第一篇人力資源規(guī)劃第一章戰(zhàn)略、組織變革與公司制度(所有的名詞解釋一定要搞清楚）人力資源規(guī)劃是提高人力資源管理水平和能力的基礎(chǔ)人力資源是贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵,是發(fā)展的第一資源人力資源規(guī)劃是實(shí)行組織戰(zhàn)略的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，同時(shí)人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)行又必須服務(wù)和依托于人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和公司制度。第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略(９)(重點(diǎn)章節(jié)）1.公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略包含三方面的基本內(nèi)容：目的、計(jì)劃和部署２．公司組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略判斷題——組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是保證戰(zhàn)略實(shí)行的必要手段。組織結(jié)構(gòu)的基本單位是崗位或職位。表1－1公司發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系(背出來(lái)！)發(fā)展階段公司特性結(jié)果類(lèi)型數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)略簡(jiǎn)樸的小型公司，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品,或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)簡(jiǎn)樸結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)縱向整合戰(zhàn)略在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在大型的多樣化市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng),提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)公司經(jīng)采用的重要戰(zhàn)略有:(1）數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)略——在行業(yè)處在發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)樸的結(jié)果或形式。(２）地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略——規(guī)定建立職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。（3）縱向整合戰(zhàn)略——在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)。（4）多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——在行業(yè)的成熟期，采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。

判斷題——公司戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化判斷題——公司組織結(jié)構(gòu)的變化經(jīng)常滯后于戰(zhàn)略的變化。(認(rèn)清2者的關(guān)系）３．公司戰(zhàn)略分類(lèi)和戰(zhàn)略管理模式公司總體戰(zhàn)略分為三種（1）發(fā)展型戰(zhàn)略——又稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略,在公司變化階段的上升期和高峰期。（２)穩(wěn)定型戰(zhàn)略——又稱防御型戰(zhàn)略,在公司變化階段的平穩(wěn)期。(3)緊縮型戰(zhàn)略——又稱退縮型戰(zhàn)略，在公司變化階段的低潮期。從戰(zhàn)略長(zhǎng)度看，公司戰(zhàn)略涉及長(zhǎng)期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略。短期戰(zhàn)略比較偏重于財(cái)力,中期戰(zhàn)略偏向于技術(shù)，而公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略偏向于人力資源戰(zhàn)略的支持。戰(zhàn)略管理過(guò)程分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)行、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)階段——是非題二、人力資源戰(zhàn)略管理（9）重點(diǎn)章節(jié)?。?人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過(guò)程(1）人事管理階段——又稱人事部門(mén)(2）人力資源管理階段——工資職責(zé)得到擴(kuò)展（３）人力資源戰(zhàn)略管理階段如圖1-2人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展的三個(gè)階段（看一下)人力資源管理重點(diǎn)規(guī)章制度管控預(yù)算與掌控員工總數(shù),效率和有效性公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目的;生產(chǎn)力與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)人力資源管理的重要任務(wù)人事管理●代辦有關(guān)人事手續(xù)●政策制定人力資源管理●內(nèi)部客戶●員工關(guān)系●流程成本減少人力資源戰(zhàn)略管理●管理組織績(jī)效和能力●發(fā)展公司的學(xué)習(xí)氛圍●促進(jìn)轉(zhuǎn)變●知識(shí)管理人力資源管理的技能行政型●文檔解決●制定規(guī)章管理型●計(jì)算與監(jiān)督●預(yù)算和掌握員工數(shù)量顧問(wèn)型●業(yè)務(wù)合作與問(wèn)題解決●擬定戰(zhàn)略規(guī)劃與目的人事部門(mén)的職責(zé)從過(guò)去的“人事出納”，擴(kuò)展為整體規(guī)劃到員工激勵(lì)開(kāi)發(fā)，從組織文化評(píng)價(jià)、建設(shè)到員工職業(yè)生涯規(guī)劃,從人力資源組織到支持組織整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)性工作。目前大部分中國(guó)公司還處在第一和第二階段的中間2．人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系

人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系分組織行為、個(gè)人行為和技術(shù)支持三個(gè)層面公司戰(zhàn)略是所有人力資源問(wèn)題的主線。3．人力資源戰(zhàn)略體系與組織目的人力資源戰(zhàn)略是公司整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。平衡和協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部勞動(dòng)關(guān)系的過(guò)程。人力資源戰(zhàn)略不僅涉及公司人力、物力和財(cái)力三種資源的有效配置，還需協(xié)調(diào)人與物、人與人、人與事、人與組織等多種關(guān)系。4．人力資源戰(zhàn)略管理的實(shí)行過(guò)程在確立了公司的人力資源戰(zhàn)略后，就進(jìn)入了具體的戰(zhàn)略實(shí)行階段，也就是進(jìn)入了個(gè)人行為層面。在人力資源戰(zhàn)略實(shí)行方面（個(gè)人行為層面）涉及了個(gè)人能力素質(zhì)模型的設(shè)立、薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制的建立,以及人員配置和培訓(xùn)等。⑴一方面，明確人員的能力素質(zhì)規(guī)定⑵另一方面，采用崗位評(píng)估模型⑶最后,根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，建立薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制在人員配置方面，公司重要完畢兩大任務(wù)：⑴預(yù)測(cè)與計(jì)劃人員需求，⑵以及招聘、選擇和雇傭人員。第二節(jié)組織變革與公司制度(5）一、組織變革與人力資源管理變革１．組織變革的因素及目的組織變革是指隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化,對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)發(fā)展的部分進(jìn)行調(diào)整、變革乃至重新構(gòu)架。組織的發(fā)展史組織變革的結(jié)果。這個(gè)過(guò)程也就是公司進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新的過(guò)程。⑴組織變革的因素（掌握)①公司經(jīng)營(yíng)的環(huán)境變化②組織內(nèi)部的環(huán)境變化③公司發(fā)展的戰(zhàn)略變化組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的手段，組織結(jié)構(gòu)追隨組織戰(zhàn)略,隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。⑵組織變革的目的——是達(dá)成公司自身的動(dòng)態(tài)平衡組織變革的目的涉及:組織結(jié)構(gòu)的完善；組織功能的優(yōu)化;組織社會(huì)心理氣氛的和諧；組織效能的提高2．組織變革的程序和內(nèi)容⑴組織變革的程序——涉及三個(gè)階段：診斷、計(jì)劃與執(zhí)行、評(píng)價(jià)⑵組織變革的內(nèi)容——技術(shù)變革、結(jié)構(gòu)變革、人事變革3.組織變革的模式—常用3中模式。第1最重要組織變革的模式是組織變革的要素構(gòu)成、運(yùn)營(yíng)程序、變更方式和方法的總體思維框架。⑴三階段變革模式——即組織變革涉及解凍、改革和再凍結(jié)三個(gè)階段。

解凍 改革 再凍結(jié)（打破原有的行為模式）(實(shí)行變革）(強(qiáng)化、支持新的行為模式）⑵計(jì)劃性變革模式⑶分享式變革模式4．組織變革的策略和方式組織變革的策略一般涉及：變革方針策略、變革方法策略、化解阻礙策略變革方法策略涉及：改良式變革、革命性變革5．人力資源組織變革人力資源管理模式變革的內(nèi)容涉及5方面⑴組織管理理念更新——3階段：事務(wù)性、管理性、戰(zhàn)略性⑵組織結(jié)構(gòu)的扁平化和直線部門(mén)人力資源管理共同責(zé)任的強(qiáng)化⑶組織目的⑷組織領(lǐng)導(dǎo)者⑸人力資源部門(mén)職能——從單歷來(lái)核心職能轉(zhuǎn)變總之,人力資源部門(mén)職能轉(zhuǎn)變的目的就是要形成人員能上能下、能進(jìn)能出、能高能低的運(yùn)營(yíng)機(jī)制(看一下，案例題中可以使用）二、公司制度（５）1.公司制度的概念及特點(diǎn)●公司制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的公司組織制度。●有3種基本的公司制度：獨(dú)資公司、合作制、有限責(zé)任公司和股份有限公司●公司是以營(yíng)利為目的、具有法人資格、依法進(jìn)行登記注冊(cè)的經(jīng)濟(jì)組織?！窆蓶|會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立●日本公司制度的特點(diǎn)是法人持股和法人互相持股●德國(guó)公司實(shí)行的是“雙委員會(huì)”和“員工參與決定”制度２.股份制度和股份公司——承擔(dān)有限經(jīng)濟(jì)責(zé)任的一種組織形式⑴股份制公司的類(lèi)型①股份有限公司——是現(xiàn)代世界各國(guó)普遍采用的一種公司組織形式和產(chǎn)權(quán)制度。②有限責(zé)任公司——一般是2個(gè)以上、3０個(gè)以下的投資者出資。最多不得超過(guò)5０個(gè)股份有限公司和有限責(zé)任公司成為普遍采用的公司組織形式,是現(xiàn)代公司的重要組織形態(tài)。⑵股份制公司的組織結(jié)構(gòu)和管理制度分3層——第一層次:股東大會(huì),是股份制公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)第二層次:董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)，股份制公司的決策機(jī)構(gòu)第三層次:經(jīng)理層，是執(zhí)行機(jī)構(gòu)第二章人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)行(5）第一節(jié)人力資源規(guī)劃的影響因素與制定程序(9）重點(diǎn)章節(jié)一、人力資源規(guī)劃的影響因素（9）重點(diǎn)對(duì)公司來(lái)說(shuō)，對(duì)人力資源規(guī)劃影響較大的因素重要是公司的發(fā)展戰(zhàn)略與公司的管理狀況公司發(fā)展戰(zhàn)略⑴公司的戰(zhàn)略目的和經(jīng)營(yíng)策略決定了人力資源需求,而這種需求的滿足限度取決于公司內(nèi)部和外部的人力資源市場(chǎng)⑵人力資源發(fā)展戰(zhàn)略決定著人力資源的發(fā)展方向和途徑，直接指導(dǎo)者公司人力資源規(guī)劃的制定和形成。⑶成長(zhǎng)型公司的戰(zhàn)略是發(fā)展和擴(kuò)張;成熟型公司的戰(zhàn)略是穩(wěn)定發(fā)展;公司進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)階段,戰(zhàn)略就是跨文化發(fā)展；衰退型公司戰(zhàn)略是收縮業(yè)務(wù)戰(zhàn)線⑷人力資源發(fā)展規(guī)劃和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的區(qū)別：在不同的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，需要人力資源發(fā)展規(guī)劃直接為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù),人力資源發(fā)展規(guī)劃必須服務(wù)和服從于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的途徑。2．公司管理狀況(需理解,不要死背)(1)生產(chǎn)規(guī)?！a(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模越大,就業(yè)崗位就越多,人力資源需求量也就越大;反之，人力資源需求量就越小

(2）研究開(kāi)發(fā)水平和管理水平水平的高低反映并決定著公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效。公司技術(shù)和管理水平的提高,有助于公司經(jīng)濟(jì)效益的提高和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大,從而不斷增長(zhǎng)公司對(duì)人力資源的需求。研究開(kāi)發(fā)能力是公司組織競(jìng)爭(zhēng)能力的重要組成部分，是衡量公司組織研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)的重要因素,直接影響著公司人力資源規(guī)劃的制定（3）財(cái)務(wù)情況是最能直接明晰地反映公司競(jìng)爭(zhēng)能力的標(biāo)準(zhǔn)，公司或組織的財(cái)務(wù)情況是制定公司組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的基本條件公司利潤(rùn)量的擴(kuò)大或增長(zhǎng)，有助于公司擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模,從而增長(zhǎng)對(duì)人力資源的需求；反之減少。二、人力資源規(guī)劃的制定程序（9）重點(diǎn)可分為六個(gè)環(huán)節(jié)（掌握)第一步:掌握提供基本的人力資源信息第二步：進(jìn)行人力資源的所有需要的預(yù)測(cè)第三步：清查公司或組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況——評(píng)價(jià)中心技術(shù)第四步:擬定需要招聘的人員數(shù)——預(yù)測(cè)得出的所有人力資源需要減去公司或組織內(nèi)部可提供的人力資源,就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步:要是人力資源規(guī)劃和公司的其他規(guī)劃相協(xié)調(diào)——人力資源規(guī)劃既受其他規(guī)劃制約,又為其他規(guī)劃服務(wù),不協(xié)調(diào)絕對(duì)不行第六部:對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)估第二節(jié)人力資源供求預(yù)測(cè)一、人力資源需求預(yù)測(cè)方法（５)人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分為定性和定量預(yù)測(cè)兩類(lèi)1．定性方法⑴競(jìng)標(biāo)法——選取國(guó)內(nèi)外本行業(yè)最先進(jìn)的公司作為標(biāo)桿⑵德?tīng)柗品ā环N特別的專(zhuān)家意見(jiàn)征詢方法，從“蘭德公司”發(fā)展起來(lái)的２.定量方法⑴時(shí)間序列分析法——收集過(guò)去一段時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)作圖，缺陷：沒(méi)有考慮到將來(lái)有重大影響的事件⑵移動(dòng)平均法——測(cè)定事物長(zhǎng)期趨勢(shì)的方法⑶指數(shù)平滑法——是對(duì)整個(gè)時(shí)間序列以加權(quán)平均進(jìn)行預(yù)測(cè)二、人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)技術(shù)(5）1．影響人力資源供應(yīng)的因素供應(yīng)來(lái)源：外部人力資源市場(chǎng)和公司內(nèi)部人力資源市場(chǎng)⑴外部人力資源市場(chǎng)因素①社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模大小——社會(huì)生產(chǎn)規(guī)模越大,公司的數(shù)量也越多,反之,則越少。②國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制③經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)狀況——資本有機(jī)構(gòu)成高的人力資源需求較少，資本有機(jī)構(gòu)成低的人力資源需求較多④所有制結(jié)構(gòu)本質(zhì)上取決于生產(chǎn)的技術(shù)水平技術(shù)水平越高,吸取一個(gè)勞動(dòng)力需要更大的投資技術(shù)水平越低,同樣投入會(huì)吸取更多的人力資源就業(yè)因此，根據(jù)生產(chǎn)力發(fā)展水平、國(guó)家整體技術(shù)水平調(diào)整所有制結(jié)構(gòu)，特別是大力發(fā)展與現(xiàn)有生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，有助于擴(kuò)大對(duì)社會(huì)人力資源的需求。⑤科學(xué)技術(shù)進(jìn)步一方面，科學(xué)技術(shù)進(jìn)步引起勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和資本有機(jī)結(jié)構(gòu)提高,使同樣提供一個(gè)就業(yè)崗位所需資金增長(zhǎng),減少了對(duì)勞動(dòng)力所需資金增長(zhǎng)另一方面,科學(xué)技術(shù)進(jìn)步又會(huì)促進(jìn)對(duì)人力資源需求的增長(zhǎng)（2)公司內(nèi)部人力資源市場(chǎng)(仔細(xì)看一下,必有)導(dǎo)致員工損耗的因素可分為員工受到公司外部的吸引力所引起的“拉力”和公司內(nèi)部所引起的“推力”。“拉力”涉及:渴望轉(zhuǎn)到其他公司,以求較高收入和較好的發(fā)展機(jī)會(huì)；社會(huì)就業(yè)機(jī)會(huì)多,員工到外邊可找到較好的工作；員工心理問(wèn)題以屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結(jié)婚而不外出工作等。“推力”涉及：公司欠缺周詳?shù)娜肆Y源規(guī)劃,導(dǎo)致人力政策不穩(wěn),淘汰員工等;員工自身問(wèn)題,如某些青年員工對(duì)工作結(jié)識(shí)不夠進(jìn)一步，或不能適應(yīng)新的工作環(huán)境，加上年輕,未婚,沒(méi)家庭等承擔(dān)等,使他們經(jīng)常喜歡轉(zhuǎn)換工作；工作壓力大，如缺勤多、流失多導(dǎo)致人手局限性,因此,導(dǎo)致現(xiàn)職工工壓力更大，迫使他們辭職；人際關(guān)系的沖突也容易導(dǎo)致員工的不滿;工作性質(zhì)或工作標(biāo)準(zhǔn)的改變，也可使某些員工失去愛(ài)好或無(wú)法適應(yīng)而辭職。2．人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)技術(shù)（1）公司內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)馬爾可夫分析法是找出過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律,以此來(lái)推測(cè)未來(lái)人事變動(dòng)趨勢(shì)的一種常用方法（重點(diǎn)中的重點(diǎn))用來(lái)估計(jì)人力資源供應(yīng)與需求的匹配限度，對(duì)于政策不穩(wěn)定或有較大變化的公司是不可行的。對(duì)于管理人員供應(yīng)的預(yù)測(cè),最簡(jiǎn)樸有效的方法就是制定管理人員的接任計(jì)劃。（重點(diǎn)）（2）公司外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)必須一方面要考慮人口結(jié)構(gòu)、年齡分布、性別、教育水平、就業(yè)情況及各行業(yè)的獨(dú)特性等。第三節(jié)人力資源供求平衡?一、影響人力資源供求平衡的因素１．業(yè)務(wù)高速發(fā)展2．人員流動(dòng)3．哺育與開(kāi)發(fā)4.績(jī)效管理第四節(jié)人力資源規(guī)劃的實(shí)行?一、人力資源規(guī)劃評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)五要素模型１．公司的外部環(huán)境?2.公司的人力資源特性

3.公司的文化特性

4．公司的發(fā)展戰(zhàn)略

5.工作的組織方式第三章工作分析與工作再設(shè)計(jì)(9)·工作分析的目的是明確所要完畢的任務(wù)以及完畢這些任務(wù)所需要的人的特點(diǎn)?！すぷ髟O(shè)計(jì)的目的是明確工作的內(nèi)容和方法,明確可以滿足組織所要的工作與員工個(gè)人盼望工作之間的關(guān)系?！すぷ髟O(shè)計(jì)需要說(shuō)明工作應(yīng)當(dāng)如何做才干最大限度地提高組織的效率,同時(shí)又能較好地滿足員工個(gè)人成長(zhǎng)與福利方面的規(guī)定第一節(jié)工作分析(重點(diǎn)小結(jié)９）?一、工作分析的內(nèi)容（9)重要！·工作分析就是一種活動(dòng)或過(guò)程·這種分析活動(dòng)涉及分解、比較和綜合,其中，分解是基礎(chǔ)。所謂分解,是對(duì)一定事物的分割，把它的組成部分拆開(kāi)，研究它們是如何組合成這個(gè)事物的。(掌握)·任何復(fù)雜的工作系統(tǒng)，都是從產(chǎn)出、投入、過(guò)程、關(guān)聯(lián)因素4個(gè)層面進(jìn)行分析的。二、工作分析的目的(9)１．工作描述工作描述是關(guān)于一種工作中所包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的一份目錄清單。任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任是可以被觀測(cè)到的活動(dòng),工作描述是工作分析的直接結(jié)果。工作描述的內(nèi)容涉及:職務(wù)名稱、工作概要、工作職責(zé)、工作方式和任職資格。2.職務(wù)規(guī)范·職務(wù)規(guī)范是一個(gè)人為了完畢某種特定的工作所必須具有的知識(shí)、技能、能力以及其他特性的一份目錄清單?！ぢ殑?wù)規(guī)范的內(nèi)容涉及:體力規(guī)定、智力水平、技能水平和工作經(jīng)驗(yàn)等三、工作分析的方法(9）１.工作分析法·是指工作分析人員直接到工作現(xiàn)場(chǎng),針對(duì)某些特定現(xiàn)象（一個(gè)或多個(gè)任職者）的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行觀測(cè)，收集和記錄有關(guān)工作的內(nèi)容、工作間的互相關(guān)系、人與工作的關(guān)系,以及工作環(huán)境、條件等信息，并用文字或圖表形式記錄下來(lái)，然后進(jìn)行分析、歸納和總結(jié)的方法?！び袃煞N方式：1．集中方式２.把觀測(cè)法與問(wèn)卷法、訪談法有機(jī)結(jié)合在一起2.工作日記法——又稱工作寫(xiě)實(shí)法3.訪談法——又稱面談法·是一種最為廣泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一個(gè)職務(wù)或職位面對(duì)面的詢問(wèn)任職者、主管、專(zhuān)家等人對(duì)工作的意見(jiàn)和見(jiàn)解。此法可對(duì)任職者的工作態(tài)度與工作動(dòng)機(jī)等深層次內(nèi)容有具體的了解·面談的程序可以是標(biāo)準(zhǔn)化,也可以是非標(biāo)準(zhǔn)化⑴訪談法的形式有2種①個(gè)別訪談法——合用于各個(gè)員工的工作有明顯差別、做分析的時(shí)間又比較充足②群體訪談法——合用于多個(gè)員工從事同樣或相近工作的情況?觀測(cè)、訪談和問(wèn)卷這３種最基本的資料手機(jī)方法都或多或少依賴于調(diào)查問(wèn)題的設(shè)計(jì)4.問(wèn)卷調(diào)查法·是工作分析中最常用的一種方法,其基本過(guò)程就是一方面設(shè)計(jì)并發(fā)問(wèn)卷給事先選定的員工,規(guī)定其在一定期間內(nèi)填寫(xiě),從而獲取有關(guān)工作分析的相關(guān)信息。應(yīng)用的調(diào)查問(wèn)卷可分為：普遍性問(wèn)卷——普遍性，合用于各種職務(wù)特點(diǎn)問(wèn)卷——針對(duì)特定工作職務(wù)而設(shè)計(jì)職務(wù)定向——強(qiáng)調(diào)工作自身的條件和結(jié)果人員定向——側(cè)重于了解員工的工作行為·工作分析清單——只包含封閉式問(wèn)題的調(diào)查問(wèn)卷任務(wù)清單——包含一系列任務(wù)陳述的清單能力清單——包含一系列員工能力規(guī)定的清單５.關(guān)鍵事件法——又稱關(guān)鍵事件技術(shù)·是指擬定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功。是使工作成功或失敗的行為特性或事件·缺陷:無(wú)法對(duì)中檔績(jī)效水平的員工的工作進(jìn)行描述,從而無(wú)法完畢全面的工作分析５種工作分析方法的優(yōu)缺陷(重點(diǎn)！背出來(lái)?。┓治龇椒▋?yōu)點(diǎn)和缺陷觀測(cè)分析法優(yōu)點(diǎn)根據(jù)工作者自己陳述的內(nèi)容，再直接到工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)一步了解缺陷干擾正常的工作行為或工作者心智活動(dòng)無(wú)法感受或觀測(cè)到特殊事故假如工作本質(zhì)上偏重心理活動(dòng),則成效有限工作日記法優(yōu)點(diǎn)可充足地了解工作,有助于主管對(duì)員工的面談逐日或在工作活動(dòng)后做記錄,可以避免漏掉可以收集到最詳盡的數(shù)據(jù)缺陷重要收集描述性資料,分析性較弱需要較長(zhǎng)時(shí)間的資料收集訪談法優(yōu)點(diǎn)可獲得完整的工作數(shù)據(jù)，免去員工填寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)的麻煩可以進(jìn)一步使員工和管理者溝通觀念,以獲得諒解和信任可以不拘形式，問(wèn)句內(nèi)容較有彈性,又可隨時(shí)補(bǔ)充和反問(wèn)，是填表無(wú)法辦到的收集方式簡(jiǎn)樸缺陷信息也許受到扭曲——因訪談對(duì)象懷疑分析者動(dòng)機(jī)、無(wú)意誤解分析者訪談技巧不佳等因素導(dǎo)致信息的扭曲分析項(xiàng)目繁雜時(shí),費(fèi)時(shí)又費(fèi)錢(qián)占用員工工作時(shí)間，妨礙生產(chǎn)問(wèn)卷調(diào)查法優(yōu)點(diǎn)最便宜,且迅速容易進(jìn)行，且可同時(shí)分析大量員工員工有參與感，有助于雙方的了解缺陷很難設(shè)計(jì)出一個(gè)可以收集完整數(shù)據(jù)的問(wèn)卷一般員工不樂(lè)意花時(shí)間填表,因而很少對(duì)的地填寫(xiě)問(wèn)卷關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)針對(duì)員工工作中的行為,可以進(jìn)一步了解工作的動(dòng)態(tài)性由于行為是可觀測(cè)、可衡量的,由于記錄的信息應(yīng)用性強(qiáng)缺陷須花大量時(shí)間收集、整合、分類(lèi)資料不適于描述平常工作第二節(jié)工作再設(shè)計(jì)工作再設(shè)計(jì)是指為了有效達(dá)成組織目的，提高工作績(jī)效,對(duì)原有的工作內(nèi)容、工作流程、工作職責(zé)、工作關(guān)系、合作方式等進(jìn)行變革和再設(shè)計(jì)。一、工作再設(shè)計(jì)的思想以人為導(dǎo)向和以團(tuán)隊(duì)／價(jià)值為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)思想以人為導(dǎo)向的工作再設(shè)計(jì)思想以團(tuán)隊(duì)／價(jià)值為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)思想——這種工作再設(shè)計(jì)思想提高在組織業(yè)務(wù)流程不可缺少的環(huán)節(jié)上，建立自我管理型的工作團(tuán)隊(duì)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作崗位。二、工作再設(shè)計(jì)的方法工作再設(shè)計(jì)的方法有4種:工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化和工作專(zhuān)業(yè)化1．工作輪換——又稱交叉培訓(xùn)法,是指在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí),就把他們輪換到同一水平且技術(shù)規(guī)定相近的另一個(gè)崗位上去?！?yōu)點(diǎn):減少員工的枯燥感,激發(fā)員工的工作積極性,提高員工自身的競(jìng)爭(zhēng)力,增長(zhǎng)員工對(duì)自己的最終成果的結(jié)識(shí),擴(kuò)大員工的技能范圍,安排工作填補(bǔ)職位空缺時(shí)有很大靈活性。這對(duì)每個(gè)處在變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的公司，都是至關(guān)重要的。·局限性：培訓(xùn)費(fèi)用上升,影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力，員工需要重新調(diào)整和適應(yīng)周邊人的關(guān)系2．工作擴(kuò)大化——也就是橫向工作擴(kuò)展,即通過(guò)增長(zhǎng)員工工作數(shù)量,豐富工作內(nèi)容，使工作自身變得多樣化·有兩條途徑:“縱向工作裝載”“橫向工作裝載”——————————————考點(diǎn)·用“縱向工作裝載”的方式來(lái)擴(kuò)大一個(gè)工作職位,是指增長(zhǎng)更多責(zé)任、更多權(quán)利、更多裁量或更多自主權(quán)的任務(wù)或職責(zé)?！键c(diǎn)·“橫向工作裝載”是指增長(zhǎng)屬于同階層責(zé)任的工作內(nèi)容,以及用增長(zhǎng)目前包含在工作職位中的權(quán)利的方式來(lái)擴(kuò)大工作的內(nèi)容?！键c(diǎn)·優(yōu)點(diǎn)：提高了員工的工作滿意度，改善了工作質(zhì)量·缺陷:激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)意識(shí)方面卻沒(méi)有太大意義(工作豐富化引入填補(bǔ)了這方面局限性）3.工作豐富化工作豐富化與工作擴(kuò)大化相反，是對(duì)工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展，是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變,它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，它是工作責(zé)任的垂直深化。４.工作專(zhuān)業(yè)化·是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變,旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作?！な菍?duì)工作責(zé)任的垂直深化,通過(guò)動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專(zhuān)業(yè)化的操作內(nèi)容和操作程序，并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)募?lì),以達(dá)成提高生產(chǎn)效益的目的。·便宜管理部門(mén)在員工生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量方面進(jìn)行控制,保證生產(chǎn)均衡和工作任務(wù)的完畢。因此,工作專(zhuān)業(yè)化所帶來(lái)的高效率有也許與員工的不滿和厭煩情緒所導(dǎo)致的曠工或辭職所抵消?！?shí)行時(shí)應(yīng)注意的五條原則

１．增長(zhǎng)工作規(guī)定2.賦予工人更多的責(zé)任3．賦予員工工作自主權(quán)4．反饋5．培訓(xùn)三、從工作再設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)流程再造·在工作設(shè)計(jì)層面對(duì)工作產(chǎn)生重要影響的環(huán)境變化是工作再設(shè)計(jì)的預(yù)報(bào)器,而改善組織工作績(jī)效是進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)的目的。·不滿意的工作績(jī)效是工作再設(shè)計(jì)的重要因素·３個(gè)層面：公司重組、流程再造、緩解工作壓力１.組織層次的工作再設(shè)計(jì)——公司重組公司重組的內(nèi)容:業(yè)務(wù)重組、財(cái)務(wù)重組——２個(gè)重要措施:舉債措施,杠桿收購(gòu)和組織重組２.經(jīng)營(yíng)單位層次的工作再設(shè)計(jì)——公司流程再造⑵流程再造的支撐點(diǎn)①高度發(fā)達(dá)的信息技術(shù)②高素質(zhì)人次③暢通的信息溝通流程總之，業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)行就是對(duì)傳統(tǒng)的分工理論進(jìn)行重新審閱，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程重新整合起來(lái)。3．實(shí)行層次的工作再設(shè)計(jì)——緩解工作壓力·壓力來(lái)源重要有3方面——環(huán)境、組織和個(gè)人·當(dāng)體驗(yàn)到壓力時(shí)，其外化的癥狀有３類(lèi)：生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀看一下，高壓力好還是低壓力好？從組織角度講，員工壓力感低于中檔水平時(shí)，管理者們也許并不在意。由于低于中檔水平的壓力感有助于員工提高績(jī)效。但假如壓力感水平過(guò)高，或者即使壓力感水平,但連續(xù)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，都會(huì)使員工績(jī)效減少,這就需要管理人員采用相應(yīng)的行動(dòng)加以調(diào)整。盡管一定的壓力感有助于員工提高績(jī)效，但他們自己并不這樣看。從員工個(gè)人角度來(lái)講,即使壓力感水平很低,他們也并不快樂(lè)。因此，工作壓力多大才好？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題,管理人員和員工個(gè)人的觀點(diǎn)有所不同。管理人員認(rèn)為，“對(duì)腎上腺良好運(yùn)轉(zhuǎn)起積極推動(dòng)作用”的壓力感,在員工看來(lái)就過(guò)度沉重了。所以,我們?cè)谟懻搯T工個(gè)人和組織應(yīng)對(duì)工作壓力問(wèn)題的方法時(shí)，應(yīng)注意到雙方的差別。第四章人力資源會(huì)計(jì)（這塊考的不是很多，幾種報(bào)表也許被選為多選題,重要是什么成本)人力資源會(huì)計(jì)是將人的成本和價(jià)值作為組織的資源而進(jìn)行的計(jì)量和反映。前者稱為人力資源成本會(huì)計(jì),后者成為人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)第一節(jié)人力資源會(huì)計(jì)概述三、人力資源成本會(huì)計(jì)的含義人力資源成本會(huì)計(jì)是指為取得、開(kāi)發(fā)和重置作為公司資源的人而引起的成本的計(jì)量和報(bào)告，重要涉及２中類(lèi)型:1.管理成本會(huì)計(jì)2.人力資產(chǎn)會(huì)計(jì)四．人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)1．群體價(jià)值計(jì)量模型個(gè)人價(jià)值的總計(jì)不一定等于公司的價(jià)值,所以，該模型認(rèn)為人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)所計(jì)量的應(yīng)是群體的價(jià)值，而非個(gè)人的價(jià)值。（重點(diǎn)，掌握）提出了非購(gòu)入商譽(yù)法和經(jīng)濟(jì)價(jià)值法兩種測(cè)定群體價(jià)值的方法（了解）⑴非購(gòu)入商譽(yù)法?該方法認(rèn)為對(duì)于公司獲得的成果行業(yè)平均水平的超額利潤(rùn),應(yīng)將其中的一部分或所有分看作是人力資源的奉獻(xiàn),人力資源的價(jià)值就是這部分超額利潤(rùn)資本化的結(jié)果。⑵經(jīng)濟(jì)價(jià)值法該方法認(rèn)為人力資源的價(jià)值應(yīng)是將公司未來(lái)盈余折現(xiàn)后，按人力資源投資額占總投資額的比例,將盈余現(xiàn)值總額的相應(yīng)部部分資本化的結(jié)果，即將未來(lái)收益中屬于人力資源投資獲得的部分作為人力資源的價(jià)值。2．個(gè)人價(jià)值計(jì)量模型只有先求出個(gè)人的價(jià)值，才有也許求得公司的價(jià)值。有三種方法:⑴未來(lái)工資報(bào)酬折現(xiàn)法⑵指數(shù)法⑶拍賣(mài)價(jià)格法第二節(jié)人力資源成本一、成本的概念和種類(lèi)（注意名詞解釋)１．直接成本和間接成本直接成本：指可以直接計(jì)入成本計(jì)算對(duì)象的生產(chǎn)費(fèi)用間接成本:指不能直接計(jì)入而必須按一定標(biāo)準(zhǔn)分派于不同成本計(jì)算對(duì)象的生產(chǎn)費(fèi)用2．原始成本和重置成本原始成本:指為獲得一項(xiàng)資源而實(shí)際發(fā)生的所有貨幣支出重置成本:指按照目前市場(chǎng)狀況，重新獲得某項(xiàng)資產(chǎn)所需要的所有費(fèi)用支出3．實(shí)支成本和應(yīng)付成本實(shí)支成本（又稱付現(xiàn)成本）：指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中需要用鈔票支付的成本應(yīng)付成本(又稱非付現(xiàn)成本):指在生產(chǎn)過(guò)程中,短期不涉及鈔票支付的成本二、人力資源原始成本和重置成本１.人力資源原始成本是指為了獲得和開(kāi)發(fā)人力資源所必須付出的代價(jià),通常涉及在人員的招聘、選擇、錄用、安插以及在職培訓(xùn)等一系列過(guò)程中所需支付的一系列費(fèi)用。這些成本中，一部分是直接成本，一部分是間接成本。2．人力資源重置成本·是指更換目前正在使用的人員所付出的代價(jià)。·其中既有直接成本,也有間接成本,并且由于人員的重置成本重要用于管理,所以不僅要計(jì)算重置人員的實(shí)支成本，也要計(jì)算由此發(fā)生的機(jī)會(huì)成本。三、人力資源直接成本和間接成本1．人力資源直接成本—指可以并且適于直接計(jì)入人力資源成本的有關(guān)支出2．人力資源間接成本—指不能直接計(jì)入人力資源成本的財(cái)務(wù)賬目,而已時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本四.人力資源實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本1.人力資源實(shí)際成本——是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的所有成本,它既涉及實(shí)支成本，也涉及應(yīng)付成本；既涉及直接成本，也涉及間接成本。2、人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本——是指人力資源管理過(guò)程中，根據(jù)公司現(xiàn)有各類(lèi)人員的狀況，為獲得和開(kāi)發(fā)所需人員而制定的最佳方案所發(fā)生的成本?！す疽詷?biāo)準(zhǔn)成本作為人力資源管理手段·因此,運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本有助于人力資源管理部門(mén)編制人力資源的投資預(yù)算,為人力資源獲得和開(kāi)發(fā)方面的決策提供科學(xué)的成本數(shù)據(jù),同時(shí)，也為人力資源的流動(dòng)管理提供所需的成本信息。·可將人力資源實(shí)際發(fā)生的所有成本分為標(biāo)準(zhǔn)成本和成本差異兩部分五、人力資源的機(jī)會(huì)成本和估算成本1．人力資源機(jī)會(huì)成本——是指為了獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。2.人力資源估算成本——是指人力資源機(jī)會(huì)成本的特種形態(tài)。所以,在選擇各項(xiàng)備選方案時(shí),就必須把利息視同成本進(jìn)行估算,構(gòu)成估算成本。第三節(jié)人力資源成本核算方法(9）一、人力資源原始成本核算方法2.獲得成本·人力資源的獲得成本是指公司為獲得一個(gè)新職工而必須付出的代價(jià)·因此，人力資源獲得成本應(yīng)涉及:招聘成本、選拔成本、錄用成本和安頓成本⑴招聘成本——是公司用于擬定人力資源來(lái)源的費(fèi)用,涉及公司內(nèi)部和外部?jī)煞矫娴恼衅纲M(fèi)用，也涉及公司為吸引也許的未來(lái)人員所發(fā)生的費(fèi)用。⑵選拔成本——取決于新錄用人員的類(lèi)型和選拔的方法。被選拔人員新?lián)蔚穆殑?wù)越重要，選拔的過(guò)程越長(zhǎng),選拔的成本就越大。⑶錄用和安頓成本——是指通過(guò)招聘和選拔后,把合適人員錄用到公司中，并安頓他們到具體的工作崗位上所發(fā)生的費(fèi)用。3.開(kāi)發(fā)成本·是指公司為使獲得的人力資源的業(yè)務(wù)水平符合具體工作崗位規(guī)定，提高其工作技能而支付的費(fèi)用?！ひ虼?人力資源開(kāi)發(fā)成本涉及：公司定向成本、在職培訓(xùn)成本和脫產(chǎn)培訓(xùn)成本。⑴專(zhuān)業(yè)定向成本——可分為熟悉成本和非正式培訓(xùn)成本(看一下）非正式培訓(xùn)又稱崗前培訓(xùn)，是指在新員工正式開(kāi)始工作前,為使他們能掌握一部分新工作所需要的特殊技術(shù)和知識(shí)而付出的培訓(xùn)成本。⑵在職培訓(xùn)成本——即崗位培訓(xùn)成本,是指在工作崗位上培訓(xùn)員工時(shí)所發(fā)生的成本。⑶脫產(chǎn)培訓(xùn)成本——是指員工脫離生產(chǎn)崗位進(jìn)行培訓(xùn)所發(fā)生的費(fèi)用。二、人力資源重置成本的核算方法(5)2.離職補(bǔ)償費(fèi)用——是指離職者的工資和離職補(bǔ)償金。3.離職管理費(fèi)用——離職過(guò)程中產(chǎn)生的一定的管理費(fèi)用4．離職前的效率損失——也稱離職前的業(yè)績(jī)差別，是指一個(gè)員工在離開(kāi)某一單位前,由于原有的生產(chǎn)效率減少而導(dǎo)致的成本。5．空職成本——是指公司在招聘到離職者的替代人員之前,由于某一崗位出現(xiàn)空缺，不能完畢某項(xiàng)工作或認(rèn)為而引起的一種簡(jiǎn)介成本。這個(gè)職位空缺帶來(lái)的成本損失將大于該員工離職導(dǎo)致的直接成本損失。這些成本構(gòu)成了職位空職成本，它是一種應(yīng)付成本。第四節(jié)人力資源成本核算程序（5）一、掌握現(xiàn)有人力資源的原始材料一般來(lái)說(shuō)，人力資源成本方面的原始憑證重要有5個(gè)方面的內(nèi)容(掌握)時(shí)間耗損的原始記錄人員數(shù)量變動(dòng)和投資變動(dòng)的記錄有關(guān)人力資源是實(shí)支成本的原始資料有關(guān)人力資源應(yīng)付成本的原始資料人力資源規(guī)劃方面的資料二、對(duì)現(xiàn)有人力資源分類(lèi)匯總對(duì)公司人力資源進(jìn)行核算的一項(xiàng)重要工作就是要把現(xiàn)有的人力資源按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類(lèi)匯總。三、制定人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本·人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本涉及:獲得成本、標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)成本和標(biāo)準(zhǔn)重置成本·擬定這種標(biāo)準(zhǔn)的目的是衡量和控制實(shí)際成本的支出·標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)成本——是指公司各類(lèi)人員進(jìn)行培訓(xùn)所應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本·標(biāo)準(zhǔn)重置成本——是指公司重置各類(lèi)人員所應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本·在擬定了人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本后,可以通過(guò)各類(lèi)人員實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異,發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在的問(wèn)題，以便及時(shí)糾正并提出進(jìn)一步改善的措施。四、編制反映人力資源成本狀況的報(bào)表報(bào)表重要有：人力資源投資報(bào)表、人力資源成本報(bào)表、人力資源流動(dòng)報(bào)表、人力資源資金平衡表和利潤(rùn)表等人力資源投資報(bào)表—是反映一定期期內(nèi)對(duì)各類(lèi)人員投資的總成本的報(bào)表人力資源成本報(bào)表—反映一定期期內(nèi)為獲得和開(kāi)發(fā)個(gè)人人力資源,以及由于人員離職而付出成本的報(bào)表人力資源流動(dòng)報(bào)表—反映在一定期期、一定范圍內(nèi)人力資源的結(jié)構(gòu)和數(shù)量發(fā)生變動(dòng)而付出的成本的報(bào)表人力資源資金平衡表和利潤(rùn)表—在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)表的資金平衡表中增長(zhǎng)了人力資產(chǎn)的占用和應(yīng)交稅金、人力資源留存利潤(rùn)的來(lái)源等欄目，在原利潤(rùn)表中增長(zhǎng)了由于人力資源投資于人力資源攤銷(xiāo)(損耗）的差額而引起的利潤(rùn)變動(dòng)等欄目。第五節(jié)人力資源成本核算的具體形式一、人力資源時(shí)間成本核算·員工對(duì)時(shí)間的耗用分為：生產(chǎn)實(shí)踐、人力資源投資時(shí)間和維護(hù)時(shí)間3類(lèi)·時(shí)間成本——是指進(jìn)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的時(shí)間代價(jià)·時(shí)間成本分析的方法是將反饋經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的計(jì)劃時(shí)間成本與實(shí)際時(shí)間成本相比較，反映出人力差異和時(shí)間差異的變動(dòng)?！と肆Σ町惙从车氖菍?shí)際使用人員與計(jì)劃需要人員的差異，時(shí)間差異反映的是進(jìn)行某種特定活動(dòng)的實(shí)際時(shí)間與計(jì)劃時(shí)間的差異。二、人力資源投資匯總分析為管理者提供在一定期期內(nèi)人力資源實(shí)際投資的數(shù)額和實(shí)際投資于計(jì)劃投資的差異，便于管理者分析差異存在的因素，及時(shí)提出改善措施。三、人力資源流動(dòng)核算分析·可從兩方面進(jìn)行：一是反映人力資源數(shù)量的變動(dòng)；二是用貨幣金額反映人力資源的投資變動(dòng)情況?！て渥饔迷谟?強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)人力資源的重要性，可以評(píng)估人力資源管理部門(mén)的業(yè)績(jī)·這種報(bào)表能準(zhǔn)確的反映出運(yùn)用人力數(shù)量和貨幣數(shù)量表達(dá)的人力資源投資的存量。·人力資源投資中任何組成項(xiàng)目的攤銷(xiāo)一般都是根據(jù)投資自身的預(yù)計(jì)有效壽命分?jǐn)偟?。四、人力資源邊際收益核算·又稱人力資源邊際奉獻(xiàn),是指人力資源所發(fā)明的收入超過(guò)人力資源變動(dòng)成本后的余額·人力資源成本可分為：固定成本和變動(dòng)成本兩類(lèi)。固定成本——是指不隨人力資源數(shù)量變動(dòng)而相應(yīng)變動(dòng)的支出。變動(dòng)成本——是指隨人力資源數(shù)量變動(dòng)而成正比例變動(dòng)的支出·通過(guò)人力資源邊際收益的核算,可以了解每個(gè)員工的邊際收益與計(jì)劃數(shù)額,公司可根據(jù)這些信息改變?nèi)肆Ψ峙蓻Q策規(guī)劃，決定最佳組合五、人力資源成本核算對(duì)公司收益的影響及其應(yīng)用1.人力資源成本核算對(duì)公司收益的影響從人力資源成本核算的角度講,公司的總資產(chǎn)是物質(zhì)資產(chǎn)與人力資產(chǎn)之和。２.人力資源成本核算的應(yīng)用⑴在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用人力資源部門(mén)可以用原始成本來(lái)估計(jì)人力資源管理方面的預(yù)算成本⑵在公司戰(zhàn)略計(jì)劃中的應(yīng)用過(guò)去在考慮投資報(bào)酬率時(shí),只按傳統(tǒng)的資產(chǎn)來(lái)評(píng)價(jià)，不考慮人力資源的投資,現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)以公司的所有資源的預(yù)期投資率這個(gè)概念作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（這個(gè)2個(gè)率區(qū)分一下)當(dāng)發(fā)生人員流動(dòng)時(shí),人力資源的攤派成本會(huì)作為一種損失而被注銷(xiāo),這就會(huì)減少公司的凈收益,這樣就可以避免為暫時(shí)增長(zhǎng)獲利能力而去損耗人力資產(chǎn)的現(xiàn)象出現(xiàn)。第二篇招聘與配置招聘的流程1.提出招聘的需求⑴根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū),提出招聘需求⑵招聘人數(shù)的確認(rèn)⑶招聘的時(shí)間:①突發(fā)性的——缺人的時(shí)候隨時(shí)提出的待審批②計(jì)劃性的——每年的年終或者1、2月份做的年度計(jì)劃待審批獲得批準(zhǔn)后

2．選擇招聘來(lái)源、渠道、發(fā)布廣告方式、時(shí)間、地點(diǎn)、招聘的人員數(shù)?⑴招聘來(lái)源——①內(nèi)部招聘、②外部招聘、③內(nèi)外部招聘（每個(gè)優(yōu)缺陷仔細(xì)看）

⑵招聘渠道——每個(gè)方法、渠道的優(yōu)缺陷仔細(xì)看①內(nèi)部招聘的方法——a．晉升b．職務(wù)調(diào)動(dòng)c.工作輪換②內(nèi)部招聘的渠道——ａ.職位公告和職位投標(biāo)b.職位技能檔案c.雇員推薦③外部招聘的渠道——a.人才交流中心b.招聘洽談會(huì)ｃ．傳統(tǒng)媒體ｄ.校園招聘ｅ.網(wǎng)上招聘f.員工推薦g.人才獵取?⑶發(fā)布廣告方式——報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、雜志(各行業(yè)的專(zhuān)業(yè)雜志)、電臺(tái)、電視?⑷招聘時(shí)間——高峰的時(shí)候招聘會(huì)取得更好的招聘成績(jī)：ａ.每年的2、3月份ｂ.每年的６、７月份

⑸擬定招聘的地點(diǎn)和需要招聘的具體人數(shù)3．招聘實(shí)行⑴發(fā)布廣告⑵收集簡(jiǎn)歷⑶篩選簡(jiǎn)歷

⑷選拔①面試：a．結(jié)構(gòu)化面試ｂ．非結(jié)構(gòu)化面試②筆試③評(píng)價(jià)中心技術(shù)：a.文獻(xiàn)筐測(cè)驗(yàn)ｂ．小組討論ｃ.角色扮演ｄ.即席演講

e.管理游戲f．面談模擬g..書(shū)面案例分析h.事實(shí)判斷⑸談工資、入職體檢、背景調(diào)查??⑹錄用⑺簽訂勞動(dòng)協(xié)議第五章招聘準(zhǔn)備第一節(jié)崗位勝任力分析一、崗位勝任力的概念崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作規(guī)定,保證該崗位的人員可以順利完畢該崗位工作的個(gè)人特性結(jié)構(gòu)，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能,且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特性的綜合表現(xiàn)。(最后一句話是崗位勝任力與工作分析的最大區(qū)別)二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別(4個(gè)區(qū)別，多選題)1.研究對(duì)象不同２.分析能力不同3．表現(xiàn)的內(nèi)容不同4．戰(zhàn)略意義不同三、崗位勝任力模型的基本內(nèi)容（6個(gè)，多選題）1.知識(shí)2．技能3．社會(huì)角色4.自我認(rèn)知5．特質(zhì)６.動(dòng)機(jī)四、建立崗位勝任力模型的環(huán)節(jié)（此為考綱中的要點(diǎn)，筆試的規(guī)定,2０分)案例題：請(qǐng)你對(duì)某大型電器營(yíng)銷(xiāo)公司的銷(xiāo)售經(jīng)理進(jìn)行崗位的勝任力模型構(gòu)建我們知道建立崗位勝任力模型的環(huán)節(jié)有5部,他就是1.定義績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)2．選取分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本３．獲取績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料——以行為事件訪談法為主4.建立崗位勝任力模型——通過(guò)行為事件訪談報(bào)告提煉崗位勝任力5.驗(yàn)證崗位勝任力——采用回歸法或其他相關(guān)的方法所以,建立該公司銷(xiāo)售經(jīng)理的崗位勝任力模型一方面應(yīng)當(dāng),選取該公司不同的地區(qū)經(jīng)理進(jìn)行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作規(guī)定,并結(jié)合該公司的實(shí)際情況確立對(duì)經(jīng)理們的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。然后,在該公司現(xiàn)有的績(jī)效優(yōu)秀與績(jī)效一般的經(jīng)理當(dāng)中隨機(jī)挑選45位經(jīng)理,對(duì)他們進(jìn)行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容重要有三部分:1.被訪者的基本資料;2．被訪者列舉自己的三件成功事件以及三件不成功事件；３．對(duì)被訪者的綜合評(píng)價(jià)。在實(shí)行行為事件訪談的同時(shí),還對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行了管理素質(zhì)測(cè)評(píng)以及管理知識(shí)測(cè)評(píng)，用來(lái)驗(yàn)證崗位勝任力模型的有效性。之后,根據(jù)各位經(jīng)理的訪談報(bào)告，歸納整理出了經(jīng)理崗位勝任力頻次表,并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的崗位勝任力模型。最后,根據(jù)該崗位勝任力模型明確了合格的銷(xiāo)售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有的勝任特性,并以此為依據(jù)開(kāi)發(fā)了結(jié)合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的銷(xiāo)售經(jīng)理培訓(xùn)體系，根據(jù)“木桶原理”幫助經(jīng)理們找到了構(gòu)成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”,有針對(duì)性的對(duì)經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn),同時(shí)也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。五、崗位勝任力模型的作用(5點(diǎn),多選題）崗位勝任力模型在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性、決定性的作用,它為公司的工作分析、人員選拔、績(jī)效考評(píng)、員工培訓(xùn)以及員工激勵(lì)提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，是現(xiàn)代人力資源管理的新基點(diǎn)。５個(gè)作用：1.在工作分析中的作用2.在人員選拔中的作用3.在績(jī)效考評(píng)中的作用4．在員工培訓(xùn)中的作用5．在員工激勵(lì)中的作用

第二節(jié)招聘策略一、招聘策略的規(guī)劃1.與公司戰(zhàn)略相結(jié)合2．對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析——分析現(xiàn)有招聘程序３.對(duì)候選人進(jìn)行分析——分為積極、偶爾積極、被動(dòng)的候選人3種類(lèi)型4．招聘最佳的人員5.不要忽略現(xiàn)有的員工——幾人規(guī)劃和留用二、招聘的人員策略(4個(gè),多選題）1.公司主管應(yīng)積極參與招聘活動(dòng)２.招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情3.招聘人員應(yīng)當(dāng)是一個(gè)公正的人４．對(duì)招聘人員的其他規(guī)定——具有豐富專(zhuān)業(yè)知識(shí)、心理學(xué)知識(shí)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn);品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開(kāi)明爽朗三、招聘地點(diǎn)的策略(3個(gè),多選題)1.招聘范圍——范圍越廣,優(yōu)秀人才越多,成本越高２.就近選擇以節(jié)省成本３.選擇地點(diǎn)應(yīng)相對(duì)固定一般來(lái)說(shuō)，招聘地點(diǎn)的規(guī)則是，在全國(guó)范圍內(nèi)招聘高級(jí)管理人才或?qū)＜?、?zhuān)家;在跨地區(qū)的市場(chǎng)上招聘中級(jí)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員;在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)工人。四、招聘時(shí)間的策略擬定科學(xué)合理的招聘時(shí)間1．在人才供應(yīng)高峰期招聘——每年的1、２月份是低谷，3、4月份和6、７月份是高峰,農(nóng)村招聘要農(nóng)閑時(shí)2.計(jì)劃好招聘時(shí)間——擬定應(yīng)在職位空缺的多少時(shí)間前進(jìn)行招聘，及時(shí)招聘新員工補(bǔ)充空缺，避免因停工導(dǎo)致的損失。第三節(jié)招聘來(lái)源和渠道的分析與選擇一、招聘來(lái)源的分析與選擇(筆試題20分)·根據(jù)招聘對(duì)象的來(lái)源：可分為內(nèi)部招聘和外部招聘·內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)經(jīng)常是外部招聘的缺陷，兩者在一定限度上互補(bǔ)，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式最佳,這樣既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)點(diǎn),又可以在一定限度上避免其局限性。1.內(nèi)部招聘——從組織內(nèi)部選拔合適人才來(lái)補(bǔ)充空缺或新增職位。⑴內(nèi)部招聘優(yōu)勢(shì)①員工資料有案可查，管理者對(duì)員工的各方面也有比較準(zhǔn)確的結(jié)識(shí)和把握。②員工以融入公司文化中，認(rèn)同組織的價(jià)值觀念和行為規(guī)范,對(duì)組織的忠誠(chéng)度較高。③組織的運(yùn)營(yíng)效率較高④對(duì)內(nèi)部員工的激勵(lì)性較強(qiáng)⑵內(nèi)部招聘的局限性①需內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)②會(huì)出現(xiàn)“近親繁殖”“團(tuán)結(jié)思維”“長(zhǎng)官意志”現(xiàn)象,克制個(gè)體創(chuàng)新。③易形成不正之風(fēng)，誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功,但求無(wú)過(guò)”的心理。④也許會(huì)出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象,滋生組織中的“小幫派”“小團(tuán)隊(duì)”2．外部招聘——從組織外部招聘德才兼?zhèn)涞哪苋思用诉M(jìn)來(lái)⑴外部招聘的優(yōu)勢(shì)①帶來(lái)不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思緒、新方法。②增強(qiáng)原有員工危機(jī)意識(shí),激動(dòng)他們斗志和潛能,產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應(yīng)”③挑選的余地大，能招聘到優(yōu)秀人才,節(jié)省大量?jī)?nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)費(fèi)用④可以樹(shù)立良好的公司形象⑤促進(jìn)人才合理流動(dòng)⑵外部招聘的局限性①篩選難度大,所費(fèi)成本高②需花較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)和定位,使其了解自己的崗位職責(zé)、工作流程③容易挫傷有上進(jìn)心和事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心。④也許出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象⑤也許出現(xiàn)“中轉(zhuǎn)站”的風(fēng)險(xiǎn)⑥外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復(fù)雜的矛盾。3．內(nèi)部招聘與外部招聘的結(jié)合(下面這些話要背下來(lái)！)倘若在內(nèi)部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選,則一定要借助外部招聘；倘若內(nèi)部員工可以勝任空缺職位，也應(yīng)至少保存一部分職位供外部招聘。研究表白,至少保存10％的中、上層職位供外部招聘。這樣既可認(rèn)為內(nèi)部員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，也可以促使外部新鮮血液的輸入。一般情況下,需要從外部招聘的崗位有：初級(jí)崗位;獲取現(xiàn)有員工不具有的技術(shù)的崗位；獲得可以提供新思想并具有不同背景的員工。二、招聘渠道的分析與選擇（2０分的案例題）１．內(nèi)部招聘的方法⑴晉升優(yōu)點(diǎn):①內(nèi)部員工更熟悉組織人員、工作流程、政策以及組織特性?②員工會(huì)感到更穩(wěn)定?③比起外部招聘,內(nèi)部晉升更為經(jīng)濟(jì)缺陷:①也許挑選不到最勝任空缺職位的人?②帶來(lái)內(nèi)部沖突以及目光短淺的弊病基于以上優(yōu)缺陷,大多數(shù)組織使用內(nèi)部晉升與外部招聘相結(jié)合的方式。⑵職務(wù)調(diào)動(dòng)——能為雇員提供更廣泛了解組織的機(jī)會(huì)，對(duì)其此后的晉升至關(guān)重要。一般是永久性的在組織內(nèi)部晉升或調(diào)動(dòng)候選人的一個(gè)重要問(wèn)題是:以資歷還是業(yè)績(jī)作為標(biāo)準(zhǔn)尺度。⑶工作輪換——往往是臨時(shí)性的?？梢允菇邮芘嘤?xùn)的人員適應(yīng)組織內(nèi)各種不同的環(huán)境,還可以減輕處在工作高度緊張崗位上的雇員的工作壓力2.內(nèi)部招聘的渠道內(nèi)部招聘的渠道很多,其中最重要的是職位公告和職位投標(biāo)、職位技術(shù)檔案、雇員推薦三種⑴職位公告和職位投標(biāo)——內(nèi)聘的一般方法優(yōu)點(diǎn)：①是公司發(fā)現(xiàn)被忽視的潛在內(nèi)部員工②提高雇員開(kāi)發(fā)水平③節(jié)約招聘開(kāi)支缺陷:①文獻(xiàn)解決量大②必須對(duì)沒(méi)有選上的雇員解釋未選上的因素③也許導(dǎo)致公司內(nèi)聘頻率過(guò)高在內(nèi)部進(jìn)行職位公告時(shí)應(yīng)注意6個(gè)問(wèn)題①資格問(wèn)題②職位公告的內(nèi)容和范圍③應(yīng)保存一定期間

④減少對(duì)原有雇員的負(fù)面影響⑤保證公開(kāi)性⑥時(shí)間安排（2）職位技能檔案·計(jì)算機(jī)化的技能檔案。技能檔案涉及:雇員的資格、技能、智力、教育和培訓(xùn)等方面信息，經(jīng)常更新?！ぜ寄軝n案能很全面和及時(shí)的反映所有雇員的最新的技能狀況·優(yōu)點(diǎn)：可以在整個(gè)組織內(nèi)發(fā)掘合適的候選人,還可以作為人力資源信息的一部分。假如通過(guò)適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備,且技能檔案信息比較全面,采用這種方法比較便宜和省時(shí)。(3）雇員推薦優(yōu)點(diǎn)：①推薦人因?qū)M織和候選人都有一定了解,推薦的人員一般與組織具有相匹配性②被推薦著會(huì)先對(duì)公司有個(gè)基本了解③推薦者只有在認(rèn)為被推薦者不會(huì)對(duì)自己帶來(lái)不好影響時(shí),才會(huì)積極推薦別人缺陷:①被推薦人被拒絕后,也許會(huì)引起推薦人的不滿②推薦人數(shù)過(guò)多，易形成小團(tuán)隊(duì)和非正式組織除以上三種重要的方式外，職位轉(zhuǎn)換也是填補(bǔ)職位空缺的一個(gè)最常見(jiàn)的方法。3.外部招聘的渠道⑴人才交流中心——特點(diǎn):針對(duì)性強(qiáng),費(fèi)用低廉，但對(duì)招聘熱門(mén)專(zhuān)業(yè)的人才和高級(jí)人才效果不抱負(fù)?⑵招聘洽談會(huì)——直接進(jìn)行接洽和交流,節(jié)省公司和應(yīng)聘者的時(shí)間,選擇余地大,但招聘高級(jí)人才較為困難

⑶傳統(tǒng)媒體——刊登招聘廣告會(huì)減少招聘工作量。報(bào)紙、電視費(fèi)用高，但易體現(xiàn)公司形象。?⑷校園招聘——針相應(yīng)屆生和暑期臨時(shí)工。方式有:招聘張貼、招聘講座和畢分辦大學(xué)生就業(yè)中心推薦３種

⑸網(wǎng)上招聘——優(yōu)點(diǎn)：費(fèi)用低、覆蓋面廣、時(shí)間周期長(zhǎng)、聯(lián)系快捷方便?⑹員工推薦——對(duì)招聘專(zhuān)業(yè)人才比較有效。優(yōu)點(diǎn)：成本小、應(yīng)聘人員素質(zhì)和可靠性高?⑺人才獵取——合用高級(jí)和尖端人才。成本高。需要被獵取人才年薪的30％第六章招聘實(shí)施第一節(jié)人員選拔的重要方法及其應(yīng)用(整個(gè)第一個(gè)也許會(huì)出一個(gè)人員選拔的２0分的大題）?一、結(jié)構(gòu)化面試1.概念:結(jié)構(gòu)化面試又稱結(jié)構(gòu)化面談或標(biāo)準(zhǔn)化面談,它是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分方法、分?jǐn)?shù)使用等一系列的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的面談方式。2．結(jié)構(gòu)化面試題目的類(lèi)型(6種,多選題)⑴背景型：詢問(wèn)背景，如讓面試者談現(xiàn)在所在單位的整體情況和自己近幾年來(lái)的個(gè)人情況及工作表現(xiàn)⑵智能型：出一些復(fù)雜問(wèn)題或社會(huì)現(xiàn)象⑶情境型:展示一個(gè)假設(shè)的情景⑷行為型：規(guī)定面試者描述其過(guò)去的某個(gè)工作或生活經(jīng)歷的具體情況,?這類(lèi)面試題要體現(xiàn)“ＳTAＲ”路線，情境（S)、目的(T)、行動(dòng)(A)、結(jié)果(R)。⑸意愿型：直接詢問(wèn)面試者對(duì)某一問(wèn)題的意向如讓面試者談?wù)劄槭裁催x擇處在低谷期國(guó)有公司⑹作業(yè)型：讓面試對(duì)象現(xiàn)場(chǎng)完畢一項(xiàng)任務(wù)3．結(jié)構(gòu)化面試的方法與技巧結(jié)構(gòu)化面試的過(guò)程是由開(kāi)始、結(jié)束,以及中間的能力評(píng)估三個(gè)部分組成,形成一套完整的招聘方式⑴面試的開(kāi)始環(huán)節(jié):應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn),好的開(kāi)場(chǎng)白緩和面試氣氛。⑵面試的中間環(huán)節(jié)：需要遵循STAR原則（4個(gè)，多選題）背景(Sｉtuａｔion)、目的(Tａsk）、行動(dòng)(Actiｏn)、結(jié)果(Reｓult)。⑶面試的結(jié)束環(huán)節(jié)：詢問(wèn)面試者是否尚有問(wèn)題，如有,需針對(duì)性的解釋,最后再次表達(dá)感謝。４．結(jié)構(gòu)化面試的追問(wèn)策略⑴追問(wèn)使招聘人員相應(yīng)聘者有更進(jìn)一步的了解⑵運(yùn)用追問(wèn)的一些具體策略①營(yíng)造寬松的面試氛圍②學(xué)會(huì)傾聽(tīng)——是追問(wèn)的重要前提,一是對(duì)面試者的尊重，二可以捕獲重要信息③靈活運(yùn)動(dòng)追問(wèn)方式（4種,多選題）㈠態(tài)度型追問(wèn)㈡學(xué)習(xí)型追問(wèn)㈢假設(shè)型追問(wèn)㈣激發(fā)型追問(wèn)④追問(wèn)要適時(shí)、適度二、評(píng)價(jià)中心技術(shù)1．評(píng)價(jià)中心簡(jiǎn)介?概念:評(píng)價(jià)中心是一種綜合性的人員測(cè)評(píng)方法。評(píng)價(jià)中心綜合使用了各種測(cè)評(píng)技術(shù),其中既涉及個(gè)性測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)等心理測(cè)驗(yàn)的方法，也涉及面試的方法。（概念請(qǐng)熟記,口試中也也許問(wèn)到)評(píng)價(jià)中心最突出的特點(diǎn)是:使用情境性的測(cè)評(píng)方法對(duì)被評(píng)價(jià)者的特定行為進(jìn)行觀測(cè)和評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)中心的優(yōu)點(diǎn)：①發(fā)掘管理人才、防止或減少錯(cuò)誤晉升②可全面考核和評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的能力和態(tài)度③在選拔的同時(shí)完畢了特殊的管理訓(xùn)練4．評(píng)價(jià)中心的測(cè)試方法（有8種，這8個(gè)方法要很熟，也許會(huì)是20分的案例題)常用的測(cè)試方法有:⑴文獻(xiàn)筐解決、⑵小組討論、⑶角色扮演、⑹模擬面談、⑺案例分析、等測(cè)試方法尚有：⑷即席演講、⑸管理游戲、⑻事實(shí)判斷⑴文獻(xiàn)筐測(cè)驗(yàn)——又稱文公解決測(cè)驗(yàn),指將工作就情景中也許碰到的各種典型問(wèn)題設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)成信函、請(qǐng)示、備忘率等書(shū)面形式，讓受測(cè)者在規(guī)定期間內(nèi)寫(xiě)出書(shū)面解決意見(jiàn)或決定。較適合管理人員的測(cè)評(píng)公文解決的內(nèi)容有三種形式（3種，多選題)①背景模擬②公文解決模擬③解決過(guò)程模擬⑵小組討論——涉及有領(lǐng)導(dǎo)小組討論和無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論,后者更為常用。?具體分類(lèi)：根據(jù)有無(wú)領(lǐng)導(dǎo)分為————————有領(lǐng)導(dǎo)小組討論和無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論?根據(jù)討論背景的情景性分為————有情景性討論和無(wú)情景性討論?根據(jù)分派角色的角度分為—————有角色討論和無(wú)角色討論?根據(jù)所完畢的任務(wù)的相關(guān)關(guān)系分為—競(jìng)爭(zhēng)型討論和、合作和競(jìng)爭(zhēng)向結(jié)合型討論?⑶角色扮演——規(guī)定被評(píng)價(jià)者扮演一個(gè)特定的管理角色來(lái)解決平常的管理事物。?強(qiáng)調(diào)在測(cè)評(píng)中要了解被評(píng)價(jià)者的心理素質(zhì)

⑷即席演講——主測(cè)者給被評(píng)價(jià)者出一個(gè)題目，讓評(píng)價(jià)者稍作準(zhǔn)備后按題目規(guī)定進(jìn)行演講。⑸管理游戲——是一種以完畢某項(xiàng)“實(shí)際工作任務(wù)”為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動(dòng)⑹面談模擬——是一種特殊的情景模擬。規(guī)定被評(píng)價(jià)者與另一個(gè)下屬、同事或顧客進(jìn)行對(duì)等性的談話。⑺書(shū)面案例分析——讓被評(píng)價(jià)者先看一些有關(guān)某個(gè)組織管理中的問(wèn)題材料，然后規(guī)定其向高層領(lǐng)導(dǎo)提出一個(gè)分析報(bào)告⑻事實(shí)判斷三、如何制定人力資源測(cè)評(píng)方案(也就是選擇測(cè)評(píng)『選拔』的方法)常用的測(cè)評(píng)方法有三種：心理測(cè)試、結(jié)構(gòu)化面試和評(píng)價(jià)中心技術(shù)選擇人才測(cè)評(píng)方法的原則：科學(xué)原則、人本原則和權(quán)變?cè)瓌t第二節(jié)招聘風(fēng)險(xiǎn)的控制一、招聘風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)別（4個(gè)多選題)⑴招聘成本的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)⑵招聘渠道的選取風(fēng)險(xiǎn)⑶人才辨別的測(cè)評(píng)風(fēng)險(xiǎn)⑷招聘回復(fù)的速度風(fēng)險(xiǎn)二、控制招聘風(fēng)險(xiǎn)的方法

1.履歷分析2.背景調(diào)查⑴背景調(diào)查的時(shí)機(jī):安排在面試結(jié)束后與上崗前的間隙⑵背景調(diào)查的內(nèi)容:以簡(jiǎn)明、實(shí)用為原則⑶雇前背景調(diào)查涉及(4個(gè)多選題):①學(xué)歷調(diào)查②個(gè)人資質(zhì)調(diào)查③個(gè)人資信調(diào)查④雇員忠誠(chéng)度調(diào)查第七章員工調(diào)配與晉升第一節(jié)員工調(diào)配一、員工調(diào)配的含義和作用1.員工調(diào)配的含義員工調(diào)配是指——經(jīng)主管部門(mén)決定而改變員工的職位或職務(wù)、工作單位或從屬關(guān)系的人事變動(dòng),涉及在公司之間的變動(dòng)和在公司內(nèi)部的變動(dòng)。特點(diǎn)：⑴通過(guò)勞動(dòng)人事部門(mén)認(rèn)定并辦理相關(guān)手續(xù)⑵較長(zhǎng)時(shí)間的職位或職務(wù)改變2.員工調(diào)配的作用(５個(gè)，多選題）⑴是實(shí)現(xiàn)組織目的的保證⑵是人盡其才的手段⑶是實(shí)行人力資源規(guī)劃的重要途徑⑷是激勵(lì)員工的有段手段⑸是改善組織氣氛的措施之一二、員工調(diào)配的原則和類(lèi)型1.員工調(diào)配的作原則（4個(gè)多選)⑴因事設(shè)人⑵用人所長(zhǎng)，容人所短⑶協(xié)商一致⑷照顧差異:①性別差異②年齡差異③氣質(zhì)差異④能力差異⑤愛(ài)好差異

氣質(zhì)差異中，心理學(xué)又把人的氣質(zhì)分為①膽汁質(zhì)：興奮型，宜從事革新、攻關(guān)或突擊的工作，直率，有沖勁②多血質(zhì)：活潑型，熱忱高效率的行動(dòng)家，宜發(fā)明性的工作

③黏液質(zhì)：安靜型,實(shí)際勞動(dòng)者，宜從事有條有理,反復(fù)性較強(qiáng)和持久性的工作

④抑郁質(zhì):克制性，多愁善感、躊躇不決，宜從事上下工序連續(xù)性不強(qiáng)的具有獨(dú)立性的工作２.員工調(diào)配的類(lèi)型（4個(gè),多選題)⑴工作需要⑵調(diào)整優(yōu)化⑶照顧困難⑷貫徹政策第二節(jié)員工晉升一、員工晉升的意義?1．經(jīng)常保持人事相宜2.激勵(lì)員工進(jìn)取?3．使員工隊(duì)伍充滿活力

二、員工晉升的原則

公司員工晉升原則（5個(gè)多選題）⑴德才兼?zhèn)湓瓌t⑵機(jī)會(huì)均等原則⑶民主監(jiān)督原則⑷“階梯晉升”與“破格提拔”相結(jié)合⑸有計(jì)劃替補(bǔ)和晉升原則三、員工晉升方式（4個(gè)多選題）⑴選任制——選舉方式擬定任用對(duì)象⑵委任制——由董事會(huì)或總經(jīng)理直接指定下屬職位的任用⑶聘任制——單位通過(guò)契約或協(xié)議形式聘任干部和員工⑷考任制——通過(guò)公開(kāi)考試、公平競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用，廣泛選拔優(yōu)秀人才第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問(wèn)題的解決二、離職工工的關(guān)系管理1．建立程序化溝通與離職人員面談時(shí)需要了解的信息:離職人員離職的真正因素，導(dǎo)致其離職的重要事件；離職人員對(duì)公司當(dāng)前管理文化的評(píng)價(jià);對(duì)公司的工作環(huán)境以及內(nèi)部人際關(guān)系見(jiàn)解；對(duì)所在部門(mén)或公司層面需要改善之處提出的合理化建議;對(duì)離職后本職位后續(xù)工作展開(kāi)提出的建議以及離職后個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃等。三、員工離職的因素分析（筆試20分）因素可概括為３類(lèi)：1.個(gè)人因素２.組織內(nèi)部因素3．組織外部因素１．個(gè)人因素——指?jìng)€(gè)人追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關(guān)系、尋求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等因素離職?2．組織內(nèi)部因素——組織內(nèi)部存在制度上和管理上的問(wèn)題，這些問(wèn)題不僅延緩了組織自身的發(fā)展，也在一定限度上對(duì)離職者產(chǎn)生了一種“推力”?3．組織外部因素——指組織外部的環(huán)境因素，如社會(huì)價(jià)值觀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、交通等。有時(shí)候三類(lèi)因素都存在,就會(huì)使員工產(chǎn)生離職的想法四、離職面談1．員工提出離職時(shí)需要注意的問(wèn)題（3個(gè)，多選題）⑴快速做出反映⑵保密⑶為員工解決困難,把他們爭(zhēng)取回來(lái)第二節(jié)減少員工流失率的策略(整個(gè)一節(jié)是個(gè)大題)假如減少流失率,很也許和離職因素分析一起做一、員工穩(wěn)定性分析模型公司向員工提供有保障的基本條件:1.公司最高領(lǐng)導(dǎo)稱的承諾2.公司必須有長(zhǎng)期營(yíng)利的能力３．公司的靈活性二、控制員工流動(dòng)從招聘開(kāi)始1.因事設(shè)崗——設(shè)崗時(shí)對(duì)工作量進(jìn)行合理配置,避免產(chǎn)生人浮于事和人工成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。2．應(yīng)聘資格的擬定與考察３．工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)4．合理運(yùn)用試用期——試用期內(nèi)故意識(shí)的全面考察新聘人員,科學(xué)安排工作5.轉(zhuǎn)正考評(píng)——嚴(yán)格、全面、客觀的進(jìn)行三、減少員工流失的物質(zhì)激勵(lì)措施?常見(jiàn)的穩(wěn)定人才的激勵(lì)措施有:１.支付高工資——是穩(wěn)定人才的重要措施?支付高工資的條件：①提高勞動(dòng)效率②開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，增長(zhǎng)賺錢(qián)

2.改善福利措施——改善福利措施、支付高工資和增長(zhǎng)休息日并稱為穩(wěn)定人才的三大法寶四、減少員工流失的精神激勵(lì)措施辦法有很多,如改善工作條件、建立和諧的工作環(huán)境、給予員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)等。1.滿足干事業(yè)的需要2．強(qiáng)化情感投入?⑴直接溝通——上層主管和一線員工建立定期聯(lián)系⑵提供社交機(jī)會(huì)——鼓勵(lì)員工在跨組織活動(dòng)較多的地方發(fā)揮社會(huì)功能。⑶是工作成為樂(lè)趣3．誠(chéng)心誠(chéng)意留員工——態(tài)度誠(chéng)懇,拿出誠(chéng)意第三篇培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第九章現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第一節(jié)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的新趨勢(shì)一、現(xiàn)代培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的概念?培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)兩者的最終目的都是通過(guò)提高員工的能力實(shí)現(xiàn)員工與公司的同步成長(zhǎng)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)更多著重于2個(gè)新的目的:⑴由單一技能轉(zhuǎn)向多重技能⑵提高員工的忠誠(chéng)度，使員工與組織同步成長(zhǎng)二、人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的新趨勢(shì)（4個(gè)，多選)１.培訓(xùn)目的：更注重團(tuán)隊(duì)精神2．培訓(xùn)組織:轉(zhuǎn)向虛擬化,更多采用新技術(shù)3．培訓(xùn)效果:注意對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估和對(duì)培訓(xùn)模式的再設(shè)計(jì)（效果的4個(gè)層面,多選）⑴反映⑵知識(shí)⑶行為⑷成就4.培訓(xùn)模式：更傾向于聯(lián)合辦學(xué)第二節(jié)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)1.公司培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)通常涉及培訓(xùn)需求分析（出發(fā)點(diǎn)直接決定有效性）、培訓(xùn)計(jì)劃制定（源頭）、培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)行以及培訓(xùn)效果評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)

2.培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程與教材設(shè)計(jì)以及培訓(xùn)師資是培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作管理的重點(diǎn)。3.公司人力資源配置兩種形式:外部引進(jìn)、自行培養(yǎng)4.培訓(xùn)需求分析考慮：公司發(fā)展戰(zhàn)略,潛能評(píng)價(jià)與素質(zhì)模型的結(jié)果,任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系,績(jī)效考評(píng)結(jié)果。5.公司編寫(xiě)教材注意細(xì)節(jié)問(wèn)題:符合公司實(shí)際,多用本公司實(shí)際案例和素材,建立編寫(xiě)和審核機(jī)制，制定開(kāi)發(fā)報(bào)酬制度。６.培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理工作職責(zé)層次：高層提供政策、方向和支持，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)部門(mén)提供資源、方法、制度，各級(jí)管理者推動(dòng)，教師組織有效培訓(xùn),員工積極參與。、7.培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化工作環(huán)境影響：轉(zhuǎn)化氣氛、管理者支持,同事支持，運(yùn)用所學(xué)能力的機(jī)會(huì)，信息技術(shù)支持系統(tǒng),受訓(xùn)者自我管理等。8．培訓(xùn)的組織實(shí)行過(guò)程中注意的問(wèn)題:受訓(xùn)者了解培訓(xùn)(根據(jù)什么等）,加強(qiáng)培訓(xùn)示范和參與，模擬與操演（強(qiáng)化受訓(xùn)者的感受）、討論與反饋(加強(qiáng)學(xué)習(xí)效果），增長(zhǎng)實(shí)際應(yīng)用機(jī)會(huì)（共同探討)，應(yīng)用中專(zhuān)人指導(dǎo),建設(shè)良好的信息支持系統(tǒng)。第十章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的模式和方法第一節(jié)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的模式（６種,筆試題?。保皩W(xué)習(xí)型”組織的培訓(xùn)模式2.高級(jí)主管培訓(xùn)模式3．系統(tǒng)性培訓(xùn)模式?4．高級(jí)杠桿培訓(xùn)模式5．過(guò)渡型培訓(xùn)模式６．連續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式一、“學(xué)習(xí)型”組織的培訓(xùn)模式“學(xué)習(xí)型”的特點(diǎn),“五項(xiàng)修煉”為基本原則(5個(gè)多選題)１.不斷自我超越2.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)３.建立共同愿景4.系統(tǒng)思考5.改善心智二、高級(jí)主管培訓(xùn)模式具有特殊性，非常注重培訓(xùn)過(guò)程的安排。三、系統(tǒng)性培訓(xùn)模式系統(tǒng)型培訓(xùn)的特點(diǎn)(4個(gè)多選題）1.以組織戰(zhàn)略管理的模式為基礎(chǔ)２．培訓(xùn)是一系列連續(xù)性的循環(huán)環(huán)節(jié)３．以對(duì)組織的整體理解和對(duì)個(gè)人培訓(xùn)需求的理解為基礎(chǔ)4.注重結(jié)構(gòu),強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性,可以突出評(píng)價(jià)對(duì)培訓(xùn)工作的重要作用四、高級(jí)杠桿培訓(xùn)模式特點(diǎn)（４個(gè)多選)：1.與組織的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系2.保證培訓(xùn)的真實(shí)性和有效性?3.比較和參照其他公司的培訓(xùn)情況,擬定自己的培訓(xùn)過(guò)程

4.利于營(yíng)造鼓勵(lì)連續(xù)學(xué)習(xí)的工作環(huán)境五、過(guò)渡型培訓(xùn)模式基本思想:與營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，通過(guò)戰(zhàn)略性計(jì)劃對(duì)組織間競(jìng)爭(zhēng)性投資機(jī)會(huì)資源配置,組織利益與培訓(xùn)者利益一致，特點(diǎn)：保存系統(tǒng)型培訓(xùn)模式長(zhǎng)處,缺少操作性指導(dǎo)。六、連續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)模式(IPM）第二節(jié)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的方法(9培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)重點(diǎn)中的重點(diǎn))一、培訓(xùn)的基本方法(7個(gè)多選題)（每個(gè)方法的優(yōu)缺陷都要知道,也許會(huì)是筆試題)１．講授法2.實(shí)踐法3.自學(xué)法4.模擬法５．游戲法６.拓展法7.網(wǎng)上培訓(xùn)１．講授法——培訓(xùn)者用語(yǔ)言表達(dá)自己想傳授給受訓(xùn)者內(nèi)容，成本最低，最節(jié)省時(shí)間的方法優(yōu)點(diǎn):⑴一次性傳授的內(nèi)容多,知識(shí)比較系統(tǒng)、全面，有助于大面積培養(yǎng)人才⑵對(duì)培訓(xùn)環(huán)境規(guī)定不高⑶員工平均培訓(xùn)費(fèi)用較低+缺陷：⑴缺少受訓(xùn)者的參與、反饋及其與實(shí)際工作環(huán)境的密切聯(lián)系，導(dǎo)致學(xué)員難以吸取消化⑵傳授方式較為枯燥,不易引起受訓(xùn)者的注意⑶不能滿足學(xué)員的個(gè)性需求2.實(shí)踐法——通過(guò)讓學(xué)員在實(shí)際工作崗位或真實(shí)的工作環(huán)境中,親身操作、體驗(yàn)、掌握工作所需知識(shí)、技能應(yīng)用最為普遍，具很強(qiáng)的實(shí)用性，是員工培訓(xùn)的有效手段?優(yōu)點(diǎn):⑴經(jīng)濟(jì)⑵實(shí)用、有效?實(shí)踐法的4種類(lèi)型⑴工作指導(dǎo)法(教練法或?qū)嵙?xí)法)——由有經(jīng)驗(yàn)的員工在工作崗位上對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)⑵工作輪換法——讓受訓(xùn)者在預(yù)定的時(shí)期內(nèi)變換工作崗位,使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗(yàn)?⑶特別任務(wù)法——公司給某些員工分派特別任務(wù)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，常用于管理培訓(xùn)⑷個(gè)別指導(dǎo)法——類(lèi)似以前的“師傅帶徒弟”或“學(xué)徒工制度”相類(lèi)似優(yōu)點(diǎn)：①可以避免盲目摸索

②有助于新員工盡快融入團(tuán)隊(duì)?③可以消除剛從高校畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)入工作的緊張感④有助于公司傳統(tǒng)的優(yōu)良的工作作風(fēng)的傳遞⑤新員工可以從知道這那里獲取豐富的經(jīng)驗(yàn)缺陷:①指導(dǎo)者也許會(huì)故意保存自己的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)②指導(dǎo)者自身水平對(duì)新員工的學(xué)習(xí)效果有極大影響③指導(dǎo)者不良的工作習(xí)慣會(huì)影響新員工④不利于新員工的工作創(chuàng)新3．自學(xué)法?優(yōu)點(diǎn):①費(fèi)用低②可體現(xiàn)學(xué)習(xí)的個(gè)別差異，培養(yǎng)員工的自學(xué)能力缺陷：①受訓(xùn)者必須自覺(jué)、自愿接受培訓(xùn),需有學(xué)習(xí)動(dòng)力②效果存在很大差異③學(xué)習(xí)中碰到的問(wèn)題和難題往往得不到解決。④自學(xué)者易感到單調(diào)、乏味4．模擬法——一工作中的實(shí)際情況為基礎(chǔ)2基本形式：⑴人—機(jī)器模擬⑵人與計(jì)算機(jī)共同參與模擬優(yōu)點(diǎn)：⑴與實(shí)際工作關(guān)系更直接、更緊密,學(xué)習(xí)過(guò)程更直觀、更真實(shí),學(xué)習(xí)內(nèi)容的理解和記憶也更深刻⑵激發(fā)受訓(xùn)者學(xué)習(xí)愛(ài)好，提高培訓(xùn)參與意識(shí)⑶增進(jìn)學(xué)員交流、理解,提高人際關(guān)系解決能力⑷對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)大、培訓(xùn)成本高的崗位,模擬法的抬價(jià)和成本相對(duì)較低缺陷：⑴也許會(huì)將工作中的真實(shí)情況簡(jiǎn)樸化,只能有限度的反映工作實(shí)際,減少情境的真實(shí)性?⑵存在隨意性、對(duì)結(jié)果缺少責(zé)任心

⑶準(zhǔn)備比較多5．游戲法——兩個(gè)或更多的受訓(xùn)者在一定規(guī)則的約束下,互相競(jìng)爭(zhēng)著達(dá)成某種目的的訓(xùn)練方法優(yōu)點(diǎn)：激發(fā)受訓(xùn)者學(xué)習(xí)愛(ài)好,鞏固所學(xué)的知識(shí)和技能,開(kāi)闊思緒,提高解決問(wèn)題的能力。6．拓展訓(xùn)練提高人的自信心,培養(yǎng)把握機(jī)遇、抵御風(fēng)險(xiǎn)的心理素質(zhì),培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神7.網(wǎng)上培訓(xùn)——通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)有同步培訓(xùn)和非同步培訓(xùn)2種類(lèi)型優(yōu)點(diǎn):⑴大大節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用⑵可及時(shí)的,低成本的更新培訓(xùn)內(nèi)容⑶可運(yùn)用各種網(wǎng)上資源，增強(qiáng)教學(xué)趣味性，提高學(xué)員的學(xué)習(xí)效率⑷進(jìn)程安排比較靈活缺陷：⑴公司需有良好的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)，這需要大量的培訓(xùn)資金⑵某些培訓(xùn)內(nèi)容不適合網(wǎng)上培訓(xùn)二、能力開(kāi)發(fā)的方法（４種多選題）1.分析判斷能力的培訓(xùn)方法——案例研究法(雙向性)優(yōu)點(diǎn):參與性強(qiáng),將學(xué)員解決問(wèn)題能力提高融入知識(shí)傳授之中,直觀易學(xué)，交流。缺陷：準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng),主客體規(guī)定高2.管理能力的培訓(xùn)方法⑴監(jiān)督能力提高法①工作指導(dǎo)法②改善工作法（基層生產(chǎn))③人際關(guān)系法⑵管理者訓(xùn)練(最普及）⑶管理競(jìng)賽法3.開(kāi)發(fā)發(fā)明力的培訓(xùn)方法⑴頭腦風(fēng)暴法——又稱智力激蕩法（會(huì)議討論）⑵川喜二郎發(fā)明力開(kāi)發(fā)——簡(jiǎn)稱ＫJ法(互相接近視為一類(lèi))⑶假象構(gòu)成法4.人際溝通能力的培訓(xùn)方法⑴敏感性訓(xùn)練法——又稱T小組法⑵交往分析法⑶面談溝通訓(xùn)練第十一章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)制度及規(guī)劃的制定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)制度的制定公司培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)制度內(nèi)容：制定依據(jù),實(shí)行目的，內(nèi)容,實(shí)行辦法，核準(zhǔn)與施行，解釋與修訂。第二節(jié)制定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的規(guī)劃和計(jì)劃一、制定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃應(yīng)遵循的原則原則：資源保障、政策保證、系統(tǒng)完善、針對(duì)性強(qiáng)二、制定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃的環(huán)節(jié)（案例題！)第一，了解員工的知識(shí)、技能構(gòu)成狀況及其學(xué)習(xí)發(fā)展意愿培訓(xùn)需求的分析方法：⑴調(diào)查問(wèn)卷、⑵民意調(diào)查、⑶現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)、⑷主管人員訪談等。而研究采用什么分析方法取決于對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的工作性質(zhì)、周期和成本等因素分析。第二，結(jié)合公司戰(zhàn)略目的及策略目的擬定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)內(nèi)容公司的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)目的可以分為:⑴態(tài)度改變、⑵知識(shí)掌握、⑶行為轉(zhuǎn)變、⑷業(yè)績(jī)提高四大類(lèi)第三,將培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的目的與員工現(xiàn)狀相對(duì)照,擬定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的具體內(nèi)容及規(guī)定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的內(nèi)容涉及:⑴知識(shí)、⑵技能、⑶態(tài)度等幾個(gè)方面第四,初步擬定培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃第五,上報(bào)審批,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)修正第六，在執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)修正不妥之處第七，每階段結(jié)束后進(jìn)行總結(jié),根據(jù)目的和本階段培訓(xùn)效果提出新的培訓(xùn)規(guī)定,并修正培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃。三、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃的重要內(nèi)容（6個(gè)內(nèi)容）１．培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的目的與項(xiàng)目的擬定２．培訓(xùn)內(nèi)容的開(kāi)發(fā)要考慮３點(diǎn):⑴要適應(yīng)需求、⑵要突出能力、⑶要具有超前性3.實(shí)行過(guò)程的設(shè)計(jì)⑴要充足考慮實(shí)行過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)和階段，合理安排進(jìn)度⑵要考慮教學(xué)方式⑶要考慮培訓(xùn)時(shí)的環(huán)境4.培訓(xùn)手段的選擇培訓(xùn)資源的準(zhǔn)備培訓(xùn)成本的預(yù)算四、制定年度培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃（重點(diǎn)）１．制定年度培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃的環(huán)節(jié)(20分的筆試題)⑴根據(jù)培訓(xùn)需求分析的結(jié)果匯總培訓(xùn)意見(jiàn),制定初步計(jì)劃。⑵管理者對(duì)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)方式（內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)）、培訓(xùn)預(yù)算等進(jìn)行審批。⑶培訓(xùn)部門(mén)組織安排公司內(nèi)部培訓(xùn),擬定培訓(xùn)教師和教材，或聯(lián)系外派培訓(xùn)工作。⑷后勤部門(mén)將于內(nèi)部培訓(xùn)有關(guān)場(chǎng)地、設(shè)備、工具、食宿、交通予以貫徹。⑸培訓(xùn)部門(mén)根據(jù)確認(rèn)的培訓(xùn)時(shí)間編制培訓(xùn)順序表，并告知有關(guān)部門(mén)和單位。2．年度培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃的重要內(nèi)容⑴目的⑵原則⑶培訓(xùn)需求⑷培訓(xùn)的目的或目的⑸培訓(xùn)對(duì)象⑹培訓(xùn)內(nèi)容⑺培訓(xùn)時(shí)間⑻培訓(xùn)地點(diǎn)⑼培訓(xùn)形式和方法⑽培訓(xùn)教師⑾培訓(xùn)管理者⑿考評(píng)方式⒀計(jì)劃變更或者調(diào)整的方式⒁培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算⒂簽發(fā)人第三節(jié)培訓(xùn)需求分析一.績(jī)效表現(xiàn)不好四個(gè)因素:知識(shí)不夠，技能欠缺，態(tài)度有問(wèn)題，其他不可控因素。二．培訓(xùn)需求分析實(shí)行程序:第一做好培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作:建立員工培訓(xùn)檔案,同其他部門(mén)人員保持密切聯(lián)系;第二制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃：目的，內(nèi)容,選擇調(diào)查方法,行動(dòng)計(jì)劃；第三實(shí)行培訓(xùn)需求調(diào)查工作:發(fā)出培訓(xùn)調(diào)查告知，調(diào)查、申報(bào)培訓(xùn)需求,分析培訓(xùn)需求，匯總意見(jiàn);第四分析與輸出培訓(xùn)需求的結(jié)果：對(duì)培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行歸類(lèi)、整理，對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié),撰寫(xiě)培訓(xùn)需求分析報(bào)告。三、培訓(xùn)需求分析報(bào)告的撰寫(xiě)（重點(diǎn)全都要)(20分的筆試題)為了將各部門(mén)的培訓(xùn)需求信息以簡(jiǎn)潔的形式作出科學(xué)的解釋,并為培訓(xùn)決策提供基于事實(shí)的依據(jù)，撰寫(xiě)培訓(xùn)需求分析報(bào)告,為培訓(xùn)部門(mén)提供關(guān)于培訓(xùn)的有關(guān)情況、評(píng)估結(jié)論及其建議是非常必要的。培訓(xùn)需求分析報(bào)告重要涉及的內(nèi)容:⑴需求分析實(shí)行的背景。⑵開(kāi)展需求分析的目的和性質(zhì)。⑶概述需求分析實(shí)行的方法和過(guò)程。⑷闡明分析結(jié)果。根據(jù)獲得的信息以及采用的方法,得出科學(xué)的結(jié)論。⑸解釋、評(píng)論分析結(jié)果并提供參考意見(jiàn)。這部分涉及的內(nèi)容可以比較寬泛,例如,在需求評(píng)估中，進(jìn)行培訓(xùn)的理由有多充足,贊成或反對(duì)繼續(xù)培訓(xùn)的理由是什么。此外，撰寫(xiě)者還可以討論培訓(xùn)的充足性，如培訓(xùn)是否充足地滿足了受訓(xùn)者的多方面需求，滿足到什么限度。⑹附錄。附錄涉及收集和分析資料用的圖表、問(wèn)卷、部分原始資料等。⑺報(bào)告提綱。提綱是對(duì)報(bào)告要點(diǎn)的概述,是為了幫助讀者迅速掌握?qǐng)?bào)告要點(diǎn)而寫(xiě)的，規(guī)定簡(jiǎn)明扼要。有的評(píng)估報(bào)告根據(jù)需要也可以把提綱置于報(bào)告的開(kāi)頭。第十二章培訓(xùn)效果評(píng)估第一節(jié)培訓(xùn)成功的轉(zhuǎn)化

二、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素1．培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的影響2．受訓(xùn)者的特點(diǎn)3．工作環(huán)境4．組織的任務(wù)第二節(jié)培訓(xùn)效果評(píng)估的內(nèi)容與層次

一、培訓(xùn)效果評(píng)估（最后階段)的內(nèi)容2.培訓(xùn)效果評(píng)估使用的成果或標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)成果的５大類(lèi)?⑴認(rèn)知成果、⑵技能成果、⑶情感成果、⑷績(jī)效成果、⑸投資回報(bào)率３．培訓(xùn)效果評(píng)估的作用和內(nèi)容全程評(píng)估可分為三個(gè)階段：⑴培訓(xùn)前評(píng)估、⑵培訓(xùn)中評(píng)估、⑶培訓(xùn)效果評(píng)估二、培訓(xùn)效果評(píng)估的層次內(nèi)容(４層評(píng)估)表１2-１培訓(xùn)效果評(píng)估的層次與方法（重要！!背出來(lái)多選單選都也許會(huì)出到）層次評(píng)估內(nèi)容評(píng)估方法評(píng)估時(shí)間評(píng)估單位第一級(jí)：反映評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)具體培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度問(wèn)卷調(diào)查、面談?dòng)^測(cè)、綜合座談?wù)n程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位第二級(jí):學(xué)習(xí)評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸取與掌握限度提問(wèn)法、筆試法、口試法、模擬練習(xí)與演示、角色扮演、演講、心得報(bào)告與發(fā)表文章課程進(jìn)行時(shí)課程結(jié)束時(shí)培訓(xùn)單位第三級(jí):行為評(píng)估衡量學(xué)員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸取與掌握限度問(wèn)卷調(diào)查、行為觀測(cè)、訪談法、績(jī)效評(píng)估、管理能力評(píng)鑒、任務(wù)項(xiàng)目法、360度評(píng)估三個(gè)月或

半年后學(xué)員的直接上級(jí)主管第四級(jí)：結(jié)果評(píng)估衡量培訓(xùn)給公司業(yè)績(jī)帶來(lái)的影響個(gè)人與組織績(jī)效指標(biāo)、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效率分析，組織氣候等資料分析，客戶與市場(chǎng)調(diào)查，滿意度調(diào)查半年后或

一年以后學(xué)員的單位主管第三節(jié)培訓(xùn)效果評(píng)估報(bào)告的撰寫(xiě)（２０分的案例題）撰寫(xiě)評(píng)估報(bào)告目的：向那些沒(méi)有參與評(píng)估的人提供評(píng)估結(jié)論并對(duì)此做出解釋。一、評(píng)估報(bào)告的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容(重要6點(diǎn)都要）1.導(dǎo)言⑴說(shuō)明評(píng)估實(shí)行的背景⑵介紹評(píng)估目的和性質(zhì)⑶此評(píng)估方案以前是否有過(guò)類(lèi)似的評(píng)估２．概述評(píng)估實(shí)行的過(guò)程3．闡明評(píng)估結(jié)果4．解釋、評(píng)論評(píng)估結(jié)果并提供參考意見(jiàn)5．附錄涉及收集和分析資料用的圖表、問(wèn)卷、部分原始資料６．報(bào)告提綱是對(duì)報(bào)告要點(diǎn)的概括二、評(píng)估報(bào)告的撰寫(xiě)規(guī)定:第一，調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果時(shí)注意調(diào)查受訓(xùn)者的代表性。第二，實(shí)事求是。第三綜觀整體效果。第四，委婉論述悲觀。第五，一年以上要做中期評(píng)估報(bào)告。第六，注意報(bào)告文字表述與包裝。第十三章職業(yè)生涯管理第一節(jié)職業(yè)生涯管理的基本概念一、職業(yè)生涯管