管理會計應用與發(fā)展

的典型案例研究《預算管理與績效評估》案例管理會計應用與發(fā)展

的典型案例研究《預算管理與績效評估》課題有關(guān)說明一、立項背景二、研究目標三、資料收集與整理四、研究框架五、現(xiàn)實意義1

課題有關(guān)說明一、立項背景第一部分西方預算管理模式一、預算管理的起源十八世紀，英國與美國率先在國家和地方政府內(nèi)試行預算。二十世紀初，標準成本會計的出現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)推行預算管理打下了扎實的基礎(chǔ)。我國早期預算表現(xiàn)為：政府部門宏觀調(diào)控的工具。2第一部分西方預算管理模式一、預算管理的起源二、西方預算的組織形式1、集權(quán)管理模式：企業(yè)追求利潤最大化

X理論是對這一模式的假設(shè)高層的集權(quán)管理是保證目標實現(xiàn)的重要保證3二、西方預算的組織形式1、集權(quán)管理模式：2、分權(quán)管理模式企業(yè)更多追求利潤的現(xiàn)實效果

y理論是這一模式的假設(shè)前提高層更多依據(jù)業(yè)績指標的設(shè)計保證目標的實現(xiàn)42、分權(quán)管理模式企業(yè)更多追求利潤的現(xiàn)實效果三、西方財務管理體制CFO下設(shè)二大主管：財務主管的職能：銀行信用、現(xiàn)金管理、資金籌集、企業(yè)信用、股利分配、保險事項、養(yǎng)老金管理。會計主管的職能：會計流程、財務報表、內(nèi)部計、工資管理、帳冊管理、預算編制、稅務事項。5三、西方財務管理體制CFO下設(shè)二大主管：四、西方預算基本理論1、預算的含義指企業(yè)決策計劃的財務數(shù)據(jù)表達方式?jīng)Q策計劃預算

財務數(shù)據(jù)：投資與籌資6四、西方預算基本理論1、預算的含義2、預算的實質(zhì)：

就是現(xiàn)金流量的一種平衡投資去向=籌資來源投資去向：視投資效果創(chuàng)造最大現(xiàn)金流量籌資來源：如何選擇合理的渠道，資金成本最小化原則內(nèi)部籌資：企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績外部籌資：增資、舉債72、預算的實質(zhì)：

就是現(xiàn)金流量的一種平衡投資去向3、預算的作用作用一：體現(xiàn)了投資與籌資的內(nèi)在聯(lián)系作用二：科學管理、科學預測作用三：激勵機制的依據(jù)83、預算的作用作用一：體現(xiàn)了投資與籌資的內(nèi)在聯(lián)系4、預算的分類長期預算按期限短期預算財務預算按內(nèi)容業(yè)務預算專題預算94、預算的分類固定預算彈性預算按編制方法滾動預算調(diào)整預算零基預算10

5、預算編制方法

固定預算、彈性預算固定預算不考慮未來業(yè)務量的變化彈性預算依據(jù)未來業(yè)務量可作相應調(diào)整115、預算編制方法固定預算、彈性預算項目 固定實際彈性固定差異彈性差異 生產(chǎn)量 500件800件 800件300F 0 材料 2500 4200 4000 1700U200U 人工 500 750 800 250U 50F 制造費 1000 1250 1600 250U 350F 固定成本 1500 1400 1500100F 100F 合計 5500 7600 79002100U300F12 項目 固定實際彈零基預算的本質(zhì)含義

（1）決策單位：與職能部門一致一個職能部門分為幾個決策單位一個決策單位就是一個建設(shè)項目（2）一攬子決策：對決策單位活動進行分析、描述的文件包括：標、具體活動、成本效益、業(yè)績計量、重要性。

13零基預算的本質(zhì)含義

（1）決策單位：（3） 排序排序是為了合理分配資金依據(jù)是投入的產(chǎn)出效益14（3） 排序零基預算的編制程序

（1） 如何確定決策單位教學：本科、碩士、博士科研：課題、論文、專著行政：坐班制、教師、行政班子（2） 如何制訂一攬子決策任務與方案（以教學為例）任務：完成學校給予的三大層教學方案：方案一，按職稱教學方案二，按能力教學15零基預算的編制程序

（1） 如何確定決策單位任務與方案（以科研為例）任務：按時完成課題，達到設(shè)計質(zhì)量在高層次雜志上發(fā)表論文，鼓勵出精品專方案：方案一，單兵作戰(zhàn)，加大獎方案二，協(xié)同作戰(zhàn)，分工合作任務與方案（以行政為例）任務：為教學，科研提出一流服務方案：建立制度，定崗定薪，定期考核16任務與方案（以科研為例）6、全面預算

目標利潤

銷售預算

銷售、管理和財務費用預算

生產(chǎn)預算

直接材料預算

直接人工預算

制造費用預算

單位產(chǎn)品成本和期末存貨預算

現(xiàn)金預算

其它現(xiàn)金收支預算

預計損益表

預計資產(chǎn)負債表

預計財務狀況變動表176、全面預算五、財務預算的基本模式1、長期與短期籌資的關(guān)系五、財務預算的基本模式1、長期與短期籌資的關(guān)系2、現(xiàn)金的變化2、現(xiàn)金的變化

3、現(xiàn)金預算

一季度二季度三季度四季度經(jīng)營活動凈流量投資活動凈流量籌資活動凈流量現(xiàn)金凈變化額（三大活動合計）加：季初現(xiàn)金余額季末現(xiàn)金余額20

3、現(xiàn)金預算

4、短期籌資規(guī)劃4、短期籌資規(guī)劃

第二部分上汽集團預算管理模式環(huán)境決定模式選擇外部環(huán)境：社會、政治、經(jīng)濟、法律、市場內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方向、組織結(jié)構(gòu)決定預算模式的主要是內(nèi)部環(huán)境23第二部分上汽集團預算管理模式環(huán)境決定模式選擇延鋒模式---分權(quán)管理環(huán)境背景：規(guī)模龐大，99年底已達到收入13多億、利潤3億多、經(jīng)營方向多元化，組織機構(gòu)復雜，十大部門，35個科室預算程序：銷售預算部門預算財務預算執(zhí)委會審核董事會批準24延鋒模式---分權(quán)管理環(huán)境背景：規(guī)模龐大，99年底已達申雅模式---集權(quán)管理環(huán)境：經(jīng)營規(guī)模較大，產(chǎn)品相對集中，組織機構(gòu)相對簡單預算：財務部起草預算方案

交由各職能部門討論公司管理層審核25申雅模式---集權(quán)管理環(huán)境：采埃孚---集權(quán)與分權(quán)合一環(huán)境：規(guī)模龐大，產(chǎn)品單一，組織機構(gòu)適中預算：自上而下，自下而上前者下達目標，后者編制部門預算，最后由財務部匯總，公司審核、批準26采埃孚---集權(quán)與分權(quán)合一環(huán)境：第三部分預算目標與效果（案例）1、組織框架：某公司營銷部門生產(chǎn)部門行政管理部門東華華山原成包企財技采人北北東東材品裝管務術(shù)購事地地地地車間間部部部部部間

班班班組組組27第三部分預算目標與效果（案例）1、組織框架：2、編制程序預算委員會與財務部共同編制指導性綱要

下屬各基層提出各自年內(nèi)任務指標（逐步向上匯總）

財務部門匯總編制全面預算體系

上層決策機構(gòu)對預算體系提出調(diào)整意見和理由

下屬基層根據(jù)調(diào)整意見確定最終預算

財務部門最終完成預算及籌資方案

28

2、編制程序預算委員會與財務部共同編制指導性綱要3、內(nèi)部結(jié)算中心內(nèi)部結(jié)算中心：由廠內(nèi)銀行擔任，以內(nèi)部銀行支票作為手段廠內(nèi)銀行職能：結(jié)算職能、信貸職能、控制職能、反饋職能廠內(nèi)銀行組織特征：“雙規(guī)制”

財務核算：對外編報

內(nèi)部核算：由企業(yè)管理所需293、內(nèi)部結(jié)算中心內(nèi)部結(jié)算中心：4、績效獎懲制度（1）盈利與虧損的處理盈利分成：公司60%；技術(shù)部10%；生產(chǎn)車間27%；責任人3%虧損：由車間負責，沖工資收入沒有完成目標：80%警告（第一月）50%停發(fā)工資（第二月）100%就地免職（第三月）304、績效獎懲制度（1）盈利與虧損的處理（2）內(nèi)部之間的責任與糾紛：計劃不能隨意調(diào)整質(zhì)量問題由專屬部門負責制定了一系列內(nèi)部索賠制度31

（2）內(nèi)部之間的責任與糾紛：5、預算成效見圖如下：5、預算成效見圖如下：收入32收入成本費用33成本費用利潤34利潤6、實施預算過程中的幾大難題預算松弛問題：在預算編制過程中，低估收入，高估成本產(chǎn)生預算松弛的原因：目標不一致，利益沖突；信息不對稱；規(guī)避風險；對上級設(shè)防；對業(yè)績考核的壓力預算松弛對預算管理的影響：最佳指標受阻；影響業(yè)績評價的客觀性356、實施預算過程中的幾大難題預算松弛問題：7、目標利潤問題

120150180200

無利段黃金段微利段注：（1）D為出資人最低要求；

C為合同數(shù)；

S為經(jīng)營者承諾完成數(shù)；

A為超量完成；36

7、目標利潤問題

1201（2）獎勵系數(shù)與懲罰系數(shù)：黃金段70%、微利段20%、懲罰段50%（3）舉例：

a.完成12030×50%=15倒扣

b.完成15030×50%=15績效扣除

c.完成18030×70%=21績效+21

d.完成20030×70%+20×20%=25績效+25

37（2）獎勵系數(shù)與懲罰系數(shù)：第三部分公司簡介案例（三）38（1）組織結(jié)構(gòu)YM公司總經(jīng)理設(shè)計部經(jīng)理裁剪部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理倉儲部經(jīng)理業(yè)務部經(jīng)理門市部經(jīng)理財務部經(jīng)理辦公室經(jīng)理第三部分公司簡介案例（三）38（1）組2、四大指標體系392-1財務方面的目標（1）提高投資報酬率，實現(xiàn)扭虧為盈：投資報酬率反映了公司運用資產(chǎn)創(chuàng)造財富的能力，我們要把資產(chǎn)運用于回報率高的活動，增加每塊錢的回報。（2）降低成本：為了扭虧為盈，我們將通過提高生產(chǎn)能力利用程度降低單位生產(chǎn)成本，通過嚴格費用審批制度等措施，減少不產(chǎn)生收入的費用。（3）增加收入：為了扭虧為盈，我們必須增加銷售收入，為此有必要重新確定業(yè)務重點。我們應在保持原有客戶銷售收入水平基礎(chǔ)上，擴大對新客戶的銷售收入，達到增加收入的目的。2、四大指標體系2-2客戶方面的目標40讓客戶滿意：

確立公司的目標客戶群，了解其需要

，通過前后一致連貫的快速、有效的服務實現(xiàn)我們對客戶的承諾

，消除客戶服務中的錯誤。2-2客戶方面的目標402-3內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營方面的目標41提高創(chuàng)新能力：確定市場：確定目標客戶群的需要，了解如何贏得這些客戶。開發(fā)產(chǎn)品：不斷開發(fā)可獲利的新款婚紗禮服，迎合客戶的要求。提高生產(chǎn)和銷售能力：在顧客要求的時間內(nèi)，快速、高質(zhì)量完成客戶訂單的生產(chǎn)。定期與客戶聯(lián)系，聽取客戶的意見，介紹推銷我們的產(chǎn)品。提高售后服務能力：快速解決產(chǎn)品售后出現(xiàn)的質(zhì)量問題，免費修補，快速滿足售后顧客提出的改換款式等要求。

2-3內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營方面的目標41提2-4學習與成長方面的目標42提高信息處理能力：獲取和使用有用的信息的能力是競爭中獲勝的一個重要的方面。要及時搜索獲取有用的信息，要及時發(fā)布產(chǎn)品的現(xiàn)有信息。培訓：要通過培訓增強公司設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和客戶服務的能力。首先專業(yè)人員要有熟練的專業(yè)技術(shù)，其次每個員工要掌握產(chǎn)品的全面知識來支持產(chǎn)品的推銷活動及客戶的服務活動。完善獎懲制度：通過獎勵和懲罰相聯(lián)系的手段對員工進行激勵。要把平衡計分卡與獎懲措施結(jié)合起來，進行業(yè)績管理，促進長遠目標的實現(xiàn)。提高雇員的滿意程度：通過廣泛的信息溝通、培訓、創(chuàng)造公平內(nèi)部環(huán)境等來提高雇員的滿意程度。提高領(lǐng)導能力：通過培訓、雇員批評監(jiān)督等手段來提高領(lǐng)導能力。

2-4學習與成長方面的目標42提高信息處理3、業(yè)績指標43

四個方面

目標

指標

提高投資報酬率投資報酬率

扭虧為盈利潤

財務方面

降低成本單位生產(chǎn)成本管理費用

增加收入營業(yè)收入

客戶方面

使客戶完全滿意客戶保持率新客戶增長比率客戶滿意程度（調(diào)查得分）

3、業(yè)績指標44目標

指標內(nèi)部經(jīng)營方面

提高創(chuàng)新能力推出每一新款所需的平均時間提高生產(chǎn)銷售能力合格品率生產(chǎn)銷售主導時間新客戶收入占總收入的比例提高售后服務能力

售后服務主導時間學習與成長

提高信息處理能力滿意度調(diào)查（調(diào)查得分）

培訓培訓次數(shù)完善獎懲制度完善獎懲制度（調(diào)查得分）提高領(lǐng)導能力領(lǐng)導能力（調(diào)查得分）提高雇員的滿意程度雇員滿意程度（調(diào)查得分）44目標4、權(quán)數(shù)比重45ⅠⅡ4Ⅱ3Ⅱ2Ⅱ1Ⅲ1Ⅲ2Ⅲ3Ⅲ4Ⅲ5Ⅲ6Ⅲ7Ⅲ8Ⅲ9Ⅲ10Ⅲ11Ⅲ14Ⅲ15Ⅲ16Ⅲ17Ⅲ18.Ⅲ12Ⅲ134、權(quán)數(shù)比重以上圖的關(guān)系：46

投資報酬率(Ⅲ1)：21%×21.6%=4.54%

利潤(Ⅲ2)：21%×29.4%=6.17%

單位生產(chǎn)成本(Ⅲ3)：21%×14.9%=3.13%管理費用總額(Ⅲ4)：21%×6.3%=1.32%營業(yè)收入總額(Ⅲ5)：21%×27.8%=5.84%客戶保持率(Ⅲ6)：28.1%×23.5%=6.6%新客戶增長比率(Ⅲ7)：28.1%×43.6%=12.25%客戶滿意度得分(Ⅲ8)：28.1%×32.9%=9.25%推出每一新款所需的平均時間(Ⅲ9)：41.1%×61.1%=25.11%以上圖的關(guān)系：47合格品率(Ⅲ10)：41.1%×27.6%×1/3=3.78%生產(chǎn)銷售主導時間(Ⅲ11)：41.1%×27.6%×1/3=3.78%新客戶收入占總收入的比重(Ⅲ12)：

41.1%×27.6%×1/3=3.78%售后服務主導時間(Ⅲ13)：41.1%×11.3%=4.65%信息處理滿意度調(diào)查得分(Ⅲ14)：9.8%×12.4%=1.22%培訓次數(shù)(Ⅲ15)：9.8%×7.2%=0.70%對獎懲制度的調(diào)查得分(Ⅲ16)：9.8%×26.2%=2.57%雇員滿意度調(diào)查得分(Ⅲ17)：9.8%×32.8%=3.21%領(lǐng)導能力調(diào)查得分(Ⅲ18)：9.8%×21.4%=2.10%上述各項指標權(quán)重之和剛好等于1.47合格品率(Ⅲ10)：管理會計應用與發(fā)展

的典型案例研究《預算管理與績效評估》案例管理會計應用與發(fā)展

的典型案例研究《預算管理與績效評估》課題有關(guān)說明一、立項背景二、研究目標三、資料收集與整理四、研究框架五、現(xiàn)實意義1

課題有關(guān)說明一、立項背景第一部分西方預算管理模式一、預算管理的起源十八世紀，英國與美國率先在國家和地方政府內(nèi)試行預算。二十世紀初，標準成本會計的出現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)推行預算管理打下了扎實的基礎(chǔ)。我國早期預算表現(xiàn)為：政府部門宏觀調(diào)控的工具。2第一部分西方預算管理模式一、預算管理的起源二、西方預算的組織形式1、集權(quán)管理模式：企業(yè)追求利潤最大化

X理論是對這一模式的假設(shè)高層的集權(quán)管理是保證目標實現(xiàn)的重要保證3二、西方預算的組織形式1、集權(quán)管理模式：2、分權(quán)管理模式企業(yè)更多追求利潤的現(xiàn)實效果

y理論是這一模式的假設(shè)前提高層更多依據(jù)業(yè)績指標的設(shè)計保證目標的實現(xiàn)42、分權(quán)管理模式企業(yè)更多追求利潤的現(xiàn)實效果三、西方財務管理體制CFO下設(shè)二大主管：財務主管的職能：銀行信用、現(xiàn)金管理、資金籌集、企業(yè)信用、股利分配、保險事項、養(yǎng)老金管理。會計主管的職能：會計流程、財務報表、內(nèi)部計、工資管理、帳冊管理、預算編制、稅務事項。5三、西方財務管理體制CFO下設(shè)二大主管：四、西方預算基本理論1、預算的含義指企業(yè)決策計劃的財務數(shù)據(jù)表達方式?jīng)Q策計劃預算

財務數(shù)據(jù)：投資與籌資6四、西方預算基本理論1、預算的含義2、預算的實質(zhì)：

就是現(xiàn)金流量的一種平衡投資去向=籌資來源投資去向：視投資效果創(chuàng)造最大現(xiàn)金流量籌資來源：如何選擇合理的渠道，資金成本最小化原則內(nèi)部籌資：企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績外部籌資：增資、舉債72、預算的實質(zhì)：

就是現(xiàn)金流量的一種平衡投資去向3、預算的作用作用一：體現(xiàn)了投資與籌資的內(nèi)在聯(lián)系作用二：科學管理、科學預測作用三：激勵機制的依據(jù)83、預算的作用作用一：體現(xiàn)了投資與籌資的內(nèi)在聯(lián)系4、預算的分類長期預算按期限短期預算財務預算按內(nèi)容業(yè)務預算專題預算94、預算的分類固定預算彈性預算按編制方法滾動預算調(diào)整預算零基預算10

5、預算編制方法

固定預算、彈性預算固定預算不考慮未來業(yè)務量的變化彈性預算依據(jù)未來業(yè)務量可作相應調(diào)整115、預算編制方法固定預算、彈性預算項目 固定實際彈性固定差異彈性差異 生產(chǎn)量 500件800件 800件300F 0 材料 2500 4200 4000 1700U200U 人工 500 750 800 250U 50F 制造費 1000 1250 1600 250U 350F 固定成本 1500 1400 1500100F 100F 合計 5500 7600 79002100U300F12 項目 固定實際彈零基預算的本質(zhì)含義

（1）決策單位：與職能部門一致一個職能部門分為幾個決策單位一個決策單位就是一個建設(shè)項目（2）一攬子決策：對決策單位活動進行分析、描述的文件包括：標、具體活動、成本效益、業(yè)績計量、重要性。

13零基預算的本質(zhì)含義

（1）決策單位：（3） 排序排序是為了合理分配資金依據(jù)是投入的產(chǎn)出效益14（3） 排序零基預算的編制程序

（1） 如何確定決策單位教學：本科、碩士、博士科研：課題、論文、專著行政：坐班制、教師、行政班子（2） 如何制訂一攬子決策任務與方案（以教學為例）任務：完成學校給予的三大層教學方案：方案一，按職稱教學方案二，按能力教學15零基預算的編制程序

（1） 如何確定決策單位任務與方案（以科研為例）任務：按時完成課題，達到設(shè)計質(zhì)量在高層次雜志上發(fā)表論文，鼓勵出精品專方案：方案一，單兵作戰(zhàn)，加大獎方案二，協(xié)同作戰(zhàn)，分工合作任務與方案（以行政為例）任務：為教學，科研提出一流服務方案：建立制度，定崗定薪，定期考核16任務與方案（以科研為例）6、全面預算

目標利潤

銷售預算

銷售、管理和財務費用預算

生產(chǎn)預算

直接材料預算

直接人工預算

制造費用預算

單位產(chǎn)品成本和期末存貨預算

現(xiàn)金預算

其它現(xiàn)金收支預算

預計損益表

預計資產(chǎn)負債表

預計財務狀況變動表176、全面預算五、財務預算的基本模式1、長期與短期籌資的關(guān)系五、財務預算的基本模式1、長期與短期籌資的關(guān)系2、現(xiàn)金的變化2、現(xiàn)金的變化

3、現(xiàn)金預算

一季度二季度三季度四季度經(jīng)營活動凈流量投資活動凈流量籌資活動凈流量現(xiàn)金凈變化額（三大活動合計）加：季初現(xiàn)金余額季末現(xiàn)金余額20

3、現(xiàn)金預算

4、短期籌資規(guī)劃4、短期籌資規(guī)劃

第二部分上汽集團預算管理模式環(huán)境決定模式選擇外部環(huán)境：社會、政治、經(jīng)濟、法律、市場內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方向、組織結(jié)構(gòu)決定預算模式的主要是內(nèi)部環(huán)境23第二部分上汽集團預算管理模式環(huán)境決定模式選擇延鋒模式---分權(quán)管理環(huán)境背景：規(guī)模龐大，99年底已達到收入13多億、利潤3億多、經(jīng)營方向多元化，組織機構(gòu)復雜，十大部門，35個科室預算程序：銷售預算部門預算財務預算執(zhí)委會審核董事會批準24延鋒模式---分權(quán)管理環(huán)境背景：規(guī)模龐大，99年底已達申雅模式---集權(quán)管理環(huán)境：經(jīng)營規(guī)模較大，產(chǎn)品相對集中，組織機構(gòu)相對簡單預算：財務部起草預算方案

交由各職能部門討論公司管理層審核25申雅模式---集權(quán)管理環(huán)境：采埃孚---集權(quán)與分權(quán)合一環(huán)境：規(guī)模龐大，產(chǎn)品單一，組織機構(gòu)適中預算：自上而下，自下而上前者下達目標，后者編制部門預算，最后由財務部匯總，公司審核、批準26采埃孚---集權(quán)與分權(quán)合一環(huán)境：第三部分預算目標與效果（案例）1、組織框架：某公司營銷部門生產(chǎn)部門行政管理部門東華華山原成包企財技采人北北東東材品裝管務術(shù)購事地地地地車間間部部部部部間

班班班組組組27第三部分預算目標與效果（案例）1、組織框架：2、編制程序預算委員會與財務部共同編制指導性綱要

下屬各基層提出各自年內(nèi)任務指標（逐步向上匯總）

財務部門匯總編制全面預算體系

上層決策機構(gòu)對預算體系提出調(diào)整意見和理由

下屬基層根據(jù)調(diào)整意見確定最終預算

財務部門最終完成預算及籌資方案

28

2、編制程序預算委員會與財務部共同編制指導性綱要3、內(nèi)部結(jié)算中心內(nèi)部結(jié)算中心：由廠內(nèi)銀行擔任，以內(nèi)部銀行支票作為手段廠內(nèi)銀行職能：結(jié)算職能、信貸職能、控制職能、反饋職能廠內(nèi)銀行組織特征：“雙規(guī)制”

財務核算：對外編報

內(nèi)部核算：由企業(yè)管理所需293、內(nèi)部結(jié)算中心內(nèi)部結(jié)算中心：4、績效獎懲制度（1）盈利與虧損的處理盈利分成：公司60%；技術(shù)部10%；生產(chǎn)車間27%；責任人3%虧損：由車間負責，沖工資收入沒有完成目標：80%警告（第一月）50%停發(fā)工資（第二月）100%就地免職（第三月）304、績效獎懲制度（1）盈利與虧損的處理（2）內(nèi)部之間的責任與糾紛：計劃不能隨意調(diào)整質(zhì)量問題由專屬部門負責制定了一系列內(nèi)部索賠制度31

（2）內(nèi)部之間的責任與糾紛：5、預算成效見圖如下：5、預算成效見圖如下：收入32收入成本費用33成本費用利潤34利潤6、實施預算過程中的幾大難題預算松弛問題：在預算編制過程中，低估收入，高估成本產(chǎn)生預算松弛的原因：目標不一致，利益沖突；信息不對稱；規(guī)避風險；對上級設(shè)防；對業(yè)績考核的壓力預算松弛對預算管理的影響：最佳指標受阻；影響業(yè)績評價的客觀性356、實施預算過程中的幾大難題預算松弛問題：7、目標利潤問題

120150180200

無利段黃金段微利段注：（1）D為出資人最低要求；

C為合同數(shù)；

S為經(jīng)營者承諾完成數(shù)；

A為超量完成；36

7、目標利潤問題

1201（2）獎勵系數(shù)與懲罰系數(shù)：黃金段70%、微利段20%、懲罰段50%（3）舉例：

a.完成12030×50%=15倒扣

b.完成15030×50%=15績效扣除

c.完成18030×70%=21績效+21

d.完成20030×70%+20×20%=25績效+25

37（2）獎勵系數(shù)與懲罰系數(shù)：第三部分公司簡介案例（三）38（1）組織結(jié)構(gòu)YM公司總經(jīng)理設(shè)計部經(jīng)理裁剪部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理倉儲部經(jīng)理業(yè)務部經(jīng)理門市部經(jīng)理財務部經(jīng)理辦公室經(jīng)理第三部分公司簡介案例（三）38（1）組2、四大指標體系392-1財務方面的目標（1）提高投資報酬率，實現(xiàn)扭虧為盈：投資報酬率反映了公司運用資產(chǎn)創(chuàng)造財富的能力，我們要把資產(chǎn)運用于回報率高的活動，增加每塊錢的回報。（2）降低成本：為了扭虧為盈，我們將通過提高生產(chǎn)能力利用程度降低單位生產(chǎn)成本，通過嚴格費用審批制度等措施，減少不產(chǎn)生收入的費用。（3）增加收入：為了扭虧為盈，我們必須增加銷售收入，為此有必要重新確定業(yè)務重點。我們應在保持原有客戶銷售收入水平基礎(chǔ)上，擴大對新客戶的銷售收入，達到增加收入的目的。2、四大指標體系2-2客戶方面的目標40讓客戶滿意：

確立公司的目標客戶群，了解其需要

，通過前后一致連貫的快速、有效的服務實現(xiàn)我們對客戶的承諾

，消除客戶服務中的錯誤。2-2客戶方面的目標402-3內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營方面的目標41提高創(chuàng)新能力：確定市場：確定目標客戶群的需要，了解如何贏得這些客戶。開發(fā)產(chǎn)品：不斷開發(fā)可獲利的新款婚紗禮服，迎合客戶的要求。提高生產(chǎn)和銷售能力：在顧客要求的時間內(nèi)，快速、高質(zhì)量完成客戶訂單的生產(chǎn)。定期與客戶聯(lián)系，聽取客戶的意見，介紹推銷我們的產(chǎn)品。提高售后服務能力：快速解決產(chǎn)品售后出現(xiàn)的質(zhì)量問題，免費修補，快速滿足售后顧客提出的改換款式等要求。

2-3內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營方面的目標41提2-4學習與成長方面的目標42提高信息處理能力：獲取和使用有用的信息的能力是競爭中獲勝的一個重要的方面。要及時搜索獲取有用的信息，要及時發(fā)布產(chǎn)品的現(xiàn)有信息。培訓：要通過培訓增強公司設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和客戶服務的能力。首先專業(yè)人員要有熟練的專業(yè)技術(shù)，其次每個員工要掌握產(chǎn)品的全面知識來支持產(chǎn)品的推銷活動及客戶的服務活動。完善獎懲制度：通過獎勵和懲罰相聯(lián)系的手段對員工進行激勵。要把平衡計分卡與獎懲措施結(jié)合起來，進行業(yè)績管理，促進長遠目標的實現(xiàn)。提高雇員的滿意程度：通過廣泛的信息溝通、培訓、創(chuàng)造公平內(nèi)部環(huán)境等來提高雇員的滿意程度。提高領(lǐng)導能力：通過培訓、雇員批評監(jiān)督等手段來提高領(lǐng)導能力。

2-4學習與成長方面的目標42提高信息處理3、業(yè)績指標43

四個方面

目標

指標

提高投資報酬率投資報酬率

扭虧為盈利潤

財務方面

降低成本單位生產(chǎn)成本管理費用

增加收入營業(yè)收入

客戶方面

使客戶完全滿意客戶保持率新客戶增長比率客戶滿意程度（調(diào)查得分）

3、業(yè)績指