21世紀高職高專規(guī)劃教材·工商管理系列

企業(yè)戰(zhàn)略管理（第二版）主編趙越春21世紀高職高專規(guī)劃教材·工商管理系列

1167923企業(yè)戰(zhàn)略管理(第二版)課件2目錄第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第二章企業(yè)外部環(huán)境分析第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第四章企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析第五章企業(yè)總體戰(zhàn)略第六章競爭戰(zhàn)略第七章企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇第八章戰(zhàn)略實施第九章戰(zhàn)略控制目錄第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述3第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第一節(jié)戰(zhàn)略的定義、特征與結(jié)構(gòu)第二節(jié)戰(zhàn)略管理的基本概念第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變過程第四節(jié)本書的主要內(nèi)容與學習方法第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第一節(jié)戰(zhàn)略的定義、特征與結(jié)構(gòu)4本章重點知識本章主要介紹了戰(zhàn)略的定義、特點及戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)，并介紹了企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程，分析了企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的意義。要求學生通過本章的學習，掌握戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的相關概念，對戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容有初步的了解。本章重點知識本章主要介紹了戰(zhàn)略的定義、特點及戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)，并5第一節(jié)戰(zhàn)略的定義、特征與結(jié)構(gòu)一、戰(zhàn)略的定義學習戰(zhàn)略管理，首先要明確戰(zhàn)略的含義。戰(zhàn)略源于軍事，隨著企業(yè)競爭的日益激烈，戰(zhàn)略一詞也被廣泛地應用到企業(yè)管理中來。時至今日，企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理在相當大的程度上已經(jīng)脫離了它早期所帶有的濃厚的軍事競爭的色彩，而成為一個比較完整的企業(yè)管理理論與實踐體系。關于戰(zhàn)略的定義至今沒有明確統(tǒng)一，不同的學者與管理者賦予了企業(yè)戰(zhàn)略不同的含義，以下列出關于戰(zhàn)略定義的主要觀點。第一節(jié)戰(zhàn)略的定義、特征與結(jié)構(gòu)一、戰(zhàn)略的定義61.早期的戰(zhàn)略定義很多學者都認為，真正為企業(yè)戰(zhàn)略下定義的第一人是錢德勒（AlfredChandler），他將戰(zhàn)略定義為“確定企業(yè)基本長期目標、選擇行動途徑和為實現(xiàn)這些目標進行資源分配”。美國哈佛商學院教授安德魯斯（K.Andrews）認為：“戰(zhàn)略是關于企業(yè)宗旨、目的和目標的一種模式，和為達到這些目標所制定的主要政策和計劃；通過這樣的方式，戰(zhàn)略界定了企業(yè)目前從事什么業(yè)務和將要從事什么業(yè)務，企業(yè)目前是一種什么類型和將要成為什么類型?！泵绹鹕虒W院教授安索夫(H.I.Ansoff)認為:“公司戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同主線，決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務的基本性質(zhì)?！?0世紀80年代，哈佛大學的邁克爾·波特（MichaelPorter）教授在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學理論的基礎上，對競爭戰(zhàn)略進行了較為深入的研究，提出了很多頗有建樹的觀點。在他的成名作《競爭戰(zhàn)略》（1980年）一書中，將戰(zhàn)略定義為“公司為之奮斗的一些終點（目標）與公司為達到它們而尋求的方法（政策）的結(jié)合物”。1.早期的戰(zhàn)略定義72.明茲伯格的戰(zhàn)略定義（1）戰(zhàn)略是策略（Ploy）。（2）戰(zhàn)略是計劃（Plan）。（3）戰(zhàn)略是模式（Patten）。（4）戰(zhàn)略是定位（Position）。（5）戰(zhàn)略是觀念（Perspective）。2.明茲伯格的戰(zhàn)略定義8二、戰(zhàn)略的特征1.全局性企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，對企業(yè)的未來經(jīng)營方向和目標進行的全局性的規(guī)劃和設計，是指導企業(yè)一切活動的總謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。簡單地說，全局性體現(xiàn)在根據(jù)企業(yè)的全局來確定企業(yè)的總目標。二、戰(zhàn)略的特征1.全局性92.綱領性企業(yè)戰(zhàn)略所確定的發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標和基本方針，一般都是原則性、概括性的規(guī)定，是企業(yè)行動的指導綱領。要將它變成實際行動，必須將其進一步加以展開、分解和落實才能具體實現(xiàn)。但是，這絕不是說企業(yè)戰(zhàn)略是無實際內(nèi)容的空洞的口號，相反，它的每一句概括性的規(guī)定，都包含有實質(zhì)性的內(nèi)容。2.綱領性103.競爭性企業(yè)戰(zhàn)略像軍事戰(zhàn)略一樣，都是為了克敵制勝，所以，競爭性是企業(yè)戰(zhàn)略最本質(zhì)的特征。它有明確的競爭對手和競爭目的，就是為了在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝對手，發(fā)展自己，優(yōu)勝劣汰，使自己立于不敗之地。所以，它具有強烈的“火藥味”，決非“和平”狀態(tài)下的計劃。3.競爭性114.長遠性企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的是企業(yè)未來相當長一段時期內(nèi)的總體發(fā)展問題，為此，它必須處理好今天、昨天與明天的關系。處理好這三者關系的正確原則是：立足今天，參考昨天，謀劃明天。企業(yè)戰(zhàn)略雖然要立足當前，但卻是著眼于未來，重點是謀求企業(yè)的長期發(fā)展和長遠利益。按國際慣例，其時限一般都在5年以上，有些大公司甚至會謀劃到幾十年以后。4.長遠性125.風險性所謂風險性，就是說企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)未來的謀劃，不一定會完全實現(xiàn)，有時也實現(xiàn)不了，這時它就會給企業(yè)帶來一定的風險。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，由于未來有好多因素是不可預測的，如天災、戰(zhàn)爭等，因其不可預測就具有不確定性，而不確定性就很容易導致風險性；或者對未來的有些因果雖然可以作些預測，但預測的情況和現(xiàn)實的發(fā)展有很大差距，如科技的發(fā)展等，而這些差距又是難以控制的，這同樣具有不確定性，進而也就很容易導致風險性。5.風險性136.創(chuàng)新性所謂創(chuàng)新性，就是制定企業(yè)戰(zhàn)略時決不能照抄、照搬別的企業(yè)的戰(zhàn)略模式，而必須根據(jù)企業(yè)的環(huán)境和自身的條件，勇于創(chuàng)新，善于創(chuàng)新，制定出適合本企業(yè)具體情況的獨特戰(zhàn)略。那么，什么樣的戰(zhàn)略才是“最佳戰(zhàn)略”呢？波特教授明確指出：“對于既定的公司來講，其最佳戰(zhàn)略最終是反映公司所處具體情況的獨特產(chǎn)物?！?.創(chuàng)新性14三、戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)三、戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)151.總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領。從參與戰(zhàn)略形成的人員看，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定者主要是企業(yè)的高層管理者?？傮w戰(zhàn)略的側(cè)重點在兩個方面：一是從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域，即確定企業(yè)最適合于從事哪些業(yè)務領域、為哪些消費者服務以及向哪些領域發(fā)展。二是在確定所從事的業(yè)務后，要在各項事業(yè)部門之間進行資源分配，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖，這也是總體戰(zhàn)略實施的關鍵措施。1.總體戰(zhàn)略162.事業(yè)部（競爭）戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，著眼于企業(yè)中有關事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問題，為企業(yè)的整體目標服務。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動最基本的獨立單位，它為同一市場或不同市場提供某種產(chǎn)品或服務。的戰(zhàn)略計劃，這種戰(zhàn)略所涉及的決策問題是在選定的業(yè)務范圍內(nèi)或在選定的市場、產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)，事業(yè)部門應在什么樣的基礎上來進行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。為此，事業(yè)部的管理者需要努力鑒別并穩(wěn)固最有盈利性和最有發(fā)展前途的市場面，發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略制定的參與者主要是各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。事業(yè)部戰(zhàn)略的側(cè)重點在于：如何貫徹企業(yè)的宗旨；企業(yè)發(fā)展的機會與威脅分析；企業(yè)內(nèi)在條件分析；確定經(jīng)營單位戰(zhàn)略的重點和主要戰(zhàn)略措施。2.事業(yè)部（競爭）戰(zhàn)略173.具體職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是指為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略通常包括營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。如果說總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略強調(diào)“做正確的事情”的話，則職能戰(zhàn)略強調(diào)“將事情做好”。職能戰(zhàn)略通常由各職能部門管理人員負責參與制定。職能部門戰(zhàn)略的側(cè)重點在于：如何貫徹企業(yè)的總體目標；職能目標的論證及其細分，如規(guī)模與生產(chǎn)能力、主導產(chǎn)品與品種目標、質(zhì)量目標、技術進步目標、市場目標等；確定職能部門的戰(zhàn)略重點和主要戰(zhàn)略措施；戰(zhàn)略實施中的風險分析和應變能力分析。3.具體職能戰(zhàn)略18二、戰(zhàn)略管理的過程二、戰(zhàn)略管理的過程191.戰(zhàn)略分析這是指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響。一般說來，戰(zhàn)略分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析兩部分。企業(yè)外部環(huán)境一般包括下列因素或力量：政府—法律因素、經(jīng)濟因素、技術因素、社會因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競爭狀況。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的是為了適時地尋找和發(fā)現(xiàn)有利于企業(yè)發(fā)展的機會，以及對企業(yè)來說所存在的威脅，以便在制定和選擇戰(zhàn)略時，能夠利用外部條件所提供的機會而避開對企業(yè)的威脅因素。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境即是企業(yè)本身所具備的條件，也就是企業(yè)所具備的資源和能力，它包括生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，如生產(chǎn)、技術、市場營銷、財務、研究與開發(fā)、員工情況、管理能力等。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的目的是為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)所具備的優(yōu)勢或弱點，以便在制定和實施戰(zhàn)略時能揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢，有效地利用企業(yè)自身的各種資源。1.戰(zhàn)略分析202.戰(zhàn)略選擇和評價通常，對于一個跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)來說，它的戰(zhàn)略選擇應當解決以下兩個基本的戰(zhàn)略問題：一是選擇企業(yè)的總體戰(zhàn)略，明確企業(yè)的經(jīng)營范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營領域，即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務來滿足哪一類顧客的需求；二是選擇企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，建立企業(yè)在某一特定經(jīng)營領域的競爭優(yōu)勢，即要確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務，要在什么基礎上取得超過競爭對手的優(yōu)勢。一個企業(yè)可能會制定出多種戰(zhàn)略方案，這就需要對每種方案進行鑒別和評價，以選擇出適合企業(yè)自身的適宜方案。對戰(zhàn)略的評價有多種戰(zhàn)略評價方法或戰(zhàn)略管理工具，如波士頓矩陣法、GE矩陣法等，這些方法廣泛地在西方跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)中得到應用。2.戰(zhàn)略選擇和評價213.戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施往往被稱作是戰(zhàn)略管理的行動階段，一個企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過具體化的實際行動，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略實施往往被看作是戰(zhàn)略管理過程中難度最大的階段，已經(jīng)制定的戰(zhàn)略無論多么好，若未能實施便不會有任何實際作用。戰(zhàn)略實施活動包括建立有效的組織結(jié)構(gòu)，制定職能策略，培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化，發(fā)揮領導作用等。3.戰(zhàn)略實施與控制22企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用主要有以下幾點：（1）企業(yè)戰(zhàn)略為企業(yè)提出了清晰的發(fā)展方向和途徑，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。（2）實行戰(zhàn)略管理可以提高企業(yè)的市場應變能力，使企業(yè)處于主動和優(yōu)勢地位。（3）實行戰(zhàn)略管理可使企業(yè)決策更加科學化，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。（4）戰(zhàn)略管理可以增強企業(yè)的競爭能力，有利于開拓國際和國內(nèi)市場。（5）實行戰(zhàn)略管理能夠使企業(yè)不斷創(chuàng)新，適應市場變化。（6）實行戰(zhàn)略管理可以明確企業(yè)方向，樹立員工信心，增加企業(yè)的凝聚力。企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用主要有以下幾點：23第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變過程無論在管理理論還是管理實踐中，戰(zhàn)略管理理論皆占據(jù)著十分重要的地位。從發(fā)展的先后順序上看，它大體可以分為以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論，以資源、知識為基礎的核心能力理論。第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變過程無論在管理理論還是管理實24一、以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論20世紀60年代初，美國著名管理學家錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書的出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。錢德勒在這部著作中分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互關系。他認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應當適應環(huán)境和滿足市場需要，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略變化而變化。因此，他被公認為研究環(huán)境—戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)之間關系的第一位管理學家。其后，就戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個學派“設計學派”和“計劃學派”。一、以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論20世紀60年代初，美國著25核心思想主要體現(xiàn)在以下幾點：（1）企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應環(huán)境。企業(yè)所處的環(huán)境往往是企業(yè)自身難以左右的，因而企業(yè)制定戰(zhàn)略必須充分考慮環(huán)境的變化，只有適應環(huán)境變化，企業(yè)才能獲得生存與發(fā)展。（2）企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率。企業(yè)戰(zhàn)略適應環(huán)境變化旨在滿足市場需求，獲取理想的市場占有率，這樣才利于企業(yè)生存與發(fā)展?？梢哉f，企業(yè)如何獲取理想的市場占有率在經(jīng)典戰(zhàn)略管理中居于核心地位。（3）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適應。經(jīng)典戰(zhàn)略管理實質(zhì)是一個組織對其環(huán)境的適應過程以及由此帶來的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過程。因而，在戰(zhàn)略實施上，勢必要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。這些核心思想為企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的形成與發(fā)展奠定了基礎。核心思想主要體現(xiàn)在以下幾點：26以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略理論至少存在以下不足之處：（1）該理論缺少對企業(yè)將投入競爭的兩個或幾個產(chǎn)業(yè)進行分析與選擇，它從現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)市場出發(fā)，要求企業(yè)所適應的環(huán)境實質(zhì)上是已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，這勢必導致：一方面，企業(yè)所追求的生存與發(fā)展空間十分有限；另一方面，企業(yè)往往被動地適應環(huán)境，處于被動地追隨領先者的困境之中，充其量只能是戰(zhàn)略的追隨者。（2）該理論缺乏對企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮，它只是從企業(yè)的外部環(huán)境（即現(xiàn)存的、已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境）來考察企業(yè)戰(zhàn)略問題。但從某種意義上說，正是這些不足之處才為推動企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展提供了契機。以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略理論至少存在以下不足之處：27二、以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略，而競爭戰(zhàn)略的選擇應基于以下兩點考慮：（1）選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力以及帶來的持續(xù)盈利機會是不同的，一個選擇朝陽產(chǎn)業(yè)的企業(yè)要比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更利于提高自己的獲利能力，因為一個企業(yè)所選擇的那個產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在盈利能力，是決定該企業(yè)獲利能力與機會的重要因素。（2）在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。一般說來，在一個產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力以及提供的盈利機會如何，處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)要比劣勢企業(yè)更有利可圖。而要正確地選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要進入的一個或幾個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競爭環(huán)境進行分析。二、以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論企業(yè)盈利能力取28三、以資源、知識為基礎的核心能力理論信息技術的迅猛發(fā)展使競爭環(huán)境更加復雜，使得企業(yè)不得不把眼光從關注其外部產(chǎn)品市場環(huán)境轉(zhuǎn)向其內(nèi)在環(huán)境，注重對自身獨特的資源和知識（技術）的積累，以形成特有的競爭力（核心能力）。20世紀80年代中期“資源觀”（resource-basedview）和90年代初“知識觀”（knowledge-basedview）的提出正是對這種轉(zhuǎn)變的積極響應。這一時期的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論稱為以資源、知識為基礎的核心能力理論。該理論存在這樣的理論假設：假定企業(yè)具有不同資源（這里的資源包括知識、技術等），形成了獨特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動，對屬于某企業(yè)特有的資源，其他企業(yè)無法得到或復制，企業(yè)利用這些資源的獨特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的基礎。該理論認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心能力。所謂核心能力，是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術流的學識”。三、以資源、知識為基礎的核心能力理論信息技術的迅猛發(fā)展使競爭29第四節(jié)本書的主要內(nèi)容與學習方法一、本書的主要內(nèi)容本書主要介紹了戰(zhàn)略管理的全過程，并按照“戰(zhàn)略分析→戰(zhàn)略選擇及評價→戰(zhàn)略實施及控制”的思路來安排各章節(jié)的順序第四節(jié)本書的主要內(nèi)容與學習方法一、本書的主要內(nèi)容30二、本書的學習方法（1）理解和掌握每章的理論知識。本書穿插了大量的案例，請學生結(jié)合案例理解每章的相關知識和理論，并做到融會貫通。（2）本書每章后均有小結(jié)和復習思考題，請學生針對總結(jié)的知識點對每章內(nèi)容進行回顧，并利用思考題考核自己是否掌握了本章的內(nèi)容。（3）積極開展案例分析與討論。案例分析與討論的最大益處是通過接觸大量的案例素材提高學生識別信息、提出問題、分析問題的能力。二、本書的學習方法（1）理解和掌握每章的理論知識。本書穿插了31復習思考題1.什么是戰(zhàn)略？簡述明茲伯格的戰(zhàn)略定義。2.企業(yè)的戰(zhàn)略具有哪些特征？3.簡述企業(yè)戰(zhàn)略的層次。它們之間的聯(lián)系與區(qū)別是什么？4.什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理的過程分為哪幾個階段？5.企業(yè)為什么要實施戰(zhàn)略管理？返回目錄書頁復習思考題1.什么是戰(zhàn)略？簡述明茲伯格的戰(zhàn)略定義。返回目錄書32第二章企業(yè)外部環(huán)境分析第一節(jié)企業(yè)宏觀環(huán)境分析第二節(jié)行業(yè)與競爭環(huán)境分析第三節(jié)競爭對手分析第二章企業(yè)外部環(huán)境分析第一節(jié)企業(yè)宏觀環(huán)境分析33本章重點知識本章主要介紹了如何對企業(yè)的外部環(huán)境進行分析，并詳細介紹了PEST分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析以及競爭對手分析的方法和原則。要求學生通過本章的學習，能充分認識到外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，認識到外部環(huán)境中各種影響企業(yè)戰(zhàn)略管理的復雜因素，并通過對這些因素的分析來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。本章重點知識本章主要介紹了如何對企業(yè)的外部環(huán)境進行分析，并34第一節(jié)企業(yè)宏觀環(huán)境分析任何一個組織都處在一定的環(huán)境中，而且必須在一定的環(huán)境中生存與發(fā)展，并在環(huán)境中發(fā)現(xiàn)機會，迎接挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)宏觀環(huán)境是指那些來自企業(yè)外部對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響、發(fā)生作用的主要社會力量。企業(yè)宏觀環(huán)境雖然比較“大”，但對企業(yè)戰(zhàn)略的影響卻是“實實在在”的，所以我們必須高度重視研究企業(yè)的宏觀環(huán)境。為什么要分析宏觀環(huán)境呢？這是因為宏觀環(huán)境是影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的最終根源——不研究宏觀環(huán)境，不分析宏觀環(huán)境，企業(yè)就很難超前做出正確的戰(zhàn)略決策。PEST分析為研究企業(yè)的宏觀環(huán)境提供了一個有益的框架。PEST分析將企業(yè)的一般環(huán)境分為四個方面，即政治的（political）、經(jīng)濟的（economical）、社會的（social）和技術的（technological）因素。這些因素可以揭示外部環(huán)境中的重要機會和威脅，為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供基礎。第一節(jié)企業(yè)宏觀環(huán)境分析任何一個組織都處在一定的環(huán)境中，而且35一、政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規(guī)等因素。它主要包括國家的政治制度與體制、政局的穩(wěn)定性、國家的方針政策及與企業(yè)經(jīng)營活動有關的法律法規(guī)。

政治法律環(huán)境對企業(yè)行為的影響是比較復雜的,有些是直接的,有些是間接的;有些是積極的,有些是消極的。具體而言,政治程序和立法影響到產(chǎn)業(yè)必須遵守的環(huán)境管制。政治、政府及法律因素對大小企業(yè)都會形成重要的機會與威脅。政治法律環(huán)境對企業(yè)來說是不可控的，帶有強制性的約束力，只有適應這些環(huán)境的需要，使自己的行為符合國家的政治路線、政策、法令法規(guī)的要求，企業(yè)才能生存和發(fā)展。一、政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境是指對企業(yè)經(jīng)營活動具有實際與潛36二、經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家經(jīng)濟政策。與政治環(huán)境相比，經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響更加直接和具體。二、經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國371．企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的構(gòu)成社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)經(jīng)濟發(fā)展水平經(jīng)濟體制宏觀經(jīng)濟政策社會購買力。消費者收入水平和支出模式。消費者儲蓄和信貸。1．企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的構(gòu)成382．反映宏觀經(jīng)濟運行狀況的指標國民經(jīng)濟運行狀態(tài)及其趨勢利率通貨膨脹率匯率另外，經(jīng)濟環(huán)境因素中還包括其它內(nèi)容：如居民收入因素，這可進一步細分為名義收入、實際收入、可支配收入以及可隨意支配收入等；消費支出模式和生活費用；經(jīng)濟體制；金融制度等。2．反映宏觀經(jīng)濟運行狀況的指標39三、社會環(huán)境社會環(huán)境是指企業(yè)所處環(huán)境中諸多社會現(xiàn)象的集合。企業(yè)在保持一定發(fā)展水平的基礎上，能否長期地獲得高增長和高利潤，取決于企業(yè)所處環(huán)境中的社會、文化、人口等方面的變化與企業(yè)的產(chǎn)品、服務、市場和所屬顧客的相關程度。社會文化環(huán)境是指企業(yè)所在社會中成員的民族特色、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。社會文化環(huán)境強烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。近年來，人們價值觀的變化、生活方式的改變、收入差距的擴大、受教育狀況的改善以及對環(huán)境和健康問題的關注，為很多行業(yè)的發(fā)展帶來了新的機會，當然，也對很多行業(yè)構(gòu)成了威脅與挑戰(zhàn)。三、社會環(huán)境社會環(huán)境是指企業(yè)所處環(huán)境中諸多社會現(xiàn)象的集合。企40四、技術環(huán)境技術環(huán)境是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。在科學技術迅速發(fā)展的今天，技術環(huán)境對企業(yè)的影響可能是創(chuàng)造性的，也可能是破壞性的，企業(yè)必須要預見新的技術帶來的變化，在戰(zhàn)略上做出相應的戰(zhàn)略決策和調(diào)整，以獲得新的競爭優(yōu)勢。基因工程、互聯(lián)網(wǎng)技術、計算機輔助設計／計算機輔助生產(chǎn)（CAD／CAM）、人造和特殊材料、激光、克隆、衛(wèi)星網(wǎng)絡、光導纖維、生物測定及電子銀行等技術進步正在影響企業(yè)的未來發(fā)展方向。互聯(lián)網(wǎng)正在突破傳統(tǒng)地域市場的限制，改變產(chǎn)品生命周期，加速產(chǎn)品分銷速度，創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務，從而改變著企業(yè)面臨的機會和威脅的性質(zhì)。四、技術環(huán)境技術環(huán)境是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素41第二節(jié)行業(yè)與競爭環(huán)境分析所謂企業(yè)的行業(yè)環(huán)境，指介于宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境之間——企業(yè)所在行業(yè)的環(huán)境。行業(yè)是指具有某種同一屬性的企業(yè)的集合，它是按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品（或勞務）性質(zhì)、特點以及它們在國民經(jīng)濟中的不同作用而形成的行業(yè)類別。行業(yè)是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接的外部因素，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的空間。進行企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析的目的就在于了解企業(yè)所在行業(yè)的總體狀況，進行行業(yè)選擇，尋找所在行業(yè)中存在的威脅和機會，把握競爭態(tài)勢，確定自己在行業(yè)中的地位。第二節(jié)行業(yè)與競爭環(huán)境分析所謂企業(yè)的行業(yè)環(huán)境，指介于宏觀環(huán)境42一、行業(yè)的生命周期理論行業(yè)生命周期可以分為四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。在導入期，產(chǎn)品設計尚未定型，銷售增長緩慢，產(chǎn)品的開發(fā)、推銷成本高，利潤低甚至虧損，競爭較少，但風險很大；到了成長期，顧客認知迅速提高，銷售和利潤迅速增長，生產(chǎn)成本不斷下降，生產(chǎn)能力出現(xiàn)不足，出現(xiàn)競爭，但企業(yè)承擔風險的能力增強；進入成熟期，重復購買成為顧客行為的重要特征，銷售趨向飽和，利潤不再增長，生產(chǎn)能力開始過剩，競爭激烈，現(xiàn)有的企業(yè)面臨的風險較?。蛔詈蟮搅怂ネ似?，銷售和利潤大幅度下降，生產(chǎn)能力嚴重過剩，競爭的激烈程度由于某些企業(yè)的退出而趨緩，企業(yè)可能面臨一些難以預料的風險。一、行業(yè)的生命周期理論行業(yè)生命周期可以分為四個階段：導入期、43了解行業(yè)的生命周期的意義在于：（1）在編制總體戰(zhàn)略時，企業(yè)可以基于此分析決定在多元化發(fā)展中如何選擇正確的業(yè)務組合，降低風險，提高收益；（2）在編制企業(yè)戰(zhàn)略時，企業(yè)可以基于此分析決定對于某一行業(yè)中是進入、維持還是退出，以及進入某一行業(yè)是采取購并方式還是采取新建的方式；（3）在業(yè)務戰(zhàn)略中，企業(yè)可以基于此分析決定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是定位于差異化還是成本領先。了解行業(yè)的生命周期的意義在于：44企業(yè)在什么時期進入一個行業(yè)好呢？一是導入期。在這個時期進入，一旦成功，就是行業(yè)的領導者，就能在較長時期內(nèi)獲取高額利潤。但是，這個時期進入的成本較高，風險較大。二是成長期。在這個時期進入一個行業(yè)，如能在最短的時間內(nèi)，用最快的速度擠入行業(yè)的前幾名，甚至是第一名，企業(yè)就一定可以獲得成功。但是，這個時期進入也有風險，因為這個時期往往是競爭者進入最多的時期，行業(yè)內(nèi)競爭激烈，導致全行業(yè)利潤率下降，甚至會出現(xiàn)全行業(yè)虧損。那么，企業(yè)在成熟期能否進入一個新的行業(yè)呢？我們認為最好不要在這個時期進入。因為這個時期進入，進入壁壘太高，風險太大，成功的可能性很小。企業(yè)在什么時期進入一個行業(yè)好呢？45二、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析形成競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。盡管相關環(huán)境的范圍廣闊，包含著社會的，也包含著經(jīng)濟的因素，但公司環(huán)境的最關鍵的部分就是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)，行業(yè)結(jié)構(gòu)強烈地影響著競爭規(guī)則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰(zhàn)略。波特指出，一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤水平。波特強調(diào)，結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石，一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標在于使公司在行業(yè)內(nèi)部處于最佳定位，保衛(wèi)自己，抗擊五種競爭作用力，或根據(jù)自己的意愿來影響五種競爭作用力。戰(zhàn)略制定的關鍵就是要深入到表面現(xiàn)象之后分析競爭壓力的來源。對于表象之后的壓力來源的認識可使公司的關鍵強項與弱項突出地顯露出來，使公司更加準確地在行業(yè)中定位，使戰(zhàn)略變革可能產(chǎn)生最大回報的領域清晰化，并且使行業(yè)發(fā)展趨勢中最具有機遇和危險的領域顯露出來。二、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析形成競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是將一個公司與其環(huán)46167923企業(yè)戰(zhàn)略管理(第二版)課件471.供方討價還價能力供應商的討價還價能力影響到產(chǎn)業(yè)的競爭強度。供應商對某一行業(yè)的潛在利潤會有相當重要的影響。合理的價格、更好的質(zhì)量、新服務項目的開發(fā)、送貨及庫存成本的降低，常常使供應商和生產(chǎn)商均能受益，并提高有關方面的長期獲利能力。供應商對下游行業(yè)是一種弱勢競爭力量還是一種強勢競爭力量，取決于供應商所在行業(yè)的市場條件和所提供產(chǎn)品的重要性。一旦供應商所提供的產(chǎn)品是一種標準商品，可以通過開放市場由大量具有巨大生產(chǎn)能力的供應商提供，那么與供應商相關的競爭壓力一般較小。如果供應商所提供的產(chǎn)品占其下游行業(yè)產(chǎn)品成本很大的比例，從而對該行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程起著至關重要的作用，或者對該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量有著明顯的影響，那么供應商就對下游行業(yè)的競爭過程產(chǎn)生重大的影響。1.供方討價還價能力48在以下情況下供應商將擁有較強的討價還價能力：（1）供應商的數(shù)量有限。（2）供應商提供的商品不存在替代品。（3）供應商的價格占企業(yè)總成本的比例很大。（4）供應商的前向一體化能力。在以下情況下供應商將擁有較強的討價還價能力：492.買方討價還價能力如果購買者能夠在價格、質(zhì)量、服務或者其他的銷售條款上擁有一定的談判優(yōu)勢，那么，購買者就會成為一種強大的競爭力量。在這種情況下，購買者通過壓低價格，經(jīng)討價還價爭取更高質(zhì)量或更好的服務，使得競爭者之間互相競爭而威脅產(chǎn)業(yè)，這些行動侵蝕產(chǎn)業(yè)的獲利能力。當顧客分布密集或購買量大時，顧客的討價還價能力就會成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的一個關鍵因素。當顧客討價還價能力強時，競爭企業(yè)可能會以延長保修期或提供特殊服務等方式贏得顧客。如果產(chǎn)品是標準化產(chǎn)品或同質(zhì)產(chǎn)品，顧客的討價還價能力較強，顧客將在議價、保修范圍等方面處于有利的談判地位。2.買方討價還價能力50購買者在以下情形下具有較強的討價還價能力：（1）購買者非常集中。（2）購買的產(chǎn)品屬于標準化或無差異產(chǎn)品。（3）購買者擁有充分的信息。（4）購買者具有強大的垂直整合能力。購買者在以下情形下具有較強的討價還價能力：513.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭通常是五種競爭力量中最重要的。對大多數(shù)行業(yè)來說，總體競爭狀況和盈利水平的主要決定因素是行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭。在有些行業(yè)，企業(yè)之間的競爭主要表現(xiàn)為價格競爭，而在另一些行業(yè)，價格競爭是悄無聲息的，并且競爭主要集中在廣告、創(chuàng)新和其他非價格因素上。價格競爭，通常對產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定具有非常大的破壞性，有可能侵蝕產(chǎn)業(yè)的平均獲利水平。競爭對手很容易互相比著降價，這種行動導致所有企業(yè)的利潤下降。另一方面，廣告戰(zhàn)則會擴大總體需求或提高產(chǎn)品的差異程度，有利于擴大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展空間。3.現(xiàn)有企業(yè)間的競爭52決定現(xiàn)有企業(yè)間的競爭的性質(zhì)和激烈程度的因素:行業(yè)的集中程度產(chǎn)品的差異化程度成本狀況產(chǎn)業(yè)增長狀況過剩的生產(chǎn)能力和退出障礙決定現(xiàn)有企業(yè)間的競爭的性質(zhì)和激烈程度的因素:53在決定現(xiàn)有企業(yè)間的競爭的性質(zhì)和激烈程度方面，以下幾個方面的因素起著重要的作用：（1）行業(yè)的集中程度。（2）產(chǎn)品的差異化程度。（3）成本狀況。（4）產(chǎn)業(yè)增長狀況。（5）過剩的生產(chǎn)能力和退出障礙。在決定現(xiàn)有企業(yè)間的競爭的性質(zhì)和激烈程度方面，以下幾個方面的因544.潛在進入者如果一個行業(yè)所賺取的資本收益率超過其資本成本，那么，這個行業(yè)對行業(yè)外的企業(yè)來說就是一塊磁石。除非新企業(yè)的加入遭到禁止，否則利潤率就會下降到一般的競爭性水平。行業(yè)的一個新進入者對于現(xiàn)存的企業(yè)而言是一種競爭威脅。進入者增加了新的生產(chǎn)能力，并且潛在地侵蝕了現(xiàn)有企業(yè)的市場份額。新進入者的威脅程度取決于兩大因素：進入壁壘和現(xiàn)有廠商對新進入者的預期反應。在大多數(shù)行業(yè)，新進入者并不能以那些與現(xiàn)有企業(yè)相等同的條件進入一個行業(yè)?，F(xiàn)有企業(yè)相對于新進入者的優(yōu)勢大小，反映了進入壁壘的高低。進入壁壘的高低決定了這個行業(yè)能在多大程度上享有超越競爭性水平的利潤。4.潛在進入者55一個行業(yè)的進入壁壘主要來自以下六個方面：（1）資本要求。（2）規(guī)模經(jīng)濟。（3）產(chǎn)品差異化。（4）分銷渠道。（5）學習和經(jīng)驗曲線效應。（6）政府政策。一個行業(yè)的進入壁壘主要來自以下六個方面：565.替代品的威脅在許多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)同其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的企業(yè)進行激烈的競爭。在有些行業(yè)中出現(xiàn)的替代品可能會取代現(xiàn)有產(chǎn)品。更為普遍的情況是，替代品未能完全代替現(xiàn)有的產(chǎn)品，但卻引入了新的技術或者降低了生產(chǎn)成本。替代品使得本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處于一個較低水平，從而限制了本產(chǎn)業(yè)的潛在收益。替代產(chǎn)品的性能／價格比越具有吸引力，對本產(chǎn)業(yè)利潤的壓力越大。替代品通過降低成本更為有效地限制了該行業(yè)的利潤水平。替代品的存在為產(chǎn)品價格設置了上限，當產(chǎn)品價格超過該界限時，用戶將轉(zhuǎn)向購買替代品。當替代品的相對價格降低或顧客的轉(zhuǎn)換成本降低時，來自替代品的競爭壓力將會加大。5.替代品的威脅57來自替代品的競爭壓力取決于三個方面的因素：（1）是否可以獲得價格上有吸引力的替代品；（2）在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何；（3）購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度。來自替代品的競爭壓力取決于三個方面的因素：58第三節(jié)競爭對手分析競爭對手是企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者和被影響者，這種直接的互動關系決定了競爭對手分析在外部環(huán)境分析中的重要性。分析競爭對手的目的，是了解每個競爭對手所可能采取的戰(zhàn)略行動及其實質(zhì)和成功的希望；各競爭對手對其他公司的戰(zhàn)略行動可能作出的反應；以及各競爭對手對可能發(fā)生的產(chǎn)業(yè)變遷和環(huán)境的大范圍的變化可能作出的反應等。根據(jù)波特教授對競爭對手的分析模型，對競爭者的分析有四種診斷要素，即競爭對手的長遠目標、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設和競爭對手的能力第三節(jié)競爭對手分析競爭對手是企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者和被59一、競爭對手的長遠目標首先，對競爭對手目標的了解可預測每位競爭對手對其目前位置是否滿意，由此預測這個競爭對手將如何改變戰(zhàn)略以及對于外部事件（如經(jīng)濟周期）或?qū)τ谄渌緫?zhàn)略行動的反應能力。其次，對競爭對手目標的了解也有助于預測它對戰(zhàn)略變化的反應。再次，對競爭者目標的了解有助于解釋競爭對手所采取的行動的嚴重性。最后，對競爭者目標的了解有助于了解上級公司是否會支持下屬公司所采取的行動，確定它是否愿做下屬公司對付競爭對手行動的后盾。一、競爭對手的長遠目標首先，對競爭對手目標的了解可預測每位競60二、競爭對手的假設競爭對手分析的第二個關鍵性因素是了解每個競爭對手的假設。有兩類假設：（1）競爭對手對自己的假設。（2）競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設。正如競爭對手對它自己持一定假設一樣，每個公司對產(chǎn)業(yè)及其競爭對手也持一定假設。同樣，這可能正確也可能錯誤。對所有假設的檢驗能發(fā)現(xiàn)競爭對手的管理人員在認識其環(huán)境的方法中所存在的偏見及盲點。競爭對手的盲點可能是根本沒有看清重大事件（如戰(zhàn)略行動）何在，也可能是沒有正確認識自己，還可能只是很慢地認識自己。找出這些盲點可幫助公司采取不大可能遭到報復的行動或者采取即使有報復也不太奏效的行動。二、競爭對手的假設競爭對手分析的第二個關鍵性因素是了解每個競61三、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手分析的第三個要素是列出每個競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的清單。非常有用的一種方法是，把競爭對手的戰(zhàn)略看成各職能部門的關鍵性經(jīng)營方針的總和，以及了解它是如何尋求各職能部門的相互聯(lián)系的。本書第六章列出了一般的競爭戰(zhàn)略選擇。三、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手分析的第三個要素是列出每個競62四、競爭對手的能力1.核心能力2.增長能力3.快速反擊能力4.適應變化的能力5.持久力四、競爭對手的能力1.核心能力63復習思考題1.簡述PEST分析框架。2.影響現(xiàn)有競爭對手間競爭激烈程度的主要因素有哪些？3.解釋影響一個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的五種基本力量。以PC行業(yè)為例，分析產(chǎn)業(yè)競爭的五種基本力量對它的影響。4.簡要說明競爭對手分析要素。返回目錄書頁復習思考題1.簡述PEST分析框架。返回目錄書頁64第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第一節(jié)企業(yè)資源分析第二節(jié)企業(yè)能力分析第三節(jié)企業(yè)核心能力分析第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第一節(jié)企業(yè)資源分析65本章重點知識本章主要介紹了如何對企業(yè)的資源和能力等內(nèi)部環(huán)境進行分析，從而得出企業(yè)具有哪些資源優(yōu)勢和劣勢，以及資源與能力的相互關系，并介紹了三種內(nèi)部環(huán)境分析方法：企業(yè)資源分析、企業(yè)核心能力分析和價值鏈分析。要求學生通過本章的學習，能充分認識到內(nèi)部環(huán)境分析對企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，認識到資源、能力對于企業(yè)制定戰(zhàn)略的影響，并通過三種分析方法來制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。本章重點知識本章主要介紹了如何對企業(yè)的資源和能力等內(nèi)部環(huán)境66第一節(jié)企業(yè)資源分析企業(yè)的經(jīng)營實力首先反映在企業(yè)的資源基礎上。企業(yè)的資源，指貫穿于企業(yè)經(jīng)營、技術開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等各個環(huán)節(jié)的一切物質(zhì)與非物質(zhì)形態(tài)的要素。其主要內(nèi)容分為兩大類，即有形資源與無形資源。第一節(jié)企業(yè)資源分析企業(yè)的經(jīng)營實力首先反映在企業(yè)的資源基礎上67一、有形資源企業(yè)的有形資源最容易辨認和評估，主要指物質(zhì)形態(tài)的資源，是唯一可以在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中清楚體現(xiàn)的資源。有形資源是企業(yè)參與市場競爭的硬件要素，主要包括企業(yè)用來為客戶創(chuàng)造價值的實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)。實物資產(chǎn)包括企業(yè)的固定資產(chǎn)、機械設備以及保持與客戶和供應商聯(lián)系的設施等；金融資產(chǎn)包括企業(yè)的現(xiàn)金和應收賬款以及企業(yè)的借債能力等。一、有形資源企業(yè)的有形資源最容易辨認和評估，主要指物質(zhì)形態(tài)的68二、無形資源無形資源通常產(chǎn)生于隨時間演變累積形成的獨特的慣例和實踐，并與之融為一體。無形資源主要包括人力資源（如員工的經(jīng)驗、能力、信任、工作團隊的有效性、管理技能）、創(chuàng)新資源（如技術和科學專門知識、創(chuàng)新觀念）、聲譽資源（如品牌名稱，在供應商中享有良好的聲譽，在客戶中享有可靠和產(chǎn)品質(zhì)量高的聲譽）、技術資源（即企業(yè)現(xiàn)有的技術狀況、技術儲備、技術開發(fā)能力，以及企業(yè)擁有的專利、商標品牌等）、企業(yè)文化和企業(yè)形象（企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營理念，以及企業(yè)在社會公眾、顧客、利益相關者中的形象等）。無形資源大部分被排除在資產(chǎn)負債表之外，或被過低地估價，這是導致公司的賬面價值與股票市場價值之間出現(xiàn)巨大差異的主要原因。二、無形資源無形資源通常產(chǎn)生于隨時間演變累積形成的獨特的慣例69無形資源有兩大特點：第一個特點是不易被競爭對手獲知、模仿或取得。在無形資源面前，即使有再好的“搭便車”和再多的金錢，往往也無濟于事。無形資源的第二個特點是價值的非轉(zhuǎn)移性。有形資源越用越少、越用越舊，在使用中其價值會逐步轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品和服務之中。無形資源有兩大特點：70第二節(jié)企業(yè)能力分析企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。一般而言，資源本身并不能產(chǎn)生競爭能力和競爭優(yōu)勢，競爭能力和競爭優(yōu)勢源于對多種資源的特殊整合。例如，一支足球隊可能會因為獲得了最優(yōu)秀的前鋒而獲益，但這種獲益只有在其他隊員與之配合默契、大家共同按一套正確的進攻戰(zhàn)略來踢球，充分發(fā)揮出團隊的競爭優(yōu)勢時，才能實現(xiàn)。作為企業(yè)也是一樣：企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心能力，核心能力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。換言之，企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢是由企業(yè)在長期運行中，將具有戰(zhàn)略價值的資源和能力進行特殊的整合、升華而形成的核心能力所產(chǎn)生的。這樣一個整合過程正是企業(yè)素質(zhì)的提升過程，也是一個以資源為基礎的戰(zhàn)略分析過程。在識別、判定一個企業(yè)的核心能力之前，首先要弄清楚一個企業(yè)的基本能力狀況。第二節(jié)企業(yè)能力分析企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加71一、財務能力要評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營能力，首先必須對企業(yè)的財務狀況進行客觀公正的分析，因為企業(yè)的財務報表和資料記錄了企業(yè)經(jīng)營的整個過程和取得的績效水平。分析企業(yè)財務狀況廣泛使用的方法是財務比率分析。財務比率分析通?？梢詮膬蓚€方面進行：一是計算本企業(yè)有關財務比率，并與同行業(yè)中的競爭對手進行比較或與同行業(yè)的平均財務比率進行比較，借以了解本企業(yè)同競爭對手或同行業(yè)一般水平相比的財務狀況和經(jīng)營成果。二是將計算得到的財務比率同本企業(yè)過去的財務比率和預測未來的財務比率相比較，借以測定企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果在一個較長時間內(nèi)的變動趨勢。財務比率分析評價體系主要由五大類指標構(gòu)成，即收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標。分別計算出五類指標，就能夠清楚地揭示出企業(yè)的財務及經(jīng)營狀況的優(yōu)勢和劣勢，這對于制定正確有效的企業(yè)戰(zhàn)略具有十分重要的意義。一、財務能力要評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營能力，首先必須對企業(yè)72二、營銷能力（1）產(chǎn)品競爭能力分析是對企業(yè)當前銷售的各種產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)構(gòu)性等方面進行分析；（2）銷售活動能力分析是在產(chǎn)品競爭力分析基礎上，以重點發(fā)展產(chǎn)品和銷路不暢產(chǎn)品為對象，對其銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進行分析，以判斷企業(yè)銷售活動的能力、存在問題、問題成因，進而為制定戰(zhàn)略提供依據(jù)；（3）新產(chǎn)品開發(fā)能力分析應著重從新產(chǎn)品開發(fā)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織、新產(chǎn)品開發(fā)過程和新產(chǎn)品的開發(fā)效果四個方面進行分析，并將分析結(jié)果與主要競爭對手比較，進而判斷企業(yè)此項能力的強弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)；（4）市場決策能力分析是對以前的產(chǎn)品市場競爭力分析、銷售活動能力分析、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析的結(jié)果為依據(jù)，對照企業(yè)當前實施的經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中的不當之處，評估判斷企業(yè)領導者的市場決策能力。二、營銷能力（1）產(chǎn)品競爭能力分析是對企業(yè)當前銷售的各種產(chǎn)品73三、生產(chǎn)管理能力企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務的所有活動。在絕大多數(shù)行業(yè)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的大部分成本發(fā)生于生產(chǎn)過程中，因此生產(chǎn)管理能力的高低將決定公司戰(zhàn)略的成敗。而生產(chǎn)管理的首要任務就是開發(fā)和管理一個有效的生產(chǎn)體系。美國管理學者羅杰·施羅德（RogerSchroeder）認為，生產(chǎn)管理主要包括五種功能或決策領域：生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、勞動力和質(zhì)量。因此，生產(chǎn)管理能力分析可從這五方面展開。三、生產(chǎn)管理能力企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務的74四、組織效能企業(yè)的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現(xiàn)目標的工具，是進行有效管理的手段。分析組織效能、發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)長遠發(fā)展的組織管理問題并加以改進，則為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定和成功實施奠定堅實的組織基礎。進行組織效能分析，必須明確評價組織效能的一般標準。良好組織應符合以下基本原則：目標明確、組織有效、統(tǒng)一指揮、責權對等、分工合理、協(xié)作明確、信息通暢、有效溝通、管理幅度與管理層次有機結(jié)合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍等，根據(jù)以上評價標準可從多角度進行組織效能分析。四、組織效能企業(yè)的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現(xiàn)目75五、企業(yè)文化所謂企業(yè)文化是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標、行為規(guī)范和思維方式的總稱。當今，企業(yè)文化的價值愈益為企業(yè)界所重視。人們從許多大企業(yè)成功的范例中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)之所以能在快速發(fā)展中立于不敗之地，是由于它們成功地創(chuàng)造了具有自身特色的企業(yè)文化。理論界的研究和企業(yè)界的實踐均已證明，企業(yè)文化的力量既可能支持企業(yè)的戰(zhàn)略管理，助其成功，也可能抵制它們，促其失敗。因此，分析企業(yè)文化的現(xiàn)狀，從中找出能夠制約企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵要素，加以加強或改進，就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理者面臨的重要挑戰(zhàn)。一般認為可以從以下幾個方面分析：企業(yè)文化現(xiàn)狀、企業(yè)文化建設過程、企業(yè)文化特色、企業(yè)文化形成機制等。五、企業(yè)文化所謂企業(yè)文化是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共76第三節(jié)企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力（corecompetency）也稱核心競爭力，是普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心能力》一文中所提出的，他們認為核心能力是指“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術流派的學識”，而美國麥肯錫咨詢公司對企業(yè)核心能力下的定義是：企業(yè)核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業(yè)務達到行業(yè)一流水平的能力。通過以上兩個定義，我們可以總結(jié)出企業(yè)核心能力理論的主要觀點是：與企業(yè)外部環(huán)境相比，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對于企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢具有決定性作用；企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識的積累，是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。但同時，企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，需要有來自外部的多種資源的投入。企業(yè)在實現(xiàn)目標和協(xié)調(diào)配置資源能力方面的重要差異，使一些企業(yè)可能通過運用與其他企業(yè)相似的資源獲得獨特的能力。第三節(jié)企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力（corecompet77一、企業(yè)核心能力的判斷標準資源是能力的基礎，能力是綜合利用資源的市場表現(xiàn)，而核心能力則是一組特殊的能力，它是一組超越產(chǎn)業(yè)中所有競爭對手的能力。有研究者在總結(jié)他人成果的基礎上，提出了核心能力的四項判斷標準。這四項標準是：有價值、稀有性、難以模仿、不可替代。符合這四項標準的資源和能力，才能夠形成核心能力，使組織獲得持久性的競爭優(yōu)勢。一、企業(yè)核心能力的判斷標準資源是能力的基礎，能力是綜合利用資781.有價值的能力有助于組織在復雜、多變的外部環(huán)境中，把握機會、化解威脅、增加價值的能力，稱為有價值的能力。有價值的能力對于企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略進而為特定的客戶創(chuàng)造價值，具有積極的促進作用。例如，索尼（SONY）公司曾利用它有價值的能力來設計、生產(chǎn)并銷售微電子技術產(chǎn)品，如便攜式的CD播放機和8mm的攝像機等，占領了比較廣泛的市場份額。索尼公司試圖讓客戶通過電視、個人電腦或手機進入它的“數(shù)字世界”。而配送能力是沃爾瑪公司創(chuàng)辦之初有價值的能力。正是通過其高效的配送系統(tǒng)，沃爾瑪實現(xiàn)了“天天平價”的承諾，分析家指出，沃爾瑪改變了消費者對價值的思考方式，使消費者認識到他們不用按零售價付費也能夠買到滿意的商品。1.有價值的能力792.稀有的能力“稀有”意味著“罕見”，稀有能力就是指只有極少數(shù)現(xiàn)在的或潛在的競爭對手才可能擁有的能力。在依據(jù)這一標準進行判斷時，組織中的管理者和專門分析人員總是要試圖搞清楚一個問題，即有多少競爭對手具有某種能力。如果一種能力，你有、我有、他也有，大家一般高、一樣強，比較優(yōu)勢自然無從談起。有價值而普遍存在的資源和能力，最可能導致的結(jié)果是等力度競爭。一個組織只有創(chuàng)造、開發(fā)出其他競爭對手沒有的能力時，才可能獲得強于其他競爭對手的比較優(yōu)勢。戴爾公司采取直銷商業(yè)模式，銷售業(yè)務具有比競爭對手更高的效率，進而使業(yè)務增長率取得了同行業(yè)的領先水平，戴爾的直銷模式可以看作是該組織的稀有能力。2.稀有的能力803.難以模仿的能力第一個原因是組織能力的發(fā)展具有歷史性。一個組織在發(fā)展過程中，往往會選擇獨特的、反映自身歷史路徑的能力和資源的不斷放大和強化。第二個原因是組織的競爭能力和競爭優(yōu)勢的邊界有模糊性。在這種情況下，競爭者一般難以明確一個組織是如何把競爭能力整合為競爭優(yōu)勢的。如此一來，競爭者就無法獲得確切的信息，不清楚他們需要具備什么樣的能力才能取得像對手一樣的利益。第三個原因是組織能力具有復雜社會性。組織的能力是復雜社會現(xiàn)象的產(chǎn)物。在組織內(nèi)部，管理者之間以及管理者與員工之間，在人際交往、信任和友誼等方面存在社會性復雜關系；在組織處理與供應商、客戶和社區(qū)等主體之間關系的過程中，也需要采取社會性方式。許多公司都十分關注本公司的社會能力，主動承擔對客戶、供應商、金融機構(gòu)、所在社區(qū)等利益相關者乃至整個社會的責任。3.難以模仿的能力814.不可替代的能力不可替代的能力，是指無法找到戰(zhàn)略等價資源替代的能力。一種能力越難以被替代，戰(zhàn)略價值就越高，這種能力的不可見程度越高，越難以找到可替代對象，就越難以被競爭對手模仿從而獲取價值。一個企業(yè)的專有技術、專用性人力資本（員工掌握的知識和技能），以及融洽和諧的人際關系和交流制度等，就可以被看作是組織的不可替代能力。4.不可替代的能力82二、企業(yè)核心能力的培育核心能力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運行發(fā)展的動力源，它是企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分。因此，要樹立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，首先要培育企業(yè)的核心能力。核心能力的培養(yǎng)是一個系統(tǒng)的組織過程，它涉及技術、管理、制度等多方面的因素。培育、提升企業(yè)核心能力的關鍵是創(chuàng)新，包括技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新三個方面，其中技術創(chuàng)新是提升企業(yè)核心能力的重要途徑；管理創(chuàng)新是強化企業(yè)核心能力的重要手段；制度創(chuàng)新是支撐企業(yè)核心能力的重要保障。這三個方面是相互依存、相互滲透、相互促進的。只有三者有機地結(jié)合，才能不斷提升企業(yè)核心能力，使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。二、企業(yè)核心能力的培育核心能力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運行發(fā)展831.技術創(chuàng)新是提升企業(yè)核心能力的重要途徑技術創(chuàng)新是形成和提升企業(yè)核心能力的關鍵要素，離開技術創(chuàng)新，企業(yè)能力就無從說起。技術創(chuàng)新是一個過程，包括從新產(chǎn)品、新設想的產(chǎn)生，經(jīng)過研究、開發(fā)、工程化、商業(yè)化生產(chǎn)，到市場應用的完整過程的一系列活動的總和。在這個過程中，不僅能夠產(chǎn)生獨特的企業(yè)技術能力，創(chuàng)造出具有成本優(yōu)勢的好產(chǎn)品、好服務，同時還能提高設計、生產(chǎn)、維護、營銷人員的各種學習能力，形成獨特的、他人無法模仿的無形資產(chǎn)。這些無形的“產(chǎn)出品”也是企業(yè)核心能力不可或缺的重要組成部分，更是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。1.技術創(chuàng)新是提升企業(yè)核心能力的重要途徑842.管理創(chuàng)新是強化企業(yè)核心能力的重要手段技術和管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的兩大關鍵因素，技術創(chuàng)新包括從技術創(chuàng)造、技術開發(fā)，到技術學習、技術積累，再到技術擴散，都離不開管理，否則技術革新就失去了它生存的土壤。普拉哈拉德和哈默認為，企業(yè)的核心能力真正來源于管理能力。管理可以將技術和生產(chǎn)技能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)快速適應變化的能力。由于技術日益復雜，市場競爭越來越激烈，都要求管理不斷變革、創(chuàng)新；企業(yè)核心能力的強化，更離不開管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的內(nèi)容很廣泛，包括管理理念的創(chuàng)新、管理組織方式的創(chuàng)新、管理手段的創(chuàng)新、管理制度的創(chuàng)新以及管理文化的創(chuàng)新等。管理創(chuàng)新的目的是為了使管理過程流暢、高效，創(chuàng)造一種有利于提升企業(yè)核心能力的環(huán)境氛圍。人是社會生產(chǎn)力發(fā)展的決定因素，是企業(yè)核心能力的創(chuàng)造者和維護者。管理創(chuàng)新必須以依靠人、激勵人、發(fā)展人為基礎，否則企業(yè)核心能力就不會得到強化。2.管理創(chuàng)新是強化企業(yè)核心能力的重要手段853.制度創(chuàng)新是支撐企業(yè)核心能力的重要保障企業(yè)核心能力的培育，以及技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，都是在某種制度環(huán)境中發(fā)生發(fā)展的，需要一定的制度保證。制度通過影響學習、資源的可獲得性，塑造動力，以及建立交易規(guī)范等方式來影響企業(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展。這些制度包括基礎設施和建設環(huán)境、本地可獲得的資源、地區(qū)專有制度以及本地可以利用的知識和技術等。在這些制度中，來自于經(jīng)濟、社會文化、政治、政府機構(gòu)、各類組織等不同領域的參與者相互作用，形成復雜的關系網(wǎng)絡，把企業(yè)、消費者、研究機構(gòu)、教育體系、政府等相互緊密地聯(lián)系在一起，構(gòu)成了企業(yè)技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新乃至核心能力形成的基礎環(huán)境。3.制度創(chuàng)新是支撐企業(yè)核心能力的重要保障86第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法在前三節(jié)我們討論了與競爭優(yōu)勢有關的資源和能力的概念及其關系，但是并沒有討論：資源和能力怎樣形成競爭優(yōu)勢，哪些資源和能力在形成競爭優(yōu)勢中發(fā)揮作用？現(xiàn)在我們逐一介紹幾種分析框架，然后再討論如何將它們結(jié)合起來綜合運用。第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法在前三節(jié)我們討論了與競爭優(yōu)勢有87一、經(jīng)驗效益經(jīng)驗效益，亦稱學習曲線效益，指的是由于重復做某件事情（某項活動）次數(shù)的增加，人們可以從中找到（學到）更加具有效率的做事方法，從而可以降低成本。這些成本下降主要來自員工對工作的改進、生產(chǎn)布局的合理化、專門設備和工藝的開發(fā)、經(jīng)營管理的控制等方面。經(jīng)驗效益對于那些以知識為基礎的企業(yè)更為重要。某種意義上，對學習或經(jīng)驗加以管理較之對其他“可感的”投入物的管理更為重要。規(guī)模經(jīng)濟與學習效應時常同時發(fā)生，但從管理的角度看，兩者具有本質(zhì)的差別，不能混為一談。規(guī)模經(jīng)濟指的是某一時刻的產(chǎn)量對成本的影響狀態(tài)。而學習效應指的是產(chǎn)量的積累對成本的影響狀態(tài)。一、經(jīng)驗效益經(jīng)驗效益，亦稱學習曲線效益，指的是由于重復做某件88二、價值鏈分析邁克爾·波特在他的重要著作《競爭優(yōu)勢》中描述了價值鏈（valuechain）分析方法。波特認為，將企業(yè)作為一個整體來看無法識別競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻，并且奠定了差異化的基礎。使用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)的所有活動及其相互作用對于分析競爭優(yōu)勢的各種資源是十分必要的。二、價值鏈分析邁克爾·波特在他的重要著作《競爭優(yōu)勢》中描述了89167923企業(yè)戰(zhàn)略管理(第二版)課件901.價值鏈的構(gòu)成（1）基本活動包括以下五個方面：1）內(nèi)部后勤。2）生產(chǎn)作業(yè)。3）外部后勤。4）市場銷售。5）服務。（2）輔助活動包括以下四個方面：1）采購。2）技術開發(fā)。3）人力資源管理。4）企業(yè)基礎設施。1.價值鏈的構(gòu)成912.構(gòu)造價值鏈為構(gòu)建競爭優(yōu)勢，企業(yè)有必要根據(jù)價值鏈的一般模型，構(gòu)造具有自己特色的價值鏈。企業(yè)在構(gòu)造價值鏈時，需要根據(jù)價值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營的特點，將每一項活動進行分解。分解的適宜程度取決于以下三點：（1）有不同的經(jīng)濟含義；（2）對差異化有巨大的潛在影響；（3）在成本上表現(xiàn)為一個較大的份額或一個不斷增長的份額。2.構(gòu)造價值鏈923.價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系價值鏈不是一些單獨活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，各項活動之間存在著一定的聯(lián)系。這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價值活動進行的方式與成本之間的關系，或者與另一活動之間的關系。例如，機械加工企業(yè)購買高質(zhì)量的已剪切好的鋼板，可以簡化生產(chǎn)流程，并減少廢料。3.價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系93價值活動間的聯(lián)系很多，常見的是價值鏈中基本活動與輔助活動間的各種聯(lián)系。形成這些聯(lián)系的基本原因有：（1）同一功能可以以不同的方式實現(xiàn)。（2）通過支持活動保證主體活動的成本或效益。（3）以不同的方式實現(xiàn)質(zhì)量保證功能。價值活動間的聯(lián)系很多，常見的是價值鏈中基本活動與輔助活動間的94企業(yè)價值活動的內(nèi)在聯(lián)系所形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式：（1）最優(yōu)化。企業(yè)為了實現(xiàn)其總體目標，往往在各項價值活動間的聯(lián)系上進行最優(yōu)化的選擇，以獲得競爭優(yōu)勢。例如，企業(yè)在考慮產(chǎn)品設計與服務成本時，為了獲得差異化優(yōu)勢，可能會選擇成本高昂的產(chǎn)品設計、嚴格的材料規(guī)格或嚴密的工藝檢查，以減少服務成本。（2）協(xié)調(diào)。企業(yè)通過協(xié)調(diào)各活動間的聯(lián)系，來增加產(chǎn)品的差異化或降低成本。例如，企業(yè)要按時發(fā)貨，則需要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)加工、成品儲運和銷售服務等活動之間的聯(lián)系。在優(yōu)化和協(xié)調(diào)的過程中，企業(yè)需要大量的信息去認識形式多樣的聯(lián)系。因而企業(yè)有必要利用信息技術，建立自己的信息系統(tǒng)，創(chuàng)造與發(fā)展新的聯(lián)系，增強原有的聯(lián)系。企業(yè)價值活動的內(nèi)在聯(lián)系所形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式：954.價值鏈的外在聯(lián)系價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。其中，最典型的是縱向聯(lián)系，即企業(yè)價值鏈與供應商或銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系。這些聯(lián)系往往對企業(yè)活動的成本和效益產(chǎn)生影響。例如，企業(yè)的采購和原材料供應活動如果能與供應商的訂單處理系統(tǒng)相互作用，同時，供應商的應用工程技術人員與企業(yè)的技術開發(fā)和生產(chǎn)人員也協(xié)同工作的話，供應商的產(chǎn)品特點就會明顯地影響企業(yè)的成本和差異化。企業(yè)的價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強競爭優(yōu)勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈的結(jié)構(gòu)，或者改善企業(yè)與供應商價值鏈的關系，企業(yè)與供應商常常會雙方受益。企業(yè)與供應商之間由于協(xié)調(diào)或優(yōu)化各種聯(lián)系所帶來的收益，取決于供應商的討價還價能力，并反映為供應商的利潤。4.價值鏈的外在聯(lián)系965.競爭廠商之間價值鏈差異分析一個公司的價值鏈以及各項活動開展的方式，往往反映出公司業(yè)務及內(nèi)部運作、公司戰(zhàn)略、公司執(zhí)行戰(zhàn)略的途徑，以及各項活動的基本經(jīng)濟特性的演變。因此，競爭廠商之間的價值鏈存在差異是正常的，有時這種差異還可能是巨大的。正是因為這一點，所以評價競爭廠商的相對成本地位就變得異常復雜。例如，競爭廠商的垂直一體化程度不一樣。比較全線一體化與部分一體化的公司的價值鏈就發(fā)現(xiàn)，需要在各自的制造商之間協(xié)調(diào)的生產(chǎn)商的內(nèi)部總成本，要比外部供應必要的零部件、自己只進行裝配的生產(chǎn)商的內(nèi)部總成本要高。5.競爭廠商之間價值鏈差異分析976.行業(yè)價值鏈體系分析（1）供應商的價值鏈有著重要的意義，是因為供應商在創(chuàng)造和供應公司所購買的用于自己的價值鏈之中的生產(chǎn)投入時，既要開展一定的活動，還要承擔成本，這些生產(chǎn)投入的成本和質(zhì)量影響著公司自己的成本或差異化能力。公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動，都將提高其競爭力，這就是公司要同供應商緊密合作或結(jié)成伙伴關系的理由。（2）前向渠道的價值鏈之所以重要，是因為：下游公司的成本和利潤，是最終用戶所支付價格的一部分；前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度。這也說明公司必須同前向渠道聯(lián)盟進行緊密的合作，改造或者重新設計它們的價值鏈，以提高它們的共同競爭力。6.行業(yè)價值鏈體系分析98復習思考題1.企業(yè)資源包括哪些類型？2.如何對企業(yè)能力進行分析？3.企業(yè)核心能力的概念及評價標準是什么？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？4.價值鏈分析的目的是什么？描述企業(yè)價值鏈的基本活動和輔助活動。返回目錄書頁復習思考題1.企業(yè)資源包括哪些類型？返回目錄書頁99第四章企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析第一節(jié)企業(yè)使命第二節(jié)戰(zhàn)略目標第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析第四章企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析第一節(jié)企業(yè)100本章重點知識本章首先介紹了企業(yè)使命的概念、作用、內(nèi)容及構(gòu)成要素，然后介紹了戰(zhàn)略目標的作用、構(gòu)成及其制定原則，最后詳細介紹了SWOT分析方法。要求學生通過本章的學習，掌握企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標的內(nèi)涵，并理解SWOT分析方法的基本思路與程序。本章重點知識本章首先介紹了企業(yè)使命的概念、作用、內(nèi)容及構(gòu)成101第一節(jié)企業(yè)使命企業(yè)使命就是企業(yè)在社會經(jīng)濟生活中所擔當?shù)慕巧拓熑?，是企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)而存在的理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學。企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)使命有狹義和廣義之分。狹義的企業(yè)使命是以產(chǎn)品為導向的。廣義的企業(yè)使命是從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導向來定義的，著眼于滿足市場的某種需要。第一節(jié)企業(yè)使命企業(yè)使命就是企業(yè)在社會經(jīng)濟生活中所擔當?shù)慕巧?02一、確立企業(yè)使命的意義1.企業(yè)定位的需要在戰(zhàn)略中，定位是企業(yè)最為重要的一個環(huán)節(jié)，它不僅反映了戰(zhàn)略制定者的個人愿望，而且也是戰(zhàn)略制定者審時度勢的結(jié)果，還是企業(yè)多年沉淀文化的延續(xù)。戰(zhàn)略定位有三個不同的原點，它們并非相互排斥，而是經(jīng)常重疊。定位的第一個原點是可以將某行業(yè)的某類產(chǎn)品或服務作為原點，可稱之為基于種類的定位。定位的第二個原點是滿足某一特定客戶群的大部分或所有需求。我們把它稱為基于需求的定位。定位的第三個原點是根據(jù)不同的接觸對客戶進行細分。我們把這樣的戰(zhàn)略定位稱為基于接觸途徑的定位?？梢韵胂螅绻髽I(yè)能根據(jù)波特的思想，并能用簡明的語言從種類、需求和接觸途徑三個方面對企業(yè)的戰(zhàn)略進行準確的描述，明確地回答出：我們是誰（Whoarewe），我們在哪里（Wherearewe），我們將走向哪里（Wherearewegoing），這對于企業(yè)的定位具有積極的作用。一、確立企業(yè)使命的意義1.企業(yè)定位的需要1032.市場競爭的需要在激烈的市場競爭中，處在同一個行業(yè)的企業(yè)競爭是空前激烈的，如：相同或相近的產(chǎn)品、相同或相近的價格、相同或相近的營銷方式，如何讓消費者了解企業(yè)，了解企業(yè)的發(fā)展，了解企業(yè)的過去、現(xiàn)在和將來，樹立對企業(yè)的充分信任，成為忠實的消費群體；如何在社會上樹立自己的形象，向社會宣傳自己的經(jīng)營理念和倫理，形成自我的差異，給社會公眾明確的形象和印象，也必須通過愿景和使命進行說明。對同樣的問題“我們是誰”、“我們在哪里”、“我們將走向哪里”的回答，也能幫助企業(yè)形成市場清晰、明了的形象。2.市場競爭的需要1043.企業(yè)管理的需要眾所周知，管理的核心問題就是管理人員通過自己切實努力的工作，將組織中形形色色的個人目標盡可能地與組織的目標進行協(xié)同、取得一致，獲取組織最大利益的同時，使個人利益合理化。但是，如何讓為數(shù)眾多的職工了解企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展方向、發(fā)展路徑，讓職工通過深刻的了解，放心、舒心、寬心地投入到企業(yè)的生產(chǎn)活動中，同樣需要回答“我們是誰”、“我們在哪里”、“我們將走向哪里”這樣的問題，明確目標，形成合力，共同奔向組織設立的愿景目標。3.企業(yè)管理的需要1054.企業(yè)領導的需要法約爾曾經(jīng)說過，缺乏計劃或一個不好的計劃是領導人員沒有能力的標志?？铺匾仓v過，領導與應對變革有關。近年來領導變得如此重要的部分原因是，現(xiàn)在的商業(yè)世界競爭更加激烈，更加變化無常?？铺剡€指出，領導者不是制定計劃，而是確定方向；領導者不是組織與配備人員，而是讓員工一致；領導者不是解決問題與控制，而是激勵員工。顯然，在世界經(jīng)濟、政治、科技變幻莫測的今天，在市場競爭日益復雜、激烈的今天，一位好的企業(yè)領導必須回答“我們是誰”、“我們在哪里”、“我們將走向哪里”這樣的問題，給企業(yè)職工以戰(zhàn)略的方向，給企業(yè)職工以計劃的目標，給企業(yè)職工以激勵的政策，才能當好領導，完成領導的工作和任務。4.企業(yè)領導的需要106二、企業(yè)使命的內(nèi)容盡管企業(yè)使命定義在長短、內(nèi)容、格式等方面，可以隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境要素的不同而有所不同，且就特定的企業(yè)而言，理論上也不存在唯一最佳的使命定義，但是，通過對企業(yè)使命實際表述實例的分析，還是可以找到一些使命表述最基本的要素，這些基本要素往往為絕大多數(shù)企業(yè)所共同關注，并在使命表述中給予高度重視。二、企業(yè)使命的內(nèi)容盡管企業(yè)使命定義在長短、內(nèi)容、格式等方面，1071.關于企業(yè)生存目的管理學大師彼得·德魯克認為，企業(yè)存在的主要目的是創(chuàng)造顧客，只有顧客才能賦予企業(yè)存在的意義。因此，決定企業(yè)經(jīng)營什么的應該是顧客，顧客愿意購買產(chǎn)品或服務才能使資源變?yōu)樨敻?，將物變成產(chǎn)品。雖然顧客所購買的是實實在在的產(chǎn)品，但顧客認為有價值的從來不是產(chǎn)品，而是一種效用，是一種產(chǎn)品或服務給他帶來的滿足程度。顧客是企業(yè)生存的基礎和理由。根據(jù)這一原理，在確定企業(yè)生存目的時，就應該說明企業(yè)要滿足顧客的哪種需求，而不是說明企業(yè)要生產(chǎn)什么產(chǎn)品。1.關于企業(yè)生存目的1082.關于企業(yè)經(jīng)營哲學企業(yè)經(jīng)營哲學是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)認識的高度概括，是包括企業(yè)的基礎價值觀、一致認可的行為準則及共同信仰等在內(nèi)的管理哲學。它主要通過企業(yè)對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的態(tài)度來體現(xiàn)，對外包括企業(yè)在處理每一個顧客、社區(qū)、政府等關系時的指導思想，對內(nèi)包括企業(yè)在處理與員工、股東、債權人等關系時的基本觀念。例如IBM公司的經(jīng)營哲學是：“一是尊重每一個人；二是為顧客提供盡可能好的服務；三是尋求最優(yōu)秀、最出色的成績。”對IBM公司的發(fā)展歷史有所了解的人都一致認為，IBM的這些經(jīng)營哲學所起的作用，遠遠大于技術發(fā)明、市場營銷技巧、財務管理能力等因素的影響。2.關于企業(yè)經(jīng)營哲學1093.關于企業(yè)形象它是指企業(yè)以其產(chǎn)品和服務、經(jīng)濟效益和社會效益給社會公眾和企業(yè)員工所留下的印象，或者說是社會公眾和員工對企業(yè)整體的看法和評價。良好的企業(yè)形象意味著企業(yè)在社會公眾心目中留下了長期的信譽，是吸引現(xiàn)在和將來顧客的重要因素，也是形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力的重要原因。因此，企業(yè)在設計自己的使命和指導方針時，應把社會信譽和形象置于首位。在塑造企業(yè)形象時，由于行業(yè)不同，影響企業(yè)形象的主要因素不同，因此還要特別注意根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特征來開展形象工程。例如，在食品業(yè)，良好的企業(yè)形象在于“清潔衛(wèi)生、安全、有信任感”；在精密儀器業(yè)，顧客可能對“可靠性、時代感、新產(chǎn)品開發(fā)研究能力、企業(yè)發(fā)展前景”等方面的形象比較關注。3.關于企業(yè)形象110三、企業(yè)使命的構(gòu)成要素（1）企業(yè)的用戶。（2）企業(yè)的產(chǎn)品或服務。（3）企業(yè)的目標市場。（4）企業(yè)技術。（5）企業(yè)生存、發(fā)展與盈利。（6）企業(yè)的價值觀念及基本信念。（7）企業(yè)的自我意識。（8）對企業(yè)員工的關心。（9）企業(yè)的公眾形象及社會責任。三、企業(yè)使命的構(gòu)成要素（1）企業(yè)的用戶。111第二節(jié)戰(zhàn)略目標企業(yè)在規(guī)定了組織的使命，進行了組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析之后，下一步的戰(zhàn)略管理工作是確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。所謂戰(zhàn)略目標是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時所預期達到的成果。長期的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)期限通常超出企業(yè)一個現(xiàn)行的會計年度，這個長期的計劃期限對于需要大量資本投入的行業(yè)（如鋼鐵冶煉、汽車制造、石油化工等）來說是非常重要的。與長期戰(zhàn)略目標相反的另一概念是企業(yè)的短期戰(zhàn)術目標。短期戰(zhàn)術目標是執(zhí)行性目標，是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而設計的，它的時限通常在一個會計年度內(nèi)。從戰(zhàn)略管理的角度看，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，它的時限通常在五年以上。企業(yè)戰(zhàn)略目標為企業(yè)的發(fā)展指明了方向，減少企業(yè)發(fā)展中的不確定性；為分配企業(yè)資源提供依據(jù)，減少企業(yè)內(nèi)部沖突，節(jié)省協(xié)調(diào)費用，為企業(yè)效績的評價提供標準，幫助管理者有效地從事企業(yè)戰(zhàn)略管理活動。第二節(jié)戰(zhàn)略目標企業(yè)在規(guī)定了組織的使命，進行了組織的外部環(huán)境112一、戰(zhàn)略目標的作用1.定義企業(yè)發(fā)展方向一個企業(yè)在市場中處于什么位置，由資本構(gòu)成、技術水平、生產(chǎn)規(guī)模、創(chuàng)新能力等多種因素決定。確立了戰(zhàn)略目標，可以起到定義企業(yè)發(fā)展方向和成長道路的作用。2.規(guī)定企業(yè)業(yè)務選擇了企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標，也就是選擇了企業(yè)活動所圍繞的中心內(nèi)容，規(guī)定了企業(yè)所開展的業(yè)務，即回答了這樣一個問題：我們的業(yè)務是什么？一、戰(zhàn)略目標的作用1.定義企業(yè)發(fā)展方向1133.為企業(yè)配置資源提供依據(jù)完成企業(yè)使命，既需要財力支持，又需要人力資源和物力資源投入，還需要獲得相關信息。這些資源的配置，要根據(jù)具體目標的要求來決定。不同的戰(zhàn)略目標，需要不同性質(zhì)、種類、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和數(shù)量的資源。4.促進企業(yè)內(nèi)部不同部門之間工作的協(xié)調(diào)與配合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要完成大量工作任務。不同的工作任務，由不同的部門承擔。因為目標統(tǒng)一，而任務又為實現(xiàn)同一目標而設計，所以各部門所開展的活動能夠形成良好的合作關系，從而有利于提高企業(yè)的整體效率。3.為企業(yè)配置資源提供依據(jù)1145.形成企業(yè)中各項制度和機制建立的基礎企業(yè)中的一系列生產(chǎn)性或者非生產(chǎn)性活動，在一定的制度（各種各樣的規(guī)則）框架內(nèi)、按照一定的機制進行。企業(yè)為了完成使命而存在，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而活動。為此，各項制度和機制的設計與建立，要以企業(yè)使命為宗旨，以戰(zhàn)略目標為基礎。5.形成企業(yè)中各項制度和機制建立的基礎115二、戰(zhàn)略目標的構(gòu)成制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標應依據(jù)企業(yè)的使命，在分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎上來進行；除此以外，戰(zhàn)略目標還受最高管理層的社會價值體系的影響。組織的戰(zhàn)略目標往往是由掌握組織的關鍵資源的那些人按照自己的社會價值體系來制定，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標會因企業(yè)及其使命的不同而呈現(xiàn)出多樣化一個企業(yè)并非在上述所有的方面都制定自己的戰(zhàn)略目標。一般而言，凡是其成就和成果直接影響企業(yè)的生存和繁榮的方面，都需要制定長期戰(zhàn)略目標。二、戰(zhàn)略目標的構(gòu)成制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標應依據(jù)企業(yè)的使命，在分析116三、戰(zhàn)略目標的制定原則1.關鍵性原則這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標必須突出有關企業(yè)經(jīng)營成敗的重要問題，有關企業(yè)全局的問題，切不可把次要的戰(zhàn)術目標作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以免濫用企業(yè)資源而因小失大。2.可行性原則確定的戰(zhàn)略目標必須保證能夠如期實現(xiàn)。因此，在制定戰(zhàn)略目標時，必須全面分析企業(yè)各種資源條件和主觀努力所能達到的程度。既不要脫離實際憑主觀愿望把目標定