全面預(yù)算管理1全面預(yù)算管理1引子問：你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一個醫(yī)術(shù)最高呢？

問：那么為什么你最出名呢？答：長兄最好，中兄次之，我最差。答：長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。因為一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。2引子問：你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一個醫(yī)講座提綱預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？全面預(yù)算管理：基本框架全面預(yù)算一個例子全面預(yù)算實施：制約瓶頸與成功關(guān)鍵3講座提綱預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？3預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？4預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？4預(yù)算思想預(yù)算實踐全面預(yù)算近代預(yù)算制度，創(chuàng)始于英國，發(fā)揚于美國。20世紀(jì)20年代，GE、DuPont、GM引入全面預(yù)算。禮記·中庸：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。55時間部門制度要求2000年9月經(jīng)貿(mào)委《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度2001年4月財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度2002年4月財政部《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理2010年5月財政部《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號--全面預(yù)算》對企業(yè)推行全面預(yù)算提出要求和指導(dǎo)我國預(yù)算管理的發(fā)展：政府推動6時間部門制度要求2000年9月經(jīng)貿(mào)委《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代是什么？預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。引自原安達(dá)信“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”（GlobalBestPractice）7是什么？預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力全面預(yù)算管理（MBM）：概念與特點是企業(yè)預(yù)算實施的集計劃、控制、激勵、約束為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。引自運轉(zhuǎn)《全面預(yù)算管理》，機械工業(yè)出版社8全面預(yù)算管理（MBM）：概念與特點8是指企業(yè)的業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員，包括公司負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)車間以及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工、財務(wù)人員等所有人員，都必須參與到預(yù)算管理中去，它強調(diào)的是所有人員全體參與，而非僅僅是財務(wù)人員、經(jīng)理人員的責(zé)任。全員全過程是指企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動，無論是在事前、事中還是事后都要納入到預(yù)算管理中來，強調(diào)的是過程控制和結(jié)果控制的均衡性。全方位是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營管理活動必須全部納入到預(yù)算管理，包括銷售、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、物流、財務(wù)行政、人力資源等，強調(diào)預(yù)算管理的整體性概念。9是指企業(yè)的業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員，包括公司負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)車間以及為什么？全面預(yù)算：本質(zhì)與功能本質(zhì)是管理工具。采用企業(yè)全面預(yù)算管理的主要理由是為了便于實施內(nèi)部管理，所以企業(yè)預(yù)算屬于企業(yè)內(nèi)部控制的范疇。預(yù)算管理是企業(yè)管理的工具和方法之一，有其基本的管理邊界，不能夠代替其他的管理手段。美國著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管控方法之一。10為什么？全面預(yù)算：本質(zhì)與功能10溝通協(xié)調(diào)強化控制資源配置績效考核規(guī)劃未來

細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)和共同遵守的行為規(guī)范

協(xié)調(diào)各公司、各部門的行動，并保證一致性將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、機會和業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃向不同公司和部門的經(jīng)理人傳達(dá)

便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小是控制經(jīng)濟活動的手段優(yōu)化財務(wù)和財務(wù)資源，向關(guān)鍵的分、子公司和部門配置最優(yōu)的資源預(yù)算是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象預(yù)算的基本功能包括：規(guī)劃未來、溝通協(xié)調(diào)、強化控制、資源配置和績效考核。11溝通協(xié)調(diào)強化控制資源配置績效考核規(guī)劃未來細(xì)化了公司整非主流觀點：反對意見Gartner稱預(yù)算為“一個痛苦的年度儀式”，經(jīng)理人員、員工等都厭惡預(yù)算。預(yù)算周期長、成本高，預(yù)算結(jié)果不準(zhǔn)確、不完整。托馬斯A.斯圖特特在1990年美國《財富》雜志就發(fā)表了一篇名為《為什么進(jìn)行預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營有害的》文章，列舉了全面預(yù)算管理中的問題和弊端：要切實估計公司未來的收入和費用，雖說不是不可能，但也是十分困難的。將公司目標(biāo)、政策及指引全部列為書面文件，并分送給所有管理人員，不切合實際需要；預(yù)算太耗管理人員的時間，尤其經(jīng)常修正預(yù)算，需要太多的紙上作業(yè)；經(jīng)理、監(jiān)管員及其他員工都厭惡預(yù)算，常常提出反對意見，認(rèn)為束縛了手腳。12非主流觀點：反對意見Gartner稱預(yù)算為“一個痛苦的年度儀你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標(biāo)。談判式解決……虛偽的笑容……JackWelch13你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因為每個人都在戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算14戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動年戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計的戰(zhàn)略南轅北轍；三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行，不僅要做正確的事，還要正確的做事《財富》雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官（CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導(dǎo)致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競爭力－－R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.15戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，只有10％的企業(yè)實施其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵管理障礙85％的管理團隊每月討論戰(zhàn)略的時間不足1個小時資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系戰(zhàn)略實施的障礙16只有10％的遠(yuǎn)景障礙人員障礙管理障礙資源障礙戰(zhàn)略實施的障礙1戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實施與評價公司戰(zhàn)略預(yù)算分析與獎懲預(yù)算實施年度預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢從戰(zhàn)略規(guī)劃到全面預(yù)算17戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實施與評價公司戰(zhàn)略預(yù)算分析預(yù)算實施年度預(yù)母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會信（任）－（委）托關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系2.溝通協(xié)調(diào)與強化控制18母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多級委托——代理關(guān)系信息不對稱性和敗德行為委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本投資者的對策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本19現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷19代理關(guān)系、控制與約束機制委托－代理關(guān)系需要設(shè)計一套對經(jīng)理人員行為能夠進(jìn)行有效激勵與約束的機制。約束機制公司法、公司章程、市場約束：資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場會計約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計激勵機制將部分股權(quán)售予高層管理人員使報酬更富刺激性加強業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關(guān)系20代理關(guān)系、控制與約束機制委托－代理關(guān)系需要設(shè)計一套對經(jīng)理人員集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制業(yè)務(wù)控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略如何確保集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性？21集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公預(yù)算分析反饋報告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理集團公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計劃22預(yù)算反饋預(yù)算預(yù)算預(yù)算組織全面集團公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略XX集團的預(yù)算控制的定義預(yù)算是為確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織手段。23XX集團的預(yù)算控制的定義預(yù)算是為確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織手行業(yè)部產(chǎn)品分部集團戰(zhàn)略集團財務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來2年財務(wù)預(yù)測未來3年財務(wù)預(yù)測制定未來3年生產(chǎn)、銷售、投標(biāo)的滾動計劃總部匯總后與財務(wù)目標(biāo)相比較，多次循環(huán)確定下年度預(yù)算報董事會批準(zhǔn)行業(yè)部、產(chǎn)品分部、報告單位討論、修正通過？董事會YESNO修訂YESNO預(yù)算制定24行業(yè)部產(chǎn)品分部集團戰(zhàn)略集團財務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策向財務(wù)總部上報上月財務(wù)成果初步報告上報上月財務(wù)成果正式報告上報本季度預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測報告，分析差異及理由。董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策財務(wù)總部2－3天內(nèi)形成總體分析報告，對重大差異作深入分析，供董事會例會討論1季度2季度3季度年末對部門及其責(zé)任人考核預(yù)算執(zhí)行情況并予以相應(yīng)獎懲25董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策董事會例會，討論重大預(yù)算差3.資源配置預(yù)算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系

（價值指標(biāo)為主體）以目標(biāo)利潤效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責(zé)任報告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。263.資源配置預(yù)算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源

供

應(yīng)市

場財務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流/業(yè)務(wù)流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務(wù)流運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表管理費用預(yù)算27供應(yīng)市場財務(wù)與成本控制（資金流寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費用預(yù)算制造成本預(yù)算專項預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架28寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資2929全面預(yù)算管理：基本框架30全面預(yù)算管理：基本框架30全面預(yù)算管理預(yù)算編制模板預(yù)算編制流程預(yù)算編制時間管理預(yù)算編制指南預(yù)算編制起點預(yù)算編制模型預(yù)算編制預(yù)算審核批準(zhǔn)預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算評估與報告預(yù)算審核流程預(yù)算批準(zhǔn)流程預(yù)算執(zhí)行流程滾動預(yù)算編制流程預(yù)算控制內(nèi)容預(yù)算控制方法預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整原則預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整時間預(yù)算調(diào)整方式預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算調(diào)整與考核預(yù)算執(zhí)行情況分析預(yù)算評估報告預(yù)算評估與業(yè)績評價31全面預(yù)預(yù)算編制模板預(yù)算編制預(yù)算審預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算評估預(yù)算1.全面預(yù)算編制1）戰(zhàn)略起點：規(guī)劃與落實工具：平衡計分卡戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度預(yù)算編制預(yù)算審核預(yù)算分解和下達(dá)SWOT分析BSC反饋調(diào)整預(yù)算戰(zhàn)略分析與編制循環(huán)321.全面預(yù)算編制1）戰(zhàn)略起點：規(guī)劃與落實戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃愿景與戰(zhàn)略要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？目標(biāo)指標(biāo)行動目標(biāo)值財務(wù)為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對客戶展示什么？目標(biāo)指標(biāo)行動目標(biāo)值客戶為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？目標(biāo)指標(biāo)行動目標(biāo)值內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)行動目標(biāo)值學(xué)習(xí)與成長平衡計分卡基本原理33愿景與要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？目指行目財2）生命周期與全面預(yù)算編制的重點初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期342）生命周期與全面預(yù)算編制的重點初成成衰34產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算管理重點：資本預(yù)算發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：僅有商業(yè)構(gòu)想，努力推出能夠滿足特定市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)。管理結(jié)構(gòu)和重點：組織規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡單，管理權(quán)力高度集中，沒有規(guī)范的管理流程，因人設(shè)事。初始投資大，投資風(fēng)險搞，新品研發(fā)不確定，現(xiàn)金流為負(fù)，重點關(guān)注資本預(yù)算。所需核心能力：商業(yè)眼光、研發(fā)能力、營銷能力。35產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算管理重點：資本預(yù)算35市場成長期的預(yù)算管理重點：銷售預(yù)算發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：有明確的市場目標(biāo)和策略，積極參與競爭，建立管理規(guī)范，追求更大發(fā)展。管理結(jié)構(gòu)和重點：組織迅速擴大，職能部門陡增，但是分工不明，調(diào)整頻繁。逐漸規(guī)范內(nèi)部管理制度和建立預(yù)算體系，大量吸引人才，建立激勵機制。強調(diào)市場導(dǎo)向，落實營銷政策，以銷售預(yù)測為龍頭，以銷定產(chǎn)，現(xiàn)金流量從負(fù)趨于平衡。重點關(guān)注銷售預(yù)算。所需核心能力：市場營銷、組織協(xié)調(diào)、財務(wù)管理36市場成長期的預(yù)算管理重點：銷售預(yù)算36市場成熟期的預(yù)算管理重點：成本預(yù)算發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略：市場份額逐步擴大，建立以贏利為目標(biāo)的經(jīng)營預(yù)算，強調(diào)財務(wù)監(jiān)控。管理結(jié)構(gòu)和重點：組織基本穩(wěn)定，分工細(xì)化，管理漸成規(guī)范化、制度化。重視預(yù)算管理、成本管理和業(yè)績管理，重視人才培訓(xùn)。市場份額穩(wěn)定，市場價格平穩(wěn)，成本降低為重點，增加利潤空間，現(xiàn)金流為正，預(yù)算重點關(guān)注成本預(yù)算。所需核心能力：技術(shù)領(lǐng)先、社會聯(lián)系、專業(yè)管理。37市場成熟期的預(yù)算管理重點：成本預(yù)算37衰退期的預(yù)算管理重點：現(xiàn)金流量預(yù)算發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：亟需確定新的發(fā)展方向，進(jìn)行必要的重組和并購。管理結(jié)構(gòu)和重點：組織增加，重新劃分責(zé)權(quán)、管理體系需要全面提升，需要控制費用和成本，加強預(yù)算控制。銷售負(fù)增長，即時追繳欠款，防止閑置資金被個人利用，為新品開發(fā)及新投資儲備資本，預(yù)算重點關(guān)注現(xiàn)金流量預(yù)算。所需核心能力：技術(shù)更新、預(yù)算控制、變革管理。38衰退期的預(yù)算管理重點：現(xiàn)金流量預(yù)算383）預(yù)算的編制程序自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）自上而下、自下而上、自上而下（上下博弈、集權(quán)為主）自上而下自下而上上下結(jié)合管理體制權(quán)力集中于總部權(quán)力下放，總部對預(yù)算持審批權(quán)博采前兩者之長，能夠保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，體現(xiàn)了公平、公正的原則。優(yōu)點能保證總部的利益提高子公司的主動性缺點不能發(fā)揮子公司的主動性和創(chuàng)造性不利于子公司盈利最大潛能的發(fā)揮適用范圍單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營的企業(yè)多產(chǎn)品生產(chǎn)的分權(quán)管理企業(yè)393）預(yù)算的編制程序自上而下自下而上上下結(jié)合管理體制權(quán)力集中于4）預(yù)算編制的時間管理（財政部）下達(dá)目標(biāo)。董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。編制上報。各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報公司財務(wù)部。審查平衡。財務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案。審議批準(zhǔn)。12月底以前董事會審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù)算。下達(dá)執(zhí)行。財務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標(biāo)，正式逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。404）預(yù)算編制的時間管理（財政部）405）預(yù)算編制中的關(guān)鍵問題第一，預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配；預(yù)算編制范圍和項目不全面，各個預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。第二，預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫離；預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。第三，預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。415）預(yù)算編制中的關(guān)鍵問題第一，預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性。第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、促進(jìn)績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。第六，編制預(yù)算的時間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。42第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)1）組織實施將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。2.預(yù)算的執(zhí)行與控制431）組織實施將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部門、各單位、各2）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。442）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，443）強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。預(yù)算內(nèi)的資金撥付按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算外的項目支出應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出不予支付。453）強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理按時組織預(yù)算資金的收入，預(yù)算內(nèi)的資4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項預(yù)算日?？刂浦校航∪珣{證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強適時的監(jiān)控。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。464）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項預(yù)算日?？刂浦校?批準(zhǔn)文件發(fā)票業(yè)務(wù)行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權(quán)批準(zhǔn)預(yù)算審核通過否？是否屬高級審批？分管領(lǐng)導(dǎo)審批CFO審批財務(wù)／會計聯(lián)合審批扣預(yù)算報銷付款會計轉(zhuǎn)帳采購業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)NONONONONOYES合同副本47批準(zhǔn)文件發(fā)票業(yè)務(wù)行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權(quán)5）建立有效預(yù)算報告制度6）監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況7）定期組織預(yù)算分析會，增強預(yù)算溝通485）建立有效預(yù)算報告制度483.預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：剛性但不僵化；靈活而不失控預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容?調(diào)整申請文件化?調(diào)整審批流程化?調(diào)整責(zé)任明確化493.預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：491）預(yù)算調(diào)整原則下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的基本條件：市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化：致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的501）預(yù)算調(diào)整原則502）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機制對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。512）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機制513）預(yù)算外調(diào)整之程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面報告闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。523）預(yù)算外調(diào)整之程序523）預(yù)算外調(diào)整之程序財務(wù)管理部門對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。533）預(yù)算外調(diào)整之程序534）預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)當(dāng)遵循的原則不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。544）預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)當(dāng)遵循的原則544.預(yù)算反饋報告系統(tǒng)1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議預(yù)算委員會負(fù)責(zé)全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。554.預(yù)算反饋報告系統(tǒng)1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議552）開展預(yù)算執(zhí)行分析由財務(wù)部門及各下屬單位執(zhí)行針對預(yù)算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。目前存在的問題：公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。財務(wù)人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓不了解業(yè)務(wù)的財務(wù)部門編制分析報告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實質(zhì)。解決方案：通過預(yù)算分析：1）對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層；2）結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源。方法：因素分析法；月度經(jīng)營分析會議制度。562）開展預(yù)算執(zhí)行分析目前存在的問題：公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)3）定期組織預(yù)算審計糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作用，維護預(yù)算嚴(yán)肅性。形成審計報告，直接提交預(yù)算委員會以至董事會或者經(jīng)理辦公會，作為預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項重要參考。573）定期組織預(yù)算審計574）預(yù)算報告制度年終，預(yù)算委員會應(yīng)向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計情況對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。584）預(yù)算報告制度585）預(yù)算考核將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎懲掛鉤，并對此作出相應(yīng)獎懲。目前存在的問題：編一套，做一套原因：1）未將預(yù)算完全納入考核體系；2）沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性；3）對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。對策：設(shè)計一套預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)，如收入完成、費用節(jié)省、預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等。結(jié)果：控制和降低“實際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性。595）預(yù)算考核目前存在的問題：編一套，做一套59GE公司遍布100多個國家，年度收入1000多億美元；每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元；這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金；總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題；財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總裁的各種費用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報銷。60GE公司遍布100多個國家，年度收入1000多億美元；60全面預(yù)算一個例子61全面預(yù)算一個例子61原材料產(chǎn)成品銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料原材料其他材料直接人工制造費用工資預(yù)算管理費用營業(yè)費用財務(wù)費用長期投資技術(shù)改造基建改造固定資產(chǎn)投資損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表資金收支表財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算財務(wù)預(yù)算投資預(yù)算費用預(yù)算存貨預(yù)算成本預(yù)算采購預(yù)算全面預(yù)算的內(nèi)容62原材料產(chǎn)成品銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料原材料其他材料直接人工制1）預(yù)算編制方法可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有：固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動預(yù)算零基預(yù)算631）預(yù)算編制方法63固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。64固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算彈性預(yù)算是在按照成本(費用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預(yù)算項目。根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平，分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。65彈性預(yù)算是在按照成本(費用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利彈性預(yù)算的基本特征它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實際業(yè)務(wù)活動水平調(diào)整其預(yù)算額；待實際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實際指標(biāo)與實際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。66彈性預(yù)算的基本特征它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)6767滾動預(yù)算性質(zhì)又稱“連續(xù)預(yù)算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算?；咎攸c凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期。68滾動預(yù)算性質(zhì)68滾動預(yù)算圖例69滾動預(yù)算圖例69滾動預(yù)算的優(yōu)缺點優(yōu)點：能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。缺點：預(yù)算工作量比較大70滾動預(yù)算的優(yōu)缺點優(yōu)點：能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)零基預(yù)算零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個機構(gòu)時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，在預(yù)算中對各個項目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。71零基預(yù)算零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有基本做法劃分基層預(yù)算單位對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動提出計劃，說明每項活動計劃的目的性以及需要開支的費用由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”72基本做法劃分基層預(yù)算單位72基本做法對每項業(yè)務(wù)活動計劃進(jìn)行“費用-效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級；根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，判定納入預(yù)算中費用項目可以達(dá)到幾級，并對已確定可納入預(yù)算中的費用項目進(jìn)行加工、匯總，形成綜合性的費用預(yù)算。73基本做法對每項業(yè)務(wù)活動計劃進(jìn)行“費用-效益分析”權(quán)衡得失，排零基預(yù)算的優(yōu)缺點合理、有效地進(jìn)行資源分配；有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)，激勵各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動性；目標(biāo)明確，可區(qū)別方案的輕重緩急；有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費的缺點。業(yè)績差的經(jīng)理人員會認(rèn)為零基預(yù)算是對他的一種威脅，因此拒絕接受；工作量較大，費用較昂貴；評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。優(yōu)點缺點74零基預(yù)算的優(yōu)缺點合理、有效地進(jìn)行資源分配；業(yè)績差的經(jīng)理人員2）全面預(yù)算編制舉例舉例752）全面預(yù)算編制舉例舉例75全面預(yù)算：制約瓶頸與成功關(guān)鍵76全面預(yù)算：制約瓶頸與成功關(guān)鍵76認(rèn)識誤區(qū)“全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果?！薄邦A(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作?！薄邦A(yù)算編制工作只要在年初的時候開始就可以了，完成之后可以用來指導(dǎo)整個年度的工作?！薄邦A(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務(wù)部一定的協(xié)助就可以了。”制約瓶頸77認(rèn)識誤區(qū)制約瓶頸77信息技術(shù)短暫激情過于迷信企業(yè)文化管理架構(gòu)員工素質(zhì)78信息技術(shù)787979全面預(yù)算：成功關(guān)鍵高層管理者的認(rèn)同和重視全員的認(rèn)同和參與戰(zhàn)略定位清晰，分解明確正確認(rèn)識：長期和系統(tǒng)工程（3年上路）機構(gòu)保障：預(yù)算委員會等責(zé)任落實信息平臺管理創(chuàng)新與融合管理咨詢與培訓(xùn)80全面預(yù)算：成功關(guān)鍵高層管理者的認(rèn)同和重視80冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力費時費力“手段”與“目標(biāo)”之間經(jīng)常本末倒置討價還價，老實人吃虧缺乏靈活性執(zhí)行阻力很大建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢“三年上路”論成功率低一份國際報告指出，許多好的管理方法，如TQC、ERP在企業(yè)的成功率不到50%81冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力費時費力81全面預(yù)算管理的組織保障(一)企業(yè)法定代表人(二)財務(wù)預(yù)算委員會(三)企業(yè)財務(wù)管理部門(四)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門(五)企業(yè)所屬基層單位82全面預(yù)算管理的組織保障(一)企業(yè)法定代表人82董事會CEOCFO預(yù)算會議預(yù)算批準(zhǔn)（決策機構(gòu)）簽發(fā)預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算討論利潤中心（子公司、業(yè)務(wù)部門）預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制及批準(zhǔn)預(yù)算委員會財務(wù)管理會計信息預(yù)算控制成本管理預(yù)算實施的組織結(jié)構(gòu)利潤中心（子公司、業(yè)務(wù)部門）費用中心（職能部門）預(yù)算組織機構(gòu)預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)子公司財務(wù)部83董事會CEOCFO預(yù)算會議預(yù)算批準(zhǔn)（決策機構(gòu)）簽發(fā)預(yù)算目標(biāo)及1）企業(yè)法定代表人對企業(yè)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委員會或指定財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。841）企業(yè)法定代表人842）預(yù)算委員會主要擬訂預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預(yù)算方案，組織下達(dá)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。852）預(yù)算委員會853）企業(yè)財務(wù)管理部門在預(yù)算委員會或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報、下達(dá)、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議。863）企業(yè)財務(wù)管理部門864）企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，配合預(yù)算委員會做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。其主要負(fù)責(zé)人參與企業(yè)預(yù)算委員會的工作，并對本部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。874）企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門85）企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的預(yù)算執(zhí)行單位，在企業(yè)財務(wù)管理部門的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負(fù)責(zé)人對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)對具有控制權(quán)的子公司應(yīng)當(dāng)同時實施預(yù)算管理。885）企業(yè)所屬基層單位88戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)計劃預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算分析反饋預(yù)算調(diào)整預(yù)算考核預(yù)算委員會預(yù)算管理辦公室各預(yù)算責(zé)任單位財務(wù)部門審計部門各職能部門。。。全面預(yù)算管理中各環(huán)節(jié)的責(zé)任劃分與落實？89戰(zhàn)略年度經(jīng)業(yè)務(wù)預(yù)算預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算分預(yù)算預(yù)算考核預(yù)算委員會預(yù)預(yù)算委員會：審定預(yù)算管理制度；提出集團預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；提出年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)并上報董事會；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件；審查集團年度預(yù)算草案并上報董事會；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報；審查、批準(zhǔn)各單位、部門的預(yù)算調(diào)整事項；審查集團年度預(yù)算執(zhí)行情況并上報董事會；完成董事會交辦的其他預(yù)算事項。90預(yù)算委員會：90預(yù)算辦公室：起草有關(guān)預(yù)算管理制度和實施辦法；組織預(yù)算的編制工作，并根據(jù)集團公司批準(zhǔn)的預(yù)算，組織各預(yù)算責(zé)任單位予以執(zhí)行；協(xié)調(diào)和處理各預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算編制及執(zhí)行的矛盾；跟蹤、監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程；定期報告預(yù)算的執(zhí)行情況，實行預(yù)算考核；對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差及時進(jìn)行修訂和調(diào)整，確保集團總預(yù)算的實現(xiàn)。91預(yù)算辦公室：91預(yù)算歸口管理部門：負(fù)責(zé)本部門各項專業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的編制、分解、對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行實時監(jiān)控分析。各預(yù)算責(zé)任單位：負(fù)責(zé)本單位各項預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析等。92預(yù)算歸口管理部門：92全面預(yù)算管理辦公室草擬有關(guān)全面預(yù)算管理的制度、政策和規(guī)定；制定預(yù)算編制的程序、方法；根據(jù)預(yù)算管理委員會下達(dá)的預(yù)算和規(guī)劃，預(yù)測、制定各級預(yù)算控制目標(biāo)；研究制定整個公司的資金預(yù)算方案、措施并指導(dǎo)全面預(yù)算管理；按程序進(jìn)行各項專業(yè)預(yù)算的審核與平衡，質(zhì)詢并審議、調(diào)整年度預(yù)算草案；檢查、監(jiān)督、分析年度預(yù)算執(zhí)行情況；草擬半年度預(yù)算修正方案、年度預(yù)算評估報告；將經(jīng)審議通過的預(yù)算及財務(wù)決算提交管理委員會、董事會審批；決定應(yīng)提請管理委員會研究決定的全面預(yù)算管理事項；其他全面預(yù)算管理方面的問題。93全面預(yù)算管理辦公室草擬有關(guān)全面預(yù)算管理的制度、政策和規(guī)定；全面預(yù)算的內(nèi)容業(yè)務(wù)量預(yù)測收入預(yù)算業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測成本預(yù)算稅賦預(yù)算期間費用營業(yè)外支出營業(yè)外收入分月份分專業(yè)固定資產(chǎn)預(yù)算無形資產(chǎn)預(yù)算人力資源預(yù)算資金需求回款情況資金需求資金需求戰(zhàn)略目標(biāo)分地區(qū)分客戶資金預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計利潤表預(yù)計現(xiàn)金流量表經(jīng)營收支預(yù)算資金預(yù)算資本性支出預(yù)算人力資源預(yù)算財務(wù)預(yù)算94全面預(yù)算的內(nèi)容業(yè)務(wù)量預(yù)測收入預(yù)算業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測成本預(yù)算稅賦預(yù)算全面預(yù)算的編制與審批全面預(yù)算管理委員會全面預(yù)算管理辦公室公司預(yù)算綜合管理小組專業(yè)預(yù)算小組公司各部門、各分公司預(yù)算小組預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策下達(dá)目標(biāo)數(shù)下達(dá)目標(biāo)數(shù)公司本部預(yù)算調(diào)整平衡分公司預(yù)算匯總編報各專業(yè)預(yù)算草案編報并提交總預(yù)算草案下達(dá)審核、修訂意見下達(dá)修訂后的控制數(shù)下達(dá)修訂后的控制數(shù)調(diào)整編制上報匯總調(diào)整確認(rèn)上報提交修訂后的總預(yù)算下達(dá)執(zhí)行下達(dá)執(zhí)行下達(dá)執(zhí)行提交預(yù)算方案“一下”：時間上年12月下旬“一上”：預(yù)算年度1月20日之前“二下”：預(yù)算年度1月31日左右“二上”：預(yù)算年度2月10日前“三下”：預(yù)算年度2月底前95全面預(yù)算的編制與審批全面預(yù)算管理委員會全面預(yù)算管理辦公室公司下達(dá)目標(biāo)歷史數(shù)據(jù)市場需求業(yè)務(wù)收入工程類維護類代理業(yè)務(wù)無線業(yè)務(wù)綜合業(yè)務(wù)其他電信非電信方法：基數(shù)+增長成本人工直接稅金期間費用管理費用財務(wù)費用銷售費用固定成本+變動成本C=Fc+Vc回款情況客戶信譽、經(jīng)驗現(xiàn)金流出資本投入人力資源現(xiàn)金流出現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)金結(jié)余資金預(yù)算固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)臨界點盈虧平衡點預(yù)算單位的預(yù)算編制方法96下達(dá)目標(biāo)歷史數(shù)據(jù)市場需求業(yè)務(wù)收入工程類電信方法：基數(shù)+增長成全面預(yù)算執(zhí)行和控制責(zé)任預(yù)算的分解、落實：關(guān)鍵是KPI（工作量、收入、利潤、回款）的分解，建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。分解到月，按季度滾動調(diào)整，事中按月度預(yù)算控制日常執(zhí)行情況，事后對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行反饋、分析、評估的程序。一季度二季度三季度四季度月度分析（預(yù)算—實際）上季度經(jīng)營數(shù)據(jù)分析調(diào)整當(dāng)季度預(yù)算（預(yù)算+調(diào)整）-實際（預(yù)算+調(diào)整）<10%97全面預(yù)算執(zhí)行和控制責(zé)任預(yù)算的分解、落實：關(guān)鍵是KPI（工作量其他重要問題：建立嚴(yán)格支出審批程序預(yù)算系統(tǒng)與會計系統(tǒng)的集成98其他重要問題：98全面預(yù)算的調(diào)整慣例性調(diào)整：在年度全面總預(yù)算保持不變的基礎(chǔ)上，季度之間根據(jù)實際情況進(jìn)行平衡調(diào)整，即按季度滾動動態(tài)調(diào)整。調(diào)整方案預(yù)算單位專業(yè)預(yù)算小組調(diào)整數(shù)在各專業(yè)預(yù)算總額內(nèi)的專業(yè)預(yù)算小組審批調(diào)整數(shù)在各專業(yè)預(yù)算總額外的按照預(yù)算外開支審批流程進(jìn)入財務(wù)部門備案99全面預(yù)算的調(diào)整慣例性調(diào)整：在年度全面總預(yù)算保持不變的基礎(chǔ)上，預(yù)算外開支管理規(guī)定經(jīng)辦部門書面申請財務(wù)部門預(yù)算管理辦公室附詳細(xì)說明審查意見專業(yè)預(yù)算小組審批意見審批意見辦理資金調(diào)動若同意100預(yù)算外開支管理規(guī)定經(jīng)書面申請財預(yù)附詳細(xì)說明審查意見專審批意見全面預(yù)算的分析各單位財務(wù)部門于規(guī)定時間內(nèi)向各預(yù)算單位的專業(yè)預(yù)算小組反饋上月預(yù)算執(zhí)行情況，編寫月度預(yù)算執(zhí)行報告；公司預(yù)算管理辦公室于每月中旬召開月度預(yù)算分析例會；每年的7月份中旬，公司召開由預(yù)算管理辦公室成員、各專業(yè)預(yù)算小組成員、各單位預(yù)算小組成員參與的預(yù)算半年度例會，總結(jié)分析前期預(yù)算執(zhí)行情況，提出下一步工作重點和策略，確保預(yù)算完成。101全面預(yù)算的分析各單位財務(wù)部門于規(guī)定時間內(nèi)向各預(yù)算單位的專業(yè)預(yù)分析技巧：預(yù)算收入=預(yù)算工作量×預(yù)算單價實際收入=實際工作量×實際單價工作量變動導(dǎo)致的收入差異=（實際工作量-預(yù)算工作量）×預(yù)算單價價格變動導(dǎo)致的收入差異=實際工作量×（實際單價-預(yù)算單價）102分析技巧：102全面預(yù)算考核為提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，對預(yù)算主要指標(biāo)的差異率小于或等于5%的部門進(jìn)行獎勵。預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)違反財經(jīng)紀(jì)律的事項，按有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處罰。對不履行審批程序發(fā)生的各種預(yù)算外開支，按公司規(guī)定追究當(dāng)事人和單位責(zé)任。103全面預(yù)算考核為提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，對預(yù)算主要指標(biāo)的差異率小謝謝大家，歡迎批評指正！104謝謝大家，歡迎批評指正！104全面預(yù)算管理105全面預(yù)算管理1引子問：你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一個醫(yī)術(shù)最高呢？

問：那么為什么你最出名呢？答：長兄最好，中兄次之，我最差。答：長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。因為一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。106引子問：你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一個醫(yī)講座提綱預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？全面預(yù)算管理：基本框架全面預(yù)算一個例子全面預(yù)算實施：制約瓶頸與成功關(guān)鍵107講座提綱預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？3預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？108預(yù)算與全面預(yù)算：是什么，為什么？4預(yù)算思想預(yù)算實踐全面預(yù)算近代預(yù)算制度，創(chuàng)始于英國，發(fā)揚于美國。20世紀(jì)20年代，GE、DuPont、GM引入全面預(yù)算。禮記·中庸：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。1095時間部門制度要求2000年9月經(jīng)貿(mào)委《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度2001年4月財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度2002年4月財政部《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理2010年5月財政部《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號--全面預(yù)算》對企業(yè)推行全面預(yù)算提出要求和指導(dǎo)我國預(yù)算管理的發(fā)展：政府推動110時間部門制度要求2000年9月經(jīng)貿(mào)委《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代是什么？預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。引自原安達(dá)信“全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫”（GlobalBestPractice）111是什么？預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力全面預(yù)算管理（MBM）：概念與特點是企業(yè)預(yù)算實施的集計劃、控制、激勵、約束為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。引自運轉(zhuǎn)《全面預(yù)算管理》，機械工業(yè)出版社112全面預(yù)算管理（MBM）：概念與特點8是指企業(yè)的業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員，包括公司負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)車間以及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工、財務(wù)人員等所有人員，都必須參與到預(yù)算管理中去，它強調(diào)的是所有人員全體參與，而非僅僅是財務(wù)人員、經(jīng)理人員的責(zé)任。全員全過程是指企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動，無論是在事前、事中還是事后都要納入到預(yù)算管理中來，強調(diào)的是過程控制和結(jié)果控制的均衡性。全方位是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營管理活動必須全部納入到預(yù)算管理，包括銷售、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、物流、財務(wù)行政、人力資源等，強調(diào)預(yù)算管理的整體性概念。113是指企業(yè)的業(yè)務(wù)人員、非業(yè)務(wù)人員，包括公司負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)車間以及為什么？全面預(yù)算：本質(zhì)與功能本質(zhì)是管理工具。采用企業(yè)全面預(yù)算管理的主要理由是為了便于實施內(nèi)部管理，所以企業(yè)預(yù)算屬于企業(yè)內(nèi)部控制的范疇。預(yù)算管理是企業(yè)管理的工具和方法之一，有其基本的管理邊界，不能夠代替其他的管理手段。美國著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管控方法之一。114為什么？全面預(yù)算：本質(zhì)與功能10溝通協(xié)調(diào)強化控制資源配置績效考核規(guī)劃未來

細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)和共同遵守的行為規(guī)范

協(xié)調(diào)各公司、各部門的行動，并保證一致性將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、機會和業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃向不同公司和部門的經(jīng)理人傳達(dá)

便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小是控制經(jīng)濟活動的手段優(yōu)化財務(wù)和財務(wù)資源，向關(guān)鍵的分、子公司和部門配置最優(yōu)的資源預(yù)算是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象預(yù)算的基本功能包括：規(guī)劃未來、溝通協(xié)調(diào)、強化控制、資源配置和績效考核。115溝通協(xié)調(diào)強化控制資源配置績效考核規(guī)劃未來細(xì)化了公司整非主流觀點：反對意見Gartner稱預(yù)算為“一個痛苦的年度儀式”，經(jīng)理人員、員工等都厭惡預(yù)算。預(yù)算周期長、成本高，預(yù)算結(jié)果不準(zhǔn)確、不完整。托馬斯A.斯圖特特在1990年美國《財富》雜志就發(fā)表了一篇名為《為什么進(jìn)行預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營有害的》文章，列舉了全面預(yù)算管理中的問題和弊端：要切實估計公司未來的收入和費用，雖說不是不可能，但也是十分困難的。將公司目標(biāo)、政策及指引全部列為書面文件，并分送給所有管理人員，不切合實際需要；預(yù)算太耗管理人員的時間，尤其經(jīng)常修正預(yù)算，需要太多的紙上作業(yè)；經(jīng)理、監(jiān)管員及其他員工都厭惡預(yù)算，常常提出反對意見，認(rèn)為束縛了手腳。116非主流觀點：反對意見Gartner稱預(yù)算為“一個痛苦的年度儀你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標(biāo)。談判式解決……虛偽的笑容……JackWelch117你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因為每個人都在戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算118戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略行動年戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計的戰(zhàn)略南轅北轍；三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行，不僅要做正確的事，還要正確的做事《財富》雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官（CEO)不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導(dǎo)致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競爭力－－R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.119戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，只有10％的企業(yè)實施其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵管理障礙85％的管理團隊每月討論戰(zhàn)略的時間不足1個小時資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系戰(zhàn)略實施的障礙120只有10％的遠(yuǎn)景障礙人員障礙管理障礙資源障礙戰(zhàn)略實施的障礙1戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實施與評價公司戰(zhàn)略預(yù)算分析與獎懲預(yù)算實施年度預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢從戰(zhàn)略規(guī)劃到全面預(yù)算121戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實施與評價公司戰(zhàn)略預(yù)算分析預(yù)算實施年度預(yù)母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會信（任）－（委）托關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系2.溝通協(xié)調(diào)與強化控制122母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多級委托——代理關(guān)系信息不對稱性和敗德行為委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本投資者的對策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本123現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷19代理關(guān)系、控制與約束機制委托－代理關(guān)系需要設(shè)計一套對經(jīng)理人員行為能夠進(jìn)行有效激勵與約束的機制。約束機制公司法、公司章程、市場約束：資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場會計約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計激勵機制將部分股權(quán)售予高層管理人員使報酬更富刺激性加強業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關(guān)系124代理關(guān)系、控制與約束機制委托－代理關(guān)系需要設(shè)計一套對經(jīng)理人員集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制業(yè)務(wù)控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略如何確保集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性？125集團公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公預(yù)算分析反饋報告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理集團公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計劃126預(yù)算反饋預(yù)算預(yù)算預(yù)算組織全面集團公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略XX集團的預(yù)算控制的定義預(yù)算是為確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織手段。127XX集團的預(yù)算控制的定義預(yù)算是為確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織手行業(yè)部產(chǎn)品分部集團戰(zhàn)略集團財務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來2年財務(wù)預(yù)測未來3年財務(wù)預(yù)測制定未來3年生產(chǎn)、銷售、投標(biāo)的滾動計劃總部匯總后與財務(wù)目標(biāo)相比較，多次循環(huán)確定下年度預(yù)算報董事會批準(zhǔn)行業(yè)部、產(chǎn)品分部、報告單位討論、修正通過？董事會YESNO修訂YESNO預(yù)算制定128行業(yè)部產(chǎn)品分部集團戰(zhàn)略集團財務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策向財務(wù)總部上報上月財務(wù)成果初步報告上報上月財務(wù)成果正式報告上報本季度預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測報告，分析差異及理由。董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策財務(wù)總部2－3天內(nèi)形成總體分析報告，對重大差異作深入分析，供董事會例會討論1季度2季度3季度年末對部門及其責(zé)任人考核預(yù)算執(zhí)行情況并予以相應(yīng)獎懲129董事會例會，討論重大預(yù)算差異及對策董事會例會，討論重大預(yù)算差3.資源配置預(yù)算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系

（價值指標(biāo)為主體）以目標(biāo)利潤效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責(zé)任報告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。1303.資源配置預(yù)算是與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源

供

應(yīng)市

場財務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流/業(yè)務(wù)流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務(wù)流運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表管理費用預(yù)算131供應(yīng)市場財務(wù)與成本控制（資金流寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費用預(yù)算制造成本預(yù)算專項預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架132寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資13329全面預(yù)算管理：基本框架134全面預(yù)算管理：基本框架30全面預(yù)算管理預(yù)算編制模板預(yù)算編制流程預(yù)算編制時間管理預(yù)算編制指南預(yù)算編制起點預(yù)算編制模型預(yù)算編制預(yù)算審核批準(zhǔn)預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算評估與報告預(yù)算審核流程預(yù)算批準(zhǔn)流程預(yù)算執(zhí)行流程滾動預(yù)算編制流程預(yù)算控制內(nèi)容預(yù)算控制方法預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整原則預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整時間預(yù)算調(diào)整方式預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算調(diào)整與考核預(yù)算執(zhí)行情況分析預(yù)算評估報告預(yù)算評估與業(yè)績評價135全面預(yù)預(yù)算編制模板預(yù)算編制預(yù)算審預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算評估預(yù)算1.全面預(yù)算編制1）戰(zhàn)略起點：規(guī)劃與落實工具：平衡計分卡戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度預(yù)算編制預(yù)算審核預(yù)算分解和下達(dá)SWOT分析BSC反饋調(diào)整預(yù)算戰(zhàn)略分析與編制循環(huán)1361.全面預(yù)算編制1）戰(zhàn)略起點：規(guī)劃與落實戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃愿景與戰(zhàn)略要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？目標(biāo)指標(biāo)行動目標(biāo)值財務(wù)為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對客戶展示什么？目標(biāo)指標(biāo)行動目標(biāo)值客戶為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？目標(biāo)指標(biāo)行動目標(biāo)值內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)行動目標(biāo)值學(xué)習(xí)與成長平衡計分卡基本原理137愿景與要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？目指行目財2）生命周期與全面預(yù)算編制的重點初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期1382）生命周期與全面預(yù)算編制的重點初成成衰34產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算管理重點：資本預(yù)算發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：僅有商業(yè)構(gòu)想，努力推出能夠滿足特定市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)。管理結(jié)構(gòu)和重點：組織規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡單，管理權(quán)力高度集中，沒有規(guī)范的管理流程，因人設(shè)事。初始投資大，投資風(fēng)險搞，新品研發(fā)不確定，現(xiàn)金流為負(fù)，重點關(guān)注資本預(yù)算。所需核心能力：商業(yè)眼光、研發(fā)能力、營銷能力。139產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算管理重點：資本預(yù)算35市場成長期的預(yù)算管理重點：銷售預(yù)算發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：有明確的市場目標(biāo)和策略，積極參與競爭，建立管理規(guī)范，追求更大發(fā)展。管理結(jié)構(gòu)和重點：組織迅速擴大，職能部門陡增，但是分工不明，調(diào)整頻繁。逐漸規(guī)范內(nèi)部管理制度和建立預(yù)算體系，大量吸引人才，建立激勵機制。強調(diào)市場導(dǎo)向，落實營銷政策，以銷售預(yù)測為龍頭，以銷定產(chǎn)，現(xiàn)金流量從負(fù)趨于平衡。重點關(guān)注銷售預(yù)算。所需核心能力：市場營銷、組織協(xié)調(diào)、財務(wù)管理140市場成長期的預(yù)算管理重點：銷售預(yù)算36市場成熟期的預(yù)算管理重點：成本預(yù)算發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略：市場份額逐步擴大，建立以贏利為目標(biāo)的經(jīng)營預(yù)算，強調(diào)財務(wù)監(jiān)控。管理結(jié)構(gòu)和重點：組織基本穩(wěn)定，分工細(xì)化，管理漸成規(guī)范化、制度化。重視預(yù)算管理、成本管理和業(yè)績管理，重視人才培訓(xùn)。市場份額穩(wěn)定，市場價格平穩(wěn)，成本降低為重點，增加利潤空間，現(xiàn)金流為正，預(yù)算重點關(guān)注成本預(yù)算。所需核心能力：技術(shù)領(lǐng)先、社會聯(lián)系、專業(yè)管理。141市場成熟期的預(yù)算管理重點：成本預(yù)算37衰退期的預(yù)算管理重點：現(xiàn)金流量預(yù)算發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略：亟需確定新的發(fā)展方向，進(jìn)行必要的重組和并購。管理結(jié)構(gòu)和重點：組織增加，重新劃分責(zé)權(quán)、管理體系需要全面提升，需要控制費用和成本，加強預(yù)算控制。銷售負(fù)增長，即時追繳欠款，防止閑置資金被個人利用，為新品開發(fā)及新投資儲備資本，預(yù)算重點關(guān)注現(xiàn)金流量預(yù)算。所需核心能力：技術(shù)更新、預(yù)算控制、變革管理。142衰退期的預(yù)算管理重點：現(xiàn)金流量預(yù)算383）預(yù)算的編制程序自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）自上而下、自下而上、自上而下（上下博弈、集權(quán)為主）自上而下自下而上上下結(jié)合管理體制權(quán)力集中于總部權(quán)力下放，總部對預(yù)算持審批權(quán)博采前兩者之長，能夠保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，體現(xiàn)了公平、公正的原則。優(yōu)點能保證總部的利益提高子公司的主動性缺點不能發(fā)揮子公司的主動性和創(chuàng)造性不利于子公司盈利最大潛能的發(fā)揮適用范圍單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營的企業(yè)多產(chǎn)品生產(chǎn)的分權(quán)管理企業(yè)1433）預(yù)算的編制程序自上而下自下而上上下結(jié)合管理體制權(quán)力集中于4）預(yù)算編制的時間管理（財政部）下達(dá)目標(biāo)。董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。編制上報。各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報公司財務(wù)部。審查平衡。財務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案。審議批準(zhǔn)。12月底以前董事會審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù)算。下達(dá)執(zhí)行。財務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標(biāo)，正式逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。1444）預(yù)算編制的時間管理（財政部）405）預(yù)算編制中的關(guān)鍵問題第一，預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配；預(yù)算編制范圍和項目不全面，各個預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。第二，預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫離；預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。第三，預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。1455）預(yù)算編制中的關(guān)鍵問題第一，預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性。第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、促進(jìn)績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。第六，編制預(yù)算的時間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。146第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)1）組織實施將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。2.預(yù)算的執(zhí)行與控制1471）組織實施將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部門、各單位、各2）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。1482）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，443）強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。預(yù)算內(nèi)的資金撥付按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算外的項目支出應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出不予支付。1493）強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理按時組織預(yù)算資金的收入，預(yù)算內(nèi)的資4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項預(yù)算日?？刂浦校航∪珣{證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強適時的監(jiān)控。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。1504）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項預(yù)算日常控制中：4批準(zhǔn)文件發(fā)票業(yè)務(wù)行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權(quán)批準(zhǔn)預(yù)算審核通過否？是否屬高級審批？分管領(lǐng)導(dǎo)審批CFO審批財務(wù)／會計聯(lián)合審批扣預(yù)算報銷付款會計轉(zhuǎn)帳采購業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)NONONONONOYES合同副本151批準(zhǔn)文件發(fā)票業(yè)務(wù)行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權(quán)5）建立有效預(yù)算報告制度6）監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況7）定期組織預(yù)算分析會，增強預(yù)算溝通1525）建立有效預(yù)算報告制度483.預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：剛性但不僵化；靈活而不失控預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容?調(diào)整申請文件化?調(diào)整審批流程化?調(diào)整責(zé)任明確化1533.預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：491）預(yù)算調(diào)整原則下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的基本條件：市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化：致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的1541）預(yù)算調(diào)整原則502）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機制對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。1552）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機制513）預(yù)算外調(diào)整之程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面報告闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。1563）預(yù)算外調(diào)整之程序523）預(yù)算外調(diào)整之程序財務(wù)管理部門對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。1573）預(yù)算外調(diào)整之程序534）預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)當(dāng)遵循的原則不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；調(diào)整重點應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。1584）預(yù)算調(diào)整事項應(yīng)當(dāng)遵循的原則544.預(yù)算反饋報告系統(tǒng)1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議預(yù)算委員會負(fù)責(zé)全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。1594.預(yù)算反饋報告系統(tǒng)1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議552）開展預(yù)算執(zhí)行分析由財務(wù)部門及各下屬單位執(zhí)行針對預(yù)算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。目前存在的問題：公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。財務(wù)人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓不了解業(yè)務(wù)的財務(wù)部門編制分析報告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實質(zhì)。解決方案：通過預(yù)算分析：1）對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層；2）結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源。方法：因素分析法；月度經(jīng)營分析會議制度。1602）開展預(yù)算執(zhí)行分析目前存在的問題：公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)3）定期組織預(yù)算審計糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作用，維護預(yù)算嚴(yán)肅性。形成審計報告，直接提交預(yù)算委員會以至董事會或者經(jīng)理辦公會，作為預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項重要參考。1613）定期組織預(yù)算審計574）預(yù)算報告制度年終，預(yù)算委員會應(yīng)向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計情況對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。1624）預(yù)算報告制度585）預(yù)算考核將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎懲掛鉤，并對此作出相應(yīng)獎懲。目前存在的問題：編一套，做一套原因：1）未將預(yù)算完全納入考核體系；2）沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性；3）對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。對策：設(shè)計一套預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)，如收入完成、費用節(jié)省、預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等。結(jié)果：控制和降低“實際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性。1635）預(yù)算考核目前存在的問題：編一套，做一套59GE公司遍布100多個國家，年度收入1000多億美元；每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元；這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金；總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題；財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總裁的各種費用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報銷。164GE公司遍布100多個國家，年度收入1000多億美元；60全面預(yù)算一個例子165全面預(yù)算一個例子61原材料產(chǎn)成品銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料原材料其他材料直接人工制造費用工資預(yù)算管理費用營業(yè)費用財務(wù)費用長期投資技術(shù)改造基建改造固定資產(chǎn)投資損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表資金收支表財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算財務(wù)預(yù)算投資預(yù)算費用預(yù)算存貨預(yù)算成本預(yù)算采購預(yù)算全面預(yù)算的內(nèi)容166原材料產(chǎn)成品銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料原材料其他材料直接人工制1）預(yù)算編制方法可以根據(jù)不同的預(yù)算項目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有：固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動預(yù)算零基預(yù)算1671）預(yù)算編制方法63固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。168固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算彈性預(yù)算是在按照成本(費用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預(yù)算項目。根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平，分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。169彈性預(yù)算是在按照成本(費用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利彈性預(yù)算的基本特征它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實際業(yè)務(wù)活動水平調(diào)整其預(yù)算額；待實際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實際指標(biāo)與實際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。170彈性預(yù)算的基本特征它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)17167滾動預(yù)算性質(zhì)又稱“連續(xù)預(yù)算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。基本特點凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期。172滾動預(yù)算性質(zhì)68滾動預(yù)算圖例173滾動預(yù)算圖例69滾動預(yù)算的優(yōu)缺點優(yōu)點：能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。缺點：預(yù)算工作量比較大174滾動預(yù)算的優(yōu)缺點優(yōu)點：能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)零基預(yù)算零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用