公司各級員工在5S活動中的職責5S系列培訓琚猛講師：對于制造企業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞最終由生產(chǎn)現(xiàn)場決定。90%的制造缺陷是在生產(chǎn)現(xiàn)場中發(fā)現(xiàn)與捕獲的，10%的制造缺陷是利用統(tǒng)計管理理論推導發(fā)現(xiàn)的。發(fā)現(xiàn)與捕獲制造缺陷的并不是設(shè)計專家或遠離生產(chǎn)現(xiàn)場的工藝工程師，而是生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)人員和管理人員。質(zhì)量是設(shè)計、制造出來的，不是檢驗出來的！也就是說，在現(xiàn)場所發(fā)生問題的有關(guān)信息掌握在現(xiàn)場作業(yè)員手上，尤其是掌握在現(xiàn)場最終環(huán)節(jié)的作業(yè)員手上。因為往往在這種環(huán)境下會發(fā)生各種各樣的問題。為了解決問題（或不讓問題發(fā)生得更嚴重），誰來解決（或制止）現(xiàn)場發(fā)生的問題？這就是各級班組長的職責了！質(zhì)量是設(shè)計、制造出來的，不是檢驗出來的！5S活動是現(xiàn)場一切管理之基礎(chǔ)，更是品質(zhì)管理的基礎(chǔ)！1、確認5S活動是公司管理的基礎(chǔ)；2、參加5S活動有關(guān)教育訓練與觀摩；3、以身作則，展示公司推進5S之決心；4、擔任公司5S推進組織之領(lǐng)導者；5、擔任5S活動各項會議主席；6、仲裁有關(guān)5S活動爭議（檢討）問題點；7、掌握5S活動之各項進度與實施成效；8、定期實施5S活動之上級診斷或評價工作；9、親自主持各項獎懲活動，并予全員精神講話。公司領(lǐng)導在5S活動中的職責1、結(jié)合公司的行動目標，學習5S知識、技巧；2、配合公司政策，全力支持與推進5S；3、負責本部門/班組5S活動宣導，參與公司5S的宣傳活動；4、劃分部門/班組內(nèi)部5S責任區(qū)域；5、依公司5S活動計劃表，制定本部門/班組活動計劃；6、負責制定“要”與“不要”物品的判定標準，規(guī)劃部門/班組內(nèi)的工作區(qū)域的整理、定置與標識工作；7、依5S進度表，克服5S障礙與困難點，組織查找原因并分析根源，全面實施并維持效果；8、擔當5S活動委員及評分委員；9、督導部屬的清掃點檢及安全巡查；10、檢查員工服裝儀容、行為規(guī)范。部門領(lǐng)導及班組長在5S活動中的職責1、自己的工作環(huán)境須不斷地整理、整頓，物品、材料及資料不可亂放；2、不用的東西要立即處理，不可使其占用作業(yè)空間；3、通道必須經(jīng)常維持清潔和暢通；4、物品、工具及文件等放置于規(guī)定場所；5、滅火器、配電盤、開關(guān)箱、電動機、冷氣機等周圍要時刻保持清潔；6、物品、設(shè)備要仔細地放，正確地放，安全地放，較大較重的堆在下層；7、保管的工具、設(shè)備及所負責的責任區(qū)域要整理；8、要養(yǎng)成隨時隨地拾起地面上的紙屑、布屑、材料屑、零件的習慣，并集中存放于規(guī)定場所；9、不斷清掃，保持清潔；10、注意上級的指示，并積極配合。員工在5S活動中的職責1、不良改正的浪費2、制造過多的浪費3、加工過剩的浪費4、搬運的浪費5、在庫量過多的浪費6、等待的浪費7、動作的浪費七種浪費消除浪費（MUDA）作業(yè)效率工時浪費平衡性浪費工廠內(nèi)的七種浪費等待的浪費在庫量過度的浪費不良改正的浪費制造過多的浪費加工過剩的浪費搬運的浪費機種之間不平衡的浪費工程之間不平衡的浪費兩手空閑的浪費單手空閑的浪費作業(yè)動作停止的浪費作業(yè)動作太大的浪費拿的動作交替的浪費步行的浪費轉(zhuǎn)身角度太大的浪費動作之間沒有配合好的浪費不了解作業(yè)技巧的浪費伸背動作的浪費彎腰動作的浪費重復動作的浪費動作的浪費我用過“紅牌作戰(zhàn)”嗎？紅牌作戰(zhàn)適用于5S中的整理。是改善的基礎(chǔ)起點，用來區(qū)分日常生產(chǎn)活動中的非必需品。紅牌的作用：必需品和非必需品一目了然，提高每個員工的自覺性和改進意識；紅牌上有改善期限，一目了然；引起責任部門/人員注意，及時清除非必需品。責任單位：編號：項目區(qū)分□物料□產(chǎn)品□電氣□作業(yè)臺□機器□地面□墻壁□門窗□文件□檔案□看板□辦公設(shè)備□運輸設(shè)備□更衣室□廁所紅牌原因問題現(xiàn)象描述理由發(fā)行人改善期限改善責任人處理方案處理結(jié)果效果確認□可（關(guān)閉）□不可（重對策）確認者：紅單格式“目視管理”我做了多少，能達到幾級水平？目視管理的分類：①、目視管理的物品管理；②、目視管理的作業(yè)管理；③、目視管理的設(shè)備管理；④、目視管理的品質(zhì)管理；⑤、目視管理的安全管理。目視管理的三級水準：初級水準、中級水準、高級水準“目視板管理”我做得怎么樣？目視板（以稱信息板、管理板、揭示板），目視板≠看板。目視板管理是指為了讓大家明白必需品的管理方法，以便使用時能馬上拿到，做到尋找時間為零。目視板的作用：傳遞情報，統(tǒng)一認識；幫助管理，防微杜漸；績效考核更公正、公平、透明化，促進公平競爭；加強客戶印象，提升企業(yè)形象。區(qū)分必需品和非必需品紅牌作戰(zhàn)非必需品掛紅牌必需品目視板管理處理●放在哪里●是什么●有多少一目了然放置場所：六分廠一樓零件倉庫具體位置：東區(qū)C貨架第三層類別：光學零件區(qū)具體名稱：第一反射鏡庫存最大量：500套庫存最小量：100套ABC公司有一個零件是反射鏡，它的“三定”如下：目視板類型序號項目內(nèi)容序號項目內(nèi)容1工序管理交貨期管理板工作安排管理板負荷管理板進貨時間管理板4設(shè)備管理動力配置圖設(shè)備保全顯示……2作業(yè)管理考勤管理板人員配置板工具管理板……5事務(wù)管理人員去向顯示板心情天氣圖車輛使用管理板……3品質(zhì)管理品質(zhì)目標實績變化板異常處理板不良品揭示板……6士氣管理小團隊活動推進板娛樂介紹板新員工介紹角……我經(jīng)常運用“定點攝影”法嗎？在現(xiàn)場，我經(jīng)常運用“防呆”法了嗎？FP（防呆法）：不遵守規(guī)則就不能工作。是品質(zhì)和安全的有力保障。在我們的現(xiàn)場已采用了哪幾項“防呆法”，還有哪些地方可以采用“防呆裝置”？你考慮過沒有？你有沒有向的班組成員介紹、培訓過“防呆法”？后結(jié)構(gòu)座椅導向支架件有少孔現(xiàn)象后結(jié)構(gòu)側(cè)坐椅滑道容易產(chǎn)生倒裝現(xiàn)象我是一個“五現(xiàn)主義者”嗎？五現(xiàn)主義管理是日本企業(yè)獨創(chuàng)的一種把握狀況及解決問題的方式，即“現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、原理、原則”，因五個詞開頭讀音都是GEN（類似中文發(fā)音“現(xiàn)”），所以統(tǒng)稱“五現(xiàn)主義”?？梢赃@么說，五現(xiàn)手法就是親臨現(xiàn)場，察看現(xiàn)物，把握現(xiàn)實，找出問題的真正根源，從而根據(jù)原理、原則去解決處理問題的手段和方法。五現(xiàn)主義的思考方法：仔細觀察現(xiàn)場的現(xiàn)物、現(xiàn)實，發(fā)現(xiàn)問題，并以此作為改善的著眼點；堅持悲觀主義，作最壞的打算；我是一個“五現(xiàn)主義者”嗎？與其考慮證明問題，不如優(yōu)先考慮解決問題；追根溯源，打破砂鍋問到底。5W2H法：為什么（Why）做什么（What）怎樣做（How）誰來做（Who）什么地方做（Where）何時做（When）做到什么程度（Howmuch）你問：“為何將木屑灑在通道上？”他答：“因為地滑，不安全?！蹦銌枺骸盀槭裁磿?，不安全？”他答：“因為有油漬。”你問：“為什么會有油漬？”他答：“因為機器漏油?！蹦銌枺骸盀槭裁礄C器漏油？”他答：“因為油從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的?！蹦銌枺骸盀槭裁磿┬?？”他答：“因為橡膠皮老化?！迸e例1：假設(shè)看見一位工人正將木屑灑在機器旁的通道上。例2：當規(guī)定用專用儀表來測量時，很多人通常只要聽到“專用儀表”就絲毫不加懷疑予以相信。這里有關(guān)鍵在于，應(yīng)充分發(fā)揮五項主義思想，把儀表拿到手上親自觀察它的構(gòu)造，研究它是否符合原理。因為這些儀表多數(shù)是一些經(jīng)驗較少的人設(shè)計出來的。例3：找出現(xiàn)場問題的方法是：先距離現(xiàn)場5米遠的地方去觀察，然后再進入現(xiàn)場去看、聽、做。站在離作業(yè)者至少5米的地方（作業(yè)員不會覺察到的地方）仔細觀察他的操作內(nèi)容（包括他的動作），查找是否有異?；蚴侵档靡闪x的地方。然后，再跑到作業(yè)員身邊了解實情，聽作業(yè)員的意見。接下來自己再親自動手做一遍，親自運手接觸實物，可以驗證剛才所觀察到的東西。所以，要正確找到現(xiàn)場問題的原因，首先應(yīng)該從離現(xiàn)場5米遠的地方進行觀察開始做起，然后再到操作現(xiàn)場去看、去聽、去做。這才是平時向大家提倡的五項主義中的“現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實”。日本企業(yè)使用計步器，測量每個管理者每天的步行數(shù)，據(jù)此進行判定：3000步以下：官僚主義者3000～7000步：普通主義者7000步以上：五現(xiàn)主義者我每天都在改善嗎，我掌握了改善我們的工作是基于日常管理和改善之上的，這些是同等的重要。你的目標可能一次達不到，但你可能經(jīng)過反復地維持和改善達到目標。公司里如果都是滿足現(xiàn)狀，無改善意識的員工，那么這間公司已毫無希望，即將滅亡。具有強烈改善意識的員工，能把問題解決在萌芽狀態(tài)。舉例1：在加工螺紋時，用顯微鏡觀察到螺紋上附著細絲。因為在螺紋加工后，要用刷子刷清。于是，那位課長就憑直覺認為是刷子的磨損而使細絲粘在螺紋上，因為刷子是每刷2000個螺紋更換一次。那我每天都在改善嗎，我掌握了改善位課長開始調(diào)查起刷子的使用壽命是否確實是2000個。我知道后就對他說：這么做并不能找到具體原因，要找到具體原因，應(yīng)分析螺紋和細絲的斷面，弄明白為什么細絲嵌在螺紋上？為什么會斷？最后做了切割分析，對癥下藥，從而防止了再發(fā)生。答案是什么？例2：以前，在我們公司辦公桌的抽屜內(nèi)，不論是誰的，翻開來一看，里面都是橡皮2塊，圓珠筆好幾支，名片東1張，西1張，還有不時不用的東西。一直說要改進，3年了仍未改變。于是，我下決心一定要把它搞定。首先，我以身作則，帶頭先把自己的抽屜定置擺放。然后，指示到5月6日為止，公司里我每天都在改善嗎，我掌握了改善凡是有辦公桌有的人，都要把抽屜整理得比社長還要干凈，凡是檢查后沒有做到的，則取消他的桌子。于是這個公司3年都沒有做到的3天就做到了。例3：減少空箱的良策是規(guī)定一律從各車間回收10%的空箱子。到各車間現(xiàn)場會發(fā)現(xiàn)空的箱子非常多，想減少一些。遇到這種情況，許多管理者會提出一大推理由證明不能將箱子拿走。事實上，這些理由多半是不正確的。這時，如果聽他們的話，空箱子不知到什么時候才能才能拿走。所以，我果斷地要求：車間里現(xiàn)有的空箱子回收10%。如果有覺得實在困難，請直接來找我。這樣做后，在短時間內(nèi)問題就解決了，而且取得了很大的效果。ⅠⅡⅢⅣⅤ[舊工序]ⅠⅡⅢⅣ自動設(shè)備Ⅴ[引進自動設(shè)備后省1名員工]ⅠⅡⅢⅣⅤ[省人化：進行小改善后省1名員工]ⅠⅡⅢⅣⅤ[少人化：對生產(chǎn)線作了改善，設(shè)計了“U”型線，少了1名員工]某生產(chǎn)線原由5人組成，，后因第4工序采用了自動化作業(yè)，因而改成了4人，省去1人。再后來，另一生產(chǎn)線技術(shù)員也跑來要求引入自動設(shè)備（3000萬），以達省人目的。于是我讓技術(shù)員先調(diào)查一下5個工序的生產(chǎn)周期及節(jié)拍，結(jié)果發(fā)現(xiàn)各時間很不協(xié)調(diào)。為此，進行了小改善。既沒有引進設(shè)備，又省去了1人。后來又對生產(chǎn)線作了“U型布局”改善，少了1人。因此，改善先進行方法的改善，再進行設(shè)備、擴大投資的改善。我做過“標準化”了嗎，培訓5S推行到一定程度，就進入了標準化階段。標準化是制度化的最高形式?？蛇\用到生產(chǎn)、開發(fā)設(shè)計、管理等各方面，是一種非常有效的工作方法。在管理過程中，標準化和改善緊密關(guān)聯(lián)，不可分割。改善是標準化的基礎(chǔ)，標準化是改善的鞏固?？梢赃@么說，沒有改善，就沒有更新的標準化；而沒有標準化，所有的改善只是周而復始的重復，不會積累先進技術(shù)，形成突破。如果活用改善和標準化相互依存、相互促進的關(guān)系，我們將能預測把握問題，及早做好預防。如何讓員工按標準作業(yè)？標準制定出來了，如何讓員工自覺地執(zhí)行