我加入xx到已經(jīng)快xxx了。在這個(gè)xxx中，我感覺到xx公司的優(yōu)異氣氛,迅速成長(zhǎng)的高效率。在吳總的領(lǐng)導(dǎo)下，采買部門的工作效率仍是比較高的，我從中也學(xué)習(xí)到許多的經(jīng)驗(yàn)，得益匪淺。成功的采買管理也像玉石同樣，不免會(huì)有一些細(xì)微的瑕疵。我就做個(gè)挑刺者，提提對(duì)我們公司的采買工作的建議,不當(dāng)之處請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)體諒。我此刻就分三個(gè)方面論述我的建議：一、降低采買成本管理一般來(lái)說，一個(gè)產(chǎn)品的60%的成本花在采買物料上。降低采買成本是每個(gè)公司的永久的主題，在日資公司和臺(tái)資公司的采買管理上，這一點(diǎn)顯得更為突出。他們一邊用銷售創(chuàng)建公司收益，另一邊不停減少采買成本，從采買中獲取更多的凈收益。從采買的角度來(lái)，我想這可能就是日資和臺(tái)資公司能夠占據(jù)全世界市場(chǎng)的重要原由吧。我提到三點(diǎn)對(duì)于降低采買成本的見解，可能對(duì)我們當(dāng)前降低采買成本會(huì)有一些借鑒作用。第一點(diǎn)：價(jià)錢審察管理在價(jià)錢審察方面，第一是要書面規(guī)定采買有關(guān)的人員的職責(zé)和權(quán)限：①采買員對(duì)所采買的物料價(jià)錢進(jìn)行平時(shí)保護(hù)，并成立有關(guān)價(jià)錢統(tǒng)計(jì)表與價(jià)錢檔案；②新的物料開發(fā)的價(jià)錢由采買員安采買流程操作；③供給科長(zhǎng)對(duì)物料采買的單價(jià)、采買訂單和采買合同進(jìn)行審察，采買總監(jiān)進(jìn)行復(fù)核和同意。④擬訂的訂單審批權(quán)限，如供給科長(zhǎng)可同意5000元以下，5000至50000元由采買總監(jiān)同意，50000元至100000元由總經(jīng)理同意，100000元以上由董事長(zhǎng)同意。這樣能夠明確權(quán)限又能夠提升采買工作效率。歹意折單除外！其次就是書面規(guī)定審察流程：①詢價(jià)：每種物料原則上要有三家或三家經(jīng)上供給商參加報(bào)價(jià)，生產(chǎn)輔料起碼二家以上供給商騎參加報(bào)價(jià)，定做的物料和獨(dú)家供給的物料要供給起碼次以上的采買價(jià)錢記錄表，審批時(shí)一定把有關(guān)供給商的報(bào)價(jià)資料附上一起呈報(bào)審批。②比價(jià)：對(duì)每一家供給商的報(bào)價(jià)，采買員一定對(duì)其各項(xiàng)物料的成本進(jìn)行充分交流和剖析。并將所交流的有關(guān)信息記錄下來(lái)，做最后價(jià)錢資料的確認(rèn)，在審批時(shí)這這些資料附上呈報(bào)。③議價(jià)：對(duì)較切合的供給商進(jìn)行價(jià)錢談判，小訂單采買由采買員直接談判即可，大宗物料的價(jià)錢談判時(shí)應(yīng)由供給科長(zhǎng)一起陪伴采買員與供給商談判，供給科長(zhǎng)對(duì)價(jià)錢進(jìn)行審察后，采買總監(jiān)進(jìn)行復(fù)核和同意，大金額訂單的可由總經(jīng)理同意。第二點(diǎn)：采買降價(jià)管理：所謂“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”，采買降價(jià)管理工作也是這樣的，要對(duì)采買的降價(jià)業(yè)績(jī)進(jìn)行查核。采買員對(duì)自己所采買的物料進(jìn)行價(jià)錢談判與降價(jià)。①獎(jiǎng)賞方法：按已降下的價(jià)錢與過去采買價(jià)錢的均勻差額計(jì)：獎(jiǎng)金計(jì)算公式=降價(jià)差額×獎(jiǎng)賞%。如9月的2個(gè)訂單采買物料的單價(jià)為元/pcs，經(jīng)過談判或找到新供給商降價(jià)為10元/pcs，9月份下單采買了10000pcs，假如獎(jiǎng)賞是降價(jià)的5%，那么9月份的獎(jiǎng)金額=（）×5%×10000=100元。（注：從降從日期起算到一月里所采買的數(shù)目為準(zhǔn)。以當(dāng)月采買數(shù)目為核算資本后不持續(xù)。后續(xù)采買用量供給科長(zhǎng)可依據(jù)實(shí)質(zhì)狀況和采買員的綜合業(yè)績(jī)?cè)俣?。②處罰查核：采買員如在一個(gè)月內(nèi)沒有一次降價(jià)，處分100元/月，連續(xù)兩個(gè)月沒有一次降價(jià)，扣除當(dāng)年資本50%，三個(gè)月沒有一次降價(jià)當(dāng)年所有年關(guān)獎(jiǎng)。供給科長(zhǎng)和財(cái)務(wù)部對(duì)對(duì)降價(jià)數(shù)據(jù)的真切性進(jìn)行核實(shí)。特注：生產(chǎn)輔料因?yàn)槌３Ｊ瞧贩N多、采買不確立性，價(jià)錢審察難度大，最好推行定點(diǎn)采買，防備可能出現(xiàn)的“渾水摸魚”。此外，我們充分運(yùn)用降價(jià)采買成本的十分常用手法：①va剖析法；②談判方法；④目標(biāo)成本法；⑤初期供給商參加；⑥杠桿采買；⑦

ve工程；③改變結(jié)合采買；⑧為

便利采買而設(shè)計(jì)；⑨價(jià)錢與成本剖析；⑩物料標(biāo)準(zhǔn)化。第三點(diǎn)：采買網(wǎng)絡(luò)化管理我們能夠在xx公司網(wǎng)站上成立采買中心網(wǎng)頁(yè)，要把采買的物料特別是批量及大宗采買物料宣布在網(wǎng)站上，讓更多優(yōu)異的供給商參加競(jìng)爭(zhēng)，這樣采買更公開透明，能夠大大降低降采買成本!這一點(diǎn)此刻國(guó)內(nèi)好多公司公司都在推行，成效很好。二、供給商管理在供給商管理方面，我認(rèn)為還能夠從以下二點(diǎn)進(jìn)行挖掘潛能，能夠進(jìn)一步從管理供給商中獲取更安全穩(wěn)固的物料根源，培育出更優(yōu)異的供給商。第一點(diǎn)：供給鏈危機(jī)管理在防備供給鏈中止的危機(jī)管理方面，我們xx公司的確有待于增強(qiáng)，我們的危機(jī)管理的方式與我們的公司規(guī)不相適應(yīng)，基本上處于發(fā)展階段。依據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，在防備供給鏈中止的危機(jī)管理方面，我總結(jié)了以下7種方法：①我們按期認(rèn)識(shí)供給商的生產(chǎn)狀況：認(rèn)識(shí)我們xx供給商的生產(chǎn)狀況的權(quán)益能夠早先在簽署合同時(shí)說明。我們應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)地咨詢供給商所使用技術(shù)狀況以確立它所使用的技術(shù)是不是此刻行業(yè)先進(jìn)的，或這些技術(shù)在生產(chǎn)時(shí)能否獲取握其經(jīng)營(yíng)狀況。經(jīng)過這類方法來(lái)及時(shí)掌握他們的生產(chǎn)狀況。

運(yùn)用；咨詢其財(cái)會(huì)系統(tǒng)以便掌②我們及時(shí)監(jiān)控供給商運(yùn)送環(huán)節(jié)：其實(shí)出現(xiàn)供給鏈中止的跡象或許能夠從供給商的運(yùn)送環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)。這些跡象包含：不可以準(zhǔn)時(shí)送貨、對(duì)顧客的需求反響愚鈍、要價(jià)提升、所提供原料質(zhì)量發(fā)生變化等。這些細(xì)節(jié)問題很簡(jiǎn)單被忽略，如長(zhǎng)此累積而最后致使事故發(fā)生時(shí)，挽救也常常為時(shí)已晚。③我們?cè)谑鹿拾l(fā)生以前做好應(yīng)急方案：我們最好能成立一個(gè)特意負(fù)責(zé)監(jiān)察管理供給商的人員，裝備一名接受過特意訓(xùn)練和認(rèn)識(shí)供給商的人，來(lái)辦理與供給商之間的各樣糾葛。④我們掌握供給鏈上各環(huán)節(jié)的操作權(quán)：若我們的某個(gè)環(huán)節(jié)的加工業(yè)務(wù)需要外包給其余合作伙伴時(shí)，我們要注意掌握該加工業(yè)務(wù)的主動(dòng)權(quán)。這樣的話，一旦出現(xiàn)其合作伙伴沒有能力或拒絕進(jìn)行該項(xiàng)加工業(yè)務(wù)時(shí)，我們就能及時(shí)與之中止合同，轉(zhuǎn)而另尋合作伙伴。⑤我們與供給商簽署一份有保障的訂單或合同：在簽訂訂單或其余有關(guān)合同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向曾有辦理供給鏈糾葛經(jīng)驗(yàn)的法務(wù)人員進(jìn)行咨詢，以保證所簽署的合同擁有法律保障。否則的話，只管合同內(nèi)容全面、詳盡，但當(dāng)糾葛發(fā)生時(shí)仍不可以有效地保護(hù)我們公司的正當(dāng)權(quán)益。⑥我們?cè)缦阮A(yù)備好訴訟文書：我們應(yīng)當(dāng)就供給鏈上所有環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的各樣糾葛早先預(yù)備好相應(yīng)的訴訟文書。這樣的話，當(dāng)與供給商出現(xiàn)不行調(diào)解的矛盾時(shí)就能及時(shí)向法院提交訴訟書，進(jìn)而及時(shí)解決問題，保證供給鏈早日恢復(fù)正常。⑦我們判斷能否需要成立安全庫(kù)存貯備：若改換原資料供給商或發(fā)生其余影響原資料正常供給的事情，往常都會(huì)中止供應(yīng)鏈運(yùn)行。在這類狀況下，能夠經(jīng)過建立安全庫(kù)存貯備來(lái)防止供給鏈中止，使用早先備好的原資料，保持生產(chǎn)持續(xù)進(jìn)行。詳細(xì)方法是經(jīng)過磋商成立一個(gè)共贏的方案，若公司所需要的原資料不可以用其余來(lái)代替或不簡(jiǎn)單從市場(chǎng)上獲取，在這類狀況下，公司應(yīng)當(dāng)派專員進(jìn)駐供給商所在地，其最后目的在于保證我們的生產(chǎn)能夠順利進(jìn)行，即便碰到供給鏈中止也不會(huì)遭到損失?？傊?，做好防備是極其重要的。此外，擁有一支在辦理供給商突發(fā)事件方面有著豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)也是保護(hù)我們供給鏈正常運(yùn)行的一個(gè)重點(diǎn)要素。第二點(diǎn)：供給商開發(fā)管理在開發(fā)供給商管理這一方面，我們xx因?yàn)楣颈容^大，有必定的品牌推進(jìn)效益，因此仍是比較成功的。好多供給商在質(zhì)量合格率和交貨及時(shí)率上，表示很不錯(cuò)。開發(fā)更多優(yōu)異的供給商，能夠減少采買成本、降低采買風(fēng)險(xiǎn)、提升物料及時(shí)到貨率，保證物料的質(zhì)量。在開發(fā)供給商方面，我們一定擬訂的供給商開發(fā)程序，第一從制度上規(guī)范與明細(xì)作業(yè)程序，編制供給商開發(fā)計(jì)劃書，規(guī)定開發(fā)進(jìn)度、開發(fā)要乞降開發(fā)查核項(xiàng)目，說明開發(fā)供給商對(duì)采買工作和公司的必需性和戰(zhàn)略性，從思想上一致采買人員的行為準(zhǔn)則。在開發(fā)和選擇供給商的過程中，我們能夠?qū)W習(xí)日資和臺(tái)資公司的十大原則：①系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評(píng)論系統(tǒng)的成立和使用。②簡(jiǎn)潔科學(xué)性原則：供給商評(píng)論和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。③穩(wěn)固可比性原則：評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)穩(wěn)固運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀要素。④靈巧可操作性原則：不同行業(yè)、公司、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)論應(yīng)是不同樣的，保持必定的靈巧操作性。⑤門當(dāng)戶對(duì)原則：供給商的規(guī)模和層次和采買商相當(dāng)。⑥多半比率原則：購(gòu)置數(shù)目不超出供給商產(chǎn)能的50%，反對(duì)全額供貨的供應(yīng)商。⑦供給源數(shù)目控制原則：同類物料的供給商數(shù)目約2~3家，主次供給商之分。⑧供給鏈戰(zhàn)略原則：與重要供給商發(fā)展供給鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。⑨學(xué)習(xí)更新原則：評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿對(duì)照的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不停的更新。⑩全面認(rèn)識(shí)原則：供給商的生產(chǎn)狀況、商業(yè)信用和交貨能力你認(rèn)識(shí)的有多深，直接決定與供給商共作的深度與廣度。我們要對(duì)開發(fā)的供給商進(jìn)行查核，成立合格供給商名單和檔案，對(duì)供給商進(jìn)行分a、b、c級(jí)管理。對(duì)內(nèi)在此后公司條件成熟的狀況下，建議引進(jìn)erp系統(tǒng)管理。三、采買物料管理對(duì)于我們公司的平時(shí)采買管理，我認(rèn)為還能夠從下四點(diǎn)挖取管理的潛力：第一點(diǎn)：采買計(jì)劃管理當(dāng)前在這方面，我們公司仍是比較單薄，有待于增強(qiáng)。當(dāng)前我們公司還缺乏采買計(jì)劃，采買部門沒有自主權(quán)，只好見《采買申請(qǐng)單》作業(yè)。這樣固然能夠?qū)崿F(xiàn)按訂單作業(yè)，減少庫(kù)存量，可是我們采買部門的采買作業(yè)將會(huì)很盲目，很被動(dòng)，把采買人員那種對(duì)價(jià)錢敏捷的能力約束起來(lái)，缺乏發(fā)揮主觀能動(dòng)性的空間，既不可以推行“集中采買”，也不可以推行“逢低買進(jìn)”！其實(shí)在今年不銹鋼市場(chǎng)價(jià)錢動(dòng)亂的時(shí)期，發(fā)揮采買人員主動(dòng)性的顯得更為重要性。有時(shí)眼睜睜看著資料漲跌卻不可以“逢低買進(jìn)”。其實(shí)“逢低買進(jìn)”就是為公司創(chuàng)建凈收益呀！我個(gè)人認(rèn)為要按下邊的步驟著手：①國(guó)際外貿(mào)部和國(guó)內(nèi)銷售部要在月尾（季底）將下個(gè)月（季）的銷售計(jì)劃中所使用的資料量匯總報(bào)表移交到采買中心；②塞爾公司、英峰公司和bbq事業(yè)部要將下半月（或下個(gè)周、下個(gè)月）的使用或可能使用的物料和各樣生產(chǎn)輔料交到各個(gè)公司對(duì)應(yīng)的庫(kù)房，由庫(kù)房匯總后交到采買中心；③xx采買中心依據(jù)匯總的資料進(jìn)行剖析規(guī)劃，并依據(jù)實(shí)質(zhì)的《采買申請(qǐng)單》選擇采買時(shí)間和采買方式。第二點(diǎn)：采買周期管理對(duì)于采買周期，我司當(dāng)前是按習(xí)慣操作，有很大的任意性，還沒有一個(gè)成文的采買周期方面的文件規(guī)定，這一點(diǎn)有待增強(qiáng)。編制規(guī)范仔細(xì)的《采買周期表》，長(zhǎng)處多多：①不單能夠規(guī)范平時(shí)采買作業(yè)，還能夠防備因?yàn)橛嘘P(guān)人員改動(dòng)造成的盲目性采買；②增強(qiáng)采買物料的準(zhǔn)時(shí)率的管理，給供給商套上準(zhǔn)時(shí)交貨的緊箍咒；③還能夠提升車間的生產(chǎn)的生產(chǎn)效率，減少扯皮現(xiàn)象；④更能夠?yàn)榍懊娴匿N售人員供給堅(jiān)毅的后盾支持，知足客戶及時(shí)交貨的要求，進(jìn)而提升銷售量，以此提升公司信用和品牌影響力，創(chuàng)建更多的收益！我們還要把編制規(guī)范的采買周期表告之有關(guān)部門，讓他們知道并盡可能的履行起來(lái)，這樣會(huì)更簡(jiǎn)單實(shí)現(xiàn)確認(rèn)的出貨時(shí)間不會(huì)因采買物料不到位而緩期。第三點(diǎn)：安全庫(kù)存管理當(dāng)前我們?nèi)麪柟竞陀⒎骞景踩珟?kù)存方面的已經(jīng)開始做了，倉(cāng)庫(kù)人員及采買人員都有這面的基本義識(shí)?？墒莃bq事業(yè)部的人員對(duì)采買周期和安全庫(kù)存方面的觀點(diǎn)比較差，總是會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：急著向采買人員要東西，采買人員采買辦不到，bbq的人：吵，采買到的東西又不用了，采買人員看到心情不舒暢：吵。我們下一步要做的是：進(jìn)一步增強(qiáng)安全庫(kù)存管理，探索一個(gè)合適我們公司的安全庫(kù)存量，這個(gè)特別需要銷售人員、庫(kù)房管理人員和車間生產(chǎn)人員的全力配合。做好規(guī)范正確的安全庫(kù)存，給我們公司將帶來(lái)的利處也是很顯然的：①提升生產(chǎn)效率，防備車間歇工斷料造成浪費(fèi)；②對(duì)供給商突發(fā)不可以交貨擁有很好的應(yīng)急能力；③保證客戶及時(shí)交貨的要求；④減少資本