分銷渠道“失控”的預防和對策孫昌琦2004年10月2004.10.3012004.10.302主要內容分銷渠道的本質掌控分銷渠道的主要手段分銷渠道“失控”的主要原因可控分銷渠道的設計與管理2004.10.303分銷渠道的本質渠道的本質是流通，是賣貨的（企業(yè)）與買貨的（消費者）之間的橋梁。得渠道者得天下2004.10.304飛利浦營銷渠道生變飛利浦日前傳出將與康佳和創(chuàng)維進行資本合作、并與康佳進行營銷網絡深度整合的傳言。這表明，飛利浦彩電已經交由TCL構建并維護兩年多的銷售網絡在部分地區(qū)面臨變數。飛利浦是想借這次產品線的整合慢慢收縮戰(zhàn)線。同類的CRT彩電，國內品牌產品的價格比韓資產品低20%，比日資產品低將近50%.顯然外資品牌幾乎不具備任何競爭力。2004.10.305手機渠道之變

如今的手機市場，競爭異常激烈，異彩紛呈的明星廣告，鋪天蓋地的價格大戰(zhàn)背后，隱藏的其實是各路廠家實力的較量。而手機銷售渠道運作能力作為手機市場競爭中的重中之重，在很大程度上決定了今天手機市場競爭優(yōu)勢的大小。因此歷來就有“得渠道者得天下”的說法，渠道已成為各路廠商的兵家必爭之地。而摩托羅拉、康佳、NEC等手機廠商也不甘落后，紛紛對銷售渠道實施“手術”。2004.10.306臺商渠道之變:逆流而動就整體而言，臺系廠商（來自我國臺灣的企業(yè)）可謂是渠道扁平化的先知先覺者——五六年前，許多臺系廠商就就開始壓縮渠道環(huán)節(jié)，有的甚至實行了直接向末端經銷商供貨的策略?？勺罱鼉赡?，在渠道扁平化日漸成熟的市場環(huán)境下，一些臺系廠商卻逆流而動，開始重新設立總代理或區(qū)域代理。作為一個日益壯大的商家群體，臺系廠商渠道的演變歷程……2004.10.307迪比特斥5億元購回手機革命渠道迪比特忍著劇痛進行了全面的渠道革命。迪比特執(zhí)行副總裁彭新淼宣布，為了保住銷售業(yè)績，公司已經取消區(qū)域代理商，并用近5億元的現金代價從經銷商中購回幾十萬臺手機，改由各省分公司直供各經銷商。迪比特并不是手機廠商渠道變革第一個，早在去年，諾基亞就對其渠道實施改革，并借此坐上了中國手機的“老大”位置。2004.10.308分銷渠道的功能1、提高交易效率；（廠商直接與消費者交易，交易復雜、成本高；中間商介入渠道中減少了與消費者的交易次數）2、通過提供時間、地點的便利，使商品流通順暢，增加消費者多樣化的需求潛力。3、交易的規(guī)范化以及對生產者提供的商品實行檢查和把關。4、便利尋找，信息公開性高。2004.10.309渠道的核心任務渠道既然是流通，就一定要“暢通”。流通就是要加速產品的周轉。加大進貨量，減少庫存量，減少產品在中間渠道的流通；加快上下層級的流通；加大面的流通。2004.10.3010渠道與企業(yè)的關系企業(yè)會需要你，但不會完全依賴你。企業(yè)要賦與渠道更多的功能。假如渠道經銷商能力不足，將給企業(yè)帶來極大的隱患；假如經銷商能力太強，實力太足，他一則可能控制企業(yè)，二則可能控制市場，兩頭對企業(yè)進行擠壓，企業(yè)受益還不如付出。2004.10.3011渠道競爭力公式=資源+能力+品牌+技術+策略核心競爭力=稀缺+不可復制+價值導向2004.10.3012制造商控制分銷渠道的主要手段創(chuàng)新、獨特的、有競爭力的產品；數量折扣（減少競爭對手的銷售量）；產品系列化（花色品種齊全）；品牌忠誠（知名度）；培訓渠道，售后服務；縱向（前向）一體化；業(yè)務重疊（允許大客戶直供）；特許經營；未位淘汰，威脅（引入競爭）。2004.10.3013批發(fā)商控制分銷渠道的主要手段數量折扣（促使零售商集中購買）；大規(guī)模的、完善的、有競爭力的銷售網絡；私人品牌（強勢品牌）；加盟壓金；縱向（前向、后向）一體化；（定牌生產、批零兼營）特許經營。2004.10.3014零售商控制分銷渠道的主要手段銷售實力（規(guī)模），市場占有率；強勢（私人）品牌；店鋪忠誠（服務、產品種類、好的地理位置）；連鎖經營；縱向（后向）一體化；競爭策略（優(yōu)勢資源的分配）；集中進貨、跨季節(jié)提前大批量購買；行業(yè)協(xié)會（維護會員利益）；大力推銷自由品牌的產品。2004.10.3015TCL渠道"很受傷"從傳統(tǒng)家電到IT渠道不能有效整合成為TCL發(fā)展多元化旅程中的頑疾，至今，TCL仍沒能走出這段迷途……TCL的IT渠道脫胎于家電銷售模式，有很深、很明顯的"家電痕跡".這從一些很細小的地方就可以看出來：TCL的渠道管理細致到終端每天的銷售臺數都要向總部匯總；在終端銷售店面，電腦的擺放，音響的位置都有明確規(guī)定。2004.10.3016音響渠道不暢廠家舉步維艱

由于在音響的消費中的確存在著“不屬于日常生活中所必需的耐用消費品、目標消費群主要是青年人、信息不對稱現象較為嚴重”等三個影響消費的瓶頸問題，所以渠道的作用就顯得尤為重要并被形象地稱之為“血液”。但近幾年來音響渠道方面“供血不足”，所以不少國內的音響廠家已處在舉步維艱的境地。2004.10.3017IT渠道艱難前行就整體而言，臺系廠商（來自我國臺灣的企業(yè)）可謂是渠道扁平化的先知先覺者——五六年前，許多臺系廠商就就開始壓縮渠道環(huán)節(jié)，有的甚至實行了直接向末端經銷商供貨的策略?？勺罱鼉赡?，在渠道扁平化日漸成熟的市場環(huán)境下，一些臺系廠商卻逆流而動，開始重新設立總代理或區(qū)域代理。作為一個日益壯大的商家群體，臺系廠商渠道的演變歷程，頗值得玩味。2004.10.3018國產手機渠道壓力已到極限一位經營波導等國產手機的渠道商告訴記者，“十一”黃金周將是國產手機有史以來最后的促銷機會。目前有傳言說，國產手機積壓超過7000萬部，這一數字雖然有夸大成分，但目前國產手機渠道的壓力已到了極限，集體跳水很難避免。嚴重的庫存，帶來了整個供應鏈的問題，國產供應鏈出現了危機。2004.10.3019渠道失控的主要原因對渠道經銷商缺乏深入了解；重建設，輕管理（服務）；渠道價差體系不合理；掌控渠道不得法；忽視了終端。（終端為王）2004.10.3020誰掌控了渠道，誰就掌握了市場廠家——批發(fā)商——零售商是最典型的分銷渠道，對任何一個成員來說，渠道效率與可控性是至關重要的。2004.10.3021Oracle中國渠道要造反

和一百年前的大英帝國一樣，失去渠道忠誠的Oracle公司，在中國正面臨光輝孤立的尷尬。誰也不會料到，最后是這樣一個結局。隨著與Oracle合作利潤的日漸菲薄，以及合作過程中代理承擔現金風險的日益加大，渠道對與Oracle合作的忠誠度正在下降。2004.10.3022東芝渠道變革筆記本未挽頹勢如今的手機市場，競爭異常激烈，異彩紛呈的明星廣告，鋪天蓋地的價格大戰(zhàn)背后，隱藏的其實是各路廠家實力的較量。而手機銷售渠道運作能力作為手機市場競爭中的重中之重，在很大程度上決定了今天手機市場競爭優(yōu)勢的大小。因此歷來就有“得渠道者得天下”的說法，渠道已成為各路廠商的兵家必爭之地。2004.10.3023SAP廈門渠道危機

一則“6.8萬元讓您輕松擁有SAP”的廣告驚現廈門日報，SAP中國公司及其眾多合作伙伴、用戶及媒體紛紛予以極大關注?！捌鋵崒τ谧罱诰W絡上出現的‘廈門事件’的負面消息，原本應該只是SAP公司內部的事情，但既然有些公司喜歡把這個問題拿出來亂說，SAP公司就有責任將這件事情的真相向各位合作伙伴及媒體做一個通報?！?004.10.3024華為反省渠道危機

港灣給華為上了最關鍵的一課。鄭樹生說，盡管此后的2003年華為數據通信業(yè)務再次遭遇思科的知識產權訴訟，但是與2002年那場渠道危機相比，它對華為數通的撼動遠不及港灣的一課的意義更加銘心刻骨。2004.10.3025可控分銷渠道的構造在價值鏈各成員協(xié)同和長期穩(wěn)定的互惠原則基礎上，以達成廠家的營銷意圖和市場拓展策略，最終實現廠家經營目標的一個整體協(xié)同的渠道體系2004.10.3026可控性要求客戶資源可控渠道資源可控業(yè)務決策可控物流配送可控人員配置可控2004.10.3027可控分銷渠道的結構主要職責渠道結構公司總部(營銷副總/營銷部)省級管理平臺（銷售分公司）E級D級C級B級A級人員銷售散戶經銷商散戶大用戶品牌建設、品質保證、技術創(chuàng)新產品開發(fā)、營銷策劃、價格指導市場監(jiān)控、管理協(xié)調、銷售服務方案支持、渠道發(fā)展、實施培訓產品分銷、市場推廣、終端服務渠道管理、通道開發(fā)、庫存配送產品銷售、售后服務、信息收集現場展示、用戶檔案、售點促銷配送貨款經銷商地區(qū)分銷商或地區(qū)代理商2004.10.3028制造廠家總部的主要工作掌控關鍵環(huán)節(jié)，培育核心競爭優(yōu)勢與地位;對物流與資金流進行有力度掌控；建設合適的與地區(qū)中間商的合作關系；減少渠道層次，偏平化；促銷、計劃、業(yè)務、配送分立；建立客戶檔案制度；設立副職，干部輪換；樹立公司與品牌意識，反對個人行為；建立以公司利益為重的團隊、集體精神。2004.10.3029省級管理平臺的主要職責渠道理念可控；市場信息可控；渠道資源可控；渠道持續(xù)發(fā)展；促銷方案支持；預防灰色友誼；經營風險控制2004.10.3030建立互羸互利的成員關系創(chuàng)造一個公平返利環(huán)境；與中間商一起壯大；將集中采購的優(yōu)惠讓給中間商；表明你的價值；合作開拓市場；向中間商描述你的目標與光明前景。2004.10.3031建立正確的營銷思想思路決定出路；優(yōu)秀廠家只選擇思路相近的中間商；優(yōu)秀廠家不害怕向中間商投錢，但害怕花冤枉錢；只有中間商提供了清晰的經營思路，廠家才愿意提供市場支持；靠機遇“發(fā)”起來的中間商要轉換觀念，接受現代管理、營銷、人力資源、財務的意識。2004.10.3032

經銷商不創(chuàng)造使用價值，但它可以降低交易成本。其存在的價值在于：體現經銷商的價值市場信息高效實現交易優(yōu)秀的分銷通道促銷功能良好關系與信譽認同的管理與文化售后服務承擔風險2004.10.3033識別優(yōu)勢經銷商（中間商）客戶眾多——有價值的客戶規(guī)模龐大——先進的分銷模式經驗豐富——思路新、善于學習資金實力——優(yōu)秀員工，創(chuàng)新精神2004.10.3034獎勵：對配合的渠道成員給予獎賞和鼓勵。如：許諾較高的毛利率，給予促銷支持等；懲罰：對不配合的渠道成員實施懲罰。如減少利潤、收回獎賞許諾、減慢運貨速度等；提供相關知識：掌握扶助渠道成員成功經營的知識。如：提供促銷規(guī)劃、培訓、商品陳列技術等；施加影響：利用被賦予或被認為的擁有施加影響的權力，影響渠道成員。掌控渠道的措施2004.10.3035促進渠道成員的忠誠與信賴建立合作伙伴關系；建立共同利益；共同制定規(guī)劃；以自我調控為基礎。建立合同機制2004.10.3036恰當處理渠道沖突渠道沖突：一個渠道成員認為另一個成員參與了或妨礙他達到目的的行為。沖突類型：橫向沖突：同一層次中成員之間的沖突；縱向沖突：不同層次的成員之間的沖突。沖突原因：目標分歧；地域差異；分工問題。解決沖突：公開信息交換，信息保護，第三方給予調節(jié)，運用渠道權力。2004.10.3037沖突在渠道存續(xù)的過程中不可避免

建設性沖突破壞性沖突

沖突水平在沖突水平與組織效率之間有一定關系：沖突水平太低，組織革新與變化困難，組織難以適應環(huán)境，其行為受阻；沖突水平太