淺談經濟轉型下人力資源管理工作后金融危機時代，世界經濟、政治和社會環(huán)境經歷著亙古未有的巨大變化，面對金融危機的深刻影響，全世界經濟一度墮入嚴重衰敗之中，加之全世界經濟一體化和國內經濟轉型的兩大挑戰(zhàn)，影響到我國實體經濟，就業(yè)局勢十分嚴重。后金融危機時代出現(xiàn)大批的公司吞并和重組現(xiàn)象，必定陪伴組織構造的調整，產品構造調整，花費需求多元化，創(chuàng)新式人材，知識型人材，需求增大。“人力資本”成為后危機時代能從眾多競爭公司中嶄露頭角的重點。面對異樣復雜和高度不確立的經營環(huán)境，公司組織在自己的管理上，特別是在人力資源的管理上，一定打破傳統(tǒng)，適應環(huán)境，在不停調整公司發(fā)展戰(zhàn)略的同時，人力資源管理模式也一定相應的改革。趕快實現(xiàn)經濟轉型，順利度過轉型期，占據(jù)科技發(fā)展制高點，成立和提高核心競爭力，創(chuàng)新人材戰(zhàn)略，才能在強烈的競爭中突出重圍，實現(xiàn)新打破。一、重視公司人力資源戰(zhàn)略，培育公司核心競爭力。公司核心競爭力形成的重點是公司人力資源管理的提高。將以人為本作為公司人力資源管理的基本表現(xiàn)和工作目的。經過心靈契約，使職工關注自己的公司命運，勃發(fā)出創(chuàng)新的動機，他們不時會想以新的組合去給公司博得市場上的競爭，從而增強公司核心競爭力和競爭優(yōu)勢，連續(xù)給公司帶來最明顯的經濟效益。公司最后達到公司核心競爭力，唯有提高公司人力資源管理的水平才能實現(xiàn)。二、運用勝任力特點模型進行招聘選材，成立心靈契約。我們倡議在應聘登記時除了選用知識、技術、經驗等指標外，還相應的增添價值觀點、敬業(yè)度等指標，提高受聘者對本公司的文化認可度，經過有針對性地開發(fā)構造化面試題庫,設置有效的問題,從而提高招聘的成功率。同時，借助于勝任力模型傳達公司與職工的核心能力系統(tǒng)信息,傳達公司希望和文化,經過明確地評估招聘用用的成效,指引職工依據(jù)個人的素質特點,選擇合適自己發(fā)展的路徑，從而擬訂職業(yè)發(fā)展計劃。我們以為只有在人員選拔時重視觀察人員的人品特質和動機需要，只有擁有與公司哲學、公司使命一致的人品特質和動機的人，才可能與公司成立以勞動契約和心靈契約為兩重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關系，才可能被充分激勵，擁有長久的奮斗精神，才能將公司的核心價值觀、共同愿景落實到自己的平時的行為過程中，才能造就優(yōu)異的組織。三、科學擬訂人力資源發(fā)展計劃，成立核心職工職業(yè)生涯規(guī)劃。我們應擬訂相適應的公司人員發(fā)展計劃。將培訓視為投資而不是花銷，依照自己目標制定培訓計劃，與公司的戰(zhàn)略互相協(xié)調，充分考慮公司的生計、發(fā)展和競爭等方面的組織需求，使得培訓計劃成為我們公司計劃的一個構成部分。我們在培訓過程中更為關注培訓成就的轉化，經過培訓項目軟硬數(shù)據(jù)相聯(lián)合的評估方法，對培訓進行總結，提交培訓成就的轉變率。在公司內部我們應增強公司核心職工職業(yè)生涯開發(fā)計劃，向職工傳達“干一行，愛一行”走向“愛一行，干一行”的理念，使其對工作充滿激情，從工作中獲得知足，感覺到自己是遇到重視的人，有益于職工自我實現(xiàn)，從而達到穩(wěn)固職工隊伍的目的，直接降低公司風險和減少經濟損失的成效。經過成立職業(yè)生涯規(guī)劃，讓職工從進入公司那一刻就看見自己的職業(yè)通路，對職工既是精神激勵，同時又明確自己努力的方向，這使公司職工能以正確的心態(tài)去理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，更有益于公司目標的實現(xiàn)。四、成立寬帶薪酬系統(tǒng)和彈性化的福利系統(tǒng)在公司實行寬帶薪酬提高職工踴躍性。與傳統(tǒng)薪酬構造的嚴格等級制度有別，寬帶薪酬使得薪酬等級內部浮動范圍較大，這樣能夠讓優(yōu)異職工在任何崗位都能因為優(yōu)異的業(yè)績而拿到較高的酬勞，從而激勵職工使其能增強個體績效，讓職工更多的關注在提高個人的能力而不是崗位，配合了管理崗位和專業(yè)技術崗位“雙榮膺通道”，更有效的提高職工踴躍性。同時公司在“以人為本，和睦發(fā)展”管理理念下，成立了彈性化的福利制度。經過可選擇的福利菜單，賜予職工更多項選擇擇的時機，讓職工把個人需要與所需福利聯(lián)合起來。同時，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一同，高年限、高職務的職工更有較大的選擇空間，充分表現(xiàn)了公司的人文關心，這樣更有益于長久激勵。五、形成以績效為導向的公司文化，成立學習型組織。公司經過績效管理形成以績效為導向的公司文化；激勵職工，使其更為投入工作；促進職工開發(fā)自己潛能，增強他們的工作滿意感，增強團隊凝集力，經過不停的工作交流和交流，發(fā)展職工與管理者間建設性和開放性的關系，給職工供給表達自己工作夢想和希望的時機，從而改良團隊績效。從計劃到實行管理，從考評到績效反應，周而復始，互相作用，并同時重申全員參加，重申交流，重申績效導向，重申發(fā)展建成學習型組織而起到激勵作用。六、倡議和睦的公司文化，建立和睦職工關系。公司依據(jù)以人為本和睦雙贏的公司文化理念，提出“誠信、創(chuàng)新、完滿、歡樂”的口號，倡議公司的交流要“簡單直接”，降低并減少公司內部政治化，裙帶關系。以同學相當，強化學習型組織的氣氛。公司重申“職工就是公司的資本”，把職工當作組織中最擁有活力、能動性、創(chuàng)建性的因素，是公司得以存在和發(fā)展的第一決定性的資源。公司只有重申人情化和人性化的管理模式，以建立和睦職工關系為要目的，依賴互相交心交流的方法，能夠有效的控制、激勵和協(xié)調職工，并尊敬職工的價值，實現(xiàn)職工和公司雙贏，經過公司文化將職工整合