營銷創(chuàng)新與中國裝備制造業(yè)企業(yè)—基于陜鼓動力股份有限公司的營銷創(chuàng)新模式的案例分析[摘要]當(dāng)前有關(guān)營銷創(chuàng)新模式的探討大都停留在與其相生相伴的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)或高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，但其理念也可以應(yīng)用到傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售與服務(wù)提升上，從而解決產(chǎn)能過剩情況下其面對的滯銷問題，為其實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定基礎(chǔ)。本文以陜鼓集團通過營銷創(chuàng)新實現(xiàn)銷售提升的主要方法為案例研究對象，總結(jié)出具有實踐意義的“陜鼓營銷模式”，并結(jié)合我國裝備制造行業(yè)的特征，提煉出具有理論意義的“四位一體”模式，即產(chǎn)品、市場、資源配置與服務(wù)理念的創(chuàng)新應(yīng)形成統(tǒng)一體，并詳細(xì)分析了具體做法，以期為我國其它地區(qū)的裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型提供借鑒。[關(guān)鍵字]營銷創(chuàng)新裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展案例分析一、引言創(chuàng)新這一概念最早由奧地利經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·熊彼特（1912）年提出：經(jīng)濟增長的根本動力是企業(yè)的創(chuàng)新活動。所謂創(chuàng)新，即“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，是生產(chǎn)要素和條件的重新組合”。而所謂的營銷創(chuàng)新，根據(jù)管理學(xué)大師彼得·德魯克（1948）的觀點：“營銷人員把社會需求轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)的各種機會”，即對所謂營銷創(chuàng)新，按照管理學(xué)大師彼得.德魯克的觀點：“營銷人員把社會需要轉(zhuǎn)化成有利于企業(yè)的各種機會”。實際上指企業(yè)對營銷各要素的重新組合，在營銷管理的過程中，對新的營銷觀念、營銷組織和技術(shù)的導(dǎo)入和應(yīng)用，使得企業(yè)在營銷理念、營銷戰(zhàn)略與策略、營銷方式和手段上不斷變革。營銷創(chuàng)新是一個主體性概念，不同營銷主體有不同的營銷創(chuàng)新內(nèi)容。營銷創(chuàng)新又是一個階段性概念，不同階段營銷創(chuàng)新有不同的內(nèi)涵。然而自從有了營銷創(chuàng)新的概念，它就與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)密不可分（C.MerleCrawford，1983；DavidM.Gardner,FrankJohnson，2000）。然而，營銷創(chuàng)新是否能與傳統(tǒng)工業(yè)相結(jié)合？又是否能夠幫助傳統(tǒng)行業(yè)擺脫困境，實現(xiàn)發(fā)展轉(zhuǎn)型？我們將目光對準(zhǔn)了中國裝備制造業(yè)。中國裝備制造業(yè)作為實體經(jīng)濟的重要支撐，盡管產(chǎn)業(yè)總值規(guī)模較大，但無論是企業(yè)競爭力、創(chuàng)新能力還是盈利能力，都已經(jīng)成為經(jīng)濟社會發(fā)展的短板，“大而不強”的局面時刻困擾著整個行業(yè)的發(fā)展，尤其在競爭日益激烈的今天，行業(yè)中存在的如創(chuàng)新困難、滯銷困境、負(fù)利潤等一系列問題逐漸顯露。長期以往，將會對我們國家實體經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生不可估計的負(fù)面作用。近年來，政府智庫、學(xué)術(shù)界都越來越多的提到了“制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展”的問題。但是現(xiàn)階段中國裝備制造企業(yè)有哪些特點？在這樣的特點下，什么樣的途徑才是最快并且是最有效的？這些措施是否真的能夠?qū)崿F(xiàn)裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型？其轉(zhuǎn)型路徑又是怎么樣的？基于互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)技術(shù)是否能給裝備制造業(yè)這個傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展帶來新的生機？這些問題促使我們從營銷創(chuàng)新的視角對裝備制造業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型進行深入研究。本文以裝備制造業(yè)企業(yè)－陜鼓集團自2003年起為提升產(chǎn)品銷量而實施的一系列營銷措施為研究對象，以創(chuàng)新理論（熊彼特，1950）和多個營銷要素組合理論（德魯克，1948）為理論依據(jù)，提出與中國裝備制造業(yè)特點相結(jié)合的營銷創(chuàng)新命題——“四位一體”，即產(chǎn)品創(chuàng)新為主要動力，市場創(chuàng)新開拓領(lǐng)域，資源配置創(chuàng)新減少阻力，服務(wù)理念創(chuàng)新提升能力，四輪齊驅(qū)，共同促進裝備制造企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。本文余下部分結(jié)構(gòu)安排如下：在文獻綜述和研究方法說明之后，對案例進行具體討論與詳細(xì)分析，并加以總結(jié)，推廣出具有理論意義的4個命題，并提出未來研究的方向。二、文獻回顧及本文視角（一）“實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級”與“解決滯銷困境”郭偉鋒（2012）曾提出，制造業(yè)企業(yè)的銷售利潤的增加將為制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型提供動力。余東華（2012）則解釋到，銷售情況的惡化將會讓企業(yè)付出更多的精力用于維持企業(yè)生存，而無力將更大的投入用于轉(zhuǎn)型升級。劉華軍（2009）則更為鮮明的指出“滯銷”困境已成為當(dāng)今中國裝備制造企業(yè)轉(zhuǎn)型的最大阻礙。值得注意的是，萬曉輝（2011）在文中曾經(jīng)利用實證研究的方法，對企業(yè)管理者的短期行為與企業(yè)銷售狀況之間的關(guān)系進行了分析，并得出了“企業(yè)銷售狀況越差，企業(yè)管理層越容易出現(xiàn)短期行為”的結(jié)論。在提高銷售利潤的途徑方面，胡遲（2012）曾在文中指出營銷創(chuàng)新必將成為當(dāng)代裝備制造企業(yè)走出“滯銷”困境的重要路徑之一。劉偉（2011）則更為詳細(xì)的闡述了中國裝備制造業(yè)在營銷方面最大的弱勢在于產(chǎn)業(yè)鏈給予產(chǎn)品的產(chǎn)品附加值較少以及分銷渠道的狹窄。因此，滯銷困境的存在使企業(yè)整體缺乏活力，在疲于應(yīng)付生存狀況之時，無法上升到戰(zhàn)略層面，考慮自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑和意義。基于此，我們認(rèn)為，要實現(xiàn)裝備制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，第一步就應(yīng)該突破滯銷困境，提升產(chǎn)品銷量，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的轉(zhuǎn)型奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。（二）營銷創(chuàng)新視角解決滯銷困境的優(yōu)勢現(xiàn)實意義1.優(yōu)勢。盡管學(xué)術(shù)界在促進裝備制造業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型方面都抱著“勢在必行”的態(tài)度，但之前的學(xué)者從技術(shù)創(chuàng)新（趙豐義，2010）、組織創(chuàng)新（李毅，2012）、財務(wù)創(chuàng)新（張敏，2012）、戰(zhàn)略創(chuàng)新（王超，2003）等角度給制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型提出了諸多合理性建議，卻很少有從營銷創(chuàng)新的角度進行的分析研究。而我國裝備制造業(yè)長期存在的“滯銷”問題正是其轉(zhuǎn)型發(fā)展后繼乏力的主要原因之一。因此若不從營銷創(chuàng)新的角度幫助其走出“滯銷”困境，其他方面的創(chuàng)新也只是空中樓閣，缺乏其實行的“土壤”（莫潔，2010），不足以在較短時間內(nèi)克服現(xiàn)階段我國制造業(yè)面對的產(chǎn)能過剩問題，對實現(xiàn)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型、中國經(jīng)濟的發(fā)展也有所限制。營銷創(chuàng)新相對于其他創(chuàng)新形式周期短、見效快、耗費低，是一種“四兩撥千斤”的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型形式。營銷創(chuàng)新使得裝備制造產(chǎn)品的銷量提高，企業(yè)利潤上升，為其進行技術(shù)創(chuàng)新等后續(xù)工作創(chuàng)造了時間和資本條件。因此，本文選取營銷創(chuàng)新視角，結(jié)合成功通過營銷創(chuàng)新實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的案例企業(yè)——陜西鼓風(fēng)動力股份有限公司，對實現(xiàn)整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展提出合理性建議。2.現(xiàn)實意義。基于“營銷創(chuàng)新”的獨特視角與實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展必須先解決企業(yè)滯銷問題的邏輯，我們更加關(guān)注于實現(xiàn)發(fā)展的“路徑選擇”。熊彼特（1926）提出了包含產(chǎn)品、市場、生產(chǎn)方法、原料供應(yīng)、組織在內(nèi)的五類創(chuàng)新情況；而結(jié)合經(jīng)典的市場營銷理論，我們確定了以下四個解決路徑：產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新。從產(chǎn)品創(chuàng)新的角度來看，余東華（2007）曾提到，針對裝備制造業(yè)產(chǎn)品來說，單一零部件或者產(chǎn)品已經(jīng)很難滿足客戶的整體需求。張志元（2011）更加明顯的指出，競爭越發(fā)激烈的市場上，顧客已經(jīng)很少再去花費“調(diào)試成本”等使得產(chǎn)品適合自身需求，而是需要一整套系統(tǒng)的產(chǎn)品和服務(wù)，包括組裝及調(diào)試完畢的機器、適應(yīng)顧客原有生產(chǎn)規(guī)律的設(shè)備及完善的售后等。因此，企業(yè)必須重新考慮產(chǎn)品的導(dǎo)向，更加關(guān)注需求。從市場創(chuàng)新的角度來看，胡靜寅（2009）提到在全球經(jīng)濟發(fā)展中呈現(xiàn)出了三個層級：一是以歐美為首的發(fā)達(dá)國家，二是以中國為首的具有潛力的發(fā)展中國家，三是以非洲為首的較落后的發(fā)展中國家。在產(chǎn)業(yè)升級的過程中，基于裝備制造業(yè)的特殊性質(zhì)，我們更需要充分利用這種天然優(yōu)勢。從資源配置創(chuàng)新的角度來看，張明親、劉冬穎、謝立仁（2012）研究認(rèn)為，無論是從企業(yè)上游還是下游，裝備制造企業(yè)的資源配置情況都非常單一，供應(yīng)鏈、銷售鏈、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)幾方面的都利用不足。林嵐（2006）曾經(jīng)以LQ法的區(qū)位商指標(biāo)與區(qū)域聚集指數(shù)兩個指標(biāo)進行裝備制造產(chǎn)業(yè)集群化程度衡量。前者主要衡量了該產(chǎn)業(yè)的上下游聯(lián)系在特定區(qū)域的相對集中程度；后者則主要衡量裝備制造業(yè)產(chǎn)業(yè)集群總體的集聚程度。而結(jié)果顯示，陜西、乃至中國在內(nèi)的本產(chǎn)業(yè)的聚集程度都較低，根本沒有形成類似于德國法蘭克福之類的裝備制造業(yè)產(chǎn)業(yè)集群區(qū)域。而從服務(wù)的角度來看，中國裝備制造企業(yè)存在的問題則更為明顯。朱森第,惠明（2010）認(rèn)為，中國裝備制造企業(yè)與外國同類企業(yè)之間的最大“短板”恰恰在于前者的服務(wù)意識落后，局限于傳統(tǒng)的“售后服務(wù)”，同時將發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)性質(zhì)的裝備制造企業(yè)作為裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。諸雪峰，賀遠(yuǎn)瓊，田志龍（2011）提出了制造企業(yè)向服務(wù)商轉(zhuǎn)型的服務(wù)延伸過程與核心能力構(gòu)建問題是中國制造產(chǎn)業(yè)最迫切解決的問題?；谇叭搜芯康某晒?，我們可以得出結(jié)論：中國裝備制造業(yè)仍舊遵循傳統(tǒng)理念—重產(chǎn)品輕服務(wù)，不能有效利用客戶需求開發(fā)新產(chǎn)品，無法發(fā)揮上下游產(chǎn)業(yè)鏈集合帶來的優(yōu)勢以及漠視對新市場的開拓。因此，從基于產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新以及服務(wù)理念創(chuàng)新的營銷創(chuàng)新視角分析裝備制造業(yè)企業(yè)如何突破滯銷瓶頸實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展是有現(xiàn)實意義的。三、中國裝備制造業(yè)的行業(yè)特點與“陜鼓營銷模式”的典型性本文的研究存在可推廣性以及實際意義的原因在于：中國裝備制造業(yè)存在其所謂“通病”，以及選取的案例具有非常強的典型性?；谝陨蟽牲c，我們可以抽象出“陜鼓營銷模式”的的一般意義并應(yīng)用至中國裝備制造業(yè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。1.中國裝備制造企業(yè)的行業(yè)特點中國裝備制造企業(yè)一直存在著諸如基礎(chǔ)薄弱、創(chuàng)新能力匱乏等固有問題。然而從2006年開始爆發(fā)的一系列國內(nèi)裝備制造企業(yè)因經(jīng)營不善倒閉的案件徹底將中國裝備制造企業(yè)存在的“滯銷”困境暴露了出來，同時也引發(fā)了學(xué)術(shù)界的多方討論。其實經(jīng)過研究，我們發(fā)現(xiàn)，中國裝備制造企業(yè)陷入滯銷問題的原因具有很強的相似性。楊小曼（2005）、劉洋（2006）提出，制造業(yè)分銷渠道不完善是該產(chǎn)業(yè)的通病，分銷商體系的建設(shè)十分落后，分銷方式創(chuàng)新意識不足。谷永芬、宋勝洲（2007）則從中國裝備制造業(yè)產(chǎn)品不受歡迎的現(xiàn)象入手，認(rèn)為中國裝備制造企業(yè)的商品不能實現(xiàn)“驚險的跳躍”問題在于對于顧客的需求不夠了解。吳雷，孫瑩瑩（2013）在探尋中國制造業(yè)中“滯銷”困境的原因時，認(rèn)為中國企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈意識淡薄，集群化程度低導(dǎo)致產(chǎn)品附加值低是重要問題之一。趙德海（2007）則從現(xiàn)今中國企業(yè)缺乏服務(wù)意識的視角剖析裝備制造企業(yè)的滯銷問題，提到企業(yè)沒有“主動服務(wù)”的意識，同時也缺乏社會責(zé)任感。李錦飛、蔣希（2010）也在相關(guān)文章中提出過相同觀點。經(jīng)過總結(jié)，我們可以將其概括為以下幾個方面：一、產(chǎn)品分銷渠道不完善；二、產(chǎn)品研發(fā)過程脫離客戶導(dǎo)致研發(fā)的產(chǎn)品無法適應(yīng)顧客需要；三、產(chǎn)業(yè)鏈短，企業(yè)集群化程度低，導(dǎo)致企業(yè)抗風(fēng)險、抗沖擊能力低下，產(chǎn)品附加值也很低；四、服務(wù)僅僅局限于售后服務(wù)，配套服務(wù)意識淡??；五、企業(yè)社會責(zé)任感差導(dǎo)致社會商譽低下。2.“陜鼓營銷模式”的典型性。陜鼓作為典型的裝備制造企業(yè)曾也因為相同原因陷入滯銷困境。據(jù)了解，在企業(yè)進行改革創(chuàng)新前（2004），陜鼓本身也曾面臨過極其嚴(yán)峻的困境：產(chǎn)品無法打開市場，顧客滿意度下降，產(chǎn)業(yè)集群化程度低等。中國裝備制造企業(yè)存在的通病都曾深深困擾“陜鼓”管理層。但其通過產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新等多項措施走出了的“滯銷困境”，這也就說明這些措施對于處理以上問題是行之有效的。2005-2012年，陜鼓的員工3300余人遞減到2800余人，產(chǎn)值卻提高了10多倍；企業(yè)規(guī)模從4億迅速增長到50億元。自2005年起，陜鼓總產(chǎn)值中的60%以上收入來自于“技術(shù)+管理+服務(wù)+市場”的模式所創(chuàng)造。在取得巨大經(jīng)濟效益的同時，陜鼓的經(jīng)營管理得到了各方面的肯定和認(rèn)可。縱觀其發(fā)展歷程，無論是營銷創(chuàng)新的方式還是結(jié)果都值得作為典型代表進行實地調(diào)研與案例分析。因此基于該案例進行的研究是有現(xiàn)實意義的，從中提煉出來的基于“陜鼓模式”的“營銷創(chuàng)新路徑”是有可推廣性的。同時案例研究法具有獲取豐富、詳細(xì)信息的優(yōu)點，適合于對現(xiàn)實中復(fù)雜而又具體的問題進行全面考察。因此，本研究采取案例法。案例研究方法中隨機樣本一般是不可取的，反而選取典型和極端的情形才更為合適。四、“陜鼓營銷模式”的案例分析（一）“陜鼓營銷模式”的形成。1999年6月，西安陜鼓動力股份有限公司以陜鼓集團公司生產(chǎn)經(jīng)營主體和精良資產(chǎn)為依托而成立，注冊資本1.4553億元，集團公司控股98.624%，是中國以設(shè)計制造透平機械為核心的大型成套裝備的集團企業(yè)，產(chǎn)品主要有軸流壓縮機、工業(yè)流程能量回收發(fā)電設(shè)備、離心壓縮機、離心鼓風(fēng)機、通風(fēng)機共5大類80個系列600多個品種規(guī)格。企業(yè)涉及冶金、石油、化工、電力、空分、城建、環(huán)保、制藥、國防等國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，是裝備制造業(yè)的典型代表。自2006年以來，陜鼓進入全國機械工業(yè)500強企業(yè)，依據(jù)《企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)值》的標(biāo)準(zhǔn)，其各項經(jīng)營指標(biāo)連續(xù)6年成為裝備制造業(yè)標(biāo)桿。2010年4月，其在上海證券交易所上市(股票代碼為601369)。圖1反映了陜鼓自2007年以來主營業(yè)務(wù)收入及利潤變化情況，并與2009年以來數(shù)據(jù)形成對比，反映了其在“營銷創(chuàng)新”模式下銷量不斷提升的情況。圖12007-1012陜鼓集團營業(yè)收入與利潤變化趨勢（二）陜鼓營銷模式”的主要框架自2007年以來，受金融危機和產(chǎn)能過剩的影響，陜鼓先是陷入了滯銷之中無法自拔，但管理層立即整頓，迅速反應(yīng)，整合內(nèi)部結(jié)構(gòu)與重組外部資源，從內(nèi)部的產(chǎn)品、資源配置到外部的市場與服務(wù)理念創(chuàng)新，陜鼓均步步為營，依靠營銷創(chuàng)新在蕭條中開創(chuàng)了自己的品牌。從產(chǎn)品創(chuàng)新角度來看，陜鼓采用了需求導(dǎo)向型的創(chuàng)新模式，應(yīng)用了“系統(tǒng)化產(chǎn)品”銷售手段，將主營產(chǎn)品結(jié)合客戶需求訂制具體化的產(chǎn)品系統(tǒng)，形成一個系統(tǒng)鏈銷售，使得產(chǎn)品的營銷賣點大大增加；同時它們在產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)上以核心產(chǎn)業(yè)為輻射，以同心圓的形式發(fā)展延伸；在如今能源危機下，陜鼓盡可能的在降低對能源的依賴程度，節(jié)約產(chǎn)品成本。陜鼓不僅僅銷售一種產(chǎn)品，而是圍繞某種特定類型或型號的產(chǎn)品進行一系列相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)的銷售，即“系統(tǒng)化產(chǎn)品”。以銷售鼓風(fēng)機為例，在其銷售鼓風(fēng)機給顧客企業(yè)時，會根據(jù)該企業(yè)的需求配合其他相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)共同銷售，即解決客戶的“系統(tǒng)化需求”，該系統(tǒng)化需求不僅可以實現(xiàn)陜鼓主流產(chǎn)品的銷售，更可以帶動一系列相關(guān)商品銷量的提升。而這種解決相關(guān)需求的“搭售”行為在企業(yè)銷售中占比為每年10%-15%。而陜鼓依靠其主要技術(shù)和產(chǎn)品——能量裝換裝置為核心進行產(chǎn)品創(chuàng)新思路，不斷增加依附于該裝置的產(chǎn)品研發(fā)而非進行新的技術(shù)探索。這一舉措不僅實現(xiàn)了研發(fā)成本的節(jié)約，更能最大限度的挖掘能量裝換裝置的附加值，使其的盈利潛力被不斷開發(fā)并充分利用。目前，企業(yè)40%的利潤和70%的客戶群都是由該核心裝置創(chuàng)造的。作為裝備制造業(yè)的典型，陜鼓堅持了”輕能源,可持續(xù)發(fā)展”的理念，企業(yè)不斷摒棄依靠能源的低附加值產(chǎn)品，于2006年-2008年先后放棄了6種能源依存度高的產(chǎn)品生產(chǎn)線。同時，隨著技術(shù)的不斷革新，公司以太陽能和風(fēng)能為動力的產(chǎn)品不斷增加，使其能夠從容面對不斷加深的能源危機。從市場創(chuàng)新角度來看，陜鼓對市場做了細(xì)致的劃分和準(zhǔn)確的定位，為營銷做了良好的鋪墊；然后對企業(yè)資源進行加減法，實行“差異化”的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，使其能夠不斷開辟新市場，發(fā)展新領(lǐng)域。陜鼓在全球經(jīng)濟發(fā)展的三個層級中（欠發(fā)達(dá)、發(fā)展中和發(fā)達(dá)市場）不斷進行精準(zhǔn)的市場定位，在合適的市場銷售合適的產(chǎn)品。它既為德國、美國等制造業(yè)強國提供部分零部件，包括離心壓縮機（AV45-12）、軸流壓縮機(EIZ100)等標(biāo)志性零部件，又向非洲等落后地區(qū)提供產(chǎn)成品，包括引風(fēng)機（AI11000機組）、能量裝換系統(tǒng)服務(wù)(主要為2MPG2.6-190/150)等。此外，陜鼓還將自己閑置不用或已過折舊年限的舊系統(tǒng)出售給行業(yè)內(nèi)技術(shù)較為落后的公司，不僅為自身創(chuàng)造了價值，更為扶持行業(yè)內(nèi)新興企業(yè)做出了努力。通過上述準(zhǔn)確的市場定位與精確的市場細(xì)分，迎合了不同的地域的消費需求，節(jié)省了營銷成本，并將自身產(chǎn)品的價值最大化。陜鼓董事長印建安接受采訪時曾提到“企業(yè)要發(fā)展，就必須擺脫同質(zhì)化競爭，發(fā)揮系統(tǒng)技術(shù)、關(guān)聯(lián)技術(shù)的比較優(yōu)勢，尋求從為客戶提供單一產(chǎn)品的制造商向提供系統(tǒng)解決方案商轉(zhuǎn)變的新路徑，走出一條差異化競爭的企業(yè)發(fā)展之路?！标児脑诋a(chǎn)業(yè)升級的過程中也是這樣做的，對資源進行了“加減法”：將非核心的、低附加值的制造環(huán)節(jié)放棄,交由市場去配套；同時加強高端價值鏈建設(shè),通過服務(wù)的延伸，開拓新的市場和領(lǐng)域。公司設(shè)計、制造的各類大型成套裝置和系統(tǒng)服務(wù)已從冶金、石化、制藥、電力等傳統(tǒng)領(lǐng)域進入煤化工、硝酸、空分、PTA及核電等領(lǐng)域,并滲透至新型能源關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)和節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)。這種向新領(lǐng)域、新市場的拓展，使企業(yè)順利進行產(chǎn)品升級，為傳統(tǒng)單一銷售機械產(chǎn)品的裝備制造業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展開辟了新路徑。從資源配置創(chuàng)新角度來看，陜鼓重組上下游企業(yè)，發(fā)起針對上游企業(yè)的兼并，控制了供應(yīng)鏈，大大提高了企業(yè)的競爭力；其次注重對企業(yè)資產(chǎn)進行盤活，不但可以化解資金風(fēng)險又可以帶來額外收益。根據(jù)我國裝備制造業(yè)處于上下游企業(yè)鏈條的中端位置的現(xiàn)實狀況，陜鼓不斷的進行兼并重組，尤其在其涉足新的行業(yè)進入新的市場之時，更注重通過兼并原有企業(yè)打開市場擴大銷售，控制下游企業(yè)，減少營銷成本，實現(xiàn)資源配置的優(yōu)化。自從2001年印建安出任陜鼓董事長后，企業(yè)一共進行了6次大的兼并與重組，其中兩次針對上游企業(yè)，一次針對電信行業(yè)，三次針對下游企業(yè)。在激烈的市場競爭下，通過兼并使得陜鼓以更加合理穩(wěn)定的價格控制原料供應(yīng)，競爭力也得到提升。而針對新領(lǐng)域的兼并也使得企業(yè)能夠以更低的成本在陌生領(lǐng)域拔得頭籌。2007年，陜鼓以制造企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈融資服務(wù)管理創(chuàng)新項目獲得第十四屆國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎，也展示了其在資金供應(yīng)鏈配置上的傲人成績。其次，企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是指在企業(yè)賬面上，固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)益的占比。采用何種比例的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)對于企業(yè)能夠發(fā)揮杠杠作用，以及能否利用資金的時間價值都有非常重要的意義。根據(jù)修正的MM理論：VL=VU+TD-(預(yù)期拮據(jù)成本現(xiàn)值+代理成本現(xiàn)值)，企業(yè)在最優(yōu)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的選擇上可以采取適當(dāng)負(fù)債的方式，從而達(dá)到企業(yè)價值的最大化。陜鼓集團從2003年開始將非主流產(chǎn)品外包，處理了大量的固定資產(chǎn)，投資僅限于能量轉(zhuǎn)換和軸輪裝置，經(jīng)營杠桿在2012年達(dá)到了2.1，既有效化解了風(fēng)險又實現(xiàn)了較高的經(jīng)營業(yè)績。從服務(wù)創(chuàng)新角度來看，陜鼓變被動服務(wù)為主動，使服務(wù)參與到整個營銷過程中去，由服務(wù)帶動產(chǎn)品銷售?！笆虑?、事中到事后”一整套完整的服務(wù)體系，替代傳統(tǒng)的單一產(chǎn)品進行銷售，更好的解決了其產(chǎn)品滯銷的問題；同時陜鼓還建立了包括金融業(yè)與信息業(yè)在內(nèi)的多方面新型衍生服務(wù)，更為其產(chǎn)品銷售提供了保障。陜鼓在轉(zhuǎn)型發(fā)展的初期，變被動服務(wù)為主動服務(wù)，深入了解客戶對裝備制造產(chǎn)品的全方面需求，它研發(fā)了國內(nèi)機組制造廠家首個基于INTERNET遠(yuǎn)程管理的旋轉(zhuǎn)機械遠(yuǎn)程在線監(jiān)測及故障診斷中心。陜鼓以這套系統(tǒng)為核心，對客戶裝置實施全過程、全方位、全天候的狀態(tài)管理。技術(shù)專家可以通過輸入到陜鼓遠(yuǎn)程監(jiān)測與故障診斷中心的數(shù)據(jù)，全天24小時為用戶提供在線技術(shù)支持和故障分析診斷，確定故障原因，為客戶量身定制檢修計劃及方案和更換備件的建議，這套系統(tǒng)為客戶準(zhǔn)確掌握機組運行狀況、合理安排維修改造和備品備件時間，提供了全面、詳細(xì)、準(zhǔn)確的信息，保證了機組的安全運行。這一套完整的服務(wù)體系，使陜鼓的服務(wù)范圍不斷拓寬，服務(wù)成為創(chuàng)造新價值的源泉。陜鼓從出售單一產(chǎn)品向出售個性化的透平成套機組的方案和出售系統(tǒng)服務(wù)轉(zhuǎn)變。它將主導(dǎo)產(chǎn)品與工程項目有機結(jié)合,發(fā)揮成套設(shè)計、供貨、施工、安裝調(diào)試的整體優(yōu)勢，向用戶提供完善的工程成套項目總承包服務(wù)——交鑰匙工程，為用戶提供解決方案和系統(tǒng)服務(wù)，使得一整套機組在進入顧客企業(yè)時可以直接應(yīng)用。若依傳統(tǒng)模式,只賣單一的TRT主機,只能得到600多萬元訂單。而依照“交鑰匙工程“方式，訂單增加到3080萬元,訂單額增加了5倍。從而實現(xiàn)了通過賣服務(wù)來提升業(yè)務(wù)收入。服務(wù)收入占總收入比例／％服務(wù)收入占總收入比例／％時間／年高級服務(wù)項目基礎(chǔ)性服務(wù)項目階段1階段2階段3階段46040202001以前2001~20032003~20052006~現(xiàn)在2009開始傳統(tǒng)售后服務(wù)基于核心技術(shù)的產(chǎn)品服務(wù)交鑰匙工程融資服務(wù)工業(yè)氣體服務(wù)密切相關(guān)逐步發(fā)展圖2交鑰匙工程圖示陜鼓建立了新型衍生服務(wù)，即與金融業(yè)和與信息產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的服務(wù)模式，其建立的“金融機構(gòu)+核心企業(yè)+客戶企業(yè)”的一體服務(wù)，在提供整體項目的同時，附加一定的金融支持，為客戶突破資金瓶頸。具體做法是引入金融企業(yè)為客戶企業(yè)提供貸款，配套以核心企業(yè)向客戶企業(yè)的回購機制，即有利于降低核心企業(yè)和金融企業(yè)的共同風(fēng)險，也有利于提升自身銷售業(yè)績?？蛻羝髽I(yè)也表示，陜鼓幫助其解決資金問題的做法，使自身更愿意購買陜鼓設(shè)備。陜鼓建立了新型客戶關(guān)系管理—CRM，使得陜鼓更加注重與顧客持續(xù)地溝通和互動，企業(yè)與顧客之間的關(guān)系也由交易型轉(zhuǎn)變成關(guān)系型。利用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)對客戶的整合營銷，重在對客戶基本信息進行數(shù)據(jù)挖掘，用大量可支持的數(shù)據(jù)管理客戶，防止客戶流失，并可以對客戶進行長期的跟進，得到有效的反饋,尤其適合裝備制造產(chǎn)品需要長期維護的特征。然而，這些要素并非單獨作用就能幫助陜鼓脫離困境。以陜鼓能量轉(zhuǎn)換裝置為例，它是基于客戶所攀升的能源需求而不斷改進的。雖然該裝置技術(shù)較為簡單，但是在使用上復(fù)雜且單一零件的損壞就會導(dǎo)致整個系統(tǒng)的崩潰。所以，陜鼓在出售能量轉(zhuǎn)換裝置時便采用“交鑰匙工程”，并配合CRM系統(tǒng)，實時監(jiān)控裝置的運行狀況，一旦發(fā)生例外情況，立即處理，不讓顧客企業(yè)承擔(dān)停工的風(fēng)險。盡管歐美，尤其是德國曼透平的能量轉(zhuǎn)換裝置技術(shù)結(jié)構(gòu)上要比陜鼓的更為復(fù)雜精致，但陜鼓仍然可以為其提供部分零件，且零件收入在整個裝置收入中占比達(dá)5%。在中國存在中小企業(yè)融資難的情況下，陜鼓主動出擊，幫助有購買意向但能力尚欠的企業(yè)解決資金問題，除提供分期付款外，還引入平安證券等金融機構(gòu)為其提供擔(dān)保，解決了中小企業(yè)的后顧之憂?？梢钥闯觯菍⒁幌盗袪I銷措施相結(jié)合，陜鼓共同鑄就了其擺脫經(jīng)濟下行趨勢的神話。基于以上的案例研究，我們可初步將基于營銷創(chuàng)新實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的“陜鼓模式”歸納為以下四種路徑導(dǎo)向：以“解決客戶系統(tǒng)化需求”為核心的產(chǎn)品研發(fā)導(dǎo)向；以“定位差異化延伸新領(lǐng)域”為主體的市場創(chuàng)新導(dǎo)向；以“控制上下游企業(yè)”為目標(biāo)的資源配置創(chuàng)新導(dǎo)向，以“轉(zhuǎn)變理念、主動服務(wù)”為理念的服務(wù)創(chuàng)新導(dǎo)向。由此，我們可以總結(jié)出營銷創(chuàng)新視角下的一整套轉(zhuǎn)型模式，并試圖將其推廣到一般的裝備制造企業(yè)。五、討論：裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的一般路徑——“四位一體”模式從不同角度進行的案例分析均表示，陜鼓通過自創(chuàng)的營銷創(chuàng)新模式確實幫助企業(yè)脫離了滯銷的泥淖。2009年，在中國裝備制造行業(yè)仍處在低迷的狀態(tài)下，陜鼓的銷售收入已經(jīng)開始回升。基于陜鼓實際情況的具體模式究竟能否抽象成適合于一般行業(yè)特點的理論？該理論又應(yīng)該如何具體化？怎樣才能讓這些理論真正發(fā)揮作用？討論主要圍繞這些問題進行。（一）產(chǎn)品創(chuàng)新建立需求導(dǎo)向型的產(chǎn)品創(chuàng)新模式。企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變把銷售重點僅放在單一產(chǎn)品的營銷理念，同時注重解決客戶的系統(tǒng)化需求，視客戶需求為產(chǎn)品。同時，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析客戶需求，結(jié)合不同客戶的不同需求，進行有區(qū)別的需求導(dǎo)向型產(chǎn)品創(chuàng)新。培育差異化的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)以核心產(chǎn)業(yè)為中心的同心圓輻射效應(yīng)。任何一個企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，都要擁有屬于自身特色的競爭優(yōu)勢。裝備制造業(yè)作為以產(chǎn)品立身的典型行業(yè)，更必須注重自己的特色優(yōu)勢。圍繞企業(yè)自有優(yōu)勢開發(fā)新產(chǎn)品，形成產(chǎn)品的“集群效應(yīng)”與“拉動效應(yīng)”比涉足不可預(yù)知的領(lǐng)域和技術(shù)顯得更具有操作性和指導(dǎo)優(yōu)勢。在產(chǎn)品制造上，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重“輕能源化”生產(chǎn)，利用科技采用綠色能源或者可再生能源，以降低成本和實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用為裝備制造業(yè)提供了新的機遇—將產(chǎn)品銷售的重點轉(zhuǎn)向提供后續(xù)的支持和監(jiān)管。裝備制造產(chǎn)品雖被顧客使用，但企業(yè)可以通過遠(yuǎn)程裝置與大數(shù)據(jù)技術(shù)實時對其損耗、故障和完備性等信息進行追蹤并描繪其使用情況趨勢圖，一旦發(fā)現(xiàn)有任何故障跡象，立即聯(lián)系顧客進行維護，將故障排除在發(fā)生之前，即為顧客避免了損失，又實現(xiàn)了自己的價值。我國裝備制造業(yè)產(chǎn)品主要有電機、鼓風(fēng)機、輪船驅(qū)動裝置等一系列提供動力的產(chǎn)品，其主要特點是：前期投入較大、每期折舊高、可替代性弱。一旦機器出現(xiàn)問題且在短時間內(nèi)無法恢復(fù)的話，將給顧客企業(yè)帶來較大的損失。因此，企業(yè)可以利用大數(shù)據(jù)技術(shù)跟蹤產(chǎn)品使用狀況，及時反饋產(chǎn)品的損耗和狀態(tài)，為客戶解決發(fā)生產(chǎn)品故障的后顧之憂。同時，通過對自身產(chǎn)品的跟蹤監(jiān)督，企業(yè)能更加有效地發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品的優(yōu)劣之所在，使其更好的適應(yīng)客戶需求?；诖耍覀兛梢缘玫饺缦掠^點。命題一：產(chǎn)品創(chuàng)新內(nèi)涵上應(yīng)結(jié)合顧客需求，培育差異化的競爭優(yōu)勢，外延上應(yīng)主動提升產(chǎn)品品質(zhì)，從而為轉(zhuǎn)型創(chuàng)造良好的物質(zhì)基礎(chǔ)。（二）市場創(chuàng)新開辟新的市場是首要途徑。裝備制造業(yè)企業(yè)需要拓寬眼界，克服文化差異，利用經(jīng)濟發(fā)展的三個層次，在全球范圍內(nèi)開辟新的市場。而在產(chǎn)業(yè)升級的過程中，我國裝備制造業(yè)企業(yè)基于發(fā)展的特殊階段，既可以向發(fā)達(dá)國家提供零部件，同時獲取較為先進的技術(shù)。同時還可以向較落后的地區(qū)提供成品。這樣的市場細(xì)分使得產(chǎn)品銷售的風(fēng)險降低，從而確保較高的產(chǎn)品銷量。通過上述準(zhǔn)確的市場定位與精確的市場細(xì)分，迎合不同的市場上的消費者及不斷變化的消費需求，是突破滯銷局面的一大法寶。其次，裝備制造業(yè)需要調(diào)整原有的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，引領(lǐng)一個新的市場。放棄非核心、低附加值的制造環(huán)節(jié),同時加強高端價值鏈建設(shè),通過服務(wù)的延伸，開拓新的市場和領(lǐng)域。傳統(tǒng)的裝備制造業(yè)產(chǎn)品大多集中在設(shè)備制造，而忽視對其他上層領(lǐng)域及其市場的開發(fā)。而行業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，必須要在基于產(chǎn)品的基礎(chǔ)上開發(fā)各項系統(tǒng)化的配套服務(wù)，以引領(lǐng)新的市場并占領(lǐng)客戶群。例如生產(chǎn)重卡的企業(yè)可將價值鏈延伸到重卡的維修和租賃等業(yè)務(wù)。這種向新領(lǐng)域、新市場的拓展，為傳統(tǒng)單一的銷售機械產(chǎn)品的裝備制造業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展開辟了新路徑。我們可以總結(jié)如下觀點。命題二：市場創(chuàng)新橫向上應(yīng)該符合細(xì)分市場的不同特征，擴大“受眾域”，縱向上應(yīng)該延伸產(chǎn)業(yè)鏈，增加“產(chǎn)品域”。（三）資源配置創(chuàng)新根據(jù)我國裝備制造業(yè)對資本、零部件等材料依賴性強及固定資產(chǎn)占比較大的特點，進行資源配置模式創(chuàng)新的探索。要創(chuàng)新資本鏈，企業(yè)可以拓寬資本來源，實現(xiàn)多元化的籌融資。對于我國裝備制造業(yè)企業(yè)來說，銀行信貸和發(fā)行股票是最為有效的籌資方式。然而，隨著全球產(chǎn)業(yè)鏈的進一步分工，我國裝備制造業(yè)企業(yè)也開始大量采購零部件或者整個機床，因此，融資租賃逐漸成為企業(yè)籌資的一個重要方式。通過融資租賃，企業(yè)可以實質(zhì)上控制大型設(shè)備的所有權(quán)，而將所面臨的金融風(fēng)險轉(zhuǎn)移到租賃方，在減輕企業(yè)流動資金占用的同時，幫助企業(yè)實現(xiàn)既定的固定資產(chǎn)投資，且提高資金流通效率。要創(chuàng)新原料鏈，企業(yè)可以通過延長產(chǎn)業(yè)鏈，擴大規(guī)模，兼并重組，從而控股零部件供應(yīng)商，實現(xiàn)其供應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定，以減少原料供應(yīng)不穩(wěn)定給產(chǎn)品銷售帶來的消極影響。裝備制造業(yè)企業(yè)投資大多用來擴建生產(chǎn)線與購置重型機床，導(dǎo)致資產(chǎn)流動性較弱，造成企業(yè)利潤率持續(xù)走低。因此，向集聚與輕資產(chǎn)規(guī)模轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)在裝備制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一條捷徑。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中，流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)之間的比例關(guān)系與企業(yè)經(jīng)營績效相互作用，并對企業(yè)的銷售收入產(chǎn)生直接的影響。合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)可以使資產(chǎn)償債能力和獲利能力都達(dá)到最佳點。對于已形成高固定資產(chǎn)比例的企業(yè)，可以通過設(shè)備的外租及承接業(yè)務(wù)外包，減輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)偏重固定資產(chǎn)給企業(yè)帶來的高風(fēng)險；正在發(fā)展的企業(yè)可以采用外包而非進行固定資產(chǎn)投資的方式控制固定資產(chǎn)比例。由此我們可以得到以下觀點。命題三：資源配置創(chuàng)新在內(nèi)部應(yīng)注重企業(yè)向輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換，外部應(yīng)注重上下游企業(yè)，強化控制力。(四)服務(wù)理念創(chuàng)新建立一套完整的服務(wù)體系，并對服務(wù)范圍進行拓寬和延伸，將服務(wù)視為創(chuàng)造新價值的源泉。在客戶對產(chǎn)品顯示出需求意向之時，即需要主動深入了解客戶對產(chǎn)品的需求程度與顧慮點，必要時還可以考慮定制化服務(wù)。在產(chǎn)品銷售之時，可將主導(dǎo)產(chǎn)品與工程項目有機結(jié)合,發(fā)揮成套設(shè)計、供貨、施工、安裝調(diào)試的整體優(yōu)勢，向用戶提供完善的工程成套項目總承包服務(wù)，從整體出發(fā)為用戶提供解決方案。在產(chǎn)品銷售之后，應(yīng)固定與客戶保持聯(lián)系，了解客戶使用產(chǎn)品的情況并主動提供指導(dǎo)、培訓(xùn)及維修等服務(wù)，建立一整套完成的服務(wù)系統(tǒng)。利用并發(fā)展金融服務(wù)。大宗裝備制造產(chǎn)品的需求者在我國金融領(lǐng)域，尤其是銀行貸款方面一直處于尷尬境地，因此企業(yè)要想實現(xiàn)產(chǎn)品銷售率的提高，就應(yīng)該在為其客戶提供實體產(chǎn)品項目的同時，附加一定的金融支持，為客戶突破資金瓶頸。例如可以接受顧客以無形資產(chǎn)質(zhì)押的方式融資或者分期付款，主動幫助客戶解決資金問題而非完全杜絕資金周轉(zhuǎn)不暢的客戶。同時，企業(yè)通過成立或引進信托投資基金、風(fēng)險投資基金、產(chǎn)業(yè)投資基金等各種形式吸納更多的民間資本,有效拓展產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)企業(yè)的融資渠道，從而為更好的為客戶提供金融服務(wù)打下基礎(chǔ)。建立新型客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）。CRM是利用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)對客戶資源整合的系統(tǒng)，重在對客戶基本信息進行數(shù)據(jù)挖掘，用大量可支持的數(shù)據(jù)管理客戶，防止客戶流失，并可以對客戶進行長期跟進，并得到有效的反饋。在產(chǎn)品同質(zhì)化程度不斷提升，市場不斷趨向于完全競爭的情況下，CRM為企業(yè)了解客戶需求，進行后續(xù)服務(wù)，完善產(chǎn)品功能提供了有力工具，尤其適合需要長期維護的裝備制造產(chǎn)品。完善的服務(wù)應(yīng)當(dāng)成為裝備制造業(yè)利潤增長的支撐力量，創(chuàng)造出一條完善的項目總服務(wù)鏈，服務(wù)于生產(chǎn)運營的全過程，堅持“客戶至上，服務(wù)制勝”的原則，運用新技術(shù)與客戶建立良好的關(guān)系，促進客戶與企業(yè)間的互動，有益于企業(yè)創(chuàng)新與管理。同時，加強服務(wù)業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)相結(jié)合，創(chuàng)造新的利潤點。由此我們可以得到以下結(jié)論。命題四：服務(wù)理念創(chuàng)新廣義上應(yīng)建立前中后的服務(wù)系統(tǒng)，狹義上應(yīng)針對每個客戶的實際問題主動提出建議。（五）“四位一體”實現(xiàn)發(fā)展轉(zhuǎn)型需求導(dǎo)向型的產(chǎn)品創(chuàng)新要求提高客戶參與產(chǎn)品創(chuàng)新的程度，則服務(wù)客戶的理念的就應(yīng)該得到傳播，從注重產(chǎn)品開發(fā)到關(guān)注服務(wù)提升轉(zhuǎn)變；服務(wù)理念創(chuàng)新要求營銷人員更加關(guān)注企業(yè)與上下游企業(yè)之間的交互以及與客戶的聯(lián)系，則企業(yè)勢必要強化對上下游企業(yè)的管理和控制，注重行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群化程度與資源配置效率的提升。當(dāng)產(chǎn)品的市場需求趨近飽和時，又必須通過創(chuàng)新市場開拓新領(lǐng)域提升市場認(rèn)可度?？梢?，以上四個方面并非單獨作用，而是高度相關(guān)互相依賴，形成有機的統(tǒng)一體，即“四位一體”（圖三）。只有當(dāng)四個要素的組合實現(xiàn)”四位一體“時，基于營銷創(chuàng)新視角的轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑才能被認(rèn)為是有效率的。產(chǎn)品研發(fā)解決客戶系統(tǒng)化需求產(chǎn)品研發(fā)解決客戶系統(tǒng)化需求產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)理念轉(zhuǎn)變主動出擊服務(wù)理念轉(zhuǎn)變主動出擊資源配置控制上下游企業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新資源配置創(chuàng)新資源配置控制上下游企業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新資源配置創(chuàng)新市場創(chuàng)新市場創(chuàng)新市場定位差異化延伸新領(lǐng)域yu域市場定位差異化延伸新領(lǐng)域yu域圖3“四位一體”模式架構(gòu)由此我們可以得出以下結(jié)論。命題五：產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新與服務(wù)離你那創(chuàng)新是不可分割的統(tǒng)一整體，任何一個單獨要素都無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，只有在“四個要素”統(tǒng)一協(xié)調(diào)之中，才能構(gòu)建出行之有效的營銷創(chuàng)新模式。六、結(jié)語本文通過對陜鼓進行營銷創(chuàng)新突破“滯銷困境”并實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的典型案例進行研究，總結(jié)出“陜鼓模式”：產(chǎn)品研發(fā)解決客戶系統(tǒng)化需求，市場定位差異化延伸新領(lǐng)域，資源配置控制上下游企業(yè)，服務(wù)理念轉(zhuǎn)變主動出擊，并結(jié)合裝備制造業(yè)行業(yè)的一般特征及營銷理念，延伸出具有推廣性的“四位一體”的營銷創(chuàng)新路徑：產(chǎn)品創(chuàng)新為主要動力，市場創(chuàng)新開拓領(lǐng)域，資源配置創(chuàng)新減少阻力，服務(wù)理念創(chuàng)新提升能力。四個要素缺一不可，都是裝備制造行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必要條件，只有當(dāng)其形成有機統(tǒng)一的整體之時，該路徑才能真正發(fā)揮基于營銷創(chuàng)新式視角下的轉(zhuǎn)型推動力，避免在等待漫長技術(shù)創(chuàng)新的過程中，不至于陷入“滯銷”困境，失去發(fā)展轉(zhuǎn)型動力，最終實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級以及長遠(yuǎn)發(fā)展，真正將中國的制造業(yè)“做大做強”，為我國經(jīng)濟騰飛打下堅實基礎(chǔ)發(fā)展。參考文獻：[1]GeoffreyA.Moore.《CrossingtheChasm》.HarperBusiness[J].1991[2]李錦飛,蔣希.HYPERLINK"/kcms/detail/detail.aspx?filename=MGKY20100300100Z&dbcode=IPFD&dbname=IPFD2010&v=MDA4ODk3akpJMW9WS0NyQWQ3RzRIOUhNckk5Rlplc1BaaE5JeUJVUzZ6ZDV