目錄學(xué)習(xí)任務(wù)一設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)任務(wù)二職權(quán)分配學(xué)習(xí)任務(wù)三人員配備理解組織、組織設(shè)計(jì)的含義；掌握組織設(shè)計(jì)的原則及影響因素；掌握組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容掌握組織結(jié)構(gòu)的類型及其優(yōu)缺點(diǎn)掌握集權(quán)與分權(quán)的適用條件及授權(quán)的原則理解人員配備的含義、原則掌握人員選聘的方法和流程理解人員考評(píng)的方法和內(nèi)容理解人員培訓(xùn)的目的和方法知識(shí)目標(biāo)掌握組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容；能夠結(jié)合實(shí)際，設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；學(xué)會(huì)恰當(dāng)?shù)丶瘷?quán)與分權(quán)掌握人員招聘的方法掌握績(jī)效考核的方法能力目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)習(xí)任務(wù)一設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)LOGO和公司名

任務(wù)導(dǎo)入某市造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事，但總經(jīng)理并未說明何人主持工作。每當(dāng)二人意見不同時(shí)，雙方就爭(zhēng)論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長(zhǎng)途電話來解決紛爭(zhēng)，但也無濟(jì)于事。同時(shí)李某與谷某培養(yǎng)各自的小勢(shì)力，弄得分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠方面也耽誤了時(shí)機(jī)，使建廠工程耽誤了２—３個(gè)月，損失不小。這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐陣，以求彌補(bǔ)，可惜為此已晚。這位總經(jīng)理只知道罵李某和谷某二人不能合作，卻不曉得問題的真正原因何在。思考：你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？１．組織的概念從靜態(tài)來講，組織代表一個(gè)實(shí)體，是指人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來的有一定結(jié)構(gòu)和功能的社會(huì)團(tuán)體，是為了達(dá)成一定目標(biāo)而有意識(shí)地建立起來的人群體系。從動(dòng)態(tài)來講，組織是指組織活動(dòng)和組織工作，是指人們?yōu)榱诉_(dá)到目標(biāo)而創(chuàng)造組織結(jié)構(gòu)，為適應(yīng)環(huán)境的變化而維持或變革組織結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的活動(dòng)過程。

組織與組織設(shè)計(jì)1管理學(xué)家哈德羅·孔茨指出：“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。組織的特征特定的目標(biāo)分工與協(xié)作利益共同體

組織與組織設(shè)計(jì)1正式組織正式組織是指為了完成組織所規(guī)定的目標(biāo)與特定工作而產(chǎn)生的法定組織結(jié)構(gòu)組織的分類非正式組織非正式組織是“正式組織”的對(duì)稱，它是人們?cè)诮煌蚬ぷ鬟^程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的、松散的、沒有正式規(guī)定的群體

組織與組織設(shè)計(jì)1

陽貢公司的非正式組織陽貢公司是一家中外合資的高科技公司，其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。公司員工１００人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分是近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。員工對(duì)公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚的友誼，回國(guó)后也經(jīng)常聚會(huì)。在出國(guó)期間，他們合法獲得了出國(guó)人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下。公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個(gè)人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人員的強(qiáng)烈批評(píng)，最終這批人員當(dāng)中沒有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已經(jīng)形成了一個(gè)非正式組織。由于沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)也因?yàn)檫@批技術(shù)人員“不服從”上級(jí)而非常氣惱，對(duì)他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法。于是，陸續(xù)有人開始尋找機(jī)會(huì)跳槽。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行的公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，領(lǐng)導(dǎo)特定安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知，這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了“黑名單”，于是后來都相續(xù)辭職。

管理故事【思考】陽貢公司的非正式組織帶來的影響是什么？２．組織設(shè)計(jì)的步驟確立組織目標(biāo)→劃分業(yè)務(wù)工作→形成組織結(jié)構(gòu)的基本框架→確定職責(zé)和權(quán)限→設(shè)計(jì)組織的運(yùn)作方式→人員配備→形成組織結(jié)構(gòu)→調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

組織與組織設(shè)計(jì)1組織設(shè)計(jì)：是指管理者將組織內(nèi)各要素進(jìn)行合理組合，建立和實(shí)施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過程。組織設(shè)計(jì)是有效管理的必備手段之一。組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)導(dǎo)向原則減少幅度原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則適度管理幅度原則組織設(shè)計(jì)的影響因素

A環(huán)境B戰(zhàn)略C科技D組織規(guī)模組織設(shè)計(jì)的影響因素

相關(guān)鏈接帕金森定律美國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫了本名叫《帕金森定律》

的書，他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令。兩個(gè)助手既然無能，也就上行下效，再為自己找兩個(gè)無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

·職能部門化是按照組織的各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)工作和主要管理職能來劃分和設(shè)置組織的部門，這是最常見的一種部門化組織形式。職能部門化產(chǎn)品部門化是按產(chǎn)品不同來劃分和設(shè)置企業(yè)組織的部門，也是一種很常見的部門化組織結(jié)構(gòu)形式。產(chǎn)品部門化流程部門化將企業(yè)的生產(chǎn)或制造過程分成幾個(gè)階段，按階段來設(shè)置部門和機(jī)構(gòu)，要求每個(gè)部門只負(fù)責(zé)整個(gè)過程中某一階段的工作。流程部門化區(qū)域部門化是以組織活動(dòng)的特定區(qū)域作為劃分部門的根據(jù)，把該地區(qū)范圍內(nèi)組織的全部活動(dòng)集中起來形成一個(gè)部門。區(qū)域部門化顧客部門化以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同的顧客群設(shè)立部門。顧客部門化

組織部門化2

組織層級(jí)化3２．管理幅度管理幅度也稱為管理寬度，是指一個(gè)管理者直接管理下級(jí)人員的數(shù)目。１．管理層級(jí)管理層級(jí)也稱為管理層次，是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)的數(shù)目。影響管理幅度的主要因素：主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力面對(duì)問題的種類工作任務(wù)的協(xié)調(diào)授權(quán)計(jì)劃的完善程度組織溝通渠道的狀況

摩西（Ｍｏｓｓｅｓ）和管理幅度的故事管理幅度問題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老，它出自《圣經(jīng)》關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長(zhǎng)老帶領(lǐng)２０余萬人，在埃及沙漠中遷徙，但行進(jìn)速度極為緩慢，每天行程不到２０公里，而且遷徙隊(duì)伍長(zhǎng)達(dá)數(shù)十里。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長(zhǎng)老費(fèi)了這么多的時(shí)間去管理這么多人，于是勸告他：“你這樣做不好。你和這些百姓都很疲憊，因?yàn)檫@事情太重，你獨(dú)自一人辦理不了?，F(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個(gè)主意，要從百姓中挑選有才能的人，派他們當(dāng)千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)，叫他們隨時(shí)管理百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以擔(dān)當(dāng)此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安到達(dá)他們的住處?！庇谑?，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I(lǐng)，做千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)。他們隨時(shí)審判百姓，有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。

管理故事【思考】摩西出逃埃及成功的原因是什么？高長(zhǎng)式結(jié)構(gòu)高長(zhǎng)式結(jié)構(gòu)管理幅度小，管理層級(jí)較多。管理層次扁平式結(jié)構(gòu)扁平式結(jié)構(gòu)管理幅度較大，管理層級(jí)較少。

組織結(jié)構(gòu)的類型4１．管理層級(jí)組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的類型直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

相關(guān)鏈接事業(yè)部制是由美國(guó)通用汽車公司于２０世紀(jì)２０年代創(chuàng)立的。１９０８年，當(dāng)杜蘭特創(chuàng)建通用汽車公司時(shí)，奉行的是廣泛收購(gòu)、急速擴(kuò)張的戰(zhàn)略和獨(dú)斷專行的原則。到１９２０年，已先后收購(gòu)了５０多家公司，但被收購(gòu)的公司大部分依然像原來一樣是“獨(dú)立企業(yè)”，總公司除杜蘭特本人和幾個(gè)助手外，沒有專門的職能管理機(jī)構(gòu)，各子公司又互不通氣，通用汽車有限公司猶如一個(gè)“大拼盤”。這種獨(dú)斷專行和缺乏全面管理機(jī)構(gòu)的組織使通用汽車公司險(xiǎn)遭滅頂之災(zāi)。１９２０年秋，面對(duì)全美的經(jīng)濟(jì)恐慌，通用汽車的銷售量只及高峰時(shí)的１／４，而庫存則超過了２億美元，加上通用汽車公司的股票行情暴跌，使公司陷入了資金周轉(zhuǎn)不靈的困境。出于無奈，杜蘭特不得不請(qǐng)求杜邦公司和摩根財(cái)團(tuán)對(duì)通用汽車公司進(jìn)行全面改組，隨即杜邦公司的皮埃爾·杜邦入主通用汽車公司，在阿爾弗雷德·斯?。ǎ保梗玻衬晟瓮ㄓ闷嚬究偨?jīng)理）的協(xié)助下進(jìn)行改革，實(shí)行分權(quán)管理的事業(yè)部制，使通用汽車公司從杜蘭特的“個(gè)人專斷式的支配與管理”轉(zhuǎn)變成“實(shí)行經(jīng)營(yíng)管理制度化的企業(yè)”。由斯隆創(chuàng)造的事業(yè)部制分權(quán)管理組織形式，不僅使通用汽車公司起死回生，也為現(xiàn)代大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)樹立了典范。

·

耐克（Ｎｉｋｅ）公司是利用虛擬組織搶占市場(chǎng)成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)商和制造商，公司將主要的財(cái)力、物力、人力投入到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷售上，甚至樣鞋也不靠自己生產(chǎn)，其生產(chǎn)活動(dòng)完全在臺(tái)灣和其他地區(qū)的企業(yè)中進(jìn)行。公司的許多經(jīng)理經(jīng)常穿梭全球?qū)ふ液线m的生產(chǎn)合作伙伴。７０年代，耐克與菲律賓、馬來西亞、英國(guó)、愛爾蘭等地的制鞋廠合作，８０年代耐克轉(zhuǎn)向臺(tái)灣、韓國(guó)等地謀求合作，９０年代耐克對(duì)中國(guó)大陸、印度尼西亞、泰國(guó)等國(guó)又信心十足。耐克的成績(jī)是驚人的，從１９８５年到１９９２年，耐克的純利潤(rùn)增長(zhǎng)了２４倍。耐克成功的關(guān)鍵是恰當(dāng)?shù)亟M建虛擬公司，并在虛擬公司中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，從而獲得了低成本、高利潤(rùn)。

管理故事【思考】耐克公司如何組建虛擬組織的？

學(xué)習(xí)任務(wù)二職權(quán)分配LOGO和公司名分權(quán)能否讓ＴＣＬ走出虧損泥潭為了實(shí)現(xiàn)全面扭虧，ＴＣＬ集團(tuán)從２００５年就開始調(diào)整組織架構(gòu)?，F(xiàn)在，ＴＣＬ各大業(yè)務(wù)板塊權(quán)力開始進(jìn)一步向各自的掌門人集中。這次分權(quán)式管理是ＴＣＬ諸侯文化最直接的體現(xiàn)。在ＴＣＬ集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生旗下，ＴＣＬ多媒體的胡秋生、ＴＣＬ通訊的劉飛、ＴＣＬ電腦的楊偉強(qiáng)和ＴＣＬ家電的王康平，被稱為ＴＣＬ的四大諸侯。諸侯文化在ＴＴＥ和ＴＣＬ通訊體現(xiàn)得最為明顯：ＴＴＥ的五大業(yè)務(wù)中心和ＴＣＬ通訊的六大利潤(rùn)中心都充分將責(zé)、權(quán)、利下放在各個(gè)負(fù)責(zé)人，“大諸侯”套“小諸侯”，業(yè)績(jī)上升獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就換人。李東生習(xí)慣于分權(quán)，擅長(zhǎng)宏觀調(diào)控，不太喜歡過問旗下諸侯的管理細(xì)節(jié)，他關(guān)注的是諸侯所能實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)。對(duì)自己看中的人才，他也能用人不疑。有人認(rèn)為，分權(quán)而治是ＴＣＬ走出困境的一著妙棋。因?yàn)榉謾?quán)可以降低決策風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮個(gè)人的智慧。在ＴＣＬ通訊的早期，李東生對(duì)萬明堅(jiān)的充分授權(quán)，就促進(jìn)了ＴＣＬ的繁榮和發(fā)展。２００５年６月，劉飛接手ＴＣＬ通訊這個(gè)虧損大戶。當(dāng)年１２月，ＴＣＬ通訊實(shí)現(xiàn)當(dāng)月扭虧。這個(gè)案例也被認(rèn)是諸侯分權(quán)策略的成功案例。但是，這種授權(quán)方式帶有濃厚的李東生的個(gè)人色彩，隨意性太大，缺乏系統(tǒng)的思考，而且，人事的調(diào)整是基于業(yè)績(jī)來考慮，而不是主動(dòng)地做戰(zhàn)略性的安排。ＴＣＬ現(xiàn)在面臨的是巨大的核心價(jià)值欠缺和外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的授權(quán)，并不能解決企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題。萬明堅(jiān)的例子就充分說明了這一點(diǎn)。２００４年１２月，萬明堅(jiān)因健康原因離職。當(dāng)時(shí)，李東生在談到萬明堅(jiān)離職的原因時(shí)，表示最主要的是健康問題，但同時(shí)他也大篇幅地提到了當(dāng)年ＴＣＬ移動(dòng)業(yè)績(jī)的下滑。對(duì)此，外界的理解是，萬明堅(jiān)離職的真正原因，一是ＴＣＬ移動(dòng)業(yè)績(jī)下滑，二是萬明堅(jiān)不再受到李東生的信任。萬明堅(jiān)提出的ＴＣＬ手機(jī)的發(fā)展思路是：走自主研發(fā)之路。恰恰也就是自主研發(fā)，導(dǎo)致了萬的下課。有人這樣說過：“萬明堅(jiān)堅(jiān)持自主研發(fā)的道路，而這條路遠(yuǎn)比想象中復(fù)雜和艱苦，導(dǎo)致新產(chǎn)品的開發(fā)跟不上市場(chǎng)的速度，最晚的一個(gè)產(chǎn)品延期了一年多才開發(fā)出來。而國(guó)內(nèi)其他手機(jī)廠商的研發(fā)和采購(gòu)是‘開放式’的，也就是海外有什么好的機(jī)型就去買，就去引進(jìn)?！痹趪?guó)產(chǎn)手機(jī)普遍缺乏核心技術(shù)，少有高端品牌的情況下，自主研發(fā)無疑是ＴＣＬ手機(jī)殺出重圍的一把利刃，應(yīng)該是要長(zhǎng)期堅(jiān)持的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)萬明堅(jiān)的離去，摩托羅拉、波導(dǎo)等手機(jī)廠商高層倍感惋惜。

職權(quán)的理解1２．職權(quán)的特點(diǎn)（１）職權(quán)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的權(quán)力設(shè)計(jì)所決定的。（２）職權(quán)與組織的制度有關(guān)，如政府制度、法律制度、財(cái)產(chǎn)制度等。（３）職權(quán)與一定的職位有關(guān)，具有合法性。１．職權(quán)的含義組織中的職權(quán)是指管理者由于處于某一職位而擁有的用以執(zhí)行管理職能，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的權(quán)力。（４）職權(quán)與擔(dān)任該職位的管理個(gè)人沒有直接的聯(lián)系，也與個(gè)人特征無關(guān)。（５）通過職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的信息溝通。職權(quán)的類型直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)

職權(quán)的分配2所謂集權(quán)，是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力集中于組織的高層管理者；

所謂分權(quán)，是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力分授給組織的基層管理者。集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性AddYourText組織的規(guī)模職責(zé)或決策的重要性組織文化下級(jí)管理人員的素質(zhì)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是：便于從整個(gè)組織目標(biāo)出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可以使組織的有限資源得到更有效地利用，提高組織的控制力，防止政出多門，互相矛盾。集權(quán)的缺點(diǎn)是：可能降低決策的質(zhì)量和速度，影響組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性與主動(dòng)性；缺乏靈活性。集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是：提高下級(jí)管理者和員工的工作積極性；將控制權(quán)分散到各處，可以很好地滿足局部不斷變化的需要；可以使低層管理者得到良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；可以使高層管理者擺脫繁雜的日常事務(wù)性工作，把精力集中在重大的戰(zhàn)略問題上等。分權(quán)的缺點(diǎn)是：由于權(quán)力的分散，總部控制較困難；需要進(jìn)行更多的匯報(bào)或視察性工作；分權(quán)后的部門與其他部門的關(guān)系緊張。

丙吉問牛漢代一位叫丙吉的宰相，有一次在吳國(guó)巡視的路上遇到一群鄉(xiāng)民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促隨從快走。走了不遠(yuǎn)，看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣，卻立即叫人停下來向當(dāng)?shù)匕傩兆屑?xì)調(diào)查情況。隨從們很不理解，問他為什么人命關(guān)天的大事他不去理會(huì)卻關(guān)心一頭牛的性命。丙吉說，路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過問，否則就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣卻是一種異常現(xiàn)象，可能引發(fā)瘟疫等關(guān)系民生疾苦的問題，這些問題地方官吏和一般人又不太注意，卻正是我宰相要管的事情，所以我要調(diào)查清楚。

管理故事【思考】宰相丙吉的想法說明了什么問題？

授權(quán)3授權(quán)是指管理者將自己所擁有的一部分權(quán)力授給下級(jí)，以期更有效地完成任務(wù)并有利于激勵(lì)下級(jí)的一種管理方式。管理者授權(quán)是現(xiàn)代管理的一種科學(xué)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)集中力量處理重要決策問題有利于激勵(lì)下級(jí)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)授權(quán)的作用授權(quán)的原則目標(biāo)需要原則適度授權(quán)原則職權(quán)責(zé)利相當(dāng)原則職責(zé)絕對(duì)性原則有效監(jiān)控原則監(jiān)控和考核下達(dá)任務(wù)和授予權(quán)力23授權(quán)的步驟選擇授權(quán)對(duì)象1

相關(guān)鏈接授權(quán)與代理、助理、分工、分權(quán)授權(quán)不同于代理。代理職務(wù)是在某一時(shí)期內(nèi)依法或受命代替某人執(zhí)行任務(wù)，代理期間，代理人與授權(quán)人是平級(jí)關(guān)系，而授權(quán)是上下級(jí)關(guān)系。授權(quán)不同于助理或秘書。助理或秘書只幫助主管工作而不負(fù)擔(dān)責(zé)任，而授權(quán)的主管和被授權(quán)人都要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。授權(quán)不同于分工。分工是組織中的各個(gè)成員按照其工作不同各負(fù)其責(zé)，彼此之間沒有隸屬關(guān)系，而授權(quán)者與被授權(quán)者之間有上下級(jí)之間的監(jiān)督與報(bào)告關(guān)系。授權(quán)不同于分權(quán)。分權(quán)是授權(quán)的延伸，是在組織中有系統(tǒng)的授權(quán)，根據(jù)組織規(guī)定這種權(quán)力可以長(zhǎng)時(shí)期地停留在中下級(jí)管理者手中，而授權(quán)是一種短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系?！?/p>

學(xué)習(xí)任務(wù)三人員配備LOGO和公司名

Ａ公司是一家軟件開發(fā)公司，總經(jīng)理馬奔一直認(rèn)為，招聘是很重要的一項(xiàng)工作，如果在這個(gè)環(huán)節(jié)沒有選好人，相關(guān)的工作就會(huì)被延誤。他不但注重選人，還很注重通過招聘來造勢(shì)。有一次他在當(dāng)?shù)赝韴?bào)上公開招聘軟件工程師５０人，而且待遇誘人，在業(yè)內(nèi)引起不小的反響，好多人都認(rèn)為Ａ公司是非常有實(shí)力的一家軟件公司。在招聘選拔中，馬奔一向出手準(zhǔn)狠，不看學(xué)歷，不看簡(jiǎn)歷，第一個(gè)環(huán)節(jié)就是編程。在某市的應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，馬奔親自掛帥，只帶一個(gè)秘書，別的展位前人頭攢動(dòng)，他這里卻門可羅雀。他說，沒必要浪費(fèi)時(shí)間，我的第一關(guān)起點(diǎn)就要高?？己藢I(yè)能力后，馬奔還會(huì)讓求職者跑三千米，堅(jiān)持不下來的不用，比他跑的慢的不用。他說，干軟件開發(fā)這一行，沒有好的身體不行，沒有敢贏的精神不行。在能力和體力之后，馬奔看中的就是誠(chéng)信了。他曾經(jīng)讓求職者替他轉(zhuǎn)交給公司副總一份印有機(jī)密字樣的文件，之后通過公司的電子眼觀察求職者有沒有窺視文件的企圖。用他的話說，軟件開發(fā)注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)，我的企業(yè)要堂堂正正的贏。

思考：你怎樣看Ａ公司的人才招聘選拔？這項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)有什么意義？企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行招聘選拔工作？

人員配備概述1人員配備是指對(duì)組織中全體工作人員的配備。具體地說，人員配備是指在確定組織結(jié)構(gòu)及職位之后，依其需要，選擇、配備適當(dāng)人員的工作過程，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。

人員配備的重要性人員配備是組織有效活動(dòng)的保證人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備人員配備是做好領(lǐng)導(dǎo)及控制工作的關(guān)鍵132人員配備的原則人員配備的原則經(jīng)濟(jì)效益原則動(dòng)態(tài)平衡原則用人所長(zhǎng)原則優(yōu)化組合原則不斷培養(yǎng)原則權(quán)責(zé)利一致原則

人員的選聘2人員選聘的方式內(nèi)部招聘（內(nèi)升制）外部招聘（外求制）內(nèi)外結(jié)合的招聘方式

人員選聘的流程錄用及評(píng)估復(fù)試初試發(fā)布招聘信息制定招聘計(jì)劃

相關(guān)鏈接