第3章計劃職能3.1

計劃職能概述3.4

決策3.2

計劃的程序和方法3.3

預(yù)測3.5

目標和目標管理3.6

項目和項目管理第3章計劃職能3.1計劃職能概述3.4決策3.1.1計劃的含義與特征3.1.2計劃的要素3.1.3計劃的種類3.1.4戰(zhàn)略管理簡介3.1計劃職能概述第3章計劃職能3.1.1計劃的含義與特征3.1計劃職能概述第3章3.11.計劃的含義計劃是管理者確定目標、預(yù)測未來、制定實現(xiàn)這些目標的行動方針的過程2.計劃的特征(1)目的性(2)首位性計劃工作直接影響且始終貫穿于組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動中。右圖概略地描述了這種相互關(guān)系。(3)普遍性(4)效率性(5)創(chuàng)造性3.1.1計劃的含義與特征計劃位于各種管理職能首位3.11.計劃的含義3.1.1計劃的含義與特征計劃位于各種1.宗旨(Mission)2.目標(Objective)3.戰(zhàn)略(Strategy)4.政策(Policy)5.程序(Procedure)6.規(guī)則(Rule)7.規(guī)劃(Program)8.預(yù)算(Budget)3.1.2計劃的要素計劃要素的層次體系1.宗旨(Mission)3.1.2計劃的要素計劃要素1.按計劃期限分類可將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。(1)長期計劃期限一般在5年以上，它規(guī)定在這段較長的時間內(nèi)組織以及組織的各部分從事活動應(yīng)該達到什么樣的狀態(tài)和目標，是組織發(fā)展的藍圖。(2)中期計劃在1～５年期間，中期計劃來自組織的長期計劃，并按照長期計劃的執(zhí)行情況和預(yù)測到的具體條件變化進行編制。(3)短期計劃在１年左右。3.1.3計劃的種類1.按計劃期限分類3.1.3計劃的種類2.按計劃的層次分類可將計劃分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃和作業(yè)計劃。(1)戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃是確定組織主要目標、采取行動并合理配置實現(xiàn)目標所需資源的一種總體規(guī)劃。(2)戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)術(shù)計劃是為實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃而采取的手段，比戰(zhàn)略計劃具有更大的靈活性

(3)作業(yè)計劃作業(yè)計劃是根據(jù)戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃而制定的執(zhí)行性計劃，目的是指導(dǎo)管理者逐步而又系統(tǒng)地實施戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)計劃規(guī)定的任務(wù)2.按計劃的層次分類3.按計劃的職能分類可將計劃分為生產(chǎn)計劃、銷售計劃、財務(wù)計劃、人事計劃等。企業(yè)要從事生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等方面的活動，就要相應(yīng)地為這些活動和職能業(yè)務(wù)部門制定計劃。4.按計劃的內(nèi)容分類可將計劃分為綜合性計劃和專業(yè)性計劃。綜合性計劃是對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排。專業(yè)性計劃則是對某一專業(yè)領(lǐng)域職能工作所作的計劃，它通常是對綜合性計劃某一方面內(nèi)容的分解和落實。3.按計劃的職能分類1.戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略的核心是明確企業(yè)的遠期目標和中近期目標。戰(zhàn)略：企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。2.戰(zhàn)略管理的層次(1)公司層戰(zhàn)略(2)事業(yè)層戰(zhàn)略(3)職能層戰(zhàn)略3.戰(zhàn)略管理主要研究內(nèi)容(1)戰(zhàn)略制定管理層確定組織的使命，通過分析組織內(nèi)部和外部環(huán)境確立企業(yè)的長期目標。(2)戰(zhàn)略實施組織的全體成員貫徹執(zhí)行組織既定的戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略管理活動的重點和難點。3.1.3戰(zhàn)略管理簡介1.戰(zhàn)略的概念3.1.3戰(zhàn)略管理簡介(3)戰(zhàn)略評價重新審視組織內(nèi)部和外部條件，判斷、評估既定戰(zhàn)略的實施情況，必要時作出調(diào)整。4.戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指在制定、實施和評價指導(dǎo)全局工作并決定全局命運的方針、方式和計劃活動中，通過一定的程序和技術(shù)，獲取最有效率和效果的過程。(1)確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略(2)分析環(huán)境(3)發(fā)現(xiàn)機會和威脅(4)分析組織的資源(5)識別優(yōu)勢和劣勢(6)重新評價組織的宗旨和目標(7)制定恰當?shù)膽?zhàn)略(8)制定戰(zhàn)略計劃(9)實施戰(zhàn)略(10)評價結(jié)果(3)戰(zhàn)略評價3.2.1計劃的程序3.2.2計劃的方法3.2計劃的程序和方法第3章計劃職能3.2.1計劃的程序3.2計劃的程序和方法第3章1.估量機會2.確定目標3.擬訂前提條件4.擬訂可供選擇的方案5.評價可供選擇方案6.選擇方案7.擬訂派生計劃8.編制預(yù)算3.2.1計劃的程序1.估量機會3.2.1計劃的程序1.計劃的原理計劃工作的主要原理有：限定因素原理、靈活性原理、承諾原理和改變航道原理。(1)限定因素原理所謂限定因素，是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素，如果它們發(fā)生變化，即使其他因素不變，也會影響組織目標的實現(xiàn)程度。(2)靈活性原理(3)承諾原理(4)改變航道原理3.2.2計劃的方法1.計劃的原理3.2.2計劃的方法2.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種組織生產(chǎn)和進行計劃管理的科學(xué)有效的方法。(1)網(wǎng)絡(luò)圖的繪制①網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素網(wǎng)絡(luò)圖由工序、事項和路線三個主要部分和輔助部分及虛工序構(gòu)成。a.工序(作業(yè)、活動)，通常用一條箭線“→”表示b.事項(結(jié)點、事件)c.路線d.虛工序，在圖中用虛箭線()表示①②③2.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)①②網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則a.有向性b.無回路c.兩點一線d.源匯各一e.事項編號應(yīng)從小到大，從左向右，不能重復(fù)下圖表示了一個正確的網(wǎng)絡(luò)圖。

網(wǎng)絡(luò)圖(2)網(wǎng)絡(luò)參數(shù)計算網(wǎng)絡(luò)參數(shù)計算有電子計算機計算法、圖上計算法、表格計算法和矩陣計算法四種。下面介紹其中的表格法。以右圖所示網(wǎng)絡(luò)圖為例來說明表格法應(yīng)用步驟。①把工序號和工時填入表的第1列、第2列、第3列內(nèi)。②計算工序的最早開工時間(ES)和最早完工時間(EF)。表中第4列、第5列。②網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則網(wǎng)絡(luò)圖(2)網(wǎng)絡(luò)參數(shù)計算①把工序號和工時③計算工序最遲開工時間(LS)和最遲完工時間(LF)。表中第6列、第7列。④計算工序的總時差(TF)和單時差(FF)，表中第8列、第9列⑤標出關(guān)鍵工序CP，表中第10列。(3)網(wǎng)絡(luò)計劃優(yōu)化和調(diào)整圖③計算工序最遲開工時間(LS)和最遲完工時間(LF)。表中第3.滾動計劃法滾動計劃法是一種動態(tài)編制計劃的方法，是在每次編制或調(diào)整計劃時，均將計劃向前推移，即向前滾動一次。五年計劃改為每年編制一次，其程序如右圖所示。滾動計劃示意圖3.滾動計劃法滾動計劃示意圖4.投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法是一種應(yīng)用極為廣泛的現(xiàn)代計劃方法。這種方法是由美國哈佛大學(xué)的瓦西里·列昂節(jié)夫(WassilyW.Leontief)教授創(chuàng)立的，它的核心是一張根據(jù)調(diào)查和統(tǒng)計結(jié)果精心編制的投入產(chǎn)出表，如下價值形投入產(chǎn)出表。4.投入產(chǎn)出法3.3.1預(yù)測的概念3.3.2預(yù)測的方法3.3預(yù)測第3章計劃職能3.3.1預(yù)測的概念3.3預(yù)測第3章預(yù)測（forecasting）就是根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識、經(jīng)驗和科學(xué)方法，對未來事件進行判定和估算，并推測其結(jié)果的一種科學(xué)方法?；静襟E組成：1.確定預(yù)測目標2.收集和整理預(yù)測資料3.建立預(yù)測模型4.計算、分析評價5.修正預(yù)測結(jié)果3.3.1預(yù)測的概念預(yù)測（forecasting）就是根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，從方法本身的性質(zhì)來看，可以分為定性預(yù)測法和定量預(yù)測法。1.定性預(yù)測法主要的定性預(yù)測方法包括：典型分析法、專家預(yù)測法、類比法及相關(guān)圖法等我們主要介紹專家預(yù)測法中的專家調(diào)查法專家調(diào)查法，也稱德爾菲(Delphi)法其工作要點如下：（1）在有關(guān)領(lǐng)域內(nèi)確定專家名單，一般30～50人為宜，以信件的形式，向?qū)＜姨岢鏊獩Q策的問題，并附上有關(guān)這個問題的各種背景材料，請他們書面答復(fù)。應(yīng)該注意的是，問題的提出不應(yīng)帶有任何傾向性。（2）采取背靠背的方式，各專家在回答問題時，不與其他專家交換意見，只表達自己的意見和看法。3.3.2預(yù)測的方法從方法本身的性質(zhì)來看，可以分為定性預(yù)測法和定量預(yù)測法。3.3(3)將各專家第一次回函所得的意見進行統(tǒng)計、歸納、綜合并列表，不注姓名，再交給各位專家，請他們修正或堅持自己判斷，并書面答復(fù)調(diào)查人員。(4)將反饋回來的各專家意見或判斷置于修正表內(nèi)，制成第三輪表格，再一次交給各專家，以便他們參照比較，再一次修正或堅持自己的意見。(5)專家們的意見幾經(jīng)反饋后，通常對決策的問題漸趨一致，這個意見或判斷即可作為決策的基礎(chǔ)。這種方法最大的優(yōu)點就是：既依靠專家，又避免了專家會議方式的不足。2.定量預(yù)測法定量預(yù)測法是指借助數(shù)學(xué)模型進行預(yù)測分析的方法。這類方法又可分為時間序列外推法和因果分析法。(3)將各專家第一次回函所得的意見進行統(tǒng)計、歸納、綜合并列表(1)時間序列外推法①移動平均法這種方法的基本思想是：假定預(yù)測對象的未來狀況與鄰近幾期的數(shù)據(jù)有關(guān)，而與較遠的數(shù)據(jù)無關(guān)，因此，只選近期幾個數(shù)據(jù)加以算術(shù)平均，作為下期的預(yù)測值其計算公式為式中Xt+1——第t+1期的簡單移動平均法預(yù)測值；N——移動平均法選定的數(shù)據(jù)個數(shù)；xi

——第i期的實際發(fā)生值。(1)時間序列外推法式中Xt+1——第t+1期的簡單②加權(quán)移動平均法是指在計算平均值時，并不同等對待各時間序列數(shù)據(jù)，而是給近期數(shù)據(jù)以更大的權(quán)重，這樣近期數(shù)據(jù)就會對移動平均值(預(yù)測值)有更大的影響③趨勢修正移動平均法用趨勢修正移動平均法進行預(yù)測,步驟如下:第一步:求移動平均值Xt+1第二步:求變動趨勢值,其公式為Ft=Xt+1-Xt第三步:對變動趨勢值進行移動平均,即求t期變動趨勢的平均值。第四步:利用變動趨勢移動平均值修正預(yù)測值。其公式為式中——趨勢修正移動平均法對t+1期預(yù)測值；Xt

——t期簡單(或加權(quán))移動平均值；Ft——t期變動趨勢值；——t期變動趨勢平均值。②加權(quán)移動平均法式中——趨勢修正移動平均法④指數(shù)平滑法。指數(shù)平滑法可以看做是權(quán)數(shù)特殊的加權(quán)平均法。它是通過本期的實際值與緊前期對本期的預(yù)測值加權(quán)平均,求得一個指數(shù)平滑值作為下一期預(yù)測值的一種方法。其計算公式為式中St——第t期的一次指數(shù)平滑值,即第t+1期的預(yù)測值；xt——第t期的實際值；α——平滑系數(shù),取值范圍為0＜α＜1；St-1——t-1期的一次指數(shù)平滑值,即第t期的預(yù)測值。(2)因果分析法因果分析預(yù)測法主要有回歸分析法和計量經(jīng)濟學(xué)法常用的回歸分析預(yù)測法有一元線性回歸和多元線性回歸一元線性回歸是回歸分析中最簡單但應(yīng)用很廣的一種預(yù)測模型。④指數(shù)平滑法。指數(shù)平滑法可以看做是權(quán)數(shù)特殊的加權(quán)平均法。它是它是處理一個自變量x與因變量y之間線性關(guān)系的預(yù)測方法。其公式為y=a+bx式中y——因變量;x——自變量;a，b——回歸系數(shù)。一元線性回歸的基本思想是：首先，把x，y當做已知數(shù),根據(jù)現(xiàn)有的x，y的實驗數(shù)據(jù)或收集到的統(tǒng)計數(shù)據(jù),求出回歸系數(shù)a，b,確定回歸方程。然后,把a，b作為已知數(shù),根據(jù)回歸方程預(yù)測自變量x取某一數(shù)值時因變量y的取值情況。確定回歸系數(shù)，回歸系數(shù)a，b計算公式如下:式中xi,yi——實際觀測值;——xi的平均值()；

——yi的平均值()；n——觀測值的個數(shù)。它是處理一個自變量x與因變量y之間線性關(guān)系的預(yù)測方法。其公式兩個變量之間的線性相關(guān)程度可以用相關(guān)系數(shù)r來描述,其計算公式為當r=0時,自變量x與因變量y沒有線性關(guān)系;當r=±1時,自變量x與因變量y保持準確的線性關(guān)系;當0＜r＜1或－1＜r＜0時,變量間保持某種程度的線性關(guān)系。兩個變量之間的線性相關(guān)程度可以用相關(guān)系數(shù)r來描述,當r=03.4.1決策的概念3.4.2決策的過程3.4.3決策的類型3.4.4決策的方法

3.4決策第3章計劃職能3.4.1決策的概念3.4決策第3章決策（decision-making）是人們確定未來行動目標，擬訂評價實現(xiàn)目標的各種可行方案并從中選擇一個合理方案的分析判斷過程。3.4.1決策的概念決策（decision-making）是人們確定未來行動目標1.發(fā)現(xiàn)問題或機會2.確定決策目標確定正確而又明確的目標應(yīng)符合以下要求：目標要有根據(jù)、目標必須具體明確、目標應(yīng)分清主次、要規(guī)定目標的約束條件3.探索并擬訂各種可行方案4.方案的評價、比較和選擇方案的評價、比較和選擇有以下三個標準：(1)價值標準(2)滿意標準(3)期望值標準3.4.2決策的過程1.發(fā)現(xiàn)問題或機會3.4.2決策的過程有了選擇標準和評價指標之后，就要根據(jù)有效經(jīng)濟的原則從中選出滿意的方案。方案選擇的具體方法如下：(1)經(jīng)驗判斷法對于牽涉到較多的社會因素、人的因素的決策問題，主要靠經(jīng)驗判斷法

(2)數(shù)學(xué)分析法當為達到?jīng)Q策目標而設(shè)定的變量是連續(xù)變量時，需要依靠數(shù)學(xué)分析的方法使決策達到準確優(yōu)化(3)試驗法即先取試點進行試驗，在試驗基礎(chǔ)上進行改進的方法。5.決策方案的執(zhí)行和反饋有了選擇標準和評價指標之后，就要根據(jù)有效經(jīng)濟的原則從中選出滿1.戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策2.集體決策與個人決策3.初始決策與追蹤決策4.程序化決策與非程序化決策5.確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策3.4.3決策的類型1.戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策3.4.3決策的類型1.集體決策方法(1)頭腦風(fēng)暴法決策方法的實施的四項原則：①對別人的建議不做任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；②建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來；③鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；④可以補充和完善已有的建議以使它更具說服力。這種方法的時間安排應(yīng)在1～2小時，參加者以5～6人為宜。(2)名義群體法(3)德爾菲法3.4.4決策的方法1.集體決策方法3.4.4決策的方法2.方向性決策的方法SWOT分析法和經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法(1)SWOT分析法Strengths(組織自身的優(yōu)勢)、Weaknesses(組織自身的劣勢)、Opportunities(外部環(huán)境的機會)和Threats(外部環(huán)境的威脅)指導(dǎo)企業(yè)生存和發(fā)展方向的戰(zhàn)略方案有四種：增長型戰(zhàn)略(第一類型的企業(yè))、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(第二類型的企業(yè))、防御型戰(zhàn)略(第三類型的企業(yè))和多樣化戰(zhàn)略(第四類型的企業(yè))2.方向性決策的方法(2)經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法根據(jù)市場增長率和企業(yè)相對競爭地位這兩項標準，可以把企業(yè)所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)區(qū)分為四種類型：金牛、明星、幼童（也叫問號）和瘦狗(見右圖)BCG矩陣①“金牛”(Cashcow，低增長、高市場份額)②“明星”(Stars，高增長、高市場份額)③“幼童”(Questionmarks，高增長、低市場份額)④“瘦狗”(Dogs，低增長、低市場份額)(2)經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法BCG矩陣①“金?！?Cash3.活動方案的決策方法(1)確定型決策常用的方法有線性規(guī)劃法和量本利分析法①線性規(guī)劃法是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法?！纠?-1】某化工廠根據(jù)一項合同要為用戶生產(chǎn)一種用甲、乙兩種原料混合配制而成的特殊產(chǎn)品。甲、乙兩種原料都含有A，B，C三種化學(xué)成分，其含量的百分比是：甲為12，2，3；乙為3，3，15。按合同規(guī)定，產(chǎn)品中三種化學(xué)成分的含量百分比不得低于4，2，5。甲、乙原料成本為每千克3、2元。廠方希望總成本達到最小，則應(yīng)如何配制該產(chǎn)品?3.活動方案的決策方法【例3-1】某化工廠根據(jù)一項合同要解設(shè)每千克該產(chǎn)品用x1千克甲原料和x2千克乙原料配制而成，每千克產(chǎn)品成本為z元。則x1+x2=1這是配料平衡條件。再根據(jù)題意列出該例的數(shù)據(jù)表(見下表)

據(jù)上表再列出產(chǎn)品所含成分的約束條件，以及所要求總成本最小的目標函數(shù)，就可構(gòu)成該例的數(shù)學(xué)模型。minz=3x1+2x2其中min是英文minimize(最小化)的縮寫。解設(shè)每千克該產(chǎn)品用x1千克甲原料和x2千克乙原料配制而成最優(yōu)解為這表明用千克甲原料與千克乙原料混合配制而成的每千克產(chǎn)品所含化學(xué)成分不低于規(guī)定標準，且使產(chǎn)品成本達到最小，為元/千克。

最優(yōu)解為這表明用千克甲原料與千克乙原料混合配制而成的每千克產(chǎn)②量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過對業(yè)務(wù)量(產(chǎn)量、銷售量、銷售額)、成本、利潤三者相互制約關(guān)系的綜合分析，以預(yù)測利潤、控制成本的一種分析方法。量本利關(guān)系圖由右圖可以分析，變動成本加上固定成本是總成本，只有當銷售收入大于總成本時方能盈利，而當銷售收入小于總成本時就將虧損。在臨界點E，銷售收入等于總成本，沒有盈利也無虧損。E點稱為損益平衡點，所對應(yīng)的產(chǎn)量QE為臨界產(chǎn)量。

②量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過對業(yè)務(wù)量QE的計算公式為Q為現(xiàn)實產(chǎn)量，QE為盈虧平衡點產(chǎn)量，經(jīng)營安全率為經(jīng)營安全率是反映企業(yè)經(jīng)營狀況的一個指標。當它接近于零時,經(jīng)營狀況不佳；增加產(chǎn)量而盈虧平衡點不變,可增大經(jīng)營安全率；采取措施,降低盈虧平衡點產(chǎn)量,也可以增加經(jīng)營安全率。一般可根據(jù)以下標準來確定經(jīng)營安全率,見下表。

QE的計算公式為Q為現(xiàn)實產(chǎn)量，QE為盈虧平衡點產(chǎn)量，經(jīng)營安(2)風(fēng)險型決策它需要具備五個條件：存在著決策者希望達到的明確目標，有可供選擇的兩個以上的行動方案，有兩個以上的自然狀態(tài)，可以估算出每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，可以計算出不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值。對于風(fēng)險型決策，經(jīng)常采用決策樹法。決策樹法有四個要素，即決策點、自然狀態(tài)點、方案枝和概率枝?！纠?-2】某公司準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，市場預(yù)測的結(jié)果表明有三種可能：銷路好，其概率為0.4；銷路一般，其概率為0.5；銷路差，其概率為0.1?？刹捎玫姆桨赣袃蓚€，一是引進一條流水線，需投資200萬元；另一個是對原有設(shè)備進行技術(shù)改造，需投資100萬元。兩方案的使用期均為10年，兩個方案不同自然狀態(tài)下的損益資料如下表所示。要求：畫出決策樹，并對方案進行優(yōu)選。

(2)風(fēng)險型決策【例3-2】某公司準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，市場預(yù)解先繪制決策樹，見右圖?！酢獩Q策點，由此引出方案枝。○——自然狀態(tài)點，由此引出概率枝。然后計算收益期望值。結(jié)點②的收益期望值為(150×0.4+80×0.5-10×0.1)×10－200＝790(萬元)結(jié)點③的收益期望值為(100×0.4+60×0.5+20×0.1)×10－100＝620(萬元)解先繪制決策樹，見右圖。(150×0.4+80×0.最后進行方案優(yōu)選：比較兩方案的收益期望值可知，A方案即引進生產(chǎn)線預(yù)期收益較大，如果不考慮其他因素，應(yīng)采用引進流水線方案。(3)非確定型決策非確定型決策的條件與風(fēng)險型決策基本相同，只是無法測算各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，因此，這類決策主要取決于決策者的經(jīng)驗、智力及對承擔風(fēng)險的態(tài)度。由于每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率是不確定的，決策的結(jié)果也是完全不確定的，所以稱為“非確定型決策”。這種決策方法主要有：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法等。

【例3-3】某公司準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，市場預(yù)測表明可能有三種情況：銷路好、銷路一般、銷路差。制造該產(chǎn)品有三種方案：a.改建生產(chǎn)線；b.新建生產(chǎn)線；c.采用協(xié)作生產(chǎn)。各方案在不同銷售情況的收益估計值見下表。最后進行方案優(yōu)選：(3)非確定型決策【例3-3】某公司準不同銷售情況收益估計值單位:萬元

①小中取大法。又叫悲觀準則。這種方法是指先計算出各種行動方案在各種自然狀態(tài)下可能有的收益值，然后找出各個方案的最小收益值，把與最小收益值中的最大值對應(yīng)的方案作為決策方案。上例中，a方案最小收益值為－40，b方案最小收益值為－80，c方案最小收益值為16。經(jīng)比較可知，應(yīng)選擇c方案。因為這個方案是最不利條件下的最好方案，因此是不冒風(fēng)險而穩(wěn)當?shù)臎Q策方法。不同銷售情況收益估計值②大中取大法。大中取大法也叫樂觀原則或最大收益值法。它是先找出各種行動方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，把與最大收益值中的最大值對應(yīng)的方案作為決策方案。上例中，各方案的最大收益值分別為：180，240和100，對應(yīng)最大值240的b方案應(yīng)為最優(yōu)方案。因為這個方案是最有利條件下的最好方案，因此風(fēng)險極大，應(yīng)謹慎采用。③最小最大后悔值法。最小最大后悔值法是按照各個方案在各個自然狀態(tài)下的后悔值來決策的。后悔值是指某方案的收益值與最大收益之間的差額，是指由于未采取最大收益的方案而可能產(chǎn)生后悔的收益上損失的數(shù)值。如上例中，在銷路好這一自然狀態(tài)下，新建生產(chǎn)線的b方案收益最大，盈利240萬元。如果決策者采用了這一方案，又恰恰遇到了銷路好的情況，他就不會后悔，這時后悔值為0；如果決策者采用的是協(xié)作生產(chǎn)的c方案，如遇到銷路好的情況，只能盈利100萬元，比采用b方案少盈利140萬元，那么他就會后悔，這時的后悔值就是140萬元。②大中取大法。大中取大法也叫樂觀原則或最大收益值法。它是先找應(yīng)用這種方法決策的程序是：算出各個自然狀態(tài)下的最大收益值，算出不同自然狀態(tài)下各方案的后悔值；再算出各個方案的最大后悔值；取最大后悔值中的最小值對應(yīng)的方案為決策方案。計算結(jié)果見下表。決策方案單位:萬元應(yīng)用這種方法決策的程序是：算出各個自然狀態(tài)下的最大收益值，算4.層次分析法應(yīng)用層次分析法進行方案選擇時，可按以下步驟進行第一步，分析問題的結(jié)構(gòu)，找出影響因素及其相互關(guān)系，建立遞階的層次決策結(jié)構(gòu)模型。一個典型的層次結(jié)構(gòu)如下圖所示。遞階層次結(jié)構(gòu)模型

4.層次分析法遞階層次結(jié)構(gòu)模型第二步，構(gòu)造判斷矩陣A。對層次結(jié)構(gòu)中同一層次的各因素分別就上一層次中某一準則的重要性進行比較。通常使用薩蒂標度法，見下表。

第三步，根據(jù)判斷矩陣，計算某一準則下各因素的相對權(quán)重，得出權(quán)重向量。計算相對權(quán)重有許多方法可用，這里介紹一種方根法。計算步驟如下：

第二步，構(gòu)造判斷矩陣A。對層次結(jié)構(gòu)中同一層次的各因素分別就上(2)將連乘積向量Ｍｉ的每個分量開n次方(1)將判斷矩陣A各行的元素相乘(3)將上一步所得的向量進行標么，得權(quán)重向量第四步，對單一準則下的權(quán)重向量進行一致性檢驗，即要求判斷矩陣A應(yīng)大體上滿足一致性。一致性檢驗的步驟如下：

(1)計算一致性指標CI

式中，λmax是判斷矩陣的最大特征根。(AW)i表示向量AW的第i個分量。

(2)將連乘積向量Ｍｉ的每個分量開n次方(1)將判斷矩陣A(2)計算一致性比例CR

式中，RI為平均隨機一致性指標，如下：

n12345678910RI000.580.891.121.261.361.411.461.49當CR的值小于0.1時，認為判斷矩陣的誤差是可接受的。當不滿足這一條件時，修正判斷矩陣，直至符合檢驗條件，再進行第五步。第五步，計算各層因素對目標的合成權(quán)重，并進行排序?！纠?-4】某企業(yè)擬增一臺設(shè)備，有三種型號可選。選擇的準則是功能強、價格適中和使用維修方便。構(gòu)造如下圖的層次結(jié)構(gòu)決策模型。

(2)計算一致性比例CR式中，RI為平均隨機一致性指標，如設(shè)備選型的層次結(jié)構(gòu)決策模型

經(jīng)過專家評議，認為甲設(shè)備的性能最好，價格較貴，使用維修屬一般；乙設(shè)備性能較好，價格適中，使用維修方面也屬一般；丙設(shè)備性能較差，價格便宜，使用維修方便。三個的相互重要性依次為：功能強、使用維修方便和價格便宜。

根據(jù)薩蒂標度，定出各準則的判斷矩陣。設(shè)備選型的層次結(jié)構(gòu)決策模型經(jīng)過專家評議，認為甲設(shè)備的性能最然后根據(jù)方根法(或特征根法)求出各判斷矩陣標準化后的權(quán)重向量(特征向量)為C1：Wc1=(0.7273,0.1818,0.0909)C2：Wc2=(0.0732,0.2560,0.6708)C3：Wc3=(0.1562,0.1852,0.6586)總目標:Wc=(0.6370,0.1047,0.2583)然后根據(jù)方根法(或特征根法)求出各判斷矩陣標準化后的權(quán)重向量再對各權(quán)重向量進行一致性檢驗，可得各判斷矩陣的最大特征根均約等于3，則有：所以，CR=0，故全部符合一致性檢驗標準。接著，計算層次總排序。計算過程如下:W甲=0.637×0.7273+0.1047×0.0732+0.2583×0.1562=0.5058W乙=0.637×０.1818＋0.1047×0.256＋0.2583×0.1852=0.2467W丙=0.637×０.0909+0.1047×0.6708+0.2583×0.6586=0.2890根據(jù)層次總排序結(jié)果，甲設(shè)備得分最高，故應(yīng)首選甲設(shè)備。

再對各權(quán)重向量進行一致性檢驗，可得各判斷矩陣的最大特征根均約3.5.1目標的性質(zhì)及制定原則3.5.2目標管理

3.5目標和目標管理

第3章計劃職能3.5.1目標的性質(zhì)及制定原則3.5目標和目標管理第3.5.1目標的性質(zhì)及制定原則1.目標的性質(zhì)從管理學(xué)的角度看，組織的目標具有獨特的屬性，包括以下四個方面。(1)目標的縱向性組織的目標是分層次的，形成一個有層次的體系。組織目標的層次體系

(2)目標的多樣性(3)目標的網(wǎng)絡(luò)化2.制定目標的原則(1)方向性原則(2)可考核性原則(3)先進可行的原則3.5.1目標的性質(zhì)及制定原則1.目標的性質(zhì)組織目標的層3.5.2目標管理1.目標管理產(chǎn)生的背景2.目標管理的概念及特點目標管理就是讓組織的管理者和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。從目標管理的概念可以看出，目標管理有如下幾個特點：(1)目標管理是參與管理的一種形式(2)目標管理既重視科學(xué)管理，又重視人的因素，強調(diào)“自我控制”(3)目標管理促使權(quán)力下放(4)目標管理注重成果3.目標管理的程序目標管理主要由目標體系的建立、目標實施和目標成果的評價三個階段形成一個周而復(fù)始的循環(huán)。用下圖表示。3.5.2目標管理1.目標管理產(chǎn)生的背景目標管理和評價過程

(1)目標體系的建立(2)目標實施(3)目標成果評價4.目標管理的局限性(1)對目標管理的原理和方法闡明不夠(2)給予目標制定者的指導(dǎo)不夠(3)目標確定困難(4)強調(diào)短期目標(5)不靈活的危險目標管理和評價過程(1)目標體系的建立3.6.1項目的定義及特征3.6.2項目管理3.6.3項目生命周期3.6.4項目可行性研究3.6.5項目規(guī)劃

3.6項目和項目管理第3章計劃職能3.6.1項目的定義及特征3.6項目和項目管理第33.6.1項目的定義及特征1.項目的定義項目管理協(xié)會給項目下的定義是這樣的：為了創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或者服務(wù)而進行的一種臨時性的工作2.項目的特征(1)項目的一次性(2)項目的目的性3.6.1項目的定義及特征1.項目的定義3.6.2項目管理1.項目管理的發(fā)展項目管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段。(1)產(chǎn)生階段（古代的經(jīng)驗項目管理階段）(2)形成和發(fā)展階段（近代科學(xué)項目管理階段）(3)現(xiàn)代項目管理階段（項目發(fā)展的成熟階段）2.項目管理在中國中國科學(xué)院管理科學(xué)與科技政策研究所還牽頭成立了“中國統(tǒng)籌法、優(yōu)選法與經(jīng)濟數(shù)學(xué)研究會”。改革開放后，項目管理在國內(nèi)水利、建筑、化工等領(lǐng)域大量被應(yīng)用。最近幾年，我國實施積極的財政政策，擴大國內(nèi)需求，拉動經(jīng)濟增長，每年的社會投資均達數(shù)萬億元。申奧成功，加入世貿(mào)組織以及西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施，又將帶來新一輪投資高潮。3.6.2項目管理1.項目管理的發(fā)展3.項目管理的概念4.項目管理的特點(1)項目管理是一項復(fù)雜的工作

(2)項目管理具有創(chuàng)造性(3)項目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織(4)項目負責人(或稱項目經(jīng)理)在項目管理中起著非常重要的作用5.項目管理的內(nèi)容1996年美國項目管理協(xié)會（PMI）提出了“項目管理知識體系”，該體系把項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域。(1)項目綜合管理包括項目開發(fā)計劃、項目執(zhí)行計劃、全程變化控制，以確保對項目的不同構(gòu)成要素進行正確的協(xié)調(diào)。(2)項目范圍管理包括項目的啟動、范圍界定計劃、細分子項目、范圍核實和范圍變化控制，以確保成功地完成項目所有需要做的工作。3.項目管理的概念(3)項目時間管理包括活動定義、活動排序、活動的時間估計、進度編制和進度控制，以確保完成項目的工作程序安排。(4)項目成本管理包括資源規(guī)劃、成本計劃、成本預(yù)算和成本控制，以安排在法定預(yù)算內(nèi)完成進度。(5)項目質(zhì)量管理包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制，以確保項目達到既定的要求。(6)項目人力資源管理包括組織規(guī)劃、人員組織和團隊建設(shè)，以確保最大限度地調(diào)動項目設(shè)計人員的積極性。(3)項目時間管理(7)項目溝通管理包括溝通計劃、信息傳送、實施情況報告及行政總結(jié)，從而及時并準確得到、收集、傳送、存儲及利用項目信息資源。(8)項目風(fēng)險管理包括風(fēng)險識別、風(fēng)險量化、風(fēng)險對策研究和風(fēng)險對策實施控制，以確定風(fēng)險、分析研究并提出對策。(9)項目采購管理包括采購計劃、征集申請書計劃、征集申請書、貨源選擇、合同管理和行政收尾，以從執(zhí)行組織外獲取物資和服務(wù)。(7)項目溝通管理每個項目的生命周期都可以分為以下四個階段：1.項目方案的設(shè)計與選擇、決策2.項目的準備與分析3.項目的實施與監(jiān)督控制4.項目的評價與驗收3.6.3項目生命周期每個項目的生命周期都可以分為以下四個階段：3.6.3項目生1.項目可行性研究的內(nèi)容項目可行性研究要解決的問題：項目在技術(shù)上是否可行？項目在經(jīng)濟上是否有生命力？項目在財務(wù)上是否有利可圖？項目需要多少資金？項目能否籌集到全部資金？項目需要多長時間能建立起來？項目需要多少物力和人力資源等。最后得出項目是否可行的結(jié)論。2.項目可行性研究的作用項目可行性研究是整個項目的基礎(chǔ)。(1)可行性研究是項目進行科學(xué)決策的依據(jù)(2)可行性研究是項目規(guī)劃的依據(jù)(3)可行性研究是項目實施和各項工作安排的依據(jù)

(4)可行性研究是項目評估的依據(jù)(5)可行性研究是項目籌集資金的依據(jù)3.6.4項目可行性研究

1.項目可行性研究的內(nèi)容3.6.4項目可行性研究1.項目規(guī)劃的重要性2.項目規(guī)劃的成果項目規(guī)劃編制結(jié)束的時候，要完成的書面成果至少有兩個：(1)項目計劃書(2)輔助材料3.6.5項目規(guī)劃

1.項目規(guī)劃的重要性3.6.5項目規(guī)劃目錄選擇內(nèi)容：3.1

計劃職能概述3.4

決策3.2

計劃的程序和方法3.3

預(yù)測3.5

目標和目標管理3.6

項目和項目管理目錄選擇內(nèi)容：3.1計劃職能概述3.4決策3.2計劃演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第3章計劃職能3.1

計劃職能概述3.4

決策3.2

計劃的程序和方法3.3

預(yù)測3.5

目標和目標管理3.6

項目和項目管理第3章計劃職能3.1計劃職能概述3.4決策3.1.1計劃的含義與特征3.1.2計劃的要素3.1.3計劃的種類3.1.4戰(zhàn)略管理簡介3.1計劃職能概述第3章計劃職能3.1.1計劃的含義與特征3.1計劃職能概述第3章3.11.計劃的含義計劃是管理者確定目標、預(yù)測未來、制定實現(xiàn)這些目標的行動方針的過程2.計劃的特征(1)目的性(2)首位性計劃工作直接影響且始終貫穿于組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動中。右圖概略地描述了這種相互關(guān)系。(3)普遍性(4)效率性(5)創(chuàng)造性3.1.1計劃的含義與特征計劃位于各種管理職能首位3.11.計劃的含義3.1.1計劃的含義與特征計劃位于各種1.宗旨(Mission)2.目標(Objective)3.戰(zhàn)略(Strategy)4.政策(Policy)5.程序(Procedure)6.規(guī)則(Rule)7.規(guī)劃(Program)8.預(yù)算(Budget)3.1.2計劃的要素計劃要素的層次體系1.宗旨(Mission)3.1.2計劃的要素計劃要素1.按計劃期限分類可將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。(1)長期計劃期限一般在5年以上，它規(guī)定在這段較長的時間內(nèi)組織以及組織的各部分從事活動應(yīng)該達到什么樣的狀態(tài)和目標，是組織發(fā)展的藍圖。(2)中期計劃在1～５年期間，中期計劃來自組織的長期計劃，并按照長期計劃的執(zhí)行情況和預(yù)測到的具體條件變化進行編制。(3)短期計劃在１年左右。3.1.3計劃的種類1.按計劃期限分類3.1.3計劃的種類2.按計劃的層次分類可將計劃分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃和作業(yè)計劃。(1)戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃是確定組織主要目標、采取行動并合理配置實現(xiàn)目標所需資源的一種總體規(guī)劃。(2)戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)術(shù)計劃是為實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃而采取的手段，比戰(zhàn)略計劃具有更大的靈活性

(3)作業(yè)計劃作業(yè)計劃是根據(jù)戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃而制定的執(zhí)行性計劃，目的是指導(dǎo)管理者逐步而又系統(tǒng)地實施戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)計劃規(guī)定的任務(wù)2.按計劃的層次分類3.按計劃的職能分類可將計劃分為生產(chǎn)計劃、銷售計劃、財務(wù)計劃、人事計劃等。企業(yè)要從事生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等方面的活動，就要相應(yīng)地為這些活動和職能業(yè)務(wù)部門制定計劃。4.按計劃的內(nèi)容分類可將計劃分為綜合性計劃和專業(yè)性計劃。綜合性計劃是對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排。專業(yè)性計劃則是對某一專業(yè)領(lǐng)域職能工作所作的計劃，它通常是對綜合性計劃某一方面內(nèi)容的分解和落實。3.按計劃的職能分類1.戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略的核心是明確企業(yè)的遠期目標和中近期目標。戰(zhàn)略：企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。2.戰(zhàn)略管理的層次(1)公司層戰(zhàn)略(2)事業(yè)層戰(zhàn)略(3)職能層戰(zhàn)略3.戰(zhàn)略管理主要研究內(nèi)容(1)戰(zhàn)略制定管理層確定組織的使命，通過分析組織內(nèi)部和外部環(huán)境確立企業(yè)的長期目標。(2)戰(zhàn)略實施組織的全體成員貫徹執(zhí)行組織既定的戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略管理活動的重點和難點。3.1.3戰(zhàn)略管理簡介1.戰(zhàn)略的概念3.1.3戰(zhàn)略管理簡介(3)戰(zhàn)略評價重新審視組織內(nèi)部和外部條件，判斷、評估既定戰(zhàn)略的實施情況，必要時作出調(diào)整。4.戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指在制定、實施和評價指導(dǎo)全局工作并決定全局命運的方針、方式和計劃活動中，通過一定的程序和技術(shù)，獲取最有效率和效果的過程。(1)確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略(2)分析環(huán)境(3)發(fā)現(xiàn)機會和威脅(4)分析組織的資源(5)識別優(yōu)勢和劣勢(6)重新評價組織的宗旨和目標(7)制定恰當?shù)膽?zhàn)略(8)制定戰(zhàn)略計劃(9)實施戰(zhàn)略(10)評價結(jié)果(3)戰(zhàn)略評價3.2.1計劃的程序3.2.2計劃的方法3.2計劃的程序和方法第3章計劃職能3.2.1計劃的程序3.2計劃的程序和方法第3章1.估量機會2.確定目標3.擬訂前提條件4.擬訂可供選擇的方案5.評價可供選擇方案6.選擇方案7.擬訂派生計劃8.編制預(yù)算3.2.1計劃的程序1.估量機會3.2.1計劃的程序1.計劃的原理計劃工作的主要原理有：限定因素原理、靈活性原理、承諾原理和改變航道原理。(1)限定因素原理所謂限定因素，是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素，如果它們發(fā)生變化，即使其他因素不變，也會影響組織目標的實現(xiàn)程度。(2)靈活性原理(3)承諾原理(4)改變航道原理3.2.2計劃的方法1.計劃的原理3.2.2計劃的方法2.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種組織生產(chǎn)和進行計劃管理的科學(xué)有效的方法。(1)網(wǎng)絡(luò)圖的繪制①網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素網(wǎng)絡(luò)圖由工序、事項和路線三個主要部分和輔助部分及虛工序構(gòu)成。a.工序(作業(yè)、活動)，通常用一條箭線“→”表示b.事項(結(jié)點、事件)c.路線d.虛工序，在圖中用虛箭線()表示①②③2.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)①②網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則a.有向性b.無回路c.兩點一線d.源匯各一e.事項編號應(yīng)從小到大，從左向右，不能重復(fù)下圖表示了一個正確的網(wǎng)絡(luò)圖。

網(wǎng)絡(luò)圖(2)網(wǎng)絡(luò)參數(shù)計算網(wǎng)絡(luò)參數(shù)計算有電子計算機計算法、圖上計算法、表格計算法和矩陣計算法四種。下面介紹其中的表格法。以右圖所示網(wǎng)絡(luò)圖為例來說明表格法應(yīng)用步驟。①把工序號和工時填入表的第1列、第2列、第3列內(nèi)。②計算工序的最早開工時間(ES)和最早完工時間(EF)。表中第4列、第5列。②網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則網(wǎng)絡(luò)圖(2)網(wǎng)絡(luò)參數(shù)計算①把工序號和工時③計算工序最遲開工時間(LS)和最遲完工時間(LF)。表中第6列、第7列。④計算工序的總時差(TF)和單時差(FF)，表中第8列、第9列⑤標出關(guān)鍵工序CP，表中第10列。(3)網(wǎng)絡(luò)計劃優(yōu)化和調(diào)整圖③計算工序最遲開工時間(LS)和最遲完工時間(LF)。表中第3.滾動計劃法滾動計劃法是一種動態(tài)編制計劃的方法，是在每次編制或調(diào)整計劃時，均將計劃向前推移，即向前滾動一次。五年計劃改為每年編制一次，其程序如右圖所示。滾動計劃示意圖3.滾動計劃法滾動計劃示意圖4.投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法是一種應(yīng)用極為廣泛的現(xiàn)代計劃方法。這種方法是由美國哈佛大學(xué)的瓦西里·列昂節(jié)夫(WassilyW.Leontief)教授創(chuàng)立的，它的核心是一張根據(jù)調(diào)查和統(tǒng)計結(jié)果精心編制的投入產(chǎn)出表，如下價值形投入產(chǎn)出表。4.投入產(chǎn)出法3.3.1預(yù)測的概念3.3.2預(yù)測的方法3.3預(yù)測第3章計劃職能3.3.1預(yù)測的概念3.3預(yù)測第3章預(yù)測（forecasting）就是根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識、經(jīng)驗和科學(xué)方法，對未來事件進行判定和估算，并推測其結(jié)果的一種科學(xué)方法?；静襟E組成：1.確定預(yù)測目標2.收集和整理預(yù)測資料3.建立預(yù)測模型4.計算、分析評價5.修正預(yù)測結(jié)果3.3.1預(yù)測的概念預(yù)測（forecasting）就是根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，從方法本身的性質(zhì)來看，可以分為定性預(yù)測法和定量預(yù)測法。1.定性預(yù)測法主要的定性預(yù)測方法包括：典型分析法、專家預(yù)測法、類比法及相關(guān)圖法等我們主要介紹專家預(yù)測法中的專家調(diào)查法專家調(diào)查法，也稱德爾菲(Delphi)法其工作要點如下：（1）在有關(guān)領(lǐng)域內(nèi)確定專家名單，一般30～50人為宜，以信件的形式，向?qū)＜姨岢鏊獩Q策的問題，并附上有關(guān)這個問題的各種背景材料，請他們書面答復(fù)。應(yīng)該注意的是，問題的提出不應(yīng)帶有任何傾向性。（2）采取背靠背的方式，各專家在回答問題時，不與其他專家交換意見，只表達自己的意見和看法。3.3.2預(yù)測的方法從方法本身的性質(zhì)來看，可以分為定性預(yù)測法和定量預(yù)測法。3.3(3)將各專家第一次回函所得的意見進行統(tǒng)計、歸納、綜合并列表，不注姓名，再交給各位專家，請他們修正或堅持自己判斷，并書面答復(fù)調(diào)查人員。(4)將反饋回來的各專家意見或判斷置于修正表內(nèi)，制成第三輪表格，再一次交給各專家，以便他們參照比較，再一次修正或堅持自己的意見。(5)專家們的意見幾經(jīng)反饋后，通常對決策的問題漸趨一致，這個意見或判斷即可作為決策的基礎(chǔ)。這種方法最大的優(yōu)點就是：既依靠專家，又避免了專家會議方式的不足。2.定量預(yù)測法定量預(yù)測法是指借助數(shù)學(xué)模型進行預(yù)測分析的方法。這類方法又可分為時間序列外推法和因果分析法。(3)將各專家第一次回函所得的意見進行統(tǒng)計、歸納、綜合并列表(1)時間序列外推法①移動平均法這種方法的基本思想是：假定預(yù)測對象的未來狀況與鄰近幾期的數(shù)據(jù)有關(guān)，而與較遠的數(shù)據(jù)無關(guān)，因此，只選近期幾個數(shù)據(jù)加以算術(shù)平均，作為下期的預(yù)測值其計算公式為式中Xt+1——第t+1期的簡單移動平均法預(yù)測值；N——移動平均法選定的數(shù)據(jù)個數(shù)；xi

——第i期的實際發(fā)生值。(1)時間序列外推法式中Xt+1——第t+1期的簡單②加權(quán)移動平均法是指在計算平均值時，并不同等對待各時間序列數(shù)據(jù)，而是給近期數(shù)據(jù)以更大的權(quán)重，這樣近期數(shù)據(jù)就會對移動平均值(預(yù)測值)有更大的影響③趨勢修正移動平均法用趨勢修正移動平均法進行預(yù)測,步驟如下:第一步:求移動平均值Xt+1第二步:求變動趨勢值,其公式為Ft=Xt+1-Xt第三步:對變動趨勢值進行移動平均,即求t期變動趨勢的平均值。第四步:利用變動趨勢移動平均值修正預(yù)測值。其公式為式中——趨勢修正移動平均法對t+1期預(yù)測值；Xt

——t期簡單(或加權(quán))移動平均值；Ft——t期變動趨勢值；——t期變動趨勢平均值。②加權(quán)移動平均法式中——趨勢修正移動平均法④指數(shù)平滑法。指數(shù)平滑法可以看做是權(quán)數(shù)特殊的加權(quán)平均法。它是通過本期的實際值與緊前期對本期的預(yù)測值加權(quán)平均,求得一個指數(shù)平滑值作為下一期預(yù)測值的一種方法。其計算公式為式中St——第t期的一次指數(shù)平滑值,即第t+1期的預(yù)測值；xt——第t期的實際值；α——平滑系數(shù),取值范圍為0＜α＜1；St-1——t-1期的一次指數(shù)平滑值,即第t期的預(yù)測值。(2)因果分析法因果分析預(yù)測法主要有回歸分析法和計量經(jīng)濟學(xué)法常用的回歸分析預(yù)測法有一元線性回歸和多元線性回歸一元線性回歸是回歸分析中最簡單但應(yīng)用很廣的一種預(yù)測模型。④指數(shù)平滑法。指數(shù)平滑法可以看做是權(quán)數(shù)特殊的加權(quán)平均法。它是它是處理一個自變量x與因變量y之間線性關(guān)系的預(yù)測方法。其公式為y=a+bx式中y——因變量;x——自變量;a，b——回歸系數(shù)。一元線性回歸的基本思想是：首先，把x，y當做已知數(shù),根據(jù)現(xiàn)有的x，y的實驗數(shù)據(jù)或收集到的統(tǒng)計數(shù)據(jù),求出回歸系數(shù)a，b,確定回歸方程。然后,把a，b作為已知數(shù),根據(jù)回歸方程預(yù)測自變量x取某一數(shù)值時因變量y的取值情況。確定回歸系數(shù)，回歸系數(shù)a，b計算公式如下:式中xi,yi——實際觀測值;——xi的平均值()；

——yi的平均值()；n——觀測值的個數(shù)。它是處理一個自變量x與因變量y之間線性關(guān)系的預(yù)測方法。其公式兩個變量之間的線性相關(guān)程度可以用相關(guān)系數(shù)r來描述,其計算公式為當r=0時,自變量x與因變量y沒有線性關(guān)系;當r=±1時,自變量x與因變量y保持準確的線性關(guān)系;當0＜r＜1或－1＜r＜0時,變量間保持某種程度的線性關(guān)系。兩個變量之間的線性相關(guān)程度可以用相關(guān)系數(shù)r來描述,當r=03.4.1決策的概念3.4.2決策的過程3.4.3決策的類型3.4.4決策的方法

3.4決策第3章計劃職能3.4.1決策的概念3.4決策第3章決策（decision-making）是人們確定未來行動目標，擬訂評價實現(xiàn)目標的各種可行方案并從中選擇一個合理方案的分析判斷過程。3.4.1決策的概念決策（decision-making）是人們確定未來行動目標1.發(fā)現(xiàn)問題或機會2.確定決策目標確定正確而又明確的目標應(yīng)符合以下要求：目標要有根據(jù)、目標必須具體明確、目標應(yīng)分清主次、要規(guī)定目標的約束條件3.探索并擬訂各種可行方案4.方案的評價、比較和選擇方案的評價、比較和選擇有以下三個標準：(1)價值標準(2)滿意標準(3)期望值標準3.4.2決策的過程1.發(fā)現(xiàn)問題或機會3.4.2決策的過程有了選擇標準和評價指標之后，就要根據(jù)有效經(jīng)濟的原則從中選出滿意的方案。方案選擇的具體方法如下：(1)經(jīng)驗判斷法對于牽涉到較多的社會因素、人的因素的決策問題，主要靠經(jīng)驗判斷法

(2)數(shù)學(xué)分析法當為達到?jīng)Q策目標而設(shè)定的變量是連續(xù)變量時，需要依靠數(shù)學(xué)分析的方法使決策達到準確優(yōu)化(3)試驗法即先取試點進行試驗，在試驗基礎(chǔ)上進行改進的方法。5.決策方案的執(zhí)行和反饋有了選擇標準和評價指標之后，就要根據(jù)有效經(jīng)濟的原則從中選出滿1.戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策2.集體決策與個人決策3.初始決策與追蹤決策4.程序化決策與非程序化決策5.確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策3.4.3決策的類型1.戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策3.4.3決策的類型1.集體決策方法(1)頭腦風(fēng)暴法決策方法的實施的四項原則：①對別人的建議不做任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)；②建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來；③鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好；④可以補充和完善已有的建議以使它更具說服力。這種方法的時間安排應(yīng)在1～2小時，參加者以5～6人為宜。(2)名義群體法(3)德爾菲法3.4.4決策的方法1.集體決策方法3.4.4決策的方法2.方向性決策的方法SWOT分析法和經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法(1)SWOT分析法Strengths(組織自身的優(yōu)勢)、Weaknesses(組織自身的劣勢)、Opportunities(外部環(huán)境的機會)和Threats(外部環(huán)境的威脅)指導(dǎo)企業(yè)生存和發(fā)展方向的戰(zhàn)略方案有四種：增長型戰(zhàn)略(第一類型的企業(yè))、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(第二類型的企業(yè))、防御型戰(zhàn)略(第三類型的企業(yè))和多樣化戰(zhàn)略(第四類型的企業(yè))2.方向性決策的方法(2)經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法根據(jù)市場增長率和企業(yè)相對競爭地位這兩項標準，可以把企業(yè)所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)區(qū)分為四種類型：金牛、明星、幼童（也叫問號）和瘦狗(見右圖)BCG矩陣①“金?！?Cashcow，低增長、高市場份額)②“明星”(Stars，高增長、高市場份額)③“幼童”(Questionmarks，高增長、低市場份額)④“瘦狗”(Dogs，低增長、低市場份額)(2)經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法BCG矩陣①“金牛”(Cash3.活動方案的決策方法(1)確定型決策常用的方法有線性規(guī)劃法和量本利分析法①線性規(guī)劃法是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法?！纠?-1】某化工廠根據(jù)一項合同要為用戶生產(chǎn)一種用甲、乙兩種原料混合配制而成的特殊產(chǎn)品。甲、乙兩種原料都含有A，B，C三種化學(xué)成分，其含量的百分比是：甲為12，2，3；乙為3，3，15。按合同規(guī)定，產(chǎn)品中三種化學(xué)成分的含量百分比不得低于4，2，5。甲、乙原料成本為每千克3、2元。廠方希望總成本達到最小，則應(yīng)如何配制該產(chǎn)品?3.活動方案的決策方法【例3-1】某化工廠根據(jù)一項合同要解設(shè)每千克該產(chǎn)品用x1千克甲原料和x2千克乙原料配制而成，每千克產(chǎn)品成本為z元。則x1+x2=1這是配料平衡條件。再根據(jù)題意列出該例的數(shù)據(jù)表(見下表)

據(jù)上表再列出產(chǎn)品所含成分的約束條件，以及所要求總成本最小的目標函數(shù)，就可構(gòu)成該例的數(shù)學(xué)模型。minz=3x1+2x2其中min是英文minimize(最小化)的縮寫。解設(shè)每千克該產(chǎn)品用x1千克甲原料和x2千克乙原料配制而成最優(yōu)解為這表明用千克甲原料與千克乙原料混合配制而成的每千克產(chǎn)品所含化學(xué)成分不低于規(guī)定標準，且使產(chǎn)品成本達到最小，為元/千克。

最優(yōu)解為這表明用千克甲原料與千克乙原料混合配制而成的每千克產(chǎn)②量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過對業(yè)務(wù)量(產(chǎn)量、銷售量、銷售額)、成本、利潤三者相互制約關(guān)系的綜合分析，以預(yù)測利潤、控制成本的一種分析方法。量本利關(guān)系圖由右圖可以分析，變動成本加上固定成本是總成本，只有當銷售收入大于總成本時方能盈利，而當銷售收入小于總成本時就將虧損。在臨界點E，銷售收入等于總成本，沒有盈利也無虧損。E點稱為損益平衡點，所對應(yīng)的產(chǎn)量QE為臨界產(chǎn)量。

②量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過對業(yè)務(wù)量QE的計算公式為Q為現(xiàn)實產(chǎn)量，QE為盈虧平衡點產(chǎn)量，經(jīng)營安全率為經(jīng)營安全率是反映企業(yè)經(jīng)營狀況的一個指標。當它接近于零時,經(jīng)營狀況不佳；增加產(chǎn)量而盈虧平衡點不變,可增大經(jīng)營安全率；采取措施,降低盈虧平衡點產(chǎn)量,也可以增加經(jīng)營安全率。一般可根據(jù)以下標準來確定經(jīng)營安全率,見下表。

QE的計算公式為Q為現(xiàn)實產(chǎn)量，QE為盈虧平衡點產(chǎn)量，經(jīng)營安(2)風(fēng)險型決策它需要具備五個條件：存在著決策者希望達到的明確目標，有可供選擇的兩個以上的行動方案，有兩個以上的自然狀態(tài)，可以估算出每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，可以計算出不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值。對于風(fēng)險型決策，經(jīng)常采用決策樹法。決策樹法有四個要素，即決策點、自然狀態(tài)點、方案枝和概率枝?！纠?-2】某公司準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，市場預(yù)測的結(jié)果表明有三種可能：銷路好，其概率為0.4；銷路一般，其概率為0.5；銷路差，其概率為0.1。可采用的方案有兩個，一是引進一條流水線，需投資200萬元；另一個是對原有設(shè)備進行技術(shù)改造，需投資100萬元。兩方案的使用期均為10年，兩個方案不同自然狀態(tài)下的損益資料如下表所示。要求：畫出決策樹，并對方案進行優(yōu)選。

(2)風(fēng)險型決策【例3-2】某公司準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，市場預(yù)解先繪制決策樹，見右圖?！酢獩Q策點，由此引出方案枝。○——自然狀態(tài)點，由此引出概率枝。然后計算收益期望值。結(jié)點②的收益期望值為(150×0.4+80×0.5-10×0.1)×10－200＝790(萬元)結(jié)點③的收益期望值為(100×0.4+60×0.5+20×0.1)×10－100＝620(萬元)解先繪制決策樹，見右圖。(150×0.4+80×0.最后進行方案優(yōu)選：比較兩方案的收益期望值可知，A方案即引進生產(chǎn)線預(yù)期收益較大，如果不考慮其他因素，應(yīng)采用引進流水線方案。(3)非確定型決策非確定型決策的條件與風(fēng)險型決策基本相同，只是無法測算各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，因此，這類決策主要取決于決策者的經(jīng)驗、智力及對承擔風(fēng)險的態(tài)度。由于每種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率是不確定的，決策的結(jié)果也是完全不確定的，所以稱為“非確定型決策”。這種決策方法主要有：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法等。

【例3-3】某公司準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，市場預(yù)測表明可能有三種情況：銷路好、銷路一般、銷路差。制造該產(chǎn)品有三種方案：a.改建生產(chǎn)線；b.新建生產(chǎn)線；c.采用協(xié)作生產(chǎn)。各方案在不同銷售情況的收益估計值見下表。最后進行方案優(yōu)選：(3)非確定型決策【例3-3】某公司準不同銷售情況收益估計值單位:萬元

①小中取大法。又叫悲觀準則。這種方法是指先計算出各種行動方案在各種自然狀態(tài)下可能有的收益值，然后找出各個方案的最小收益值，把與最小收益值中的最大值對應(yīng)的方案作為決策方案。上例中，a方案最小收益值為－40，b方案最小收益值為－80，c方案最小收益值為16。經(jīng)比較可知，應(yīng)選擇c方案。因為這個方案是最不利條件下的最好方案，因此是不冒風(fēng)險而穩(wěn)當?shù)臎Q策方法。不同銷售情況收益估計值②大中取大法。大中取大法也叫樂觀原則或最大收益值法。它是先找出各種行動方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，把與最大收益值中的最大值對應(yīng)的方案作為決策方案。上例中，各方案的最大收益值分別為：180，240和100，對應(yīng)最大值240的b方案應(yīng)為最優(yōu)方案。因為這個方案是最有利條件下的最好方案，因此風(fēng)險極大，應(yīng)謹慎采用。③最小最大后悔值法。最小最大后悔值法是按照各個方案在各個自然狀態(tài)下的后悔值來決策的。后悔值是指某方案的收益值與最大收益之間的差額，是指由于未采取最大收益的方案而可能產(chǎn)生后悔的收益上損失的數(shù)值。如上例中，在銷路好這一自然狀態(tài)下，新建生產(chǎn)線的b方案收益最大，盈利240萬元。如果決策者采用了這一方案，又恰恰遇到了銷路好的情況，他就不會后悔，這時后悔值為0；如果決策者采用的是協(xié)作生產(chǎn)的c方案，如遇到銷路好的情況，只能盈利100萬元，比采用b方案少盈利140萬元，那么他就會后悔，這時的后悔值就是140萬元。②大中取大法。大中取大法也叫樂觀原則或最大收益值法。它是先找應(yīng)用這種方法決策的程序是：算出各個自然狀態(tài)下的最大收益值，算出不同自然狀態(tài)下各方案的后悔值；再算出各個方案的最大后悔值；取最大后悔值中的最小值對應(yīng)的方案為決策方案。計算結(jié)果見下表。決策方案單位:萬元應(yīng)用這種方法決策的程序是：算出各個自然狀態(tài)下的最大收益值，算4.層次分析法應(yīng)用層次分析法進行方案選擇時，可按以下步驟進行第一步，分析問題的結(jié)構(gòu)，找出影響因素及其相互關(guān)系，建立遞階的層次決策結(jié)構(gòu)模型。一個典型的層次結(jié)構(gòu)如下圖所示。遞階層次結(jié)構(gòu)模型

4.層次分析法遞階層次結(jié)構(gòu)模型第二步，構(gòu)造判斷矩陣A。對層次結(jié)構(gòu)中同一層次的各因素分別就上一層次中某一準則的重要性進行比較。通常使用薩蒂標度法，見下表。

第三步，根據(jù)判斷矩陣，計算某一準則下各因素的相對權(quán)重，得出權(quán)重向量。計算相對權(quán)重有許多方法可用，這里介紹一種方根法。計算步驟如下：

第二步，構(gòu)造判斷矩陣A。對層次結(jié)構(gòu)中同一層次的各因素分別就上(2)將連乘積向量Ｍｉ的每個分量開n次方(1)將判斷矩陣A各行的元素相乘(3)將上一步所得的向量進行標么，得權(quán)重向量第四步，對單一準則下的權(quán)重向量進行一致性檢驗，即要求判斷矩陣A應(yīng)大體上滿足一致性。一致性檢驗的步驟如下：

(1)計算一致性指標CI

式中，λmax是判斷矩陣的最大特征根。(AW)i表示向量AW的第i個分量。

(2)將連乘積向量Ｍｉ的每個分量開n次方(1)將判斷矩陣A(2)計算一致性比例CR

式中，RI為平均隨機一致性指標，如下：

n12345678910RI000.580.891.121.261.361.411.461.49當CR的值小于0.1時，認為判斷矩陣的誤差是可接受的。當不滿足這一條件時，修正判斷矩陣，直至符合檢驗條件，再進行第五步。第五步，計算各層因素對目標的合成權(quán)重，并進行排序。【例3-4】某企業(yè)擬增一臺設(shè)備，有三種型號可選。選擇的準則是功能強、價格適中和使用維修方便。構(gòu)造如下圖的層次結(jié)構(gòu)決策模型。

(2)計算一致性比例CR式中，RI為平均隨機一致性指標，如設(shè)備選型的層次結(jié)構(gòu)決策模型

經(jīng)過專家評議，認為甲設(shè)備的性能最好，價格較貴，使用維修屬一般；乙設(shè)備性能較好，價格適中，使用維修方面也屬一般；丙設(shè)備性能較差，價格便宜，使用維修方便。三個的相互重要性依次為：功能強、使用維修方便和價格便宜。

根據(jù)薩蒂標度，定出各準則的判斷矩陣。設(shè)備選型的層次結(jié)構(gòu)決策模型經(jīng)過專家評議，認為甲設(shè)備的性能最然后根據(jù)方根法(或特征根法)求出各判斷矩陣標準化后的權(quán)重向量(特征向量)為C1：Wc1=(0.7273,0.1818,0.0909)C2：Wc2=(0.0732,0.2560,0.6708)C3：Wc3=(0.1562,0.1852,0.6586)總目標:Wc=(0.6370,0.1047,0.2583)然后根據(jù)方根法(或特征根法)求出各判斷矩陣標準化后的權(quán)重向量再對各權(quán)重向量進行一致性檢驗，可得各判斷矩陣的最大特征根均約等于3，則有：所以，CR=0，故全部符合一致性檢驗標準。接著，計算層次總排序。計算過程如下:W甲=0.637×0.7273+0.1047×0.0732+0.2583×0.1562=0.5058W乙=0.637×０.1818＋0.1047×0.25