辛卯年2011HappyNewYear通信運營企業(yè)流程管理深圳海博智業(yè)管理咨詢有限公司蔣立夏公元二〇一一年一月二十四日目錄第二部分通信運營企業(yè)流程咨詢第一部分企業(yè)流程管理理論概述

流程管理（BusinessProcessManagement，BPM）三大驅(qū)動力認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程流程管理產(chǎn)生的背景全球一體化競爭

產(chǎn)品價格下降產(chǎn)品生命周期縮短成本壓力上升技術(shù)進步加快競爭條件放寬用戶要求提高消費觀念變化市場需求飽和流程分割、各自為政官僚作風、組織僵化資源分散、信息孤島

以上級為導向，而不是以顧客為導向信息扭曲、響應(yīng)遲緩戰(zhàn)略管理企業(yè)再造工程核心競爭力質(zhì)量管理變革管理學習型組織供應(yīng)鏈管理價值鏈管理組織外部環(huán)境變化組織內(nèi)部變革力量現(xiàn)代管理理論發(fā)展今天，業(yè)務(wù)流程改造有了新名字——業(yè)務(wù)流程管理（BusinessProcessManagement，BPM），而且再次進入了流行時段。受到全球競爭壓力、消費品化以及政府監(jiān)管的刺激，美國公司正在重新審視他們的業(yè)務(wù)流程，尋找到更高效的方法，通過自動化甚至外包的手段去實施它們。公司再次把業(yè)務(wù)流程管理——這種通過分析、建模和監(jiān)控持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的實踐，當作一種解決業(yè)務(wù)難題和幫助公司實現(xiàn)自己財務(wù)目標的系統(tǒng)方法。發(fā)展時間波峰波谷新的波峰20世紀90年代，MichaelHammer和JamesChampy的成名之作《公司再造》（ReengineeringtheCorporation）一書在全美公司領(lǐng)域引發(fā)了一股有關(guān)業(yè)務(wù)流程改進的洶涌浪潮。這兩位管理學宗師在書中展示了這樣一個觀點——重新設(shè)計公司的流程、結(jié)構(gòu)和文化能夠帶來績效上的顯著提高。MichaelHammerJamesChampy認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程流程管理產(chǎn)生的背景時間波峰波谷新的波峰但是由于缺少對變革管理以及員工變革主動性的關(guān)注—→大量失敗的業(yè)務(wù)重組項目—→哈默承認錯誤、錢皮道歉、達文波特懺悔！三大主要原因：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒。它們引發(fā)了困惑、拖延、怨恨和混亂。發(fā)展認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程流程管理產(chǎn)生的背景時間波峰波谷新的波峰今天，業(yè)務(wù)流程改造有了新名字——業(yè)務(wù)流程管理（BusinessProcessManagement，BPM），而且再次進入了流行時段。受到全球競爭壓力、消費品化以及政府監(jiān)管的刺激，美國公司正在重新審視他們的業(yè)務(wù)流程，尋找到更高效的方法，通過自動化甚至外包的手段去實施它們。公司再次把業(yè)務(wù)流程管理——這種通過分析、建模和監(jiān)控持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的實踐，當作一種解決業(yè)務(wù)難題和幫助公司實現(xiàn)自己財務(wù)目標的系統(tǒng)方法。發(fā)展認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程流程管理產(chǎn)生的背景戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績評估

業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)市場境環(huán)境業(yè)行什么是業(yè)務(wù)流程？認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程業(yè)務(wù)流程的基本概念邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮對業(yè)務(wù)流程的定義：我們定義某一組活動為一個業(yè)務(wù)流程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結(jié)果，這些結(jié)果對客戶來說是一種增值。簡言之，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)中一系列創(chuàng)造價值的活動的組合。

T·H·達文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。

A·L·斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。

H·J·約瀚遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。

ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。百度定義：業(yè)務(wù)流程為了實現(xiàn)一定的經(jīng)營目的而執(zhí)行的一系列邏輯相關(guān)的活動的集合，業(yè)務(wù)流程的輸出是滿足市場需要的產(chǎn)品或服務(wù)。認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程業(yè)務(wù)流程的基本概念不同的定義強調(diào)了不同的要點，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了６個要素：①輸入的資源②活動

③活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）

④輸出的結(jié)果⑤顧客⑥價值輸入資源輸出結(jié)果若干活動活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）CustomerGroupSupplier我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值！認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程業(yè)務(wù)流程的基本概念業(yè)務(wù)流程管理是對組織中不同層級的流程進行重新設(shè)計或優(yōu)化來提高組織績效如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到煩惱的話，就不要把它當作一個流程。它強調(diào)的是通過協(xié)同來發(fā)揮流程效率，如果完全是依靠崗位、個人的技能就能完成的活動，那就是“人力資源管理”切入層面的問題。即怎樣通過他的技能、培養(yǎng)他的能力、使得這個活動圓滿地完成。流程的層次第一層第二層第三層認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程業(yè)務(wù)流程的基本概念采購管理設(shè)備采購備品備件采購公司管理詳細流程主流程圖流程場景流程總圖Level1Level2Level3Level4流程的層次認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程業(yè)務(wù)流程的基本概念流程的分類按流程性質(zhì)劃分戰(zhàn)略流程營運流程支持流程M1按組織范圍劃分個人間流程部門間流程組織間流程M2按流程對象劃分實物流程信息流程M4按流程結(jié)構(gòu)劃分串聯(lián)式并聯(lián)式條件式反饋式M3認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程業(yè)務(wù)流程的基本概念業(yè)務(wù)流程管理（BusinessProcessManagement）是指以【提升組織績效】為目的，以【構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)運營體系】為目標，對【企業(yè)業(yè)務(wù)運營活動整體過程】進行分析研究，通過【規(guī)范化的定義和描述運營流程，指導和監(jiān)控業(yè)務(wù)運營操作實踐，并根據(jù)實踐反饋對業(yè)務(wù)運營流程進行持續(xù)優(yōu)化完善】的【管理活動】。認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程流程管理的基本概念流程風險更快加快訂單完成時間縮短內(nèi)部運作時間...更好降低次品率提高服務(wù)質(zhì)量更省降低運作成本提高投資回報…更穩(wěn)降低商業(yè)風險提高應(yīng)變能力…流程成本流程時間流程質(zhì)量流程管理目的認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程流程管理的基本概念基于戰(zhàn)略面向客戶聚焦問題全員參與管理閉環(huán)

持續(xù)改進流程管理的六個原則認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程流程管理的基本概念流程管理的三個層次：

流程再造重新審視企業(yè)的流程和再設(shè)計，適合于企業(yè)的變革時期：治理結(jié)構(gòu)變化、購并、企業(yè)戰(zhàn)略改變、商業(yè)模式變化等。BusinessProcessReengineering，BPR

流程優(yōu)化持續(xù)審視企業(yè)的流程和優(yōu)化流程，不斷自我完善和強化企業(yè)的流程體系，適合企業(yè)任何時期。BusinessProcessImprove,BPI

流程規(guī)范規(guī)范企業(yè)流程，界定流程各環(huán)節(jié)內(nèi)容及各環(huán)節(jié)間交接關(guān)系，形成業(yè)務(wù)的無縫銜接，適合所有企業(yè)的正常運營時期。BusinessProcessStandardized,BPS認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程流程管理的基本概念AGroupAGroupAGroupAGroup流程管理流程管理流程管理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000流程管理與ISO9000的關(guān)系——目標統(tǒng)一，相互融合認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程流程管理的基本概念認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程建立流程的成果內(nèi)容流程成果流程架構(gòu)架構(gòu)模型流程清單業(yè)務(wù)流程支持流程管理流程流程文件流程圖流程描述流程目的適用范圍職責分工管控說明表單模板步驟1：組織職能定位分析核心流程1核心流程2核心流程3核心流程4…………步驟2：業(yè)務(wù)價值鏈分析業(yè)務(wù)過程管理控制過程核心業(yè)務(wù)過程業(yè)務(wù)支撐過程基礎(chǔ)設(shè)施、人力保障、資金保障等計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、激勵業(yè)務(wù)過程業(yè)務(wù)過程業(yè)務(wù)過程業(yè)務(wù)過程業(yè)務(wù)目標客戶價值

上級部門

本部門

下級單位

內(nèi)部部門

外部單位對上定位對下定位對外定位協(xié)作關(guān)系12職能定位1職能定位×3職能定位×核心職能1核心職能2核心職能3核心職能4核心職能×核心流程5步驟3：核心職能和流程梳理認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程建立流程的基本步驟核心流程1核心流程2核心流程3核心流程4…………核心職能1核心職能2核心職能3核心職能4核心職能×核心流程5步驟3：核心職能和流程梳理企業(yè)生產(chǎn)運營管理一般職能流程架構(gòu)相關(guān)法規(guī)政策和內(nèi)部管控制度戰(zhàn)略目標及策略計劃監(jiān)控報告分析評價目標計劃全面預算風險控制經(jīng)營分析績效管控客戶需求分析以客戶為中心業(yè)務(wù)運營過程客戶需求滿足組織架構(gòu)人力系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)運營運營支撐與資源保障（人、財、物、信息及供應(yīng)鏈）支撐平臺法規(guī)環(huán)境步驟4：以組織戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)職能流程總體框架認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程建立流程的基本步驟步驟5：形成分層分級的流程清單序號流程編號流程名稱責任部門/崗位A、業(yè)務(wù)流程8.1S-JH-TZ-YW-0-01投資業(yè)務(wù)運作全景流程8.2S-JH-TZ-YW-1-01網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃制定流程8.3S-JH-TZ-YW-1-02年度投資計劃制定流程8.4S-JH-TZ-YW-1-03TD工程項目建設(shè)流程8.5S-JH-TZ-YW-1-04A類通信工程建設(shè)流程8.6S-JH-TZ-YW-1-05B類通信工程建設(shè)流程8.7S-JH-TZ-YW-1-06C類通信工程建設(shè)流程8.8S-JH-TZ-YW-1-07局房工程項目建設(shè)流程8.9S-JH-TZ-YW-1-08投資項目后評估流程8.10S-JH-TZ-YW-2-01投資方案調(diào)整審批流程8.11S-JH-TZ-YW-2-02建設(shè)項目立項審批流程8.12S-JH-TZ-YW-2-03建設(shè)項目設(shè)計審批流程8.13S-JH-TZ-YW-2-04項目設(shè)計變更管控流程B、支持性流程8.14S-JH-TZ-ZC-1-01新技術(shù)試點推廣流程C、管理性流程8.15S-JH-TZ-GL-1-01項目資本開支管控流程8.16S-JH-TZ-GL-1-02資源共建共享管控流程表1-1：計劃部負責的投資管理流程清單一覽表圖1-1

投資管理的流程層次示例示例認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程建立流程的基本步驟1.0目的簡要概括制定文件的目的。2.0適用范圍明確管理范圍(該文件描述的過程、活動或區(qū)域）。3.0組織職責與文件描述的過程、活動或區(qū)域有關(guān)的部門和崗位的職責和權(quán)限。4.0正文部分（管理程序/規(guī)范）

5W2H2R1M若用流程圖對某項程序性活動進行表述即為流程類文件。5.0相關(guān)文件列出在正文中引用或引出的文件名稱。6.0相關(guān)記錄列出在正文中引出的記錄名稱。步驟6：流程文件架構(gòu)的設(shè)計認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程建立流程的基本步驟Why:為什么做Who:誰(崗位)做When:什么時間做Where:什么地點/條件What:做什么5W2HHow:怎么做（依據(jù)什么、用什么方法）Howmuch:做到什么程度（依循的質(zhì)量標準）2RRecord:產(chǎn)生什么記錄文檔Resource:需要什么資源1MMeasure:如何評價（評價的內(nèi)容、周期、方法和標準）步驟6：流程文件架構(gòu)的設(shè)計認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程建立流程的基本步驟步驟7：流程梳理與流程圖形繪制流程邏輯階段流程執(zhí)行單元流程邏輯鏈路完整閉環(huán)以客戶為中心，界面統(tǒng)一認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程建立流程的基本步驟認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程建立流程的基本步驟步驟7：流程梳理與流程圖形繪制步驟8：說明流程操作管控要點流程階段管控要求/標準每年3月底4月初，計劃部規(guī)劃管理崗準備網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃立項準備材料報規(guī)劃局房組主管審核通過后，按省公司咨詢項目立項審批流程辦理規(guī)劃立項報批工作。規(guī)劃編制立項審批通過后，規(guī)劃局房組主管和規(guī)劃管理崗在規(guī)定工作日內(nèi)向采購部提交規(guī)劃編制單位請購需求，并參與規(guī)劃編制單位評標和談判工作。規(guī)劃局房組應(yīng)當在每年4月確定規(guī)劃編制單位，并下達網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃編制啟動通知。規(guī)劃局房組主管和規(guī)劃管理崗組織規(guī)劃編制單位與省公司企業(yè)發(fā)展部、市場經(jīng)營部、數(shù)據(jù)部、網(wǎng)絡(luò)部、財務(wù)部、建設(shè)中心、網(wǎng)管中心、業(yè)務(wù)支撐中心、信息中心、無線音樂運營中心等相關(guān)單位領(lǐng)導和技術(shù)人員進行交流、訪談，收集數(shù)據(jù)資料。各市州分公司網(wǎng)絡(luò)部負責牽頭組織本公司規(guī)劃編制現(xiàn)場調(diào)研工作?！?、規(guī)劃編制立項啟動開

始2、確定規(guī)劃編制單位3、實施規(guī)劃調(diào)研編制對流程管控要求的說明應(yīng)符合5W2H2R原則認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程建立流程的基本步驟步驟9：流程操作涉及記錄表單的模板化5.0相關(guān)文件及記錄5.1本管理程序涉及的相關(guān)記錄5.1.1項目建設(shè)方案5.1.2立項報告及立項批復5.1.3設(shè)計任務(wù)書5.1.4設(shè)計方案及設(shè)計批復5.1.5設(shè)計會審紀要5.1.6工程資金需求計劃表（財務(wù)部）5.1.7工程項目形象進度暫估表（財務(wù)部）5.1.8工程設(shè)計變更申請及設(shè)計變更批復（計劃部）5.1.9工程初驗報告5.1.10工程終驗報告……認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程建立流程的基本步驟認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程Ｅ化流程的基本方法ＥＲＰ系統(tǒng)設(shè)計原理層設(shè)計技術(shù)層設(shè)計業(yè)務(wù)流程設(shè)計：流程體系架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程描述數(shù)據(jù)模型設(shè)計：數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)處理、關(guān)聯(lián)關(guān)系技術(shù)架構(gòu)設(shè)計：網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、運行平臺、開發(fā)工具功能模塊設(shè)計：功能模塊劃分、菜單結(jié)構(gòu)設(shè)計數(shù)據(jù)庫設(shè)計：庫表及其觸發(fā)器、存儲過程、函數(shù)程序邏輯設(shè)計：界面、輸入、輸出、處理邏輯（系統(tǒng)設(shè)計員）（ERP專家）伙伴互連

已經(jīng)連通供應(yīng)鏈，打破了：企業(yè)和企業(yè)的壁壘

管理駕駛艙

已經(jīng)把各種軟件、各種信息連起來，打破了：軟件和軟件的壁壘但是，不能和海關(guān)、政府、銀行、大賣場及時交互信息某些部門互連

已使用了一些軟件（ERP、CRM），打破了：某個部門和某個部門的壁壘 但是，要到人力資源軟件里找信息，到財務(wù)軟件里找信息…

PC互連

已經(jīng)內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)，打破了：硬件和硬件的壁壘 但是，一條信息（比如采購訂單）不能實時被不同部門看到認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程Ｅ化流程的境界層次認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程運作流程的基本步驟流程作業(yè)規(guī)范文件流程ＩＴ支撐系統(tǒng)流程維護管理機制流程維護責任矩陣流程評估優(yōu)化機制分批試點經(jīng)驗總結(jié)流程/系統(tǒng)的調(diào)整是否調(diào)整正式切換正式推廣1．標桿瞄準法——又稱基準化分析法（benchmarking，BMK），將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。流程優(yōu)化的方法2、DMAIC模型——定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）3．ESIA分析法——清除（Eliminate）簡化（Simplify）整合（Integrate）自動化（Automate）4．ECRS分析法——取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、簡化（simplify）

5．SDCA循環(huán)——標準化維持，即“標準、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”模式認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程優(yōu)化流程的基本方法定義（Define）:確定顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進的產(chǎn)品或過程。測量（Measure）：通過對現(xiàn)有過程績效的評估測量，確定其是否能滿足顧客需求分析（Analyze）：分析影響過程績效的關(guān)鍵影響因素改進（Improve）：尋找優(yōu)化過程績效并消除或減小影響因素的方案，降低過程缺陷?？刂疲–ontrol）：使改進后的過程程序化、標準化或自動化保持過程改進的成果Ｄ定義Ｍ測量Ａ分析Ｉ改進Ｃ控制DMAIC模型標桿分析企業(yè)內(nèi)部標桿行業(yè)內(nèi)部標桿全球范圍標桿清除簡化重排合并增加自動化標準化維持：SDCA循環(huán)標準→執(zhí)行→檢查→總結(jié)（調(diào)整）ECRSI法+ESIA法確定學習領(lǐng)域確定學習標桿情報搜集分析采取變革措施效果評估改進標桿瞄準法與最佳實踐比較認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程優(yōu)化流程的基本方法清除/取消Eliminate簡化Simply重排Rearrange整合/合并Integrate/Combine增加Increase自動化Automate等待時間加工存儲重復動作協(xié)調(diào)活動業(yè)務(wù)外包……表格程序溝通技術(shù)……工序動作位置……活動|職責機構(gòu)/團隊顧客供應(yīng)商……增加新的工序或節(jié)點，以提高質(zhì)量、增加功能、加強內(nèi)部風險控制等……乏味工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳遞數(shù)據(jù)計算數(shù)據(jù)分析……認識流程建立流程Ｅ化流程運作流程優(yōu)化流程優(yōu)化流程的基本方法目錄第二部分通信運營企業(yè)流程咨詢以XX移動管理體系系統(tǒng)梳理與整合項目為例項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施項目啟動前準備工作1、了解客戶需求，界定客戶問題及項目范圍2、確定項目經(jīng)理，編制項目建議書，提出項目思路、方法、步驟、成果和報價3、合同商務(wù)談判與簽約，確定客戶企業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)負責人4、確定項目團隊成員，項目組正式組建5、細化項目工作計劃，明確成員內(nèi)部分工6、收集項目初始資料客戶企業(yè)組織架構(gòu)圖、部門崗位職位手冊、管理制度文件及表格記錄模板客戶企業(yè)內(nèi)審檢查記錄（包括質(zhì)量管理內(nèi)審和內(nèi)部控制測試等）客戶企業(yè)年度工作總結(jié)報告和年度工作計劃（含各職能部門及分公司）上級行業(yè)主管部門和上級公司（集團、省公司）制定的相關(guān)管理文件7、溝通項目正式啟動時間（啟動會）項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施召開項目啟動會——召開項目啟動會有何目的、意義通報會培訓會誓師會——項目啟動會的會議議程內(nèi)容1、客戶方高層領(lǐng)導宣講實施項目的動因及意義，向公司內(nèi)部表達決心和信心，從而統(tǒng)一思想，掃清顧慮和障礙。2、顧問方項目經(jīng)理向參會人員講解項目背景、目的、成果、思路、方法和實施計劃等相關(guān)知識，使他們?yōu)槿蘸蟾玫嘏浜蠈嵤┳龊脺蕚?。項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施項目調(diào)研的工作框架調(diào)研對象調(diào)研方式調(diào)研內(nèi)容調(diào)研目的領(lǐng)導決策層區(qū)縣分公司/職能部門負責人職能部門管理員/業(yè)務(wù)部門班組長訪談（一對一）座談（一對多）1、公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、公司組織職能調(diào)整規(guī)劃；2、職能部門分管業(yè)務(wù)工作范圍；3、戰(zhàn)略控制、業(yè)務(wù)運營層面制度建設(shè)情況及執(zhí)行情況；3、管理熱點難點問題及背景。1、員工對相關(guān)制度文件的熟悉程度；2、核心業(yè)務(wù)工作是否有制度文件可依；3、文件編制過程參與性4、文件規(guī)定的合理性5、工作中難點問題及原因。1、摸清組織業(yè)務(wù)及制度建設(shè)現(xiàn)狀2、初步界定問題職能或流程范圍中國移動XX分公司管理體系運行問題診斷模型體系設(shè)計體系運行體系維護管理體系文件是否系統(tǒng)全面，涵蓋核心流程？管理體系文件是否存在交叉、重復規(guī)定？涉及跨部門協(xié)同相關(guān)職責權(quán)限界定是否清晰？是否存在交叉越位現(xiàn)象？核心業(yè)務(wù)流程是否繁瑣冗長，效率遲緩，影響客戶感知？各項業(yè)務(wù)規(guī)定是否清晰明確、標準統(tǒng)一、符合生產(chǎn)實際？管理體系文件涉及記錄、表單和報表等模板是否適用？問題假設(shè)診斷維度管理體系文件發(fā)布后，是否組織相關(guān)員工對文件進行認真學習？是否對員工掌握自身相關(guān)體系文件規(guī)定的效果進行檢測？是否建立對員工執(zhí)行體系文件的情況進行跟蹤檢測的機制？各層級員工是否形成“按規(guī)定辦事”的工作習慣？對各層級員工執(zhí)行體系文件的嚴格性是否納入考核與獎懲？現(xiàn)有管理體系文件是否適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展與競爭環(huán)境的變化要求？是否建立對體系文件執(zhí)行有效性和合理性進行常態(tài)跟蹤的責任機制？是否建立對體系文件的優(yōu)化建議的收集渠道和評審更新流程？是否建立對提供體系文件優(yōu)化建議人員的獎勵辦法措施？項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施項目調(diào)研的工作框架項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施文件優(yōu)化需求梳理——市場部文件優(yōu)化需求梳理——市場部項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施文件優(yōu)化需求梳理——市場部項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施文件優(yōu)化需求梳理——市場部中國移動XX分公司市場部職能框架項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施文件優(yōu)化需求梳理——市場部市場部職能框架暨文件優(yōu)化需求梳理項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施文件優(yōu)化需求梳理——集團客戶部項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施文件優(yōu)化需求梳理——人力部項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施文件優(yōu)化需求梳理——網(wǎng)絡(luò)部項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施文件優(yōu)化需求梳理——財務(wù)部項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施文件優(yōu)化需求梳理——綜合部項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施文件整合優(yōu)化過程中的甲乙雙方角色分工項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施文件整合優(yōu)化過程中的甲乙雙方角色分工1）流程不閉環(huán)；4）流程環(huán)節(jié)冗長，效率低；2）流程框的表述不規(guī)范；3）流程環(huán)節(jié)的邏輯順序不清晰；5）管理要求和標準描述不清楚；6）管理要求和標準中實施的責任、權(quán)限不清晰；7）管理要求和標準中時限不明確；8）管理要求和標準描述不全面。流程文件中常見問題項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施文件整合優(yōu)化過程中的甲乙雙方角色分工集團專線業(yè)務(wù)是指以集團客戶為業(yè)務(wù)發(fā)展對象，利用豐富的傳輸網(wǎng)（SDH）、接入網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)資源，為集團客戶提供各種高速信息接入，從而實現(xiàn)集團客戶專享各宗高質(zhì)量、綜合信息服務(wù)的業(yè)務(wù)。概念在通信行業(yè)全業(yè)務(wù)競爭環(huán)境下，集團專線業(yè)務(wù)是支撐移動公司可持續(xù)發(fā)展、提升企業(yè)價值藍海的重要業(yè)務(wù)，是發(fā)展企業(yè)信息化應(yīng)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是滿足集團客戶信息化應(yīng)用需求的根本手段，大力發(fā)展集團專線能夠有效的牽制競爭對手，為集團的保有和進一步發(fā)展有著極大的促進作用。意義由于在早期的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中缺乏專線資源建設(shè)的前瞻性規(guī)劃，在滿足集團客戶專線業(yè)務(wù)需求時多數(shù)資源需要新建，而在傳統(tǒng)建設(shè)模式下，建設(shè)開通一條集團專線相當于一個傳輸工程，流程長，步驟多，開通慢，反應(yīng)遲緩，屬地服務(wù)力量薄弱，嚴重影響客戶感知和業(yè)務(wù)發(fā)展，目前該客戶在市場競爭中集團專線凈增份額不到5%，處于非常落后和被動的市場地位。困境流程優(yōu)化背景項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施流程優(yōu)化案例:集團專線運營流程中國移動XXXX公司集團專線業(yè)務(wù)流程體系架構(gòu)集團客戶業(yè)務(wù)需求業(yè)務(wù)提供XXXX移動管控流程業(yè)務(wù)流程支撐流程業(yè)務(wù)受理業(yè)務(wù)開通售后服務(wù)需求確認資源查詢資源勘察方案制定投資測算談判簽約……建設(shè)施工數(shù)據(jù)配置業(yè)務(wù)聯(lián)調(diào)驗收接維資源管理設(shè)備納管……日常維護投訴預警故障處理投訴處理業(yè)務(wù)變更業(yè)務(wù)升級……裝維材料管理預算成本管理合作伙伴管理知識管理標準|計劃制定標準|計劃執(zhí)行監(jiān)控運維成效質(zhì)量評價獎懲激勵專線業(yè)務(wù)流程體系架構(gòu)搭建項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施流程優(yōu)化案例:集團專線運營流程專線業(yè)務(wù)受理開通流程優(yōu)化前問題分析項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施流程優(yōu)化案例:集團專線運營流程流程特點：——由于資源不足，開通一條專線相當于一個傳輸工程，流程長，步驟多，多部門協(xié)調(diào)難度大，效率較低，全流程走下來最快10天，實際時長15到30天左右，慢則2個月以上，普遍不能滿足客戶快速開通的需求，實際建設(shè)中存在先建設(shè)，再立項審批的違規(guī)情況。優(yōu)化需求：——如何在做好業(yè)務(wù)風險控制的基礎(chǔ)上提升專線建設(shè)效率，確?？蛻魳I(yè)務(wù)服務(wù)感知，成為本次流程優(yōu)化的主要需求。某市移動公司全業(yè)務(wù)集團專線互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)開通流程需求接洽資源初勘制定建設(shè)方案建設(shè)方案審核制定資費方案資費方案審核立項申請合同簽訂項目審批線路建設(shè)接入施工優(yōu)化前流程集團客戶經(jīng)理0.5天區(qū)縣網(wǎng)絡(luò)部0.5天區(qū)縣網(wǎng)絡(luò)部1-5天商務(wù)談判市網(wǎng)絡(luò)部0.5天區(qū)縣集客部1天市集客部0.5天區(qū)縣集客部牽頭1天集團客戶經(jīng)理0.5天區(qū)縣網(wǎng)絡(luò)部0.5天區(qū)縣/市領(lǐng)導0.5-2天市網(wǎng)絡(luò)部一般1-5天施工方1天業(yè)務(wù)交付業(yè)務(wù)測試計費校驗調(diào)電路配數(shù)據(jù)與聯(lián)調(diào)集團客戶經(jīng)理0.5-2天市計費中心一般1-5天市網(wǎng)絡(luò)部1天注：黃色環(huán)節(jié)可整合，綠色環(huán)節(jié)因資源不到位需新建資源；虛線框表示針對小額工程，部分分公司無此環(huán)節(jié)。流程冗長專線建設(shè)開通慢，客戶感知較差，業(yè)務(wù)發(fā)展慢問題表象資源不足專線建設(shè)開通流程環(huán)節(jié)過多，特別是后端支撐工作涉及集客、網(wǎng)絡(luò)、計費等多個部門，跨部門協(xié)調(diào)工作量大，流程協(xié)調(diào)效率較低市縣之間、部門內(nèi)部業(yè)務(wù)運作需層層審批，事事請示，實際是后移風險管控責任人，客觀上既不能降低業(yè)務(wù)風險，又降低了流程運作效率相比競爭對手，客戶由于原來主要經(jīng)營移動業(yè)務(wù)，本地網(wǎng)專線所需管線資源較缺乏，需要大量新建管線資源到客戶端由于缺乏對資源信息的統(tǒng)一管理手段，客戶周邊區(qū)域已建管線資源分布狀況難以查詢和驗證原因歸類搭建統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)資源信息管理平臺，方便專線建設(shè)時資源查詢、查勘與管理分析潛在客戶分布密度和重要性，針對高密度區(qū)域和重點集團客戶，做好管線資源預埋建設(shè)優(yōu)化建立業(yè)務(wù)風險分級管控機制，明確市縣責權(quán)劃分，提高業(yè)務(wù)處理靈活性整合后端相關(guān)部門業(yè)務(wù)支撐力量，形成統(tǒng)一的后端支撐機構(gòu)，整合刪減原來部門之間非增值流程環(huán)節(jié)問題根本原因深入分析優(yōu)化改進思路專線業(yè)務(wù)受理開通流程優(yōu)化思路集團專線流程優(yōu)化案例項目啟動項目調(diào)研需求梳理整合優(yōu)化宣貫實施流程優(yōu)化案例:集團專線運營流程①搭建整合統(tǒng)一的集客專線業(yè)務(wù)支撐組織——整合市公司層面分散在集客部和網(wǎng)絡(luò)部的集客業(yè)務(wù)支撐力量，成立“集客響應(yīng)中心”，負責城區(qū)范圍內(nèi)集客業(yè)務(wù)支撐工作，并對郊縣集客業(yè)務(wù)提供技術(shù)支撐?！h公司因業(yè)務(wù)量較小，簡化設(shè)置集客響應(yīng)崗承擔集客專線業(yè)務(wù)支撐職責。②優(yōu)化業(yè)務(wù)受理審批機制，風險管控前移——根據(jù)SOX控制要求對集團客戶業(yè)務(wù)分為標準化業(yè)務(wù)和個性化業(yè)務(wù)，標準化業(yè)務(wù)實行授權(quán)式管控，直接授權(quán)客戶經(jīng)理辦理，接受事后稽核；個性化業(yè)務(wù)實行管理層分級審批制，適當提高一線管理者的業(yè)務(wù)審批權(quán)限，輔以差錯稽核與責任追究機制。符合業(yè)務(wù)受理與風險管控政策，談判現(xiàn)場可直接簽約，若客戶提出資費方面特殊需求，需按業(yè)務(wù)審批權(quán)限走內(nèi)部審批流程，經(jīng)審批后方可簽約。方案支撐班組集客響應(yīng)中心客戶區(qū)域網(wǎng)絡(luò)資源排查接入方案制定成本預算制定損益測算，效益分析、擬定資費方案參與商務(wù)談判立項建設(shè)設(shè)計物資管理實施部署測試驗收、交付建設(shè)班組維護班組網(wǎng)元告警監(jiān)控、測試運行指標分析故障響應(yīng)投訴響應(yīng)應(yīng)急響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)1名主管集團客戶經(jīng)理