第三章管理環(huán)境

本章提要管理環(huán)境的內(nèi)涵及管理與環(huán)境的關(guān)系管理外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素的構(gòu)成環(huán)境管理的要求與方法

案例導入:華為：光環(huán)下的隱痛華為國際化的成就令人矚目。其發(fā)展進程，在核心競爭力保持、市場路線選擇和組織設(shè)計等成功經(jīng)驗帶給國內(nèi)企業(yè)不少啟示的同時，其在資金鏈、組織構(gòu)架等方面遭遇的挑戰(zhàn)，也是國內(nèi)許多企業(yè)所應(yīng)思考的問題。一、饑渴的資金鏈對處于市場開拓初期的電信設(shè)備商而言，資金流永遠是一個不可忽視的問題。特別是面臨電信運營市場巨大的不確定性，基礎(chǔ)運營商在設(shè)備采購上一般要求設(shè)備商提供融資服務(wù)，包括免費建設(shè)試驗網(wǎng)、貨款延期支付等。在項目實施方面，運營商一般和設(shè)備商簽訂一個框架性合作協(xié)議，但并不一定最終實施；即使實施，設(shè)備上可能要在半年甚至一年之后才能收回大多數(shù)貨款，其中經(jīng)常產(chǎn)生大量壞賬。所以，實際收入常常低于合同收入，甚至差距很大。必須指出的是，目前電信市場的購貨方信用不斷下降，拖欠貨款日趨嚴重，據(jù)專業(yè)咨詢公司調(diào)研分析，幾大設(shè)備制造商累計被拖欠貨款平均在30億元～50億元人民幣。另外，在海外的拓寬資本渠道上，國家所制定的境外融資審批與推進政策，對國有公司與民營公司的支持度存有差距。由此，華為可能承擔的風險和融資成本會高于國有公司。事實上，信貸危機可能引發(fā)華為的資金風險。2004年華為的資產(chǎn)負債率約為55%。雖然當前華為在各銀行有良好的信譽度，并得到政府支持；但是，受價格戰(zhàn)和拖欠款的影響，華為面對高負債和與銷售額不對稱的現(xiàn)金流影響，一旦市場發(fā)生重大波動，資本鏈將面臨較高挑戰(zhàn)。為了應(yīng)付資金鏈問題，解決融資需求，華為成立了專門的國際融資部，并積極尋求融資伙伴、強化資本監(jiān)控、推進剛性貨款回收，以保障市場拓展。最早，華為依托中國進出口銀行、中國信保以及中國的出口政策，開始做買方信貸。此后，華為陸續(xù)使用海外銀行的買方信貸拓展市場，如HSBC、荷蘭銀行、IBMIGF、JPMORGEN、MITSUI、CITIBANK等。目前，華為的海外融資伙伴有20多個。截止到2004年上半年，華為累計利用銀行進行海外項目的融資總數(shù)為4億美元。為抵御資本風險，華為除了實施買方貸款外，公司還擁有一支專業(yè)追款隊伍，對貨款的收付建立了一套強有力的控制體系，華為還建立了內(nèi)部嚴密的監(jiān)控和評審機制，合理規(guī)避國際融資和貨幣風險。二、從規(guī)?；蕉嘣臎_擊華為基本法最初將華為定位在基礎(chǔ)設(shè)備供應(yīng)，但市場的變化最終將華為卷入更加多元化的領(lǐng)域。特別是在迥然不同的3G運營市場結(jié)構(gòu)下，華為最終大規(guī)模地介入了移動終端市場。另外，在國內(nèi)，華為在增值電信設(shè)備市場（目前大約有4億元人民幣的年銷售收入）、系統(tǒng)集成解決方案和電信軟件等領(lǐng)域也有相當?shù)耐度?。?jù)了解，華為已經(jīng)準備在業(yè)務(wù)與軟件產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上成立一家獨立的子公司—華為軟件，并且計劃收購一家國內(nèi)知名的電信軟件和解決方案供應(yīng)商。在原先基礎(chǔ)設(shè)備供應(yīng)商的定位下，華為可以通過相對集中而簡約的組織架構(gòu)和“土狼”式銷售戰(zhàn)術(shù)，基于規(guī)模效益（規(guī)模研發(fā)、規(guī)模制造等）取得成功。而在復雜的業(yè)務(wù)情形下，華為則要在強調(diào)規(guī)模效益的同時，更強調(diào)多元化利益。這對華為的掌控和組織管理能力提出了越來越大的挑戰(zhàn)。例如移動終端是最終面向大眾的消費電子產(chǎn)品，而基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備則是面向運營商的投資物品，兩者對應(yīng)的設(shè)計理念、價值鏈流程、生產(chǎn)消費周期等方面有著顯著的差異；例如一臺核心路由器的研發(fā)期大約需要1～2年的時間；而手機的更新?lián)Q代周期則是1～2個月甚至以周計；對應(yīng)的零部件的數(shù)量、大小、類別、價格水平等方面的差異也是不可同日而語；更別說相關(guān)的售后服務(wù)組織了。另外，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)品和軟件、集成服務(wù)產(chǎn)品的價值鏈、組織流程等方面，也是千差萬別的。目前，這種業(yè)務(wù)架構(gòu)的變化，正一步一步地把華為從集中簡約的組織形式推向股份控股形式的集團實體。其中的組織調(diào)整、流程變革，以及將來的IPO上市，都將帶來越來越大的沖擊。

討論：處理好組織與環(huán)境的關(guān)系具有哪些意義？金魚缸里只能養(yǎng)金魚，大海里才能長出鯨魚?？梢?，金魚和鯨魚的區(qū)別很大程度上是不同的環(huán)境，特別是外部環(huán)境造成的。１．培養(yǎng)分析外部環(huán)境的能力；２．培養(yǎng)分析內(nèi)部環(huán)境的能力；3、掌握環(huán)境管理的要求與方法.課程教學目的和要求第一節(jié)外部環(huán)境的分類和特征一、環(huán)境概述1、管理環(huán)境的定義：是指存在于社會組織內(nèi)部與外部的影響管理實施和管理效果的各種力量、條件和因素的總和。2、組織的外部環(huán)境是一個多主體、多層次、發(fā)展變化的多維結(jié)構(gòu)體系，由于研究環(huán)境的目的、任務(wù)、要求各不相同，因此對外部環(huán)境的劃分方法也各不相同。

二、一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境

1、任務(wù)環(huán)境任務(wù)環(huán)境又稱工作環(huán)境、作業(yè)環(huán)境，是“指與個別組織的決策、轉(zhuǎn)換過程相關(guān)聯(lián)的更具體的力量”。2、一般環(huán)境一般環(huán)境或稱為宏觀環(huán)境是組織環(huán)境中最廣闊的一個層次。一般環(huán)境包括那些對組織的日常經(jīng)營沒有直接影響但有間接影響的部門和因素。

三、環(huán)境特征分析

1．不確定性

2．復雜性

3．動態(tài)性第二節(jié)環(huán)境因素分析一、宏觀環(huán)境分析

1、政治法律環(huán)境

2、經(jīng)濟環(huán)境

3、社會文化環(huán)境

4．科學技術(shù)環(huán)境二、微觀環(huán)境分析

1．顧客

2．供應(yīng)商

3．競爭者

4．其他因素第三節(jié)環(huán)境管理的一般方法一、環(huán)境管理的一般步驟

1、首先，管理者要了解環(huán)境因素的變化情況。

2、其次，在了解和掌握各種環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，對其進行分析研究，確定各環(huán)境因素對組織有什么影響，有多大的影響等。

3、最后，管理者在對環(huán)境因素進行了一定的分析之后，要對各種環(huán)境因素的影響作出相應(yīng)的反應(yīng)。二、對不同的環(huán)境因素采用不同的管理方法

1、一般環(huán)境不是管理者可以影響的，更不是管理者所能夠改變的，對于一般環(huán)境因素，主要是如何主動適應(yīng)它。

2、對任務(wù)環(huán)境，管理者是可以而且應(yīng)該通過努力加以管理的.三、主動地適應(yīng)環(huán)境的主要應(yīng)對措施

1、第一步是需要制定戰(zhàn)略選擇方案。

2、第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。

3、第三步是選擇戰(zhàn)略?？梢钥紤]以下幾種方法：①根據(jù)組織目標選擇戰(zhàn)略。②聘請外部機構(gòu)。③提交上級管理部門審批。④戰(zhàn)略政策和計劃。四、影響和改變環(huán)境１．廣告２．聯(lián)合３．輿論４．制定戰(zhàn)略【案例分析1】東方公司是一家從事貿(mào)易活動的華人家族組織，公司最初的員工數(shù)量不多，而且大都與公司的創(chuàng)建者有關(guān)系。由于新加坡和東南亞地區(qū)經(jīng)濟的繁榮，貿(mào)易活動也隨之興旺起來。公司人數(shù)在十年的時間里翻了幾番，公司員工已達150人。創(chuàng)建之初，公司是以傳統(tǒng)的華人家族模式運作的。家族成員控制著公司絕大多數(shù)的關(guān)鍵活動，如計劃、采購、財務(wù)和其他日?；顒拥?。所有的員工相處得像一家人。春節(jié)期間公司為鼓勵員工發(fā)放一些諸如大米、食品雜貨之類的東西。公司不會無故解雇員工，也不會從外界招募員工?！景咐治?】隨著公司的發(fā)展，組織不得不從外界招收工人。公司也不得不運用系統(tǒng)的方法來管理組織以保持公司的工作效率。對員工的激勵也不得不轉(zhuǎn)為以金錢的方式為主。職員希望他們的老板能明確他們的工作任務(wù)。公司的工作氛圍也完全不同于以前的那種家族氣氛。因此東方公司被迫去適應(yīng)內(nèi)、外部環(huán)境的變化。解雇和招收員工變成是很平常的事。原本一目了然的整個組織如今已不再能見到。員工只認為其直接上司是組織的代表。

【案例分析1】作為組織的所有者和首腦，彼得·譚先生為這些急劇的變化所困擾，并且無法面對隨之而來的諸多問題。(引自《管理學精要·亞洲篇》)你的問題是：1、彼得·譚先生的真正問題是什么?2、如何認識管理與環(huán)境的關(guān)系？第四節(jié)全球化及其對組織管理的挑戰(zhàn)全球化的含義全球化是一種全球性的制度安排，或使一些特有的觀念遍布全球。實質(zhì)是各種資源和生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的高速流動與配置利用、人類活動及其成果與效應(yīng)在全球范圍內(nèi)的全面互動、整合與協(xié)同。二、全球化對經(jīng)濟的影響

1．經(jīng)濟全球化給我國帶來的機遇（１）經(jīng)濟全球化為我國跨越式發(fā)展提供了機遇（２）經(jīng)濟全球化有利于加快國內(nèi)市場經(jīng)濟體制的建立（３）經(jīng)濟全球化有利于國內(nèi)企業(yè)的成長和發(fā)展（４）經(jīng)濟全球化有利于提高我國社會福利水平２．經(jīng)濟全球化給我國帶來的挑戰(zhàn)（１）經(jīng)濟全球化使我國的民族工業(yè)面臨著巨大的壓力和沖擊（２）經(jīng)濟全球化可能使我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低級化、邊緣化（３）國際經(jīng)濟運行中“游戲規(guī)則”的適應(yīng)問題（4）對我國企業(yè)競爭力的磨練“豐收貧困”：中國全球化的代價中國出口商品中包含許多進口原材料和零部件。實際上“中國制造”的產(chǎn)品中所包含的“中國人制造”的附加價值是非常低的。中國制造、出口的商品的大部分附加價值是人工成本。中國工人的月均工資目前不足100美元,只是日本的三十分之一。而等待就業(yè)的勞動大軍又令工資難以提高。中國的低工資反映了勞動生產(chǎn)率普遍偏低這一事實。2003年中國的GDP規(guī)模為1.4萬億美元,只有日本的(4.28萬億美元)三分之一,而人均GDP則只有日本的三十分之一左右。“中國制造”實際是處于“豐收貧困”的狀態(tài)。跨國公司正把中國造成為生產(chǎn)制造中心。它們就像“包工頭”一樣，讓許多中小企業(yè)成為它們供應(yīng)鏈的一個組成部分，扮演著“打工仔”的角色。中國企業(yè)在資金、人員素質(zhì)和經(jīng)營管理方面不具優(yōu)勢，不得不依賴廉價勞動力。要真正成為全球制造中心，跳出“豐收貧困”的陷阱,必須著眼“微笑曲線”的兩端,推進人力投資,開發(fā)自主技術(shù)。四、全球背景下的經(jīng)理資質(zhì)全球談判（InternationalNegotiation）理解別人的文化差異，能處理來自國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的挑戰(zhàn)。全球意識（GlobalAwareness）和國際競爭力標準保持同步；知道采取什么行動來匹配甚至超越這些標準。全球戰(zhàn)略（GlobalStrategy）有組織遠景，能設(shè)立論壇精細地研究和制訂戰(zhàn)略，理解不同文化對戰(zhàn)略制訂方法影響的不同途徑。全球營銷（GlobalMarketing）對于負責的不同地理區(qū)域的銷售慣例有全面的知識和系統(tǒng)的理解，樂意把一個市場的成功經(jīng)驗移植到另一地方。文化深入（CulturalEmpathy）愿意使自己完全融入市場所在國的文化，能夠從對方的角度來審視問題，能夠從表面問題向下探究。第五節(jié)組織文化一、組織文化的含義與結(jié)構(gòu)

1、含義：組織文化就是指組織在長期的實踐和發(fā)展中形成的，為本組織所特有的，并且為組織多數(shù)成員共同認可和遵循的最高目標、價值標準、基本信念、行為準則、團體意識、工作作風和思維方式的總和及其在組織活動中的反映。2、結(jié)構(gòu)：（１）潛層的精神文化層（２）表層的制度文化層（３）顯層的物質(zhì)文化層二、組織文化的功能與塑造

1、組織文化的功能（1）自我內(nèi)聚功能（２）自我改造功能（３）自我調(diào)控功能（４）自我完善功能（５）自我延續(xù)功能2、塑造組織文化的主要途徑：（１）選擇價值標準（２）強化成員認同（３）提煉定格（４）鞏固落實（５）豐富發(fā)展三、組織文化的變革

1.分析內(nèi)外因素，提煉核心價值觀

2．進行培訓，讓成員接受新的組織文化

3．領(lǐng)導者身體力行，信守價值觀念

4．建立激勵機制，鞏固組織文化給成員行為實施強化時，要注意幾點：①應(yīng)具有針對性，使被強化者能從中體會到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，被強化者就會有一種成就感，激勵他行為的再生。②應(yīng)考慮反饋的獲得，也就是預測強化的作用。③注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象。④強化手段的選擇要因人而異。四、管理者對企業(yè)文化的影響１．方向作用２．定位作用３．總結(jié)作用４．推動作用５．釋惑作用６．楷模作用【案例分析2】評價一個滑雪用品店的環(huán)境

你好朋友的姐姐和姐夫（店主）在你們學校附近開了一家滑雪用品店，但他們最近在另一個地方又經(jīng)營了一家別的店。所以他們想把這個滑雪用品店交給你和你好朋友來經(jīng)營，如果你們能成功地經(jīng)營好這家店，你們將漸漸的得到該店實質(zhì)性的權(quán)利，甚至會擁有這個店的所有生意的經(jīng)營權(quán)。到目前為止，該滑雪用品店僅有有限的利潤。盡管該店出售滑雪用品和滑雪服裝，能在滑雪高峰季節(jié)達到最好的經(jīng)營。而為應(yīng)對需求而訂的額外的商品卻常常來的較晚，只到下一個滑雪季節(jié)才能賣完出。除此之外，商店3到9月的生意很少。

【案例分析