(cái)務(wù)壓力應(yīng)對(duì)使命/愿景錯(cuò)位！經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失誤！2/4/202351事項(xiàng)是源于內(nèi)部或外部的影響戰(zhàn)略實(shí)施或目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事故或事件。事項(xiàng)可能帶來(lái)正面或負(fù)面影響，或者兩者兼而有之。無(wú)數(shù)外部和內(nèi)部因素驅(qū)動(dòng)著影響戰(zhàn)略執(zhí)行和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事項(xiàng)。事項(xiàng)之間存在相互依賴(lài)性，一個(gè)事項(xiàng)可能引發(fā)另一個(gè)事項(xiàng)，事項(xiàng)也可能會(huì)同時(shí)發(fā)生。（三）風(fēng)險(xiǎn)或“事項(xiàng)”識(shí)別2/4/202352員工專(zhuān)業(yè)勝任能力等人力資源因素營(yíng)運(yùn)安全、員工健康、環(huán)境保護(hù)等安全環(huán)保因素

財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)因素

組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程等管理因素

董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的職業(yè)操守研究開(kāi)發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運(yùn)用等自主創(chuàng)新因素

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

2/4/202353其他有關(guān)外部風(fēng)險(xiǎn)因素自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素

技術(shù)進(jìn)步、工藝改進(jìn)等科學(xué)技術(shù)因素

法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資源供給等經(jīng)濟(jì)因素

安全穩(wěn)定、文化傳統(tǒng)、社會(huì)信用、教育水平、消費(fèi)者行為等外部風(fēng)險(xiǎn)

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風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的SWOT分析法內(nèi)部（組織）有利于目標(biāo)的達(dá)成有害于目標(biāo)的達(dá)成外部（環(huán)境）優(yōu)勢(shì)（strengths)劣勢(shì)(Weakness)市場(chǎng)地位核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)模經(jīng)濟(jì)低成本定位領(lǐng)導(dǎo)和管理水平財(cái)務(wù)資源生產(chǎn)技術(shù)水平研發(fā)能力產(chǎn)品差異性低市場(chǎng)占有率缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力廠房設(shè)備老舊成本居高不下資產(chǎn)負(fù)債和現(xiàn)金流水平較差較低的研發(fā)能力產(chǎn)品趨同、定位較差質(zhì)量存在問(wèn)題缺乏分銷(xiāo)渠道機(jī)會(huì)(Opportunities)威脅(Threats)技術(shù)創(chuàng)新全新市場(chǎng)需求市場(chǎng)多層面機(jī)會(huì)市場(chǎng)的增長(zhǎng)居民年齡結(jié)構(gòu)和社會(huì)變化政治和政府的扶持經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)并購(gòu)和合作低成本獲取資金貿(mào)易自由化進(jìn)入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)壓力原材料加工和工資成本的上升客戶(hù)需求的變化買(mǎi)方強(qiáng)勢(shì)和壟斷市場(chǎng)供給增加高于需求的增加經(jīng)濟(jì)周期性下降人口年齡結(jié)構(gòu)變化法規(guī)變化和進(jìn)口產(chǎn)品威脅2/4/202355Ⅲ優(yōu)勢(shì)SⅣ劣勢(shì)WI機(jī)會(huì)OⅤSO策略抓住機(jī)遇，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)策略ⅥWO策略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)策略Ⅱ威脅TⅦST策略利用優(yōu)勢(shì)，減少威脅策略ⅧWT策略彌補(bǔ)缺點(diǎn)，規(guī)避威脅策略2/4/202356SO是項(xiàng)目的優(yōu)越之處，需要做好利用，也是解決風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑；ST是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)潛在區(qū)，要做好合理的規(guī)劃和監(jiān)控，盡量降低威脅產(chǎn)生的幾率；WO是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的中度發(fā)生區(qū)，需要做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，制定風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督計(jì)劃。WT是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)區(qū)，需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行損害分析，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃和方案，確定相關(guān)責(zé)任2/4/202357風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的因果分析法（石川馨，1953）風(fēng)險(xiǎn)事故主骨大骨大骨大骨大骨中骨小骨2/4/202358氣候條件承包商配套設(shè)施地點(diǎn)建設(shè)成本高于預(yù)期財(cái)務(wù)地點(diǎn)政府溫度范圍降雨量風(fēng)向風(fēng)力洪水季節(jié)變化地震雷暴雨經(jīng)驗(yàn)資源施工人員質(zhì)量控制可用工廠債券/保險(xiǎn)/破產(chǎn)建造技術(shù)勞工關(guān)系匯率水電設(shè)施簽證產(chǎn)品稅污染立法地方稅地方保險(xiǎn)要求通貨膨脹進(jìn)口關(guān)稅企業(yè)所得稅植被地下水位土壤條件地形狀況交通運(yùn)輸環(huán)境問(wèn)題地方政府權(quán)利官員腐敗規(guī)劃批復(fù)當(dāng)?shù)睾匣锶四呈撅L(fēng)險(xiǎn)分析的魚(yú)骨模型2/4/202359（四）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)估出損失概率和損失程度主要技術(shù)方法：風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖法風(fēng)險(xiǎn)度評(píng)價(jià)法概率分析法風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值法（VAR)2/4/202360高低小大發(fā)生的可能性影響“黑天鵝”??！需要相當(dāng)關(guān)注?。。?！毋需多考慮中等風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響2/4/202361“黑天鵝”有著高度不可能事件所應(yīng)具備的三個(gè)特征：第一點(diǎn)是不可預(yù)知性；第二點(diǎn)是它所帶來(lái)的影響是巨大的；第三點(diǎn)是，在此之后，人們總是試圖編造理由來(lái)作解釋?zhuān)米屨虑榭雌饋?lái)不是那么的隨意就發(fā)生了，而是事先能夠被預(yù)測(cè)到的。

對(duì)“黑天鵝”需要采取特定的戰(zhàn)略進(jìn)行防范和應(yīng)對(duì)。2/4/202362

示例：投資銀行的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估高風(fēng)險(xiǎn)中度風(fēng)險(xiǎn)（黑天鵝）中度風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)低高高可能性影響交易所交易方式帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)交易操作風(fēng)險(xiǎn)……自然災(zāi)害引起的風(fēng)險(xiǎn)交易系統(tǒng)出現(xiàn)故障帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)……交易所規(guī)則、政策的改變帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)……證券、期貨、指數(shù)交易固有的風(fēng)險(xiǎn)舞弊風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)員工不能勝任風(fēng)險(xiǎn)上級(jí)對(duì)下級(jí)指導(dǎo)監(jiān)督不力的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)分追求短期目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)信息交流不暢風(fēng)險(xiǎn)

……2/4/202363量化體系舉例：風(fēng)險(xiǎn)矩陣

后果4中中中中高高高3低中中中中高高2低低中中中中中1低低低低中中中1234567頻率⑵風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)高風(fēng)險(xiǎn)（紅色區(qū)域）：管理優(yōu)先級(jí)為高的風(fēng)險(xiǎn)。需要重點(diǎn)關(guān)注，優(yōu)先調(diào)配資源以進(jìn)行管理，以把風(fēng)險(xiǎn)排序降低。中風(fēng)險(xiǎn)（黃色區(qū)域）：管理優(yōu)先級(jí)為中的風(fēng)險(xiǎn)。需關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)趨勢(shì)變化，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整資源以進(jìn)行管理，以有效的成本代價(jià)降低風(fēng)險(xiǎn)排序。低風(fēng)險(xiǎn)（綠色區(qū)域）：管理優(yōu)先級(jí)為低的風(fēng)險(xiǎn)。需維持現(xiàn)有管理水平，可適當(dāng)?shù)匕奄Y源調(diào)配，用以管理其它風(fēng)險(xiǎn)。2/4/202364分值后果法規(guī)運(yùn)營(yíng)/體系經(jīng)濟(jì)（損失）聲譽(yù)安全環(huán)境對(duì)目標(biāo)/KPI結(jié)果的影響4非常嚴(yán)重起訴廣泛損害業(yè)務(wù)中斷多于2天美元多于100萬(wàn)媒體持續(xù)關(guān)注，與業(yè)務(wù)伙伴間的信任受損，股東信任受損死亡反復(fù)的超標(biāo)排放/溢出，高額修復(fù)成本，嚴(yán)重的環(huán)境破壞沒(méi)有完成的目標(biāo)/KPI指標(biāo)15%≤20%3嚴(yán)重公開(kāi)警告，罰款嚴(yán)重?fù)p害,業(yè)務(wù)中斷少于2天美元10萬(wàn)-100萬(wàn)引起公眾關(guān)注/評(píng)論，社會(huì)形象受損長(zhǎng)期、永久損害反復(fù)的次要的超標(biāo)排放或溢出沒(méi)有完成的目標(biāo)/KPI指標(biāo)10%≤15%2重要公開(kāi)警告，不罰款輕微損害,業(yè)務(wù)延誤美元1萬(wàn)-10萬(wàn)媒體負(fù)面報(bào)告短期損害沒(méi)有產(chǎn)生永久的環(huán)境影響沒(méi)有完成的目標(biāo)/KPI指標(biāo)5%≤10%1輕微被政府機(jī)關(guān)構(gòu)質(zhì)疑調(diào)查沒(méi)有或輕微損害，對(duì)運(yùn)營(yíng)沒(méi)有影響美元少于1萬(wàn)元沒(méi)有影響，或影響很小沒(méi)有影響，或?qū)】涤绊懞苄∠到y(tǒng)內(nèi)危害沒(méi)有完成的目標(biāo)/KPI指標(biāo)≤5%量化體系舉例：風(fēng)險(xiǎn)矩陣-后果(嚴(yán)重程度)2/4/202365量化體系舉例：風(fēng)險(xiǎn)矩陣-頻率

分值頻率定義7頻繁每周發(fā)生6很可能每月發(fā)生5可能每1個(gè)財(cái)政年度發(fā)生1次4很少每3個(gè)財(cái)政年度發(fā)生1次（公司內(nèi)），或每1年發(fā)生1次（行業(yè)內(nèi)）3極少的每10個(gè)財(cái)政年度發(fā)生1次（公司內(nèi)），或每5年發(fā)生1次（行業(yè)內(nèi)）2不太可能超過(guò)10個(gè)財(cái)政年度發(fā)生1次（公司內(nèi)），或每5年以上發(fā)生1次（行業(yè)內(nèi)）1不可能不會(huì)在這個(gè)行業(yè)內(nèi)發(fā)生2/4/202366企業(yè)內(nèi)不同層面所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)職責(zé)1234董事會(huì)：董事會(huì)知道管理層在組織中建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理的程度。它知道并同意主體的風(fēng)險(xiǎn)偏好。它審核風(fēng)險(xiǎn)組合觀并對(duì)照風(fēng)險(xiǎn)偏好對(duì)其進(jìn)行考慮。知悉最重大的風(fēng)險(xiǎn)以及管理層是否恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)。管理層CEO最終對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)。他/她確保存在積極的內(nèi)部環(huán)境，并且企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的所有構(gòu)成要素都存在。掌管組織中各單元的高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)管理與他們所在單元目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。他們指導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)用，其確保應(yīng)用與風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致。每位管理人員都就他/她在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的那一部分對(duì)更高的層級(jí)負(fù)責(zé)，而CEO最終對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。主體中的其他人員：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是每個(gè)人的職位描述中的一個(gè)明顯或隱含的部分。員工了解抵抗來(lái)自上級(jí)的參與不正當(dāng)行為的壓力的需要，并且在正常的報(bào)告途徑之外有可利用其他的渠道。所有員工的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能與責(zé)任都被很好的界定和有效地溝通。與主體互動(dòng)的各方：存在從與主體互動(dòng)的各方獲取相關(guān)信息并采取恰當(dāng)措施的機(jī)制。措施不僅包括致力于所報(bào)告的特定情形，還包括調(diào)查問(wèn)題的根本原因并對(duì)其進(jìn)行修正。對(duì)于外包出去的活動(dòng)，管理層要執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃以監(jiān)控這些活動(dòng)。管理層要考慮那些可能會(huì)增進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的財(cái)務(wù)分析師，債券評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)和新聞媒體的觀察和見(jiàn)解。風(fēng)險(xiǎn)職能與責(zé)任2/4/202367固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)固有風(fēng)險(xiǎn)是管理當(dāng)局沒(méi)有采取任何措施來(lái)改變風(fēng)險(xiǎn)的可能性或影響的情況下，一個(gè)主體所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。剩余風(fēng)險(xiǎn)是在管理當(dāng)局的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)之后所殘余的風(fēng)險(xiǎn)。2/4/202368（五）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)承受分擔(dān)回避降低2/4/202369剝離根除禁止停止篩選回避2/4/202370具體措施包括剝離：通過(guò)退出一個(gè)市場(chǎng)/區(qū)域，或通過(guò)出售，剝離一個(gè)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)。禁止：通過(guò)設(shè)立權(quán)限制度，禁止高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和交易。停止：通過(guò)重新設(shè)定目標(biāo)，重新集中策略，重新調(diào)動(dòng)資源，停止特定的活動(dòng)。篩選：篩選替代性資源項(xiàng)目及投資，避免低回報(bào)。根除：在根源上設(shè)計(jì)并實(shí)施內(nèi)部防止流程。2/4/202371分散：在地理區(qū)域內(nèi)分散財(cái)務(wù)、有形或信息資產(chǎn)以降低過(guò)高的災(zāi)難性損失。降低控制：通過(guò)內(nèi)部流程或行動(dòng)，降低負(fù)面事件出現(xiàn)的可能性到一個(gè)可以接受的水平。

2/4/202372案例：風(fēng)險(xiǎn)降低——溫州中小企業(yè)突出重圍轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：由成本領(lǐng)先轉(zhuǎn)向產(chǎn)品歧異。轉(zhuǎn)向土地、材料以及勞動(dòng)力成本低的地區(qū)設(shè)廠。加強(qiáng)內(nèi)部流程控制——提高效率，降低成本。最近，阿迪達(dá)期在蘇州的工廠關(guān)閉！2/4/202373保險(xiǎn)外包對(duì)沖證券化分享分擔(dān)2/4/202374案例：風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)——衍生金融工具的運(yùn)用對(duì)于國(guó)際貿(mào)易中應(yīng)收應(yīng)付款的匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，可以通過(guò)購(gòu)入遠(yuǎn)期外匯合約的方式分散風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于實(shí)物交易中可能出現(xiàn)的價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，可以通過(guò)套期保值的期貨交易分散風(fēng)險(xiǎn)。

注意：慎重進(jìn)行非套期保值的投機(jī)性期貨（期權(quán)）交易！反面案例：中航油事件、國(guó)儲(chǔ)銅期貨巨虧事件2/4/202375示例：期貨空頭套期保值市場(chǎng)情況5月15日公司X簽訂出售100萬(wàn)桶石油的合同，成交價(jià)以8月15日的即期石油價(jià)格為準(zhǔn)。（這就意味著存在價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)?。┊?dāng)前報(bào)價(jià)為

即期原油價(jià)格：每桶19美元

8月份到期的原油期貨價(jià)格：每桶18.75美元（看跌）套期保值策略

5月15日：賣(mài)空1000張8月份到期的石油期貨合約。

8月15日：對(duì)5月15日的期貨空頭平倉(cāng)

2/4/202376結(jié)果

該公司可以確信每桶石油的價(jià)格鎖定在18.75美元例1：

8月15日石油價(jià)格為每桶17.5美元，依據(jù)合同，該公司每桶油的售價(jià)為17.5美元；該公司在期貨市場(chǎng)上每桶石油獲利1.25美元（買(mǎi)入現(xiàn)貨，交割期貨）。公司每桶油實(shí)際獲利=1.25+17.5=18.75美元例2：

8月15日石油價(jià)格為每桶19.5美元；依據(jù)合同，實(shí)際售價(jià)為19.5美元。但是公司在期貨市場(chǎng)虧損每桶0.75美元。公司每桶油的實(shí)際獲利=19.5-0.75=18.75美元

思考：如果不進(jìn)行套期保值，情況分別會(huì)如何？2/4/202377在確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的過(guò)程中，管理當(dāng)局應(yīng)該考慮：哪個(gè)應(yīng)對(duì)方案與主體的風(fēng)險(xiǎn)容量相協(xié)調(diào)潛在應(yīng)對(duì)方案的成本和效益注意：個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)理念與公司的風(fēng)險(xiǎn)容量要區(qū)隔?。?/4/202378控制活動(dòng)2/4/202379運(yùn)營(yíng)分析控制和績(jī)效考評(píng)控制

預(yù)算控制

財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制授權(quán)審批控制職責(zé)分工控制（不相容職務(wù)分離）會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制信息系統(tǒng)控制2/4/202380不相容職務(wù)分離：授權(quán)、批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)辦理會(huì)計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管、稽核檢查輪崗制度強(qiáng)制休假制度職責(zé)分工控制2/4/202381常規(guī)授權(quán)與臨時(shí)性授權(quán)編制常規(guī)性授權(quán)指引集體決策制度和聯(lián)簽制度授權(quán)審批控制

2/4/202382集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理關(guān)系模型股東大會(huì)委托董事會(huì)委托經(jīng)理層母公司子公司委托經(jīng)理層委托董事會(huì)股東大會(huì)子公司高層定期述職報(bào)告母公司定期審計(jì)/檢查評(píng)價(jià)機(jī)制財(cái)務(wù)資源管理財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)體制決策機(jī)制財(cái)務(wù)人員委派制定財(cái)務(wù)管理體制2/4/202383表1集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)分析、監(jiān)控內(nèi)外部審計(jì)利用銀行服務(wù)財(cái)務(wù)權(quán)限系統(tǒng)對(duì)上報(bào)財(cái)務(wù)情況進(jìn)行適時(shí)的分析、跟蹤及監(jiān)控；加強(qiáng)對(duì)總公司下屬資產(chǎn)的監(jiān)察工作，要求財(cái)務(wù)賬與物賬達(dá)到平衡；不定期的客戶(hù)、供應(yīng)商查詢(xún)核對(duì)（可利用部分審計(jì)工作）；建立違規(guī)操作舉報(bào)機(jī)制；建議增加總公司審計(jì)力量（至少四人）進(jìn)行常規(guī)審計(jì)、隨機(jī)審計(jì)、專(zhuān)題審計(jì)、流程審計(jì)銀行直接把下屬業(yè)務(wù)單位銀行對(duì)賬單抄送公司總部；銀行自動(dòng)向公司總部報(bào)告金額超過(guò)一定限度的交易；所有新業(yè)務(wù)均使用總部財(cái)務(wù)中心指定銀行明確界定公司總部、下屬公司的財(cái)務(wù)審批權(quán)限；規(guī)范設(shè)計(jì)公司總部和下屬公司之間的財(cái)務(wù)審批流程。2/4/202384表2不同戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控原則戰(zhàn)略選擇集權(quán)/分權(quán)程度

簡(jiǎn)要說(shuō)明擴(kuò)張戰(zhàn)略偏向分權(quán)積極鼓勵(lì)子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)，“八仙過(guò)海，各顯神通”，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)穩(wěn)定戰(zhàn)略中性集團(tuán)總部必須從嚴(yán)格把握投融資權(quán)力，而對(duì)有關(guān)資金運(yùn)營(yíng)效率方面的權(quán)力可以適當(dāng)分離緊縮戰(zhàn)略高度集權(quán)嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律，資金鏈由母公司嚴(yán)格控制混合戰(zhàn)略權(quán)變有必要對(duì)不同的子公司實(shí)行不同的管理模式2/4/202385表3財(cái)務(wù)人員的委派與管理類(lèi)型說(shuō)明優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)集中管理方式各子公司的財(cái)務(wù)部都是母公司的派出機(jī)構(gòu)，財(cái)會(huì)人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一管理，有利于母公司財(cái)務(wù)制度的實(shí)施；加強(qiáng)了專(zhuān)業(yè)化管理，有利于提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)；有利于統(tǒng)一核算口徑與方法，提高財(cái)會(huì)信息質(zhì)量；有利于財(cái)會(huì)人員正常行使職權(quán)，解決了“頂?shù)米≌静蛔　被颉罢镜米№敳蛔　钡膯?wèn)題。與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成某些方面的脫節(jié)雙重管理方式各子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門(mén)管理與其他部門(mén)的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理人員的人事和工資關(guān)系不由母公司掌握，削弱了母公司的控制力度重點(diǎn)管理方式各子公司財(cái)務(wù)管理部門(mén)正職由母公司委派，其人事關(guān)系和工資關(guān)系保留在母公司，副職則由子公司委派減少子公司的抵觸心理，加強(qiáng)溝通，有助于財(cái)務(wù)管理工作的順利開(kāi)展；各子公司主要財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)進(jìn)行崗位輪換，這既有利于財(cái)務(wù)管理人員個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)可能發(fā)生的營(yíng)私舞弊現(xiàn)象設(shè)置副職增加人力成本支出；正副職可能產(chǎn)生矛盾，溝通協(xié)調(diào)帶來(lái)障礙2/4/202386投資管理中心集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的“七大中心”模式財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心融資管理中心資金結(jié)算中心資金運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心稅費(fèi)管理中心財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心2/4/202387建立全面預(yù)算管理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算公司戰(zhàn)略（更新的）外部驅(qū)動(dòng)因素業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（更新的）戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品政府顧客人力資源業(yè)務(wù)水平投資計(jì)劃信息技術(shù)業(yè)務(wù)水平生產(chǎn)銷(xiāo)售計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)告經(jīng)營(yíng)目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)人力資源資本支出研發(fā)分配目標(biāo)編制預(yù)算產(chǎn)品收入預(yù)算經(jīng)營(yíng)成本預(yù)算損益和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算資本支出預(yù)算制定匯總審核/推行2/4/202388財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃流程框架集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)事業(yè)部銷(xiāo)售計(jì)劃事業(yè)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃工程服務(wù)計(jì)劃人力資源計(jì)劃投資計(jì)劃事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算2/4/202389信息與溝通2/4/202390

外部溝通

內(nèi)部溝通（政策手冊(cè)、備忘錄、電子郵件、網(wǎng)絡(luò)發(fā)布和錄像帶信息等）信息與溝通加強(qiáng)信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與維護(hù)

建立反舞弊機(jī)制與舉報(bào)熱線(xiàn)制度性的報(bào)告途徑VS單獨(dú)的溝通渠道2/4/202391某集團(tuán)公司的信息與溝通總裁辦職能中心辦公室部門(mén)子公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)信息周報(bào)質(zhì)詢(xún)簡(jiǎn)報(bào)信息周報(bào)質(zhì)詢(xún)周報(bào)匯總制度、模板、簡(jiǎn)報(bào)質(zhì)詢(xún)簡(jiǎn)報(bào)質(zhì)詢(xún)質(zhì)詢(xún)制度、模板、簡(jiǎn)報(bào)制度、模板、簡(jiǎn)報(bào)催收與核實(shí)重大事件詳細(xì)說(shuō)明從周報(bào)到月報(bào)2/4/202392未經(jīng)授權(quán)或者采取其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn)，牟取不當(dāng)利益

在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和信息披露等方面存在的虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏等

董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員濫用職權(quán)

反舞弊工作的重點(diǎn)相關(guān)機(jī)構(gòu)或人員串通舞弊

2/4/202393舉報(bào)調(diào)查處理報(bào)告和補(bǔ)救反舞弊機(jī)制2/4/202394關(guān)于與外部的溝通與客戶(hù)的溝通與監(jiān)管機(jī)構(gòu)之間的溝通與律師之間的溝通與外部審計(jì)師之間的溝通與供應(yīng)商的溝通與投資者和債權(quán)人之間的溝通2/4/202395內(nèi)部監(jiān)督2/4/202396單位是否定期評(píng)價(jià)內(nèi)部控制（持續(xù)的監(jiān)督與專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督檢查）管理層是否及時(shí)糾正控制運(yùn)行中偏差；管理層根據(jù)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的報(bào)告及建議是否及時(shí)采取糾正措施；是否存在協(xié)助管理層監(jiān)督內(nèi)部控制的職能部門(mén)（如內(nèi)部審計(jì)部門(mén)）；2/4/202397內(nèi)部控制自我評(píng)估及評(píng)估報(bào)告評(píng)估方式、范圍、程序和頻率，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)水平等多種因素合理確定，但是至少應(yīng)當(dāng)每三年進(jìn)行一次。內(nèi)部控制自我評(píng)估報(bào)告的要素2/4/2023981992COSO《企業(yè)內(nèi)部控制——整體框架》2/4/202399信息與溝通內(nèi)部環(huán)境目標(biāo)設(shè)定事項(xiàng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制活動(dòng)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)運(yùn)作圖（基于2004COSOERM框架)主體層次分部子公司業(yè)務(wù)單元監(jiān)督2/4/2023100股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)董事會(huì)（含獨(dú)立董事）內(nèi)審部總經(jīng)理首席風(fēng)險(xiǎn)官風(fēng)險(xiǎn)管理部綜合部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部生產(chǎn)部……第三道防線(xiàn)第一道防線(xiàn)第二道防線(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理由誰(shuí)實(shí)施？2/4/2023101注意：風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線(xiàn)第一道防線(xiàn)：業(yè)務(wù)單位防線(xiàn)要求各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)等，進(jìn)行系統(tǒng)的分析、確認(rèn)、度量、管理和監(jiān)控。要建立好風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線(xiàn)，企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位需要：了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及可能影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)；識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)作出評(píng)估決定風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、避免或減低風(fēng)險(xiǎn)的策略設(shè)計(jì)及實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)策略的相關(guān)內(nèi)部控制企業(yè)需要把評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控措施的結(jié)果進(jìn)行記錄和存檔，對(duì)內(nèi)控措施的有效性不斷進(jìn)行測(cè)試和更新。2/4/2023102第二道防線(xiàn)：風(fēng)險(xiǎn)職能管理部門(mén)防線(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理部的責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各單位在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的工作，職責(zé)包括：編制規(guī)章制度對(duì)各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合管理度量風(fēng)險(xiǎn)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的界限建立風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)、厘定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)信息披露、溝通、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的工作按照風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的分析、為各業(yè)務(wù)單位分配經(jīng)濟(jì)資本金可以克服狹隘的部門(mén)利益，平衡各部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)。2/4/2023103風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理工程師保險(xiǎn)經(jīng)理安全、環(huán)境和防損經(jīng)理保險(xiǎn)經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)分析經(jīng)理保險(xiǎn)規(guī)劃員保險(xiǎn)辦事員索賠管理員危害性風(fēng)險(xiǎn)分析員金融風(fēng)險(xiǎn)分析師安全主管工業(yè)衛(wèi)生主管消防主管安全工程師工業(yè)衛(wèi)生專(zhuān)家消防工程師2/4/2023104第三道防線(xiàn)：內(nèi)部審計(jì)防線(xiàn)通過(guò)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的充分性、評(píng)估已有風(fēng)險(xiǎn)衡量的恰當(dāng)性以及風(fēng)險(xiǎn)防范措施的有效性等三方面參與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作一般是對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)進(jìn)行的再監(jiān)督，而不是親自參與每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與控制。2/4/2023105如何依據(jù)《內(nèi)部控制規(guī)范》構(gòu)建內(nèi)部控制體系2/4/2023106規(guī)范治理結(jié)構(gòu)梳理組織設(shè)計(jì)人員設(shè)置劃分部門(mén)職責(zé)確定崗位職責(zé)、權(quán)限內(nèi)控部門(mén)確定公司規(guī)章制度戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)控職責(zé)確立業(yè)務(wù)流程

一、梳理企業(yè)現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)、完善組織設(shè)計(jì)及部門(mén)設(shè)置

2/4/2023107

在這一階段需要做好的事情有：構(gòu)建完善的公司治理機(jī)制；設(shè)計(jì)好公司組織結(jié)構(gòu)；建立主管內(nèi)部控制的組織機(jī)構(gòu)，明確人、財(cái)、物權(quán)；對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)及流程進(jìn)行初步梳理。2/4/2023108舉例：中國(guó)石油內(nèi)部控制體系建設(shè)組織機(jī)構(gòu)總裁內(nèi)控項(xiàng)目建設(shè)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)主管建設(shè)部門(mén)工作機(jī)構(gòu)審計(jì)師中介機(jī)構(gòu)內(nèi)控項(xiàng)目建設(shè)委員會(huì)內(nèi)控項(xiàng)目建設(shè)委員會(huì)………………內(nèi)控項(xiàng)目建設(shè)委員會(huì)內(nèi)控項(xiàng)目組………………總部下屬公司或2/4/2023109二、建立內(nèi)部控制系統(tǒng)1.對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估確定風(fēng)險(xiǎn)因素行業(yè)特色、業(yè)務(wù)特征設(shè)定重要性水平系統(tǒng)評(píng)估現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析建立風(fēng)險(xiǎn)清單、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略風(fēng)險(xiǎn)矩陣風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)工具2/4/20231102.建立書(shū)面的《內(nèi)部控制手冊(cè)》業(yè)務(wù)流程劃分整體流程劃分規(guī)范流程圖關(guān)鍵崗位及職責(zé)表流程控制目標(biāo)關(guān)鍵控制活動(dòng)清單控制活動(dòng)單項(xiàng)分析表不相容職務(wù)分離表企業(yè)制度體系援引制度清單內(nèi)控矩陣內(nèi)審職責(zé)表支持匯總歸納編制分析實(shí)現(xiàn)制定2/4/20231113.對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理手冊(cè)的執(zhí)行進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督。

內(nèi)審部門(mén)是核心！4.根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境及內(nèi)部業(yè)務(wù)的變化對(duì)內(nèi)控體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新。切記：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（內(nèi)部控制）是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程沒(méi)有功德圓滿(mǎn)，一勞永逸！2/4/2023112序號(hào)國(guó)內(nèi)企業(yè)常見(jiàn)內(nèi)控執(zhí)行瓶頸1缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制基本概念的全面了解2對(duì)內(nèi)部控制的建設(shè)和評(píng)價(jià)無(wú)從著手3如何與企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)和管理模式相結(jié)合4如何與企業(yè)已有的內(nèi)部管理制度基礎(chǔ)進(jìn)行銜接5如何在滿(mǎn)足《內(nèi)部控制基本規(guī)范》的同時(shí)，滿(mǎn)足證券交易所和國(guó)資委等監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求6缺乏熟悉《內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套政策的人員7缺乏在集團(tuán)范圍內(nèi)建設(shè)內(nèi)部控制體系的經(jīng)驗(yàn)8不理解審計(jì)師內(nèi)部控制審計(jì)的工作目的和要求2/4/2023113《內(nèi)控規(guī)范》管理層應(yīng)對(duì)要點(diǎn)—內(nèi)部環(huán)境內(nèi)控要求（括號(hào)內(nèi)對(duì)應(yīng)內(nèi)部控制基本規(guī)范具體條目）

管理層的工作（13）企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)。審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)及其他相關(guān)事宜等。（15）內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查

公司董事會(huì)下屬審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)控實(shí)施狀況進(jìn)行監(jiān)督檢查；公司董事會(huì)下屬審計(jì)委員會(huì)出具內(nèi)部控制自我評(píng)估報(bào)告

（14）企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)編制內(nèi)部管理手冊(cè)，使全體員工掌握內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等情況，明確權(quán)責(zé)分配，正確行使職權(quán)。

企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部管理手冊(cè)，包含機(jī)構(gòu)設(shè)置，崗位職責(zé)，業(yè)務(wù)流程

（16）企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定和實(shí)施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策建立和完善人力資源政策（17）企業(yè)應(yīng)當(dāng)將職業(yè)道德修養(yǎng)和專(zhuān)業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)加強(qiáng)員工培訓(xùn)和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質(zhì)。

建立持續(xù)有效的內(nèi)控培訓(xùn)機(jī)制（18）企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)文化建設(shè)，培育積極向上的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感，倡導(dǎo)誠(chéng)實(shí)守信、愛(ài)崗敬業(yè)、開(kāi)拓創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作情神，樹(shù)立現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

建立和完善企業(yè)控制文化2/4/2023114《內(nèi)控規(guī)范》管理層應(yīng)對(duì)要點(diǎn)－風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估內(nèi)控要求（括號(hào)內(nèi)對(duì)應(yīng)內(nèi)部控制基本規(guī)范具體條目）

管理層的工作（22）企業(yè)識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)需要吸收專(zhuān)業(yè)人士組成風(fēng)險(xiǎn)分析團(tuán)隊(duì)識(shí)別內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)

（23）外部風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型（24）企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，應(yīng)當(dāng)充分吸收專(zhuān)業(yè)人員，組成風(fēng)險(xiǎn)分析團(tuán)隊(duì)（26）企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制2/4/2023115《內(nèi)控規(guī)范》管理層應(yīng)對(duì)要點(diǎn)－控制活動(dòng)內(nèi)控要求（括號(hào)內(nèi)對(duì)應(yīng)內(nèi)部控制基本規(guī)范具體條目）

管理層的工作（28）控制措施一般包括：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制，會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制和績(jī)效考評(píng)控制等

需要建立完善各類(lèi)控制活動(dòng)：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制，會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制、績(jī)效考評(píng)控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制（37）企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制

2/4/2023116《內(nèi)控規(guī)范》管理層應(yīng)對(duì)要點(diǎn)－信息與溝通內(nèi)控要求（括號(hào)內(nèi)對(duì)應(yīng)內(nèi)部控制基本規(guī)范具體條目）

管理層的工作（40）企業(yè)應(yīng)當(dāng)將內(nèi)部控制相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級(jí)次、責(zé)任單位、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間，以及企業(yè)與外部投資者、債權(quán)人、客戶(hù)、供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)和監(jiān)管部門(mén)等有關(guān)方面之間進(jìn)行溝通和反饋，信息溝通過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)及時(shí)報(bào)告并加以解決。

完善公司內(nèi)部以及同外部之間的聯(lián)系溝通

（42）建立反舞弊機(jī)制

完善反舞弊的機(jī)制

2/4/2023117《內(nèi)控規(guī)范》管理層應(yīng)對(duì)要點(diǎn)－監(jiān)控內(nèi)控要求（括號(hào)內(nèi)對(duì)應(yīng)內(nèi)部控制基本規(guī)范具體條目）

管理層的工作（44）內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督。

需要定期對(duì)公司內(nèi)部控制狀況進(jìn)行進(jìn)行日常和專(zhuān)項(xiàng)的監(jiān)督

（45）企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，分析缺陷的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，提出整改方案，應(yīng)當(dāng)跟蹤內(nèi)部控制缺陷整改情況

制定內(nèi)控缺陷標(biāo)準(zhǔn)；分析性質(zhì)和原因；提出并實(shí)施整改方案

（46）定期對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，出具內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告

定期出具內(nèi)部控制自我評(píng)估報(bào)告

2/4/2023118上市公司內(nèi)控制度體系（對(duì)應(yīng)五部委規(guī)范）一級(jí)目錄二級(jí)目錄一級(jí)目錄二級(jí)目錄一級(jí)目錄二級(jí)目錄組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整采購(gòu)業(yè)務(wù)采購(gòu)政策銷(xiāo)售業(yè)務(wù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及銷(xiāo)售政策☆綜合管理資料與檔案管理材料采購(gòu)產(chǎn)品定價(jià)管理印章管理模具采購(gòu)信用管理行政發(fā)文低值易耗品采購(gòu)銷(xiāo)售訂單及銷(xiāo)售合同管理財(cái)務(wù)管理銀行賬戶(hù)管理固定資產(chǎn)采購(gòu)發(fā)貨裝運(yùn)管理現(xiàn)金管理服務(wù)采購(gòu)?fù)素浌芾砥睋?jù)管理供應(yīng)商開(kāi)發(fā)及評(píng)審合同管理合同管理成本費(fèi)用核算供應(yīng)商管理☆內(nèi)審管理內(nèi)控與內(nèi)審管理備用金管理☆生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與變更費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)管理材料領(lǐng)用及退料管理信息系統(tǒng)安全與日常維護(hù)關(guān)聯(lián)交易管理委外加工管理人力資源員工招聘?jìng)€(gè)人借款管理生產(chǎn)管理（樣品、半成品、成品）員工培訓(xùn)應(yīng)付賬款管理產(chǎn)品完工入庫(kù)員工考勤與休假付款管理報(bào)廢品管理員工績(jī)效考評(píng)應(yīng)收賬款管理固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)維修員工薪酬管理收款管理固定資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)員工離職管理研究與開(kāi)發(fā)研發(fā)管理固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移投融資管理投資管理工程項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理固定資產(chǎn)出售融資及擔(dān)保管理財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)告管理固定資產(chǎn)報(bào)廢存貨管理存貨盤(pán)點(diǎn)全面預(yù)算預(yù)算管理

存貨安全管理2/4/2023119

集團(tuán)公司管控制度清單（母公司對(duì)分支機(jī)構(gòu)管控）授權(quán)審批制度授權(quán)與審批管理重大事項(xiàng)管理制度籌資管理制度對(duì)外投資管理制度工程項(xiàng)目管理制度財(cái)務(wù)管控制度

銀行賬戶(hù)管理制度關(guān)聯(lián)交易管理制度預(yù)算管理制度委派及考核制度對(duì)高層管理者的委派制度對(duì)董事、監(jiān)事的委派制度中層管理者和特殊崗位人員的委派制度一般員工招聘制度委派人員績(jī)效考核制度子公司薪酬發(fā)放制度委派人員離職管理制度集團(tuán)內(nèi)部信息報(bào)告制度重大訴訟、仲裁事項(xiàng)重大事項(xiàng)報(bào)告關(guān)聯(lián)交易重大事件的進(jìn)展重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)重要合同其他對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重要影響的事件內(nèi)控與內(nèi)審管理制度內(nèi)控與內(nèi)審管理制度2/4/2023120企業(yè)構(gòu)建內(nèi)控體系的七類(lèi)成果2/4/2023121實(shí)例一：中石油內(nèi)控體系之構(gòu)建2/4/2023122

中國(guó)石油天然氣股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)"中國(guó)石油"）成立于1999年11月5日,是在中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司重組過(guò)程中按照中華人民共和國(guó)公司法設(shè)立的股份有限公司。中國(guó)石油發(fā)行的美國(guó)存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分別在紐約證券交易所及香港聯(lián)合交易所掛牌上市，股票交易代碼分別為“PTR”和“857”。作為在美國(guó)上市的公司，中國(guó)石油必須遵守美國(guó)的相關(guān)法律法規(guī)，包括《薩班斯-奧克斯利法案》(Sarbanes-OxleyAct，2002)。2/4/20231232/4/2023124中國(guó)石油在執(zhí)行《薩班斯-奧克斯利法案》404條款第一年即零缺陷通過(guò)內(nèi)控審計(jì)。普華永道對(duì)中國(guó)石油截止2006年12月31日的財(cái)務(wù)報(bào)告的相關(guān)內(nèi)控審計(jì)出具無(wú)保留意見(jiàn)的審計(jì)報(bào)告。中國(guó)石油內(nèi)控體系建設(shè)取得階段性勝利。2/4/2023125中國(guó)石油根據(jù)法案的要求，結(jié)合普華永道提供的建議，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，開(kāi)始內(nèi)控體系建設(shè)的征程。前后過(guò)程可分為六個(gè)階段：第一階段為工作啟動(dòng)階段。這個(gè)階段在總部進(jìn)行，主要完成工作組籌建、人員培訓(xùn)、建立工作方法和工作標(biāo)準(zhǔn)等。第二階段為業(yè)務(wù)流程的繪制和確認(rèn)階段。以財(cái)務(wù)報(bào)告為切入點(diǎn)，對(duì)于相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行確認(rèn)，并在總部和試點(diǎn)單位開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)流程的繪制。第三階段為建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，確定文檔記錄和評(píng)估階段。2/4/2023126第四階段為編制標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，匯總重要過(guò)程步驟并進(jìn)行差異分析，確定具體的控制方法和控制手段。第五階段為測(cè)試關(guān)鍵控制的執(zhí)行效果，建立運(yùn)營(yíng)缺陷改進(jìn)計(jì)劃，提交最終報(bào)告的階段。第六階段為維護(hù)更新階段。為保證建立的內(nèi)控體系長(zhǎng)期有效運(yùn)行，企業(yè)需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理狀況的不斷變化，持續(xù)建設(shè)公司內(nèi)控體系，不斷改進(jìn)完善。因此內(nèi)控體系維護(hù)更新是企業(yè)的一項(xiàng)日常工作，將貫穿企業(yè)日后的發(fā)展歷程。2/4/2023127中國(guó)石油內(nèi)部控制體系建設(shè)組織機(jī)構(gòu)總裁內(nèi)控項(xiàng)目建設(shè)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)主管建設(shè)部門(mén)工作機(jī)構(gòu)審計(jì)師中介機(jī)構(gòu)內(nèi)控項(xiàng)目建設(shè)委員會(huì)內(nèi)控項(xiàng)目建設(shè)委員會(huì)………………內(nèi)控項(xiàng)目建設(shè)委員會(huì)內(nèi)控項(xiàng)目組………………總部下屬公司或2/4/2023128（一）項(xiàng)目啟動(dòng)和前期培訓(xùn)公司管理層作為

2003年8月下旬，公司董事會(huì)決定按照法案要求建立內(nèi)控體系。公司首先成立由相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人組成的項(xiàng)目核心組。同年12月，公司成立內(nèi)控項(xiàng)目組。2004年3月，公司召開(kāi)內(nèi)控體系建設(shè)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，正式宣告內(nèi)控體系建設(shè)全面啟動(dòng)。實(shí)踐證明內(nèi)控體系建設(shè)是一項(xiàng)浩大繁瑣的工作，由于內(nèi)控體系建設(shè)形勢(shì)異常嚴(yán)峻，2004年9月15日公司管理層召開(kāi)辦公會(huì)議，決定成立內(nèi)控項(xiàng)目建設(shè)委員會(huì)，公司總裁（CEO）親自擔(dān)任委員會(huì)主任，財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）任副主任。管理層要求各專(zhuān)業(yè)公司（板塊）、地區(qū)公司相應(yīng)成立內(nèi)控項(xiàng)目建設(shè)委員會(huì)、項(xiàng)目組和內(nèi)部控制管理機(jī)構(gòu)。2/4/2023129中國(guó)石油各項(xiàng)目組分工負(fù)責(zé)情況如下：

2/4/2023130培訓(xùn)工作組成員在普華永道支持下，項(xiàng)目組成員參加內(nèi)控體系建設(shè)相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括薩奧法案、COSO框架等。培訓(xùn)為項(xiàng)目組順利開(kāi)展工作奠定了良好的基礎(chǔ)。項(xiàng)目組組織成員分別赴微軟（中國(guó)）和中國(guó)石化進(jìn)行參觀訪問(wèn)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法與經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)學(xué)習(xí)跨國(guó)公司和同行企業(yè)在內(nèi)控建設(shè)方面已有的成果和科學(xué)的方法，項(xiàng)目組成員拓展了工作思路、提高了認(rèn)識(shí)、深化對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)的理解2/4/2023131建立工作流程、明確人員分工項(xiàng)目組召開(kāi)有專(zhuān)業(yè)公司（板塊）代表參加的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，提供有關(guān)項(xiàng)目辦公室組建及運(yùn)營(yíng)最佳慣例，征集各方關(guān)于項(xiàng)目組組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的建議和意見(jiàn)。統(tǒng)一意見(jiàn)后，建立項(xiàng)目組工作流程，明確小組責(zé)任分工，并嘗試建立與普華永道的合作分工關(guān)系。由于項(xiàng)目組人員來(lái)自各處室和專(zhuān)業(yè)公司（板塊），未能脫崗全職開(kāi)展工作，人員不穩(wěn)定，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目組工作；同時(shí)由于休假、培訓(xùn)、考試等原因，普華永道工作組人員更換頻繁，影響了雙方工作銜接和工作開(kāi)展。2/4/2023132管理現(xiàn)狀訪談

項(xiàng)目組對(duì)總部相關(guān)部門(mén)進(jìn)行訪談以確定提出的方法是否適合公司實(shí)際情況；指導(dǎo)總部相關(guān)部門(mén)和地區(qū)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程配對(duì)，進(jìn)行初步訪談和討論以了解并記錄公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。與信息技術(shù)部門(mén)進(jìn)行初步訪談以理解信息系統(tǒng)環(huán)境。通過(guò)管理現(xiàn)狀訪談使項(xiàng)目組成員更全面、更準(zhǔn)確了解公司現(xiàn)狀。2/4/2023133（二）業(yè)務(wù)流程繪制和確認(rèn)

內(nèi)控體系建設(shè)的重要內(nèi)容之一就是描述企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制現(xiàn)狀。只有業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制現(xiàn)狀描述出來(lái)，才能以此為基礎(chǔ)，分析流程中的風(fēng)險(xiǎn)，與企業(yè)現(xiàn)有的控制相對(duì)照，從而尋找不足，不斷進(jìn)行改進(jìn)。沒(méi)有業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制現(xiàn)狀的描述，內(nèi)控體系建設(shè)的后續(xù)工作將無(wú)法開(kāi)展。2/4/2023134面臨的困難1.沒(méi)有統(tǒng)一的格式和標(biāo)準(zhǔn)。首先項(xiàng)目組必須選擇合適的軟件來(lái)繪制流程，而實(shí)踐中未形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；其次流程描述范圍是關(guān)注公司整體業(yè)務(wù)流程還是僅僅與財(cái)務(wù)報(bào)表有關(guān)的流程，未形成統(tǒng)一的意見(jiàn)；風(fēng)險(xiǎn)控制文檔（RCD）、風(fēng)險(xiǎn)分析模板和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)均沒(méi)有統(tǒng)一的格式和標(biāo)準(zhǔn)。2.沒(méi)有具體目標(biāo)。滿(mǎn)足法案要求、通過(guò)外部審計(jì)是內(nèi)控體系建設(shè)的最低目標(biāo)、也是整體成果的體現(xiàn)。但具體到業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制現(xiàn)狀描述，法案和審計(jì)準(zhǔn)則沒(méi)有提供具體標(biāo)準(zhǔn)，公司對(duì)具體項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的理解要在實(shí)踐中通過(guò)與法案和審計(jì)準(zhǔn)則的比對(duì)后不斷調(diào)整。3.各個(gè)在美國(guó)上市的公司處于同一起跑線(xiàn)上摸索，缺少參照物。內(nèi)控體系建設(shè)對(duì)各國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)全新的課題，沒(méi)有先例可循和成功經(jīng)驗(yàn)可借鑒。企業(yè)因所處國(guó)家（或地區(qū)）以及行業(yè)不同，體系建設(shè)基礎(chǔ)差異較大，缺乏可比性。2/4/2023135

4.地區(qū)公司不同、管理水平不同。中國(guó)石油是一家上、中、下游綜合一體的石油公司，各板塊的作業(yè)方式和經(jīng)營(yíng)管理水平差異很大。其次是執(zhí)行力不強(qiáng)。部分地區(qū)公司是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期形成的原省市縣三級(jí)公司基礎(chǔ)上，通過(guò)上劃重組整合起來(lái)的，且原省市縣三級(jí)公司又各為法人實(shí)體，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各自為政的思維方式和經(jīng)營(yíng)管理習(xí)慣揮之不去，一些單位強(qiáng)調(diào)地區(qū)差異性，對(duì)公司的制度規(guī)定和管理要求理解不夠，執(zhí)行不全面。第三是管理低標(biāo)化和非標(biāo)化，忽視細(xì)節(jié)管理、管理粗放的現(xiàn)象仍然存在。第四是公司在開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和管理中必須遵守業(yè)務(wù)發(fā)生地的風(fēng)俗習(xí)慣和法律法規(guī)，必須考慮到當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)和匯率管理要求等。2/4/2023136業(yè)務(wù)梳理：經(jīng)過(guò)多次反復(fù)的訪談、編制、試驗(yàn)和修改后，公司整體業(yè)務(wù)流程從最初設(shè)計(jì)的22項(xiàng)整合為17項(xiàng)，并建立勘探與生產(chǎn)、煉油與銷(xiāo)售、化工與銷(xiāo)售、天然氣與管道四個(gè)專(zhuān)業(yè)板塊流程目錄表。四個(gè)專(zhuān)業(yè)板塊流程名稱(chēng)分別在17項(xiàng)流程前綴EP、RM、RC、GP以作區(qū)分。17項(xiàng)流程名稱(chēng)具體如下表。2/4/20231371規(guī)劃計(jì)劃11技術(shù)發(fā)展2建設(shè)過(guò)程12健康、安全、環(huán)保3生產(chǎn)過(guò)程13財(cái)務(wù)資產(chǎn)4物資采購(gòu)14內(nèi)部審計(jì)5服務(wù)采購(gòu)15合同與糾紛6產(chǎn)品銷(xiāo)售16信息披露7存貨管理17內(nèi)部控制管理8投資管理9人力資源與業(yè)績(jī)考核10信息2/4/2023138流程目錄設(shè)置流程目錄設(shè)置以公司統(tǒng)一的內(nèi)控體系為出發(fā)點(diǎn)，既要考慮公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的共性方面，也要考慮各專(zhuān)業(yè)公司（板塊）、地區(qū)公司個(gè)性方面的需要。按照重要性原則，對(duì)公司總體經(jīng)營(yíng)管理影響不大的環(huán)節(jié)，就沒(méi)有設(shè)置成流程。流程目錄表結(jié)構(gòu)如下：2/4/2023139流程編號(hào)一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程四級(jí)流程五級(jí)流程流程之間接口RM01規(guī)劃計(jì)劃年度投資計(jì)劃RM02建設(shè)過(guò)程土地使用管理拆遷管理在建工程成本在建工程減值準(zhǔn)備RM03生產(chǎn)過(guò)程油氣生產(chǎn)成本核算煉化生產(chǎn)成本核算RM04物資采購(gòu)2/4/20231401）經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)：影響決策的時(shí)效、依據(jù)和質(zhì)量等。例如：預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際；沒(méi)能以合理的價(jià)格取得物資或服務(wù)；投資決策失誤導(dǎo)致投資失?。划a(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化和需求。2）違反法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：沒(méi)有全面執(zhí)行國(guó)家法律、法規(guī)和政策規(guī)定。例如：合同條款違法；偷稅；坐支現(xiàn)金；污染物的排放不符合國(guó)家環(huán)保規(guī)定。3）財(cái)務(wù)報(bào)告失真風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)未完全按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、制度等規(guī)定組織會(huì)計(jì)核算和披露信息，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)告在完整性、準(zhǔn)確性等方面存在問(wèn)題。例如：將資本化的支出費(fèi)用化或?qū)①M(fèi)用化的支出資本化；會(huì)計(jì)記錄錯(cuò)誤（金額、科目、期間錯(cuò)誤）；帳實(shí)不符；產(chǎn)品交接計(jì)量錯(cuò)誤。

（三）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2/4/20231414）資產(chǎn)安全受到威脅：指管理制度不健全或執(zhí)行不到位，企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)如設(shè)備、存貨、證券、資金和其他資產(chǎn)的安全受到威脅。例如：挪用現(xiàn)金；存貨毀損被盜；資產(chǎn)處置未經(jīng)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)導(dǎo)致資產(chǎn)流失。5）營(yíng)私舞弊風(fēng)險(xiǎn)：以故意的行為獲得不公平或非法的收益。例如：人為調(diào)節(jié)收入；挪用現(xiàn)金；與審計(jì)師合謀篡改審計(jì)報(bào)告；偷稅。2/4/2023142（四）編制標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程

（五）測(cè)試關(guān)鍵控制的執(zhí)行效果2/4/2023143實(shí)例二：中國(guó)移動(dòng)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)2/4/2023144某省級(jí)移動(dòng)公司內(nèi)控結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)公司層面控制信息技術(shù)整體控制流程層面控制資本支出業(yè)務(wù)流程收入計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)流程存貨管理業(yè)務(wù)流程營(yíng)運(yùn)支出業(yè)務(wù)流程貨幣資金業(yè)務(wù)流程固定、無(wú)形資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程人工成本業(yè)務(wù)流程會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)報(bào)告流程關(guān)聯(lián)方交易業(yè)務(wù)流程法律法規(guī)遵守業(yè)務(wù)流程控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息與溝通監(jiān)控對(duì)數(shù)據(jù)和程序的訪問(wèn)BOSS系統(tǒng)MIS系統(tǒng)OA系統(tǒng)短信系統(tǒng)等等程序變更管理程序開(kāi)發(fā)系統(tǒng)運(yùn)行終端用戶(hù)計(jì)算2/4/2023145某某移動(dòng)公司SOX簡(jiǎn)表控制點(diǎn)分布如下：序號(hào)業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)個(gè)數(shù)A類(lèi)個(gè)數(shù)B類(lèi)個(gè)數(shù)C類(lèi)個(gè)數(shù)1收入和計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)流程60441242固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程431410193資本性支出50139284會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)告33126155信息技術(shù)整體控制87864156存貨管理流程3775257法律法規(guī)遵循業(yè)務(wù)流程106318營(yíng)運(yùn)支出業(yè)務(wù)流程1951049貨幣資金管理流程1828810關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)流程513111人工成本管理業(yè)務(wù)流程13

4912籌資業(yè)務(wù)流程

合計(jì)3751121341292/4/2023146存貨管控關(guān)鍵控制點(diǎn)列表一XX06C.1.1授權(quán)和批準(zhǔn)

采購(gòu)部門(mén):30萬(wàn)元及以上的項(xiàng)目通過(guò)OA系統(tǒng)提交公司管理層審批;30萬(wàn)元以下的項(xiàng)目提交采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)人或公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批;并在OA簽報(bào)件或合同審批表上簽字確認(rèn)。XX06C.1.2管理層審閱采購(gòu)訂單錄入部門(mén)應(yīng)在采購(gòu)訂單中加入預(yù)計(jì)到貨日期的信息；采購(gòu)部門(mén)每季通過(guò)MIS系統(tǒng)生成超過(guò)預(yù)計(jì)到貨日期但尚未收的采購(gòu)訂單清單并進(jìn)行審閱，及時(shí)查找原因并積極跟進(jìn)。相關(guān)人員應(yīng)在超過(guò)預(yù)計(jì)到貨日期但尚未收貨的采購(gòu)訂單清單上簽字確認(rèn)，以建立必要的問(wèn)責(zé)制。XX06C.1.3系統(tǒng)訪問(wèn)權(quán)限只有經(jīng)授權(quán)的采購(gòu)部門(mén)專(zhuān)門(mén)人員才可以在MIS系統(tǒng)中建立及更改采購(gòu)訂單。XX06C.1.4管理層審閱創(chuàng)建采購(gòu)訂單的人員應(yīng)獨(dú)立于采購(gòu)執(zhí)行人員；如不能獨(dú)立于，采購(gòu)部門(mén)經(jīng)適當(dāng)授權(quán)的人員或領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)采購(gòu)合同對(duì)MIS系統(tǒng)中的采購(gòu)訂單進(jìn)行復(fù)核，確認(rèn)采購(gòu)訂單信息與采購(gòu)合同的一致性；采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)人在MIS系統(tǒng)中對(duì)采購(gòu)訂單進(jìn)行批準(zhǔn)，啟動(dòng)采購(gòu)訂單的可用狀態(tài)。2/4/2023147續(xù)表二XX06C.1.5系統(tǒng)設(shè)置采購(gòu)部門(mén)在MIS系統(tǒng)中創(chuàng)建采購(gòu)訂單時(shí)，供應(yīng)商僅能夠從MIS系統(tǒng)中的供應(yīng)商名錄中進(jìn)行選擇XX06C.1.6系統(tǒng)訪問(wèn)權(quán)限經(jīng)過(guò)授權(quán)的供應(yīng)商信息維護(hù)人員（來(lái)自財(cái)務(wù)部門(mén)）才能在MIS系統(tǒng)中對(duì)供應(yīng)商記錄進(jìn)行創(chuàng)建和修改。XX06C.1.7授權(quán)和批準(zhǔn)

1.采購(gòu)人員匯總相關(guān)部門(mén)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)意見(jiàn)推薦供應(yīng)商；2.需要建立或更改MIS系統(tǒng)中的供應(yīng)商信息時(shí)，采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)提供變更申請(qǐng)，包括供應(yīng)商完整名稱(chēng)、賬號(hào)以及地址等，提交經(jīng)過(guò)適當(dāng)授權(quán)的管理層進(jìn)行審批。

3.財(cái)務(wù)部門(mén)的供應(yīng)商信息維護(hù)人員檢查管理層的授權(quán)審批證據(jù)后，根據(jù)供應(yīng)商信息變更申請(qǐng)表在MIS系統(tǒng)中錄入或更改供應(yīng)商信息。XX06C.1.8管理層審閱

供應(yīng)商維護(hù)部門(mén)經(jīng)過(guò)授權(quán)的供應(yīng)商信息維護(hù)人員定期在采購(gòu)部門(mén)的配合下，審閱合格供應(yīng)商名錄，確保合格供應(yīng)商記錄信息的準(zhǔn)確性、完整性和有效性。審閱人員應(yīng)對(duì)定期審閱結(jié)果簽字確認(rèn)。2/4/2023148續(xù)表三XX06C.1.9核對(duì)采購(gòu)存貨入庫(kù)時(shí)，倉(cāng)庫(kù)MIS系統(tǒng)管理員將送貨清單與MIS系統(tǒng)中的采購(gòu)訂單進(jìn)行核對(duì)。核對(duì)無(wú)誤后，倉(cāng)庫(kù)MIS系統(tǒng)管理員在MIS系統(tǒng)中錄入實(shí)際收取的貨物數(shù)量并進(jìn)行收貨確認(rèn)。XX06C.1.10系統(tǒng)訪問(wèn)權(quán)限只有經(jīng)授權(quán)的倉(cāng)庫(kù)MIS系統(tǒng)管理員方可以在MIS系統(tǒng)中進(jìn)行收貨確認(rèn)及記錄存貨出庫(kù)。XX06C.1.11管理層審閱月末關(guān)賬后，倉(cāng)庫(kù)MIS系統(tǒng)管理員在MIS系統(tǒng)中打印出當(dāng)月“XXM06C庫(kù)存事務(wù)處理報(bào)告”報(bào)表，與倉(cāng)庫(kù)實(shí)物管理員核對(duì)，雙方簽字確認(rèn)。XX06C.1.12核對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)付會(huì)計(jì)在收到供應(yīng)商發(fā)票后，將MIS系統(tǒng)采購(gòu)訂單、到貨接收與發(fā)票進(jìn)行三向匹配，確認(rèn)無(wú)差異后在MIS系統(tǒng)的采購(gòu)訂單中輸入發(fā)票的實(shí)際存貨數(shù)量和單價(jià)，并進(jìn)行發(fā)票匹配確認(rèn)，MIS系統(tǒng)自動(dòng)形成會(huì)計(jì)分錄，將暫估應(yīng)付款轉(zhuǎn)至應(yīng)付賬款。XX06C.1.13管理層審閱財(cái)務(wù)部經(jīng)適當(dāng)授權(quán)的人員每季對(duì)暫估應(yīng)付款余額進(jìn)行審閱，對(duì)其中長(zhǎng)期掛賬的暫估應(yīng)付款要求采購(gòu)人員予以跟進(jìn)并及時(shí)提供采購(gòu)發(fā)票，從而及時(shí)確認(rèn)應(yīng)付賬款。相關(guān)人員應(yīng)在暫估應(yīng)付款明細(xì)表上簽字確認(rèn)，以建立必要的問(wèn)責(zé)制。2/4/2023149續(xù)表四XX06C.1.14管理層審閱有權(quán)人員（采購(gòu)部門(mén)）每半年審閱無(wú)合同或無(wú)訂單的暫收存貨登記簿并對(duì)其中長(zhǎng)期未清理的存貨余額進(jìn)行跟進(jìn)，確保其及時(shí)履行簽訂合同、創(chuàng)建訂單以及入庫(kù)程序。對(duì)于跨會(huì)計(jì)期間（尤其是年中及年末）不能及時(shí)辦理入庫(kù)程序的存貨，存貨管理部門(mén)匯總已領(lǐng)用和未領(lǐng)用的存貨的數(shù)量和預(yù)計(jì)價(jià)格，經(jīng)存貨管理部門(mén)負(fù)責(zé)人審批后上報(bào)財(cái)務(wù)部門(mén)，由其對(duì)已領(lǐng)用和未領(lǐng)用存貨的成本進(jìn)行賬務(wù)暫估處理，以確保成本費(fèi)用和存貨核算的完整性。XX06C.1.15授權(quán)和批準(zhǔn)支付應(yīng)付賬款時(shí),付款發(fā)起部門(mén)填寫(xiě)付款通知單并附以發(fā)票、合同復(fù)印件或合同索引號(hào)，經(jīng)發(fā)起部門(mén)及采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字同意后，按照涉及金額的不同取得財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人（授權(quán)人員）或公司管理層批準(zhǔn)。財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人（授權(quán)人員）或公司管理層根據(jù)審批權(quán)限審核付款通知單及相關(guān)單據(jù)，并在付款通知單上簽字確認(rèn)，以確保貨款的支付得到了適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)。XX06C.1.16授權(quán)和批準(zhǔn)只有經(jīng)授權(quán)人員才能進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)區(qū)域，以保證存貨的安全，具體方式有（至少采取一種及以上）：建立倉(cāng)庫(kù)人員進(jìn)出登記簿、只有經(jīng)授權(quán)人員有倉(cāng)庫(kù)的鑰匙、倉(cāng)庫(kù)的門(mén)衛(wèi)只允許授權(quán)人員進(jìn)入、采用電子監(jiān)控設(shè)備確保只有授權(quán)人員進(jìn)入等。2/4/2023150續(xù)表五X(qián)X06C.1.17管理層審閱安全保衛(wèi)部門(mén)授權(quán)人員每半年對(duì)倉(cāng)庫(kù)的安全保衛(wèi)設(shè)施和控制措施進(jìn)行巡視檢查生成實(shí)地檢查報(bào)告，并在報(bào)告上簽字確認(rèn)，以保證相關(guān)設(shè)施的有效運(yùn)行和控制措施的有效執(zhí)行。XX06C.1.18資產(chǎn)保護(hù)控制領(lǐng)用人在領(lǐng)取低值易耗品以及備品備件時(shí)，向倉(cāng)庫(kù)提交經(jīng)適當(dāng)授權(quán)的管理層的批準(zhǔn)并由倉(cāng)庫(kù)記錄于備查簿，以確保領(lǐng)用得到了適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。領(lǐng)用人在備查簿或領(lǐng)料單上簽字確認(rèn)。XX06C.1.19管理層審閱（資產(chǎn)保護(hù)控制）倉(cāng)庫(kù)獨(dú)立于實(shí)物保管的人員每季審閱低值易耗品及備品備件備查簿，核對(duì)相關(guān)支持性單據(jù)并簽字確認(rèn)，以確保辦公用品、低值易耗品以及備品備件的準(zhǔn)確記錄。XX06C.1.20授權(quán)和批準(zhǔn)存貨領(lǐng)用需根據(jù)領(lǐng)用部門(mén)的不同，由經(jīng)過(guò)適當(dāng)授權(quán)的人員審批并在領(lǐng)料申請(qǐng)上簽字確認(rèn)。2/4/2023151續(xù)表六XX06C.1.21管理層審閱倉(cāng)庫(kù)MIS系統(tǒng)管理員根據(jù)經(jīng)審批的領(lǐng)用申請(qǐng)，通過(guò)MIS系統(tǒng)打印領(lǐng)料單交領(lǐng)用人。領(lǐng)用人憑領(lǐng)料單于當(dāng)月向倉(cāng)庫(kù)實(shí)物管理員領(lǐng)取貨物。倉(cāng)庫(kù)實(shí)物管理員核對(duì)領(lǐng)料單無(wú)誤后，辦理存貨實(shí)物出庫(kù)。領(lǐng)料單由存貨領(lǐng)用人和倉(cāng)庫(kù)實(shí)物管理員簽字確認(rèn)。XX06C.1.22管理層審閱營(yíng)業(yè)廳獨(dú)立于存貨實(shí)物保管的人員每月檢查存貨領(lǐng)用備查簿、核對(duì)相關(guān)單據(jù)并簽字確認(rèn)，以確保營(yíng)業(yè)廳存貨數(shù)量記錄的準(zhǔn)確性。XX06C.1.23核對(duì)營(yíng)業(yè)廳倉(cāng)庫(kù)實(shí)物管理員與所對(duì)應(yīng)倉(cāng)庫(kù)MIS系統(tǒng)管理員每月就營(yíng)業(yè)廳倉(cāng)庫(kù)的存貨數(shù)量進(jìn)行對(duì)賬，以確保存貨賬實(shí)相符，核對(duì)雙方在核對(duì)記錄（如存貨領(lǐng)用備查簿）上簽字確認(rèn)。XX06C.1.24管理層審閱

倉(cāng)庫(kù)管理員應(yīng)建立非正常領(lǐng)用備查薄。獨(dú)立于倉(cāng)庫(kù)管理員的經(jīng)授權(quán)人員每季核對(duì)備查簿，并督促倉(cāng)庫(kù)管理員向申領(lǐng)人員催收補(bǔ)辦手續(xù)，復(fù)核后在備查簿上簽字，以確保緊急領(lǐng)用存貨的正式手續(xù)能夠及時(shí)，完整地補(bǔ)辦。對(duì)于出庫(kù)手續(xù)不能在每季賬期結(jié)束前得以及時(shí)履行的，倉(cāng)庫(kù)管理員于每月賬期結(jié)束前，根據(jù)緊急領(lǐng)用備查簿，向財(cái)務(wù)部門(mén)提交存貨緊急領(lǐng)用出庫(kù)數(shù)量，由財(cái)務(wù)部門(mén)暫估記錄存貨出庫(kù)。2/4/2023152續(xù)表七XX06C.1.25授權(quán)和批準(zhǔn)省公司存貨管理部門(mén)根據(jù)庫(kù)存情況或地市公司需求申請(qǐng)安排內(nèi)部調(diào)撥。省公司存貨管理部門(mén)經(jīng)授權(quán)人員審核調(diào)撥申請(qǐng)表，批準(zhǔn)后簽字確認(rèn)。省公司存貨管理部門(mén)向各地市公司提出存貨調(diào)撥需求，各地市公司上報(bào)庫(kù)存情況后，省公司采供中心經(jīng)授權(quán)人員根據(jù)各地市庫(kù)存情況，提出存貨調(diào)撥申請(qǐng)，報(bào)省公司存貨管理部門(mén)負(fù)責(zé)人審批并在申請(qǐng)單上簽字確認(rèn)。XX06C.1.26核對(duì)在內(nèi)部調(diào)撥過(guò)程中，接收倉(cāng)庫(kù)MIS系統(tǒng)管理員將送貨清單與MIS系統(tǒng)中調(diào)撥信息進(jìn)行核對(duì)，確保存貨類(lèi)型和數(shù)量一致。經(jīng)確認(rèn)無(wú)誤后，接收倉(cāng)庫(kù)MIS系統(tǒng)管理員在MIS系統(tǒng)做接收處理，MIS系統(tǒng)自動(dòng)記錄接收倉(cāng)庫(kù)存貨增加和發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)存貨減少。XX06C.1.27授權(quán)和批準(zhǔn)存貨退庫(kù)需取得存貨原領(lǐng)用部門(mén)及存貨管理部門(mén)經(jīng)授權(quán)人員的審批后方可辦理，審批人員在退料申請(qǐng)上簽字確認(rèn)。XX06C.1.28核對(duì)月末，公司采供中心或地市公司財(cái)務(wù)部相關(guān)授權(quán)人員將MIS系統(tǒng)庫(kù)存模塊生成的當(dāng)月存貨進(jìn)銷(xiāo)存報(bào)表，提交財(cái)務(wù)部門(mén)由其據(jù)以與總賬模塊記錄之存貨余額進(jìn)行核對(duì)。確保庫(kù)存模塊中存貨永續(xù)記錄與總賬模塊中存貨會(huì)計(jì)記錄的一致性和建立必要的問(wèn)責(zé)制。財(cái)務(wù)部門(mén)核對(duì)無(wú)誤后，在存貨進(jìn)銷(xiāo)存報(bào)表上簽字。2/4/2023153續(xù)表八XX06C.1.29核對(duì)

倉(cāng)庫(kù)每季對(duì)全部存貨進(jìn)行實(shí)物盤(pán)點(diǎn)。盤(pán)點(diǎn)人員根據(jù)存貨清單清查存貨實(shí)物，并在存貨清單上記錄實(shí)盤(pán)數(shù)量。盤(pán)點(diǎn)表經(jīng)盤(pán)點(diǎn)人員和監(jiān)盤(pán)人員簽字確認(rèn)，交倉(cāng)庫(kù)MIS系統(tǒng)管理員，由其將盤(pán)點(diǎn)表上的清查結(jié)果與MIS系統(tǒng)中的存貨記錄進(jìn)行核對(duì)以發(fā)現(xiàn)存貨的盤(pán)盈、盤(pán)虧情況。XX06C.1.30授權(quán)和批準(zhǔn)存貨管理部門(mén)/財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)適當(dāng)授權(quán)的管理層或公司管理層對(duì)盤(pán)盈盤(pán)虧結(jié)果進(jìn)行審批并簽字確認(rèn)。XX06C.1.31例外情況報(bào)告

倉(cāng)庫(kù)每半年提交擬處置存貨庫(kù)存報(bào)表，反映由于毀損、過(guò)期等原因造成無(wú)法使用或長(zhǎng)期擱置而需進(jìn)行處置的存貨情況。XX06C.1.32授權(quán)和批準(zhǔn)對(duì)于毀損和待報(bào)廢存貨，存貨管理部門(mén)對(duì)存貨進(jìn)行實(shí)物檢查，對(duì)符合處置條件的存貨，編制存貨報(bào)廢清單，并根據(jù)涉及的金額的不同由經(jīng)過(guò)適當(dāng)授權(quán)的管理層審批。XX06C.1.33資產(chǎn)保護(hù)控制獨(dú)立于存貨實(shí)物管理的人員在銷(xiāo)毀前根據(jù)報(bào)廢清單核對(duì)報(bào)廢實(shí)物的數(shù)量并監(jiān)督銷(xiāo)毀。監(jiān)督人員在銷(xiāo)毀完成后簽字于存貨報(bào)廢清單簽字確認(rèn)。2/4/2023154續(xù)表九XX0706C.1.34資產(chǎn)保護(hù)控制存貨變賣(mài)處置時(shí)，收購(gòu)方將處置現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)賬至財(cái)務(wù)部門(mén)。倉(cāng)庫(kù)實(shí)物管理員不得直接接收現(xiàn)金。XX0706C.1.35管理層審閱

財(cái)務(wù)部門(mén)定期（至少為每半年）編制存貨跌價(jià)準(zhǔn)備報(bào)告，在地市公司管理層審批后及時(shí)上報(bào)省公司管理層審批。根據(jù)經(jīng)審批簽字的存貨跌價(jià)準(zhǔn)備報(bào)告，財(cái)務(wù)部門(mén)在MIS系統(tǒng)中計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備。XX0706C.1.36職責(zé)分工在存貨采購(gòu)過(guò)程中，批準(zhǔn)采購(gòu)、執(zhí)行采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)實(shí)物管理、記錄存貨出入庫(kù)以及核算存貨成本的崗位由不同人員擔(dān)任，確保職責(zé)分工。XX0706C.1.37職責(zé)分工授權(quán)在MIS系統(tǒng)中負(fù)責(zé)采購(gòu)訂單的人員獨(dú)立于采購(gòu)執(zhí)行人員，確保職責(zé)分工。2/4/2023155內(nèi)部控制的一般方法2/4/2023156內(nèi)部控制的一般方法組織規(guī)劃控制授權(quán)批準(zhǔn)控制文件記錄控制實(shí)物保護(hù)控制職工素質(zhì)控制全面預(yù)算控制內(nèi)部報(bào)告控制內(nèi)部審計(jì)控制績(jī)效考評(píng)控制重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警控制突發(fā)事件應(yīng)急處理控制……2/4/20231571.組織