改善績效管理的需要從戰(zhàn)略與管理的層面理解績效管理績效管理的運行步驟績效管理的支持基礎(chǔ)SOE020408BJ(GB)-workshop改善績效管理的需要從戰(zhàn)略與管理的層面理解績效管理績效管理的運電網(wǎng)公司在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的要求面臨更激烈的競爭進一步的市場開放（如：行業(yè)準(zhǔn)入及廠網(wǎng)分離）要求從業(yè)者有更強的運營技能要求企業(yè)改善業(yè)績，如：整體經(jīng)營執(zhí)行水平普遍較低員工職業(yè)化素質(zhì)較低技術(shù)的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的運營系統(tǒng)，（如：安全管理和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總公司和分公司的業(yè)績?nèi)肆Y源的素質(zhì)提升激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪國企思維向市場思維的職業(yè)化轉(zhuǎn)型,要求員工有更好的技能和業(yè)績客戶的成熟客戶對價格、服務(wù)等要求越來越高從業(yè)者需要培養(yǎng)訓(xùn)練有素、積極主動的員工來服務(wù)客戶電網(wǎng)公司必須改善業(yè)績，提高運營技能并更好地管理人力資源SOE020408BJ(GB)-workshop電網(wǎng)公司在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓改善績效管理的需要從戰(zhàn)略與管理的層面理解績效管理績效管理的運行步驟績效管理的支持基礎(chǔ)SOE020408BJ(GB)-workshop改善績效管理的需要從戰(zhàn)略與管理的層面理解績效管理績效管理的運

中國企業(yè)長期以來:

概念模糊目的不清職責(zé)不明設(shè)計錯位績效管理現(xiàn)狀SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理現(xiàn)狀SOE020408BJ(GB)-worksh什么是績效SOE020408BJ(GB)-workshop什么是績效SOE020408BJ(GB)-workshop企業(yè)績效工作業(yè)務(wù)流程、崗位說明書企業(yè)績效管理流程員工績效員工績效員工績效部門績效部門績效系統(tǒng)績效員工績效員工績效員工績效部門績效部門績效系統(tǒng)績效企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)SOE020408BJ(GB)-workshop企業(yè)績效工作業(yè)務(wù)流程、崗位說明書員工員工員工部門部門系統(tǒng)員工什么是績效管理SOE020408BJ(GB)-workshop什么是績效管理SOE020408BJ(GB)-worksho什么是績效管理績效管理是通過系統(tǒng)的方式,對公司,部門,員工的績效進行管理的一種過程.基礎(chǔ):績效規(guī)劃績效管理本身是一個循環(huán)系統(tǒng),通過循環(huán)過程不斷改進績效,達到全面提升執(zhí)行力,驅(qū)動組織發(fā)展的目的明確目標(biāo)采取行動溝通協(xié)調(diào)團隊合作創(chuàng)造優(yōu)績開發(fā)技能超越自我迎接挑戰(zhàn)SOE020408BJ(GB)-workshop什么是績效管理績效管理是通過系統(tǒng)的方式,對公司,部門,員工的指標(biāo)戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略溝通/教練///績效管理模型績效規(guī)劃激勵過程管理分析評價溝通教練各級管理者要與自己的下屬員工進行績效計劃面談,通過協(xié)商來共同制訂評價期內(nèi)的工作目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和行動方案，這是整個績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)重點解決“評價什么”的問題管理者和員工要進行持續(xù)的績效溝通，要采取有效管理方式對員工的工作行為進行監(jiān)控并及時提供必要的工作指導(dǎo)，確保員工實現(xiàn)績效目標(biāo)重點解決“如何有效激勵”的問題要選擇合理的評價方法和衡量技術(shù)，依據(jù)績效規(guī)劃制訂的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，由不同的評價主體對員工的績效進行分析和評價重點解決“誰來評價”“用什么方法”的問題各級管理者要與自己的下屬員工進行績效反饋，通過反饋將評價結(jié)果告訴自己的下屬員工，共同分析績效不佳的原因，制訂改進計劃，并將評價結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的各項職能中重點解決“如何改進績效”“評價結(jié)果如何應(yīng)用”的問題SOE020408BJ(GB)-workshop指標(biāo)戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略溝通/教練///績效管理模型績效規(guī)劃激勵過程管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計劃績效管理投資管理流程SOE020408BJ(GB)-workshop管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)績效管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標(biāo)與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行嚴(yán)格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對行業(yè)業(yè)務(wù)深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法部門經(jīng)理與總經(jīng)理之間簽訂的對業(yè)績負(fù)責(zé)的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

資料來源:麥肯錫分析SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個績效管理與公司的戰(zhàn)略及組織的聯(lián)系戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義績效管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設(shè)計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進行調(diào)整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧和更新確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧，更新并達成共識SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理與公司的戰(zhàn)略及組織的聯(lián)系戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義績效績效管理的構(gòu)成要素要素構(gòu)成基于戰(zhàn)略的計劃基于業(yè)績改善的評估基于工作預(yù)期的管理SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理的構(gòu)成要素要素構(gòu)成基于戰(zhàn)略的計劃基于業(yè)績改善的評估基績效管理的責(zé)任歸屬公司領(lǐng)導(dǎo)人力資源部職能（業(yè)務(wù)）部門SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理的責(zé)任歸屬SOE020408BJ(GB)-works改善績效管理的需要從戰(zhàn)略與管理的層面理解績效管理績效管理的運行步驟績效管理的支持基礎(chǔ)SOE020408BJ(GB)-workshop改善績效管理的需要從戰(zhàn)略與管理的層面理解績效管理績效管理的運績效管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式以工作定義為核心的績效循環(huán)價值鏈指標(biāo)戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略溝通/教練///績效規(guī)劃提高行動分析評價

工作SOE020408BJ(GB)-workshop以工作定義為核心的績效循環(huán)價值鏈指標(biāo)戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略溝通/教練/基于戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)解決方案組織管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源管理績效管理人才規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)薪酬管理素質(zhì)管理……職能結(jié)構(gòu)職類職種職位分析職位評估組織結(jié)構(gòu)合理的組織結(jié)構(gòu)與職位體系是實現(xiàn)人職匹配以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。通過人力資源管理的一攬子運作推進組織績效提升，從而贏得客戶的滿意與市場。依據(jù)基礎(chǔ)企業(yè)文化和價值理念素質(zhì)模型職位評估SOE020408BJ(GB)-workshop基于戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)解決方案組織管理體系企業(yè)人力資源管績效管理運行基礎(chǔ)之一:工作定義……工作定義是在公司發(fā)展戰(zhàn)略的框架下,以工作流程為核心進行組織設(shè)計,清晰確定部門職能和崗位職責(zé).工作定義不僅是人力資源管理的基礎(chǔ),同時也是企業(yè)管理的基礎(chǔ).工作定義的表現(xiàn)形式為<部門職能規(guī)劃書>和<崗位說明書>SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理運行基礎(chǔ)之一:工作定義……工作定義SOE020408

績效管理運行基礎(chǔ)之二:勝任素質(zhì)模型

到底什么東西能夠把平庸的員工和優(yōu)秀的員工區(qū)分開來？如果我們能夠知道這個答案，那我們就可以通過測量這些東西來幫助企業(yè)雇傭更好的員工、測評與評價現(xiàn)有的員工，并且?guī)椭@些員工提高他們的績效水平。這些可以區(qū)分人的績效優(yōu)劣的東西我們就叫它為“勝任素質(zhì)”。到目前為止，關(guān)于這個術(shù)語最簡捷、最實用的定義就是：決定一個人工作績效的持久的特質(zhì)或特征。SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理運行基礎(chǔ)之二:勝任素質(zhì)模型

到底什么東西能夠把平人的意向與工作結(jié)果的因果關(guān)系

個人特征行為工作績效成就動機目標(biāo)設(shè)定/個人責(zé)任/應(yīng)用反饋革新計算決策風(fēng)險持續(xù)的改善意向表現(xiàn)結(jié)果動機/特質(zhì)自我概念知識技能經(jīng)驗“做得更好”與優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)競爭獨一無二的成功SOE020408BJ(GB)-workshop人的意向與工作結(jié)果的因果關(guān)系個人特征行為工作績效成就動機革勝任素質(zhì)模型知識社會角色自我認(rèn)知動機素質(zhì)特質(zhì)技能70年代初由著名的組織行為研究者DavidMcClelland提出，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異績效者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質(zhì)SOE020408BJ(GB)-workshop勝任素質(zhì)模型知識社會角色自我認(rèn)知動機素質(zhì)特質(zhì)技能70年代初由勝任素質(zhì)模型

知識、技能能力職業(yè)素養(yǎng)行為SOE020408BJ(GB)-workshop勝任素質(zhì)模型

知識、技能能力職業(yè)素養(yǎng)行為SOE020408勝任素質(zhì)層次

核心素質(zhì)(例如，團隊精神，服務(wù)客戶，誠信正直等)專業(yè)素質(zhì)A部門(HR部門)例如:面試技能薪酬設(shè)計職業(yè)發(fā)展專業(yè)素質(zhì)B部門(財務(wù)部)例如:財務(wù)管理財務(wù)分析稅務(wù)管理專業(yè)素質(zhì)C部門(業(yè)務(wù)職能部門)例如:市場開拓產(chǎn)品發(fā)展調(diào)查研究通用綜合素質(zhì)(主要同層級相關(guān)，如指導(dǎo)、影響力)SOE020408BJ(GB)-workshop勝任素質(zhì)層次

核心素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)A部門專業(yè)素質(zhì)B部門專業(yè)素質(zhì)勝任素質(zhì)模型例子

成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向是指個人具有成功完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望。個人希望出色地完成任務(wù)，愿意從事具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。這種人在工作中有強烈地表現(xiàn)自己能力的愿望，不斷地為自己設(shè)立更高的標(biāo)準(zhǔn)，努力不懈地追求事業(yè)上的進步。成就導(dǎo)向表現(xiàn)出以下的傾向或行為０１級：安于現(xiàn)狀，不追求個人技術(shù)或?qū)I(yè)修養(yǎng)方面的進步；０２級：努力將工作做得更好，或達到某個優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。（完成）０３級：為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并為達到這些目標(biāo)而付諸行動。（完美）０４級：在仔細(xì)權(quán)衡代價和利益、利與弊的基礎(chǔ)上作出某種決策，為了獲得更大的成功，敢于冒險。（超越）SOE020408BJ(GB)-workshop勝任素質(zhì)模型例子成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向是指個人具有成功完成任基于勝任素質(zhì)的績效管理體系構(gòu)建業(yè)績與勝任素質(zhì)核心價值觀考核應(yīng)關(guān)注員工什么SOE020408BJ(GB)-workshop基于勝任素質(zhì)的績效管理體系構(gòu)建業(yè)績與勝任素質(zhì)核心價值觀考典范績效管理流程有5個主要步驟工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價值驅(qū)動因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計原則起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報告工作計劃準(zhǔn)備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃SOE020408BJ(GB)-workshop典范績效管理流程有5個主要步驟工作輸出崗位職責(zé)說明挑戰(zhàn)性目標(biāo)第一步:進行診斷工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷宏觀差距分析確定主要問題1.A理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系1.B根據(jù)最佳典范作法確定差距SOE020408BJ(GB)-workshop第一步:進行診斷工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目運用“業(yè)績理念”調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系五項基本要素可供選擇的管控與激勵“杠桿”“業(yè)績理念”的體現(xiàn)+人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿激勵機制機會價值觀與信念激勵杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效反饋績效獎懲

管理SOE020408BJ(GB)-workshop運用“業(yè)績理念”調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系五項基本要素可供選主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃/流程最高管理層將60%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo)，由高級管理人員進行審核所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀，強調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調(diào)“親情文化”。)業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)(包括市場份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場不好”這樣的藉口使命/抱負(fù)使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“--CEO業(yè)績效果管理年終考評時表揚”部門之星”按透明業(yè)績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施五個必要條件業(yè)績理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例－聯(lián)想電腦+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程以人為核心的管理流程財務(wù)控制和計劃/流程SOE020408BJ(GB)-workshop主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃/流程主要的激勵杠桿：價值觀和業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋人員管控財務(wù)管控薪酬激勵價值觀機會經(jīng)營管控現(xiàn)狀及原因改進急迫性改進舉措職能部門缺乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進到員工個體KPI設(shè)定中存在一刀切，沒有充分進行具體情況具體設(shè)計KPI體系的不健全導(dǎo)致很難有效、公正的進行業(yè)績反饋業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據(jù)不足，激勵機制作用不夠業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開大多數(shù)管理層重視營運和財務(wù)管控，對人力資源管理重視不夠人才素質(zhì)有待進一步提高人才選拔機制不健全，不明確缺少一套合理、公正地創(chuàng)造和分配發(fā)展機會的機制主營業(yè)務(wù)發(fā)展較慢，提供的機會有所減少新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造的機會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解進一步完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)績評估流程在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強人才選拔和發(fā)展意識設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機制設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果，確定績效管理的主要問題SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)第二步:建立業(yè)績指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷2A.明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價值驅(qū)動因素2B.制定崗位職責(zé)說明2C.建立設(shè)計原則2D.起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn)SOE020408BJ(GB)-workshop第二步:建立業(yè)績指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說明2.建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟工作詳細(xì)說明2B:建立崗位定義為關(guān)鍵崗位做工作定義營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:定義設(shè)計原則2D:起草,討論,逐級下達業(yè)績指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則定義業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計原則確定業(yè)績指標(biāo)的主要框架制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級下達到每一個崗位2A:明確遠(yuǎn)景目標(biāo)及價值驅(qū)動明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹,并明確公司的價值驅(qū)動設(shè)計原則2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權(quán)重5)目標(biāo)1)指標(biāo)類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系SOE020408BJ(GB)-workshop建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟工作詳細(xì)說明2B:建立崗位定在為公司制定業(yè)績指標(biāo)時應(yīng)采用以下的設(shè)計原則設(shè)計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標(biāo)不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的指標(biāo)上面5) 目標(biāo)朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善1) 指標(biāo)類型對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性SOE020408BJ(GB)-workshop在為公司制定業(yè)績指標(biāo)時應(yīng)采用以下的設(shè)計原則設(shè)計原則2) 時間崗位的業(yè)績指標(biāo)要包括定量和定性的評估指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是定量指標(biāo)?什么是定性指標(biāo)?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力）需要采用詳細(xì)的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性能力指標(biāo)+能被量化為“硬”數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)績指標(biāo)反映關(guān)鍵價值驅(qū)動力，如財務(wù)價值創(chuàng)造(如，股本回報率)運營效率或有效性(如，銷售、職員)戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市場占有率)SOE020408BJ(GB)-workshop崗位的業(yè)績指標(biāo)要包括定量和定性的評估指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是定量可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個特點SOE020408BJ(GB)-workshop可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大限度地留住客戶達到最高的客戶滿意程度穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量能力提高獲利能力不斷提高服務(wù)能力建立核心能力安全管理風(fēng)險管理電網(wǎng)堅強保持服務(wù)水平，穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才，使業(yè)務(wù)運作保持穩(wěn)定積極爭取新客戶樹立品牌提高利潤率嚴(yán)格控制運營成本不斷改進客戶服務(wù)工作提供增值服務(wù)，滿足客戶需求跨省電網(wǎng)建設(shè)農(nóng)網(wǎng)建設(shè)覆蓋電網(wǎng)可靠性和安全指數(shù)建立系統(tǒng)化的風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和部門經(jīng)理之間的討論議程短期成效核心技能長遠(yuǎn)成效從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該以明確的管理重點作為基礎(chǔ)SOE020408BJ(GB)-workshop精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況提高客戶質(zhì)量能力提關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則是評審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)5-10個適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)SOE020408BJ(GB)-workshop關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)5第三步:設(shè)定業(yè)績目標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計劃3A.明確遠(yuǎn)大抱負(fù)3B.評估差距和可行性3C.設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同3D.對工作計劃取得共識SOE020408BJ(GB)-workshop第三步:設(shè)定業(yè)績目標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程業(yè)績合同+可行性分析理由總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)分解到每個個人進行管理“延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差距進行可行性分析衡量市場機會,獲取市場基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討論，達成對目標(biāo)的一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當(dāng)?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標(biāo)3D.一致同意行動計劃行動計劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距及可行性3C.設(shè)定目標(biāo)值并取得共識SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實施計劃活動同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo)利用從下往上,以事實為根據(jù)定立目標(biāo)簽定業(yè)績合同,以保證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標(biāo)%

Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillionSOE020408BJ(GB)-workshop設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程業(yè)績合同+可行性分析理由設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上的流程目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動計劃總經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)傳達公司對目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動計劃可行性分析與目標(biāo)達成分析部門領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底個人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？SOE020408BJ(GB)-workshop設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上的流程目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各分管領(lǐng)導(dǎo)和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主任總經(jīng)理分公司/分管領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實職員分公司160%公司100%分公司240%部門40%部門20%20%20%SOE020408BJ(GB)-workshop總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各分管領(lǐng)導(dǎo)和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主任總溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”分管領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部在展望討論會上,總經(jīng)理應(yīng)和各分管領(lǐng)導(dǎo)傳達展望目標(biāo),并細(xì)分到各部門輸出分管領(lǐng)導(dǎo)基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXXSOE020408BJ(GB)-workshop溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完分管領(lǐng)導(dǎo)要基于綜合分析進行可行性研究業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析分析和基于事實的目標(biāo)設(shè)立市場分析對競爭對手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓鬆I業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細(xì)分的增長需求討價還價的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟SOE020408BJ(GB)-workshop分管領(lǐng)導(dǎo)要基于綜合分析進行可行性研究業(yè)績分析分析和基于事實的在分析差距和可行性之后，分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標(biāo)交流模式分管領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？部門領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因為…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色分管領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進行可行性研究檢查每項分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距SOE020408BJ(GB)-workshop在分析差距和可行性之后，分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿角色總經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字分管領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“分管財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會完成任務(wù)的?！癝OE020408BJ(GB)-workshop主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿角色總溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”分管領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務(wù)總監(jiān)分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)建立行動計劃以實現(xiàn)目標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動計劃角色總經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字SOE020408BJ(GB)-workshop溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?

行動計劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源時間表主要活動同意的支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù)業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：業(yè)績財務(wù)經(jīng)營公司成本與收入之比公司股權(quán)回報率人員優(yōu)秀人才保留率KPI(舉例)簽署:合同簽署人2005年1月1日至10月31日行動計劃(2005年)–分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)無戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%2000100295%SOE020408BJ(GB)-workshop行動計劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源時間表主要活動同意的支在業(yè)績目標(biāo)制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同業(yè)績合同(2005年)–分管領(lǐng)導(dǎo)受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人１姓名職位簽名發(fā)約人２姓名職位簽名業(yè)績指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實際完成考核分?jǐn)?shù)財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資本回報率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－－－SOE020408BJ(GB)-workshop在業(yè)績目標(biāo)制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同業(yè)績合同(2005年)第四步:進行業(yè)績審核工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷業(yè)績報告工作計劃4A.準(zhǔn)備業(yè)績報告4B.每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法4C.制定修改工作計劃SOE020408BJ(GB)-workshop第四步:進行業(yè)績審核工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)

對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定性的能力指標(biāo)的完成情況進行的評估定量指標(biāo)的完成情況–“完成了哪些目標(biāo)”定性指標(biāo)的完成情況–“怎樣完成的”評估定性指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價值觀評估目標(biāo)明確需要提高的能力與獎金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標(biāo)財務(wù)運營戰(zhàn)略客戶人員評估影響明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)與獎金相掛鉤=總體業(yè)績評估即是定量與定性業(yè)績指標(biāo)的綜合評估+能力指標(biāo)：領(lǐng)域優(yōu)秀良好一般較差1.2.3.4.5.年度目標(biāo)年度完成情況評估SOE020408BJ(GB)-workshop對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定性的能力進行業(yè)績審議的子步驟4A.業(yè)績報告業(yè)績審議會議4B.進行業(yè)績審議4C.同意新的行動計劃業(yè)績報告業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI1驅(qū)動力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時生成報表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題SOE020408BJ(GB)-workshop進行業(yè)績審議的子步驟4A.業(yè)績報告業(yè)績審議會議4B.進公司應(yīng)每季度進行各部門業(yè)績審核會，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法會議目的：對前一季度公司及各部門的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應(yīng)外部市場的變化以事實為基礎(chǔ)進行審核而不是對個人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)和部門主管;其他財務(wù),會計,及人事部相關(guān)人員(列席)時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：議題財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源各部門逐一匯報上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各部門的業(yè)績進行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達成的需解決的問題，明確改進目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各部門對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表SOE020408BJ(GB)-workshop公司應(yīng)每季度進行各部門業(yè)績審核會，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績報告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告部門季度年度目標(biāo)本季完成年度累計達成率評估股權(quán)回報率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率____部門___季度總體的業(yè)績完成情況為(選擇下面之一)令人滿意達到要求需要改善急待改善____部門本季度的幾個業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)良好(列舉表揚指標(biāo)：____部門本季度需要注意的幾個業(yè)績指標(biāo)為(列舉需注意指標(biāo))；其中有些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)__個月未達到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注(對每一個需注意的關(guān)鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)的差距大小，及對總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因業(yè)績總結(jié)部門季度15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％SOE020408BJ(GB)-workshop按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績報告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告年第五步:確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤工作輸出評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷5A.進行透明的評估與評級5B.將激勵與業(yè)績相掛鉤5C.確定激勵/薪酬水平5D.召開反饋會議SOE020408BJ(GB)-workshop第五步:確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤工作輸出評估最終報告2.業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程5C.進行評估與評級

5A.將業(yè)績與薪酬相掛鉤5D.進行反饋進行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機會進行建議簽署最終評估結(jié)果KPI1234能力12345B.設(shè)訂薪酬與激勵水平KPIs獎金能力

年度提薪制定設(shè)計原則明確需要使用的激勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題支付薪金與獎金根據(jù)崗位,調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場水平提供改進反饋,以便來年改進工作SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程5C.進行評估與評級5A可以設(shè)計業(yè)績－激勵表格，使目標(biāo)和回報之間的關(guān)系透明化獎金表格占基本工資％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度能力10%注重獎勵KPI和能力的分?jǐn)?shù)達到4的“明星”業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵注123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%SOE020408BJ(GB)-workshop可以設(shè)計業(yè)績－激勵表格，使目標(biāo)和回報之間的關(guān)系透明化獎金表格業(yè)績—激勵表格還可以用于員工升遷的決策能力12123關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實不動準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持升遷表SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績—激勵表格還可以用于員工升遷的決策能力12123關(guān)鍵業(yè)績將激勵與業(yè)績掛鉤現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本工資+200%預(yù)計業(yè)績獎金基本工資+100%預(yù)計業(yè)績獎金業(yè)績合同分?jǐn)?shù)如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)高于140，業(yè)績獎金為預(yù)計業(yè)績獎金的二倍如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)低于80，無業(yè)績獎金如實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在80與140之間，業(yè)績獎金=預(yù)計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)-100))SOE020408BJ(GB)-workshop將激勵與業(yè)績掛鉤現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本評估流程中的反饋機制小組成員小組領(lǐng)導(dǎo)(被評估人)其它同事或客戶評估小組領(lǐng)導(dǎo)(評估人)準(zhǔn)備評估結(jié)果的書面總結(jié)，包括反饋信息提供下一年的工作建議就被評估人的技能以及完成工作的努力程度征求反饋信息向下屬人員征詢被評估人在員工發(fā)展技能以及對團隊的貢獻方面的反饋信息你對今年的業(yè)績怎么看待?...每個人似乎都認(rèn)為你今年的業(yè)績十分出色，特別是在......你在員工發(fā)展技能方面有類長足的進步，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友.但是，有些同事對你的溝通技能表示了一定的擔(dān)憂。它們認(rèn)為你待人有時顯得很生硬和格格不入....你可能想認(rèn)真地讀一下這份報告。如果你想作進一步的討論，請告知....祝明年好運氣!我認(rèn)為這一評估結(jié)果是切實可信的。但是在有些情況下，由于實施至關(guān)重要，在有些原則方面我必須說一不二。...謝謝.我認(rèn)為今年在業(yè)績改善方面成績卓著...大多數(shù)成績都是由我們的團隊協(xié)同完成SOE020408BJ(GB)-workshop評估流程中的反饋機制小組成員小組領(lǐng)導(dǎo)其它同事或客戶評估小組領(lǐng)業(yè)績管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡單易操作的1.業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)2.業(yè)績合同3.業(yè)績評估報告4.與業(yè)績掛鉤的薪酬類型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算獎金業(yè)績評級KPI目標(biāo)完成率評估KPI指標(biāo)能力指標(biāo)總結(jié)業(yè)績報告SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡單易操作的1.業(yè)績衡量改善績效管理的需要從戰(zhàn)略與管理的層面理解績效管理績效管理的運行步驟績效管理的支持基礎(chǔ)SOE020408BJ(GB)-workshop改善績效管理的需要從戰(zhàn)略與管理的層面理解績效管理績效管理的運績效管理成功實施的資源支持信息系統(tǒng)支持理念支持組織支持激勵或驅(qū)動因素相關(guān)體系支持SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理成功實施的資源支持信息系統(tǒng)支持理念支持組織支持激勵或現(xiàn)代人力資源管理理念理念支持現(xiàn)代企業(yè)管理理念以工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向理念SOE020408BJ(GB)-workshop現(xiàn)代人力資源管理理念理念支持現(xiàn)代企業(yè)管理理念以工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向中層管理管理人員貫徹實施組織支持高層管理人員重視/推動一般管理人員主動參與相關(guān)職能部門積極配合SOE020408BJ(GB)-workshop中層管理管理人員貫徹實施組織支持高層管理人員重視/推動一般管薪酬激勵挑戰(zhàn)性工作任務(wù)/目標(biāo)崗位調(diào)配成功或達標(biāo)得到認(rèn)可激勵或驅(qū)動因素個人的進步與發(fā)展SOE020408BJ(GB)-workshop薪酬激勵挑戰(zhàn)性工作任務(wù)/目標(biāo)崗位調(diào)配成功或達標(biāo)得到認(rèn)可激勵或信息系統(tǒng)支持建立和完善相關(guān)的計算機支持系統(tǒng)，有效降低績效管理過程的工作量。統(tǒng)一管理評價數(shù)據(jù)，加強績效管理體系與相關(guān)系統(tǒng)的聯(lián)系，強化績效考核的作用。SOE020408BJ(GB)-workshop信息系統(tǒng)支持建立和完善相關(guān)的計算機支持系統(tǒng)，有效降低績效管理相關(guān)體系支持財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)信息管理系統(tǒng)SOE020408BJ(GB)-workshop相關(guān)體系支持財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)信息管理歡迎訪問博格公司網(wǎng)站聯(lián)系電話5560198歡迎訪問博格公司網(wǎng)站聯(lián)系電話演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！改善績效管理的需要從戰(zhàn)略與管理的層面理解績效管理績效管理的運行步驟績效管理的支持基礎(chǔ)SOE020408BJ(GB)-workshop改善績效管理的需要從戰(zhàn)略與管理的層面理解績效管理績效管理的運電網(wǎng)公司在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的要求面臨更激烈的競爭進一步的市場開放（如：行業(yè)準(zhǔn)入及廠網(wǎng)分離）要求從業(yè)者有更強的運營技能要求企業(yè)改善業(yè)績，如：整體經(jīng)營執(zhí)行水平普遍較低員工職業(yè)化素質(zhì)較低技術(shù)的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的運營系統(tǒng)，（如：安全管理和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總公司和分公司的業(yè)績?nèi)肆Y源的素質(zhì)提升激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪國企思維向市場思維的職業(yè)化轉(zhuǎn)型,要求員工有更好的技能和業(yè)績客戶的成熟客戶對價格、服務(wù)等要求越來越高從業(yè)者需要培養(yǎng)訓(xùn)練有素、積極主動的員工來服務(wù)客戶電網(wǎng)公司必須改善業(yè)績，提高運營技能并更好地管理人力資源SOE020408BJ(GB)-workshop電網(wǎng)公司在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓改善績效管理的需要從戰(zhàn)略與管理的層面理解績效管理績效管理的運行步驟績效管理的支持基礎(chǔ)SOE020408BJ(GB)-workshop改善績效管理的需要從戰(zhàn)略與管理的層面理解績效管理績效管理的運

中國企業(yè)長期以來:

概念模糊目的不清職責(zé)不明設(shè)計錯位績效管理現(xiàn)狀SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理現(xiàn)狀SOE020408BJ(GB)-worksh什么是績效SOE020408BJ(GB)-workshop什么是績效SOE020408BJ(GB)-workshop企業(yè)績效工作業(yè)務(wù)流程、崗位說明書企業(yè)績效管理流程員工績效員工績效員工績效部門績效部門績效系統(tǒng)績效員工績效員工績效員工績效部門績效部門績效系統(tǒng)績效企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)SOE020408BJ(GB)-workshop企業(yè)績效工作業(yè)務(wù)流程、崗位說明書員工員工員工部門部門系統(tǒng)員工什么是績效管理SOE020408BJ(GB)-workshop什么是績效管理SOE020408BJ(GB)-worksho什么是績效管理績效管理是通過系統(tǒng)的方式,對公司,部門,員工的績效進行管理的一種過程.基礎(chǔ):績效規(guī)劃績效管理本身是一個循環(huán)系統(tǒng),通過循環(huán)過程不斷改進績效,達到全面提升執(zhí)行力,驅(qū)動組織發(fā)展的目的明確目標(biāo)采取行動溝通協(xié)調(diào)團隊合作創(chuàng)造優(yōu)績開發(fā)技能超越自我迎接挑戰(zhàn)SOE020408BJ(GB)-workshop什么是績效管理績效管理是通過系統(tǒng)的方式,對公司,部門,員工的指標(biāo)戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略溝通/教練///績效管理模型績效規(guī)劃激勵過程管理分析評價溝通教練各級管理者要與自己的下屬員工進行績效計劃面談,通過協(xié)商來共同制訂評價期內(nèi)的工作目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和行動方案，這是整個績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)重點解決“評價什么”的問題管理者和員工要進行持續(xù)的績效溝通，要采取有效管理方式對員工的工作行為進行監(jiān)控并及時提供必要的工作指導(dǎo)，確保員工實現(xiàn)績效目標(biāo)重點解決“如何有效激勵”的問題要選擇合理的評價方法和衡量技術(shù)，依據(jù)績效規(guī)劃制訂的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，由不同的評價主體對員工的績效進行分析和評價重點解決“誰來評價”“用什么方法”的問題各級管理者要與自己的下屬員工進行績效反饋，通過反饋將評價結(jié)果告訴自己的下屬員工，共同分析績效不佳的原因，制訂改進計劃，并將評價結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的各項職能中重點解決“如何改進績效”“評價結(jié)果如何應(yīng)用”的問題SOE020408BJ(GB)-workshop指標(biāo)戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略溝通/教練///績效管理模型績效規(guī)劃激勵過程管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計劃績效管理投資管理流程SOE020408BJ(GB)-workshop管理程序之間相互密切聯(lián)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)績效管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標(biāo)與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行嚴(yán)格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對行業(yè)業(yè)務(wù)深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法部門經(jīng)理與總經(jīng)理之間簽訂的對業(yè)績負(fù)責(zé)的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

資料來源:麥肯錫分析SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理是貫穿管理流程的核心設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同個績效管理與公司的戰(zhàn)略及組織的聯(lián)系戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義績效管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設(shè)計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進行調(diào)整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧和更新確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧，更新并達成共識SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理與公司的戰(zhàn)略及組織的聯(lián)系戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義績效績效管理的構(gòu)成要素要素構(gòu)成基于戰(zhàn)略的計劃基于業(yè)績改善的評估基于工作預(yù)期的管理SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理的構(gòu)成要素要素構(gòu)成基于戰(zhàn)略的計劃基于業(yè)績改善的評估基績效管理的責(zé)任歸屬公司領(lǐng)導(dǎo)人力資源部職能（業(yè)務(wù)）部門SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理的責(zé)任歸屬SOE020408BJ(GB)-works改善績效管理的需要從戰(zhàn)略與管理的層面理解績效管理績效管理的運行步驟績效管理的支持基礎(chǔ)SOE020408BJ(GB)-workshop改善績效管理的需要從戰(zhàn)略與管理的層面理解績效管理績效管理的運績效管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式以工作定義為核心的績效循環(huán)價值鏈指標(biāo)戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略溝通/教練///績效規(guī)劃提高行動分析評價

工作SOE020408BJ(GB)-workshop以工作定義為核心的績效循環(huán)價值鏈指標(biāo)戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略溝通/教練/基于戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)解決方案組織管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源管理績效管理人才規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)薪酬管理素質(zhì)管理……職能結(jié)構(gòu)職類職種職位分析職位評估組織結(jié)構(gòu)合理的組織結(jié)構(gòu)與職位體系是實現(xiàn)人職匹配以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。通過人力資源管理的一攬子運作推進組織績效提升，從而贏得客戶的滿意與市場。依據(jù)基礎(chǔ)企業(yè)文化和價值理念素質(zhì)模型職位評估SOE020408BJ(GB)-workshop基于戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng)解決方案組織管理體系企業(yè)人力資源管績效管理運行基礎(chǔ)之一:工作定義……工作定義是在公司發(fā)展戰(zhàn)略的框架下,以工作流程為核心進行組織設(shè)計,清晰確定部門職能和崗位職責(zé).工作定義不僅是人力資源管理的基礎(chǔ),同時也是企業(yè)管理的基礎(chǔ).工作定義的表現(xiàn)形式為<部門職能規(guī)劃書>和<崗位說明書>SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理運行基礎(chǔ)之一:工作定義……工作定義SOE020408

績效管理運行基礎(chǔ)之二:勝任素質(zhì)模型

到底什么東西能夠把平庸的員工和優(yōu)秀的員工區(qū)分開來？如果我們能夠知道這個答案，那我們就可以通過測量這些東西來幫助企業(yè)雇傭更好的員工、測評與評價現(xiàn)有的員工，并且?guī)椭@些員工提高他們的績效水平。這些可以區(qū)分人的績效優(yōu)劣的東西我們就叫它為“勝任素質(zhì)”。到目前為止，關(guān)于這個術(shù)語最簡捷、最實用的定義就是：決定一個人工作績效的持久的特質(zhì)或特征。SOE020408BJ(GB)-workshop績效管理運行基礎(chǔ)之二:勝任素質(zhì)模型

到底什么東西能夠把平人的意向與工作結(jié)果的因果關(guān)系

個人特征行為工作績效成就動機目標(biāo)設(shè)定/個人責(zé)任/應(yīng)用反饋革新計算決策風(fēng)險持續(xù)的改善意向表現(xiàn)結(jié)果動機/特質(zhì)自我概念知識技能經(jīng)驗“做得更好”與優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)競爭獨一無二的成功SOE020408BJ(GB)-workshop人的意向與工作結(jié)果的因果關(guān)系個人特征行為工作績效成就動機革勝任素質(zhì)模型知識社會角色自我認(rèn)知動機素質(zhì)特質(zhì)技能70年代初由著名的組織行為研究者DavidMcClelland提出，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異績效者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質(zhì)SOE020408BJ(GB)-workshop勝任素質(zhì)模型知識社會角色自我認(rèn)知動機素質(zhì)特質(zhì)技能70年代初由勝任素質(zhì)模型

知識、技能能力職業(yè)素養(yǎng)行為SOE020408BJ(GB)-workshop勝任素質(zhì)模型

知識、技能能力職業(yè)素養(yǎng)行為SOE020408勝任素質(zhì)層次

核心素質(zhì)(例如，團隊精神，服務(wù)客戶，誠信正直等)專業(yè)素質(zhì)A部門(HR部門)例如:面試技能薪酬設(shè)計職業(yè)發(fā)展專業(yè)素質(zhì)B部門(財務(wù)部)例如:財務(wù)管理財務(wù)分析稅務(wù)管理專業(yè)素質(zhì)C部門(業(yè)務(wù)職能部門)例如:市場開拓產(chǎn)品發(fā)展調(diào)查研究通用綜合素質(zhì)(主要同層級相關(guān)，如指導(dǎo)、影響力)SOE020408BJ(GB)-workshop勝任素質(zhì)層次

核心素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)A部門專業(yè)素質(zhì)B部門專業(yè)素質(zhì)勝任素質(zhì)模型例子

成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向是指個人具有成功完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望。個人希望出色地完成任務(wù)，愿意從事具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。這種人在工作中有強烈地表現(xiàn)自己能力的愿望，不斷地為自己設(shè)立更高的標(biāo)準(zhǔn)，努力不懈地追求事業(yè)上的進步。成就導(dǎo)向表現(xiàn)出以下的傾向或行為０１級：安于現(xiàn)狀，不追求個人技術(shù)或?qū)I(yè)修養(yǎng)方面的進步；０２級：努力將工作做得更好，或達到某個優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。（完成）０３級：為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并為達到這些目標(biāo)而付諸行動。（完美）０４級：在仔細(xì)權(quán)衡代價和利益、利與弊的基礎(chǔ)上作出某種決策，為了獲得更大的成功，敢于冒險。（超越）SOE020408BJ(GB)-workshop勝任素質(zhì)模型例子成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向是指個人具有成功完成任基于勝任素質(zhì)的績效管理體系構(gòu)建業(yè)績與勝任素質(zhì)核心價值觀考核應(yīng)關(guān)注員工什么SOE020408BJ(GB)-workshop基于勝任素質(zhì)的績效管理體系構(gòu)建業(yè)績與勝任素質(zhì)核心價值觀考典范績效管理流程有5個主要步驟工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價值驅(qū)動因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計原則起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報告工作計劃準(zhǔn)備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃SOE020408BJ(GB)-workshop典范績效管理流程有5個主要步驟工作輸出崗位職責(zé)說明挑戰(zhàn)性目標(biāo)第一步:進行診斷工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷宏觀差距分析確定主要問題1.A理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系1.B根據(jù)最佳典范作法確定差距SOE020408BJ(GB)-workshop第一步:進行診斷工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目運用“業(yè)績理念”調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系五項基本要素可供選擇的管控與激勵“杠桿”“業(yè)績理念”的體現(xiàn)+人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿激勵機制機會價值觀與信念激勵杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效反饋績效獎懲

管理SOE020408BJ(GB)-workshop運用“業(yè)績理念”調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系五項基本要素可供選主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃/流程最高管理層將60%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo)，由高級管理人員進行審核所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評主要的激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀，強調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調(diào)“親情文化”。)業(yè)績反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)(包括市場份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場不好”這樣的藉口使命/抱負(fù)使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“--CEO業(yè)績效果管理年終考評時表揚”部門之星”按透明業(yè)績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施五個必要條件業(yè)績理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例－聯(lián)想電腦+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程以人為核心的管理流程財務(wù)控制和計劃/流程SOE020408BJ(GB)-workshop主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃/流程主要的激勵杠桿：價值觀和業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋人員管控財務(wù)管控薪酬激勵價值觀機會經(jīng)營管控現(xiàn)狀及原因改進急迫性改進舉措職能部門缺乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進到員工個體KPI設(shè)定中存在一刀切，沒有充分進行具體情況具體設(shè)計KPI體系的不健全導(dǎo)致很難有效、公正的進行業(yè)績反饋業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據(jù)不足，激勵機制作用不夠業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開大多數(shù)管理層重視營運和財務(wù)管控，對人力資源管理重視不夠人才素質(zhì)有待進一步提高人才選拔機制不健全，不明確缺少一套合理、公正地創(chuàng)造和分配發(fā)展機會的機制主營業(yè)務(wù)發(fā)展較慢，提供的機會有所減少新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造的機會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解進一步完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)績評估流程在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強人才選拔和發(fā)展意識設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機制設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果，確定績效管理的主要問題SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)第二步:建立業(yè)績指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷2A.明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價值驅(qū)動因素2B.制定崗位職責(zé)說明2C.建立設(shè)計原則2D.起草頒布并逐級落實衡量標(biāo)準(zhǔn)SOE020408BJ(GB)-workshop第二步:建立業(yè)績指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說明2.建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟工作詳細(xì)說明2B:建立崗位定義為關(guān)鍵崗位做工作定義營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:定義設(shè)計原則2D:起草,討論,逐級下達業(yè)績指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則定義業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計原則確定業(yè)績指標(biāo)的主要框架制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級下達到每一個崗位2A:明確遠(yuǎn)景目標(biāo)及價值驅(qū)動明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹,并明確公司的價值驅(qū)動設(shè)計原則2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權(quán)重5)目標(biāo)1)指標(biāo)類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系SOE020408BJ(GB)-workshop建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟工作詳細(xì)說明2B:建立崗位定在為公司制定業(yè)績指標(biāo)時應(yīng)采用以下的設(shè)計原則設(shè)計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標(biāo)不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的指標(biāo)上面5) 目標(biāo)朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善1) 指標(biāo)類型對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性SOE020408BJ(GB)-workshop在為公司制定業(yè)績指標(biāo)時應(yīng)采用以下的設(shè)計原則設(shè)計原則2) 時間崗位的業(yè)績指標(biāo)要包括定量和定性的評估指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是定量指標(biāo)?什么是定性指標(biāo)?反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力）需要采用詳細(xì)的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性能力指標(biāo)+能被量化為“硬”數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)績指標(biāo)反映關(guān)鍵價值驅(qū)動力，如財務(wù)價值創(chuàng)