第三章公司戰(zhàn)略：理論與策劃一、經(jīng)典的戰(zhàn)略理論—競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略參見(jiàn)《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》/（美）邁克爾·波特（PotterM.E.）著；陳小悅譯，華夏出版社，1997.1●競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析框架競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略最終所要達(dá)到的目的，在于針對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的各種作用力建立有利的、持久的優(yōu)勢(shì)地位。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇涉及兩個(gè)核心問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題是產(chǎn)業(yè)的吸引力，它由產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的盈利能力和產(chǎn)業(yè)特有的阻礙因素決定。并非所有的產(chǎn)業(yè)都有均等的持續(xù)盈利機(jī)會(huì)，產(chǎn)業(yè)特有的盈利能力是決定企業(yè)盈利能力一個(gè)特不重要的因素。第二個(gè)核心問(wèn)題是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素。這代表了企業(yè)的個(gè)性，在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，不論產(chǎn)業(yè)平均盈利能力如何，總有一些企業(yè)有與眾不同的獲利能力。關(guān)于企業(yè)來(lái)講，僅表述兩個(gè)問(wèn)題中的任何一個(gè)，都不足以指導(dǎo)企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略做出正確的選擇。在一個(gè)特不有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，假如沒(méi)有充分地考慮決定相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的因素，企業(yè)同樣會(huì)處于劣勢(shì)地位，無(wú)法獲得令人中意的利潤(rùn)。反之，企業(yè)若處于蕭條產(chǎn)業(yè)，即使付出更多的努力增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位，且在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部獲得相對(duì)優(yōu)勢(shì)，其獲利照舊甚微。因此，通盤(pán)考慮兩個(gè)核心問(wèn)題是正確選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。產(chǎn)業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位對(duì)企業(yè)的阻礙并不是單方向的。企業(yè)能夠通過(guò)戰(zhàn)略選擇，明顯地增強(qiáng)其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位。同時(shí)，當(dāng)企業(yè)對(duì)決定產(chǎn)業(yè)吸引力的諸多條件能夠施加阻礙力時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略本身對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力也頗具阻礙。因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不僅對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)，而且試圖依照企業(yè)的行為來(lái)塑造利己競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略旨在樹(shù)立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定通過(guò)兩個(gè)步驟，一是通過(guò)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性分析，評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)的吸引力。二是確定企業(yè)應(yīng)采取的三種差不多競(jìng)爭(zhēng)策略，以及各競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，推行策略的要求。哈佛大學(xué)聞名教授邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析框架如圖表3-1所示?！癞a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性分析產(chǎn)業(yè)的吸引力來(lái)源于產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期盈利能力，而長(zhǎng)期盈利能力又由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所決定的。任何產(chǎn)業(yè)，不管是國(guó)內(nèi)或國(guó)外的，不管生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，都將受到五種作用力的阻礙。這五種作用力是：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入威脅、替代產(chǎn)品的威脅、客戶(hù)的侃價(jià)能力、供應(yīng)商的侃價(jià)能力、以及現(xiàn)存對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)（見(jiàn)圖表3-2）。圖表3-1波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析框架五種作用力的綜合作用決定了某產(chǎn)業(yè)的平均投資收益率。在五種作用力都比較理想的產(chǎn)業(yè)中，列如計(jì)算機(jī)軟件、醫(yī)藥業(yè)和數(shù)據(jù)庫(kù)出版業(yè)，大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都能賺取可觀(guān)的利潤(rùn)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的平均利潤(rùn)率較高。而在諸如紡織業(yè)、鋼鐵業(yè)和電子游戲機(jī)業(yè)，由于五種作用力并不理想，盡管治理人員竭盡全力，也專(zhuān)門(mén)難獲得中意的利潤(rùn)。產(chǎn)業(yè)的盈利能力并非取決于產(chǎn)品的外觀(guān)或技術(shù)含量的高低，而是取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。這確實(shí)是一些“陽(yáng)春白雪”的高科技產(chǎn)業(yè)，如個(gè)人電腦和通信電纜，對(duì)許多廠(chǎng)商來(lái)講無(wú)利可圖的重要緣故。圖表3-2決定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種作用力五種作用力通過(guò)三條途徑阻礙產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力，這三條途徑分不是價(jià)格、成本和投資：關(guān)于價(jià)格來(lái)講，客戶(hù)的侃價(jià)能力通過(guò)價(jià)格阻礙企業(yè)的毛利率，替代產(chǎn)品威脅的強(qiáng)弱也會(huì)阻礙企業(yè)的定價(jià)策略，從而阻礙企業(yè)的獲利能力。關(guān)于成本來(lái)講，客戶(hù)的力量阻礙成本，因?yàn)閺?qiáng)有力的客戶(hù)要求高成本的服務(wù)；供應(yīng)商的侃價(jià)能力阻礙原材料的成本波動(dòng)；同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度也會(huì)促使成本的上升。關(guān)于投資來(lái)講，廠(chǎng)房設(shè)備、銷(xiāo)售渠道和廣告投入等都受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的阻礙；替代產(chǎn)品的升級(jí)，必定導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的技術(shù)升級(jí)和新一輪固定資產(chǎn)的投資和更新；另外，不斷的投資也是防備潛在入侵者的手段之一。五種作用力都由一些重要的因素決定，稱(chēng)之為結(jié)構(gòu)因素（見(jiàn)圖表3-3）。這些因素的變化直接阻礙五種作用力，從而決定產(chǎn)業(yè)的變化和進(jìn)展，并最終對(duì)產(chǎn)業(yè)盈利能力產(chǎn)生正面或負(fù)面的阻礙。另外，結(jié)構(gòu)因素的敏感性也會(huì)決定產(chǎn)業(yè)的動(dòng)蕩程度和相對(duì)穩(wěn)定性。圖表3-3阻礙產(chǎn)業(yè)五種作用力的結(jié)構(gòu)因素作用力結(jié)構(gòu)因素進(jìn)入威脅1、進(jìn)入壁壘2、專(zhuān)有的產(chǎn)品技術(shù)3、原材料來(lái)源優(yōu)勢(shì)4、政府政策5、預(yù)期報(bào)復(fù)替代威脅1、替代產(chǎn)品的價(jià)格2、過(guò)剩生產(chǎn)能力3、需求增長(zhǎng)速度4、技術(shù)領(lǐng)先程度買(mǎi)方侃價(jià)能力1、買(mǎi)方數(shù)量2、轉(zhuǎn)換成本3、買(mǎi)方盈利能力4、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對(duì)買(mǎi)方的阻礙程度5、買(mǎi)方掌握的信息是否充分6、買(mǎi)方的購(gòu)買(mǎi)形式供應(yīng)方侃價(jià)能力1、供應(yīng)方的數(shù)量2、供應(yīng)方資產(chǎn)的專(zhuān)用性3、供應(yīng)方是否有替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)4、批量與供應(yīng)方成本的關(guān)系現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量2、產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)快慢3、固定成本的投入4、剩余生產(chǎn)能力的多少5、行業(yè)退出壁壘圖表3-3列出了推動(dòng)五種作用力的結(jié)構(gòu)因素。每種結(jié)構(gòu)因素對(duì)五種作用力的阻礙不同，決定了在特定的產(chǎn)業(yè)中五種作用力力量對(duì)比不同。由于每一個(gè)產(chǎn)業(yè)差不多上獨(dú)特的，因此并非所有五種作用力差不多上同等重要的。五種作用力框架能夠使企業(yè)透過(guò)復(fù)雜的表象看到本質(zhì)，并準(zhǔn)確揭示對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要的因素，最終使企業(yè)能夠依照不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境制定正確戰(zhàn)略，最大程度地提高盈利能力。必須明確的是，盡管選擇正確的產(chǎn)業(yè)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略特不重要，甚至是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，但企業(yè)并非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的奴隸。企業(yè)能夠通過(guò)有針對(duì)性的戰(zhàn)略對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種作用力施加阻礙，通過(guò)改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則提高產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期盈利狀況，增強(qiáng)自身的盈利能力。改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略是一把雙刃劍，因?yàn)槠髽I(yè)能夠象改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和盈利能力那樣輕而易舉地破壞它。例如，一種消除進(jìn)入壁壘或加劇競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)未必是好事，盡管其推行者臨時(shí)能夠獲得高額利潤(rùn)，但它可能會(huì)毀壞某些重要的結(jié)構(gòu)因素，而這些結(jié)構(gòu)因素正是保證產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期盈利能力的基礎(chǔ)。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)常常忽視對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將會(huì)造成的危害。他們只看到一舉成功對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)地位臨時(shí)有利的一面，卻不能預(yù)見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)所能造成的后果。假如要緊廠(chǎng)商紛紛效仿，削弱了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的有利因素，最終大伙兒都會(huì)深受其害。如此的產(chǎn)業(yè)“毀滅者”通常差不多上急于克服競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的二流廠(chǎng)商，或是急于擺脫困境而孤注一擲的廠(chǎng)商以及那些不惜成本、對(duì)以后抱有不切實(shí)際的幻想的蠢商。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要觀(guān)點(diǎn)是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力。這能夠從兩方面講明：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定利潤(rùn)分配比例產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期盈利能力首先體現(xiàn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)分配。例如，決定贏(yíng)利能力的關(guān)鍵之一在于能否攫取產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)所制造的價(jià)值，或是確保這種價(jià)值不落入他人囊中。事實(shí)證明，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了由誰(shuí)攫取這一價(jià)值。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種作用力角度看，入侵威脅預(yù)示新企業(yè)將入侵該產(chǎn)業(yè)，并使這種價(jià)值有被奪走的可能性，但產(chǎn)業(yè)的壁壘是新入侵者的障礙。買(mǎi)方力量決定了他們?cè)诙啻蟪潭壬夏鼙Ｗ槠渲圃斓拇蟛糠謨r(jià)值，當(dāng)他們力量較強(qiáng)時(shí)甚至侵占廠(chǎng)商的應(yīng)得利益。替代產(chǎn)品的威脅決定了在何種程度上其他產(chǎn)品能滿(mǎn)足買(mǎi)方需求，由此也為買(mǎi)方愿為某產(chǎn)品支付的價(jià)格規(guī)定了上限。供方的力量決定了在何種程度上價(jià)值被供方占有，供方的力量愈強(qiáng)愈可能擠占廠(chǎng)商利潤(rùn)。最后，競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定了在何種程度上企業(yè)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中失掉其制造的價(jià)值，惡性競(jìng)爭(zhēng)將使企業(yè)以降價(jià)的形式將利潤(rùn)全部轉(zhuǎn)給買(mǎi)方，或以提高成本的形式使利潤(rùn)減少。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中參與者如何分配利益。首先，假如一個(gè)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品不能為客戶(hù)制造較多的價(jià)值，不管產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的其他因素如何，企業(yè)的獲利也將微乎其微。在產(chǎn)品制造了大量?jī)r(jià)值的前提下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的利益分配至關(guān)重要。例如，在汽車(chē)和重型卡車(chē)的產(chǎn)業(yè)里，企業(yè)為客戶(hù)制造了巨大的價(jià)值。然而就平均水平而言，該產(chǎn)業(yè)只以利潤(rùn)的形式得到其所制造的價(jià)值中專(zhuān)門(mén)小的一部分。而在另一些產(chǎn)業(yè)，例如證券評(píng)級(jí)、醫(yī)藥設(shè)備等，企業(yè)也為客戶(hù)制造了大量的價(jià)值，但歷來(lái)都能得到相當(dāng)可觀(guān)的利潤(rùn)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定盈利的長(zhǎng)期性關(guān)于產(chǎn)業(yè)盈利能力的另一個(gè)普遍觀(guān)點(diǎn)是利潤(rùn)由供給和需求之間的平衡所決定。若需求大于供給，則產(chǎn)業(yè)有高的收益率。反之，則導(dǎo)致低收益率。而盈利能力是由于產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的供求情況所決定，長(zhǎng)期的供求情況取決于產(chǎn)業(yè)特有的結(jié)構(gòu)。因此，即使供求之間的短期波動(dòng)會(huì)阻礙企業(yè)的短期盈利能力，但從長(zhǎng)期來(lái)講，產(chǎn)業(yè)的盈利能力是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所決定的。不同產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期供求變化是有規(guī)律的，而那個(gè)規(guī)律正是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種作用力的相互阻礙、相互作用的結(jié)果。例如，當(dāng)生產(chǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)過(guò)剩時(shí)，退出壁壘阻止企業(yè)退出該產(chǎn)業(yè)，并延長(zhǎng)生產(chǎn)過(guò)剩的狀態(tài)。由于資產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)化，導(dǎo)致企業(yè)的退出成本專(zhuān)門(mén)高，企業(yè)只能不斷地生產(chǎn)。供給在專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)時(shí)刻難以消化，結(jié)果價(jià)格的長(zhǎng)期走勢(shì)表現(xiàn)為高峰短而低谷長(zhǎng)。能夠看出，在那個(gè)地點(diǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)阻礙了供求平衡和不平衡的持續(xù)時(shí)刻。從而，最終阻礙了產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力。另外，供求不平衡對(duì)產(chǎn)業(yè)盈利能力產(chǎn)生的阻礙將因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不同而大相徑庭。在一些產(chǎn)業(yè)中，專(zhuān)門(mén)少的生產(chǎn)過(guò)剩就會(huì)引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致盈利能力下降。緣故是該產(chǎn)業(yè)的買(mǎi)方長(zhǎng)期強(qiáng)有力，且不斷施加壓力。例如，在石油工具、球閥門(mén)和其它石油設(shè)備產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)剩的情況下競(jìng)相削價(jià)，產(chǎn)業(yè)的盈利能力被大大削弱。在其它一些產(chǎn)業(yè)中，由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理想，生產(chǎn)過(guò)剩時(shí)期對(duì)盈利能力的阻礙微乎其微。諸如鉆井鉆頭如此的產(chǎn)業(yè)，發(fā)生上述情況時(shí)其價(jià)格幾乎不受阻礙?！癫畈欢喔?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定了整個(gè)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)“利潤(rùn)蛋糕”的大小，企業(yè)如何從這塊“蛋糕”中切得更大的份額涉及到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的第二個(gè)核心問(wèn)題──差不多競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位決定了它的盈利能力是否會(huì)高于產(chǎn)業(yè)的平均水平。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不理想、產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力并不高的情況下，定位合適的企業(yè)仍然能夠獲得專(zhuān)門(mén)高的投資收益率。在與五種競(jìng)爭(zhēng)作用力抗?fàn)幹?，公司能夠采取三種差不多競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overallcostleadership）2、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略(differentiation)3、目標(biāo)聚攏戰(zhàn)略(focus)有時(shí)公司可能試圖同時(shí)實(shí)施一種以上的差不多戰(zhàn)略，而事實(shí)表明這種企圖得以實(shí)現(xiàn)的可能性專(zhuān)門(mén)小。“事事領(lǐng)先、人人中意”的方法只會(huì)導(dǎo)致平凡戰(zhàn)略和低于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，因?yàn)樗３Ｒ馕吨髽I(yè)全然沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)備，全力以赴降低生產(chǎn)成本，嚴(yán)格操縱治理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用及研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷(xiāo)、廣告等附加費(fèi)用，在此基礎(chǔ)上保持物流、資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略的主題是保持高效的前提下使成本低于所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。即使產(chǎn)業(yè)的五種作用力可能對(duì)企業(yè)造成巨大的壓力，處于低成本地位的公司也能夠獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。成本優(yōu)勢(shì)能夠使公司在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的爭(zhēng)斗中受到愛(ài)護(hù)，因?yàn)樗牡统杀疽馕吨?dāng)不的公司在競(jìng)爭(zhēng)中已失去利潤(rùn)時(shí)，該公司仍然能夠獲得利潤(rùn)。低成本地位有利于公司在強(qiáng)大的買(mǎi)方威脅中保衛(wèi)自己，因?yàn)橘I(mǎi)方公司最多只能將價(jià)格壓到次級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，而在如此的水平下低成本公司仍能生存。低成本也構(gòu)成對(duì)強(qiáng)大供方威脅的防衛(wèi)，因?yàn)榈统杀驹趹?yīng)付賣(mài)方產(chǎn)品漲價(jià)中具有較強(qiáng)的伸縮性。導(dǎo)致低成本地位的諸多因素通常也以規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢(shì)的形式建立起專(zhuān)門(mén)高進(jìn)入壁壘，防治潛在的進(jìn)入者侵入該產(chǎn)業(yè)。另外，低成本地位通常使公司與替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所處的地位比產(chǎn)業(yè)中其它競(jìng)爭(zhēng)者有利。可見(jiàn)，低成本公司能夠在全部五種作用力的威脅中有效地愛(ài)護(hù)自己。贏(yíng)得成本最低的地位通常要求公司具備較高的市場(chǎng)份額或其它優(yōu)勢(shì)，諸如良好的原材料供應(yīng)等。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上要便于制造生產(chǎn)，同時(shí)始終保持一個(gè)較寬的相關(guān)產(chǎn)品系列以分散成本。實(shí)行低成本戰(zhàn)略要有專(zhuān)門(mén)高的購(gòu)買(mǎi)先進(jìn)設(shè)備的前期投資、激進(jìn)的定價(jià)和承受初始虧損的能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型例子是Harnischfeger公司，其要緊產(chǎn)品是越野起重機(jī)，公司開(kāi)始只有15％的市場(chǎng)份額，后來(lái)公司重新設(shè)計(jì)起重機(jī)，采納模塊化部件和更新結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)品便于生產(chǎn)，易于維修，同時(shí)降低了材料消耗。然后，公司建立了與產(chǎn)業(yè)規(guī)范相去甚遠(yuǎn)的幾個(gè)裝配區(qū)和一個(gè)傳輸主裝線(xiàn)，采取大批量零配件訂貨以節(jié)約成本。所有這些使該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量可被接收、價(jià)格則下降15％。Harnischfeger的市場(chǎng)份額迅速地增長(zhǎng)到25％，且仍接著增加。國(guó)內(nèi)的典型例子是高路華彩電，其彩電只保留最差不多的功能，使產(chǎn)品成本大大降低，最終贏(yíng)得了市場(chǎng)。成本領(lǐng)先者盡管依靠于低成本獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)與采取標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它的產(chǎn)品必須與對(duì)手的產(chǎn)品保持價(jià)值相等或近似的地位。假如成本領(lǐng)先者的產(chǎn)品價(jià)值與對(duì)手不能相比或不被客戶(hù)接收，成本領(lǐng)先者為了增加銷(xiāo)售量將被迫削價(jià)，這將抵消掉其降低成本所帶來(lái)的收益。德州儀器公司和西北航空公司確實(shí)是陷于這種困境的兩家以低成本為宗旨的企業(yè)。德州儀器公司由于無(wú)法克服其產(chǎn)品特色上的劣勢(shì)，最終退出了手表產(chǎn)業(yè)。而西北航空公司由于及時(shí)認(rèn)識(shí)到這方面的問(wèn)題，并付出了專(zhuān)門(mén)多努力來(lái)改善營(yíng)銷(xiāo)及對(duì)客戶(hù)的服務(wù)，使它的產(chǎn)品與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠并駕齊驅(qū)，最終提升了盈利能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)確實(shí)是唯一的成本領(lǐng)先者，而不是成為具有這一地位的幾個(gè)企業(yè)之一。專(zhuān)門(mén)多企業(yè)因?yàn)闆](méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)而曾犯過(guò)嚴(yán)峻的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。當(dāng)雄心勃勃的成本領(lǐng)先者不止一個(gè)時(shí)，他們之間的競(jìng)爭(zhēng)常常十分激烈。假如沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能獵取成本領(lǐng)先并“勸阻”其它企業(yè)放棄他們的成本戰(zhàn)略，那么正如大量石油化工產(chǎn)業(yè)的例子一樣，對(duì)盈利能力造成的后果可能是災(zāi)難性的。因此，成本優(yōu)勢(shì)是一種格外依靠于先發(fā)制人的一種戰(zhàn)略，除非重大的技術(shù)變革同意某個(gè)企業(yè)從全然上改變其競(jìng)爭(zhēng)地位。標(biāo)歧立異戰(zhàn)略第二種差不多戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)標(biāo)歧立異戰(zhàn)略能夠有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀(guān)特點(diǎn)、客戶(hù)服務(wù)、經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司使自己在幾個(gè)方面都具有標(biāo)歧立異性。假如標(biāo)歧立異能夠?qū)崿F(xiàn)，它就成為在產(chǎn)業(yè)中贏(yíng)得超常收益的可行戰(zhàn)略，因?yàn)樗⑵饝?yīng)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力的防備地位，盡管其形式與成本領(lǐng)先有所不同。標(biāo)歧立異戰(zhàn)略利用客戶(hù)對(duì)品牌的忠誠(chéng)以及由此產(chǎn)生的對(duì)價(jià)格敏感性下降，使公司得以避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。它也可使利潤(rùn)增加卻不必追求成本。客戶(hù)的忠誠(chéng)以及某一對(duì)手要戰(zhàn)勝這種“獨(dú)特性”需付出的努力就構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。產(chǎn)品歧異帶來(lái)較高的收益，能夠用來(lái)應(yīng)付供方的壓力，同時(shí)緩解買(mǎi)方的壓力，當(dāng)客戶(hù)缺乏選擇余地時(shí)其價(jià)格敏感性也就不高。最后，采取標(biāo)歧立異戰(zhàn)略而贏(yíng)得顧客忠誠(chéng)的公司，在面對(duì)替代產(chǎn)品的威脅時(shí)其所處地位比其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也更為有利。標(biāo)歧立異戰(zhàn)略有時(shí)會(huì)與爭(zhēng)取占據(jù)更大的市場(chǎng)份額相矛盾，即這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是，假如建立標(biāo)歧立異的活動(dòng)總是成本高昂的，如：廣泛的研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高質(zhì)量的材料或周密的服務(wù)等，那么實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品歧異將意味著以成本地位為代價(jià)。目標(biāo)聚攏戰(zhàn)略第三種差不多戰(zhàn)略為目標(biāo)聚攏戰(zhàn)略，其特點(diǎn)是針對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，提供專(zhuān)門(mén)為該市場(chǎng)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品或服務(wù)。實(shí)施目標(biāo)聚攏戰(zhàn)略的企業(yè)只追求目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盡管這種優(yōu)勢(shì)往往與全面市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)相抵觸。目標(biāo)聚攏戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的市場(chǎng)對(duì)象服務(wù)。目標(biāo)聚攏戰(zhàn)略能夠有兩種實(shí)現(xiàn)形式：成本聚攏戰(zhàn)略和歧異聚攏戰(zhàn)略。在成本聚攏戰(zhàn)略指導(dǎo)下企業(yè)尋求其目標(biāo)市場(chǎng)的成本優(yōu)勢(shì)，而歧異聚攏戰(zhàn)略的企業(yè)則追求目標(biāo)市場(chǎng)上的歧異優(yōu)勢(shì)。三種差不多戰(zhàn)略之間的區(qū)不如圖表3-4所示。圖表3-4三種差不多競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)低成本地位獨(dú)特性戰(zhàn)略目標(biāo)整個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略標(biāo)歧立異戰(zhàn)略特定細(xì)分市場(chǎng)成本聚攏戰(zhàn)略歧異聚攏戰(zhàn)略目標(biāo)聚攏戰(zhàn)略常常意味著對(duì)獵取整體市場(chǎng)份額的限制。目標(biāo)聚攏戰(zhàn)略必定地包括著利潤(rùn)率與銷(xiāo)售量之間互為代價(jià)的關(guān)系。目標(biāo)聚攏戰(zhàn)略更注重的是產(chǎn)品和服務(wù)在特定市場(chǎng)的利潤(rùn)率，而不是整個(gè)市場(chǎng)。例如，關(guān)于特定市場(chǎng)的歧異性有可能關(guān)于其他的大多數(shù)市場(chǎng)是無(wú)效或難以同意的。其成本優(yōu)勢(shì)也許在特定的目標(biāo)市場(chǎng)可行，但關(guān)于整個(gè)市場(chǎng)而言卻難以實(shí)施，緣故可能是由于在更大的市場(chǎng)范圍內(nèi)，完成特定成本優(yōu)勢(shì)的因素?zé)o法達(dá)到或全然就不存在。夾在中間一個(gè)公司未能沿三個(gè)差不多戰(zhàn)略方向中的任何一個(gè)方向制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即被夾在中間。如此的公司常常會(huì)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤(rùn)的。除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特不理想，同時(shí)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也都處在夾在中間的境地。然而，產(chǎn)業(yè)的成熟會(huì)加大采取差不多戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，會(huì)失去大量的低價(jià)格偏好客戶(hù)，而關(guān)于高利潤(rùn)業(yè)務(wù)，又無(wú)法戰(zhàn)勝那些做到了全面產(chǎn)品歧異的公司，最終只能查找市場(chǎng)空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的緣故是由于模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織結(jié)構(gòu)、矛盾而無(wú)效的激勵(lì)機(jī)制所至。拉克航空公司是一個(gè)典型的例子，它最初在北大西洋市場(chǎng)，采取不提供不必要服務(wù)的特不明確的成本聚攏戰(zhàn)略，其目的是針對(duì)那些對(duì)價(jià)格極為敏感的客戶(hù)。然而，一段時(shí)刻后，拉克航空公司又開(kāi)始提供不必要的花樣，增設(shè)新的服務(wù)，開(kāi)設(shè)新的航線(xiàn)。這種變化使原有形象受損而變得模糊不清，使服務(wù)和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結(jié)果是災(zāi)難性的，拉克航空公司最終破產(chǎn)了。價(jià)值鏈一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)際是由一個(gè)個(gè)制造價(jià)值的活動(dòng)組成，它包括獲得原材料、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、建筑生產(chǎn)設(shè)備、制造生產(chǎn)、銷(xiāo)售服務(wù)和售后服務(wù)等，這些活動(dòng)組成了一條價(jià)值鏈。企業(yè)要獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不管采取上述的那種差不多戰(zhàn)略，都必須在價(jià)值鏈的某個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)獲得獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在實(shí)施差不多戰(zhàn)略時(shí)，要特不關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。●經(jīng)典戰(zhàn)略的評(píng)述邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略治理的經(jīng)典理論，其戰(zhàn)略制定的框架特不清晰而明確。在波特的理論中明確了幾個(gè)觀(guān)點(diǎn)：一是產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的盈利能力對(duì)企業(yè)獲利至關(guān)重要。企業(yè)要進(jìn)入盈利能力強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)。二是產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力不是由產(chǎn)品的附加值、或短期的供求關(guān)系決定，而是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的專(zhuān)門(mén)性決定。因此要考察產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力就要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性分析。三是企業(yè)只能采取三種差不多戰(zhàn)略取得卓越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。否則，企業(yè)將處在夾在中間的境地，而獲得微薄的利潤(rùn)。三種戰(zhàn)略是成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略和目標(biāo)聚攏戰(zhàn)略。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論提出了專(zhuān)門(mén)多有關(guān)戰(zhàn)略的差不多概念和觀(guān)點(diǎn)。為進(jìn)一步地研究企業(yè)戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)。但波特的理論也有一定的局限性。他的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論更為關(guān)注的是單一產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)于多產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品的公司較少論述，只簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要在每個(gè)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品中實(shí)施差不多戰(zhàn)略就能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，他的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論并沒(méi)有告訴人們?nèi)绾芜x擇差不多戰(zhàn)略，認(rèn)為企業(yè)只要選取其中的一種戰(zhàn)略并加以培養(yǎng)就可獲得成功。二、綜合戰(zhàn)略理論11參見(jiàn)《戰(zhàn)略治理》/（美）弗雷德·R·戴維著；李克寧譯，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998.6邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是從單一的產(chǎn)業(yè)動(dòng)身，闡明關(guān)于業(yè)務(wù)單元來(lái)講，公司應(yīng)選擇三種差不多戰(zhàn)略中的一種，試圖在各方面都占據(jù)優(yōu)勢(shì)的方法是不切實(shí)際的，最終公司必會(huì)因此而陷入夾在中間的境地，成為典型的二流競(jìng)爭(zhēng)者，在競(jìng)爭(zhēng)中處于極大的劣勢(shì)。但波特還指出，在同一個(gè)公司中有時(shí)會(huì)創(chuàng)立兩個(gè)差不專(zhuān)門(mén)大、相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都有互不相同的差不多戰(zhàn)略。英國(guó)飯店──TrusthouseForte公司確實(shí)是專(zhuān)門(mén)好的例子。它經(jīng)營(yíng)了五家獨(dú)立的連鎖店，每家連鎖店并非采取相同的差不多戰(zhàn)略，但同樣獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，大多數(shù)公司并非只處于一個(gè)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù)。經(jīng)典的競(jìng)爭(zhēng)理論揭示了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差不多來(lái)源。但關(guān)于經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)，跨越不同產(chǎn)業(yè)和不同國(guó)度的大集團(tuán)和控股公司來(lái)講，經(jīng)典競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有其局限性。這就需要一種更為綜合的戰(zhàn)略指導(dǎo)技術(shù)來(lái)關(guān)心企業(yè)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。綜合戰(zhàn)略理論并沒(méi)有象波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略那樣有完善的和自成系統(tǒng)的理論框架。它出自眾多戰(zhàn)略專(zhuān)家們對(duì)實(shí)際公司戰(zhàn)略的總結(jié)和理論升華。綜合戰(zhàn)略的制定也有其固定的步驟，首先要確立公司的宗旨，然后對(duì)公司進(jìn)行外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析，依照企業(yè)的外部機(jī)會(huì)和威脅與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，選擇與上述條件匹配的戰(zhàn)略。最后對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行篩選和評(píng)價(jià)，獲得最為合理和最據(jù)吸引力的戰(zhàn)略。綜合戰(zhàn)略能夠分為三種類(lèi)型：擴(kuò)張型、加強(qiáng)型和防備型。他們分不由12種差不多戰(zhàn)略組成：前向一體化、后向一體化、橫向一體化、集中多元化、混合多元化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、合資經(jīng)營(yíng)、收割、剝離、清算。其中擴(kuò)張型的戰(zhàn)略又分為一體化戰(zhàn)略（包括前向一體化、后向一體化、橫向一體化）和多元化戰(zhàn)略（包括集中多元化、混合多元化）；加強(qiáng)型的戰(zhàn)略有市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；防備型的戰(zhàn)略有合資經(jīng)營(yíng)、收割、剝離、清算。綜合戰(zhàn)略的分類(lèi)情況如圖表3-5所示：●擴(kuò)張型戰(zhàn)略前向一體化、后向一體化和橫向一體化通稱(chēng)為一體化戰(zhàn)略。前向一體化前向一體化戰(zhàn)略指獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的操縱。實(shí)施前向一體化有兩種形式。一是收購(gòu)兼并下游企業(yè)；二是以特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的方式操縱下游企業(yè)。收購(gòu)兼并下游企業(yè)的動(dòng)機(jī)或是為了操縱分銷(xiāo)渠道，占據(jù)市場(chǎng)；或是因?yàn)橄掠纹髽I(yè)侃價(jià)能力高，有大量的利潤(rùn)能夠攫取。采取收購(gòu)兼并的優(yōu)點(diǎn)是能夠迅速擴(kuò)大市場(chǎng)，缺點(diǎn)是全部的風(fēng)險(xiǎn)由自己承擔(dān)。可口可樂(lè)公司采取的是前向一體化戰(zhàn)略，該公司不斷地收購(gòu)本國(guó)及國(guó)外的分裝商，并提高這些分裝商的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。特許經(jīng)營(yíng)權(quán)是另一種有效的前向一體化戰(zhàn)略，最大優(yōu)點(diǎn)是將成本和風(fēng)險(xiǎn)分散到下游企業(yè)，在食品和服務(wù)行業(yè)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)大行其道。圖表3-5綜合戰(zhàn)略的分類(lèi)后向一體化后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)方的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其操縱。后向一體化的手段有收購(gòu)、參股和技術(shù)協(xié)作。收購(gòu)?fù)l(fā)生在供貨方數(shù)量較少或貨源有限的情況下，收購(gòu)的目的是操縱成本和形成原材料壟斷優(yōu)勢(shì)。參股和技術(shù)協(xié)作是目前更為可行且成本和風(fēng)險(xiǎn)較低的后向一體化戰(zhàn)略。收購(gòu)是聚攏上游企業(yè)，而參股和技術(shù)協(xié)作是分散下游企業(yè)。公司通過(guò)參股和技術(shù)協(xié)作有意培養(yǎng)多個(gè)供應(yīng)商，從而提高自身的侃價(jià)能力，獲得更優(yōu)惠的價(jià)格，同時(shí)減少了投資風(fēng)險(xiǎn)。這種做法目前正在被制造業(yè)廣泛采納。橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其的操縱。橫向一體化能夠降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，提高公司的侃價(jià)能力，改善整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期盈利能力提高。直接競(jìng)爭(zhēng)者之間的一體化更易于產(chǎn)生效益，因?yàn)樗谛颐庠O(shè)備重置方面具有更大的潛力，接收公司的治理者也更易于了解被接收公司。橫向一體化的實(shí)施有兩種形式：一是合并，二是結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。橫向合并在許多產(chǎn)業(yè)中成為最受治理者重視的戰(zhàn)略，美國(guó)的銀行業(yè)僅1995年就有500家銀行宣布合并，大通銀行和化學(xué)銀行確實(shí)是其中之一。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般在不同地域的企業(yè)之間達(dá)成，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手謀求合作、瓜分市場(chǎng)和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要手段，目前正被越來(lái)越多的跨國(guó)公司采納。多元化戰(zhàn)略分為兩種差不多類(lèi)型：集中多元化和混合多元化。60年代和70年代多元化最為流行，其動(dòng)身點(diǎn)在于降低對(duì)單一產(chǎn)業(yè)的依靠性，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但從總體上看，經(jīng)營(yíng)多元化的企業(yè)治理越來(lái)越困難，多元化經(jīng)營(yíng)面臨著危機(jī)。事實(shí)上，從多元化經(jīng)營(yíng)成功的案例看，多元化的實(shí)施要注重企業(yè)間業(yè)務(wù)單元的有形關(guān)聯(lián)和無(wú)形關(guān)聯(lián)，注重利用企業(yè)現(xiàn)有的強(qiáng)項(xiàng)取勝。集中多元化增加新的、但與原有的業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)稱(chēng)為集中多元化，有時(shí)又稱(chēng)為同心多元化。采取集中多元化的企業(yè)一般處于零增長(zhǎng)或慢增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，增加新的相關(guān)產(chǎn)品將顯著促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售。另外，集中多元化也促使企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)門(mén)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到相關(guān)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品中，而形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一戰(zhàn)略的一個(gè)典型例子是MCI公司，這家公司目前正迅速地變?yōu)橐患叶嘣?jīng)營(yíng)的通訊業(yè)巨型公司。其業(yè)務(wù)范圍從咨詢(xún)服務(wù)、傳呼服務(wù)、軟件銷(xiāo)售、Internet上網(wǎng)到無(wú)線(xiàn)通訊，無(wú)所不包，但都圍繞著通訊產(chǎn)業(yè)。到2000年，MCI通訊公司將有一半的業(yè)務(wù)收入來(lái)自1995年時(shí)還沒(méi)有的業(yè)務(wù)?；旌隙嘣黾有碌呐c原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)稱(chēng)為混合多元化。這種戰(zhàn)略要緊為達(dá)到兩種目的：一是充分利用過(guò)剩資源（如治理優(yōu)勢(shì)、制度優(yōu)勢(shì)或財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)等）；二是降低經(jīng)營(yíng)單一行業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)?！窦訌?qiáng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透當(dāng)企業(yè)特定產(chǎn)品或服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和，用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的使用率還能夠顯著提高時(shí)，企業(yè)往往采納市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力度，提高現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)水準(zhǔn)，進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額。這一戰(zhàn)略被廣泛地單獨(dú)使用或與其它戰(zhàn)略結(jié)合使用。市場(chǎng)滲透的做法包括增加銷(xiāo)售人員、增加廣告開(kāi)支、采取廣泛的促銷(xiāo)手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳努力。寶潔公司便是一例。該公司投入大量資金進(jìn)行廣告營(yíng)銷(xiāo)，以提高其Venezia牌高級(jí)香水的市場(chǎng)份額。其廣告形式包括在精美的雜志上做整頁(yè)廣告并附有香水味的紙條。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。前提條件是存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)。采納該戰(zhàn)略的企業(yè)一般存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力和營(yíng)銷(xiāo)能力，同時(shí)能夠得到可靠的、經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。在80年代和90年代，沃爾瑪公司一直是采取進(jìn)攻性市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的典范之一。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是通過(guò)改進(jìn)和改變產(chǎn)品和服務(wù)而增加銷(xiāo)售。進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通常需要大量的研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用。以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略求得企業(yè)以后進(jìn)展的范例是快船大西洋公司。該公司打算于1998年推出第一艘跨越大西洋的由噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)推動(dòng)的貨運(yùn)輪船。該船時(shí)速可達(dá)到每小時(shí)38海里，而目前一般的貨船每小時(shí)只能行使20海里。如此的貨輪為公司贏(yíng)得了大量的定單，也對(duì)傳統(tǒng)的貨輪造成極大威脅?！穹纻湫蛻?zhàn)略采取防備型戰(zhàn)略一般出于兩種類(lèi)型的考慮：一是面對(duì)衰退行業(yè)有打算地退出；二是在行業(yè)成熟期，為了維持公司在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作或達(dá)成某種妥協(xié)。防備型戰(zhàn)略包括合資經(jīng)營(yíng)、收割、剝離和清算。合資經(jīng)營(yíng)當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司想結(jié)成臨時(shí)的合作關(guān)系，謀求共同利益時(shí)，進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)是一種有效的戰(zhàn)略。通常的合作形式有兩種：一種是合資經(jīng)營(yíng)，即兩個(gè)或更多的發(fā)起人公司組建一個(gè)獨(dú)立的公司，并按照各自的股份而分享這一新建實(shí)體的所有權(quán)。另一種合作形式是合作經(jīng)營(yíng)，具體做法包括合伙研究和開(kāi)發(fā)、相互銷(xiāo)售產(chǎn)品、相互特許經(jīng)營(yíng)、交叉生產(chǎn)及共同投標(biāo)聯(lián)盟等。合資經(jīng)營(yíng)和合作經(jīng)營(yíng)形式越來(lái)越多地被跨國(guó)公司采納，因?yàn)檫@些形式有利于公司改進(jìn)與外部的交流和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，有利于進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)。例如，佳能公司向柯達(dá)公司提供復(fù)印機(jī)，法國(guó)湯姆森公司和日本FVC公司共同生產(chǎn)錄像機(jī),以及通用汽車(chē)公司和豐田汽車(chē)公司共同組裝汽車(chē)。競(jìng)爭(zhēng)者之間的合作要取得成功，雙方必須提供一些獨(dú)特的東西，如在技術(shù)、銷(xiāo)售、基礎(chǔ)研究或制造能力方面的優(yōu)勢(shì)。然而要緊的風(fēng)險(xiǎn)在于，在簽署合同后的經(jīng)營(yíng)治理中，可能會(huì)出現(xiàn)不情愿轉(zhuǎn)移重要技能和技術(shù)的情況。收割收割戰(zhàn)略是產(chǎn)業(yè)面對(duì)衰退時(shí)期公司實(shí)施的有打算、有操縱的退出戰(zhàn)略。執(zhí)行收割戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)力圖優(yōu)化業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流，取消或大幅度削減新的投資，減少設(shè)備投資，在后續(xù)的銷(xiāo)售中從業(yè)務(wù)的任何殘留優(yōu)勢(shì)上謀取利益，以提高價(jià)格或從過(guò)去的商譽(yù)中獲利，甚至廣告和研究也被大大削減。常見(jiàn)的收割戰(zhàn)術(shù)包括：減少產(chǎn)品型號(hào)；縮減銷(xiāo)售渠道；放棄小客戶(hù)；降低庫(kù)存，在交貨時(shí)刻、維修速度或銷(xiāo)售援助方面減少服務(wù)。收割的最終結(jié)果是使該業(yè)務(wù)被出售或清算。并非所有的業(yè)務(wù)差不多上可收割的。收割戰(zhàn)略的前提是公司過(guò)去存在能賴(lài)以生存的真正優(yōu)勢(shì)，在大幅削減服務(wù)質(zhì)量，終止廣告宣傳的同時(shí)，銷(xiāo)售量可不能大幅縮減。實(shí)施收割戰(zhàn)略的最佳時(shí)機(jī)是在衰退時(shí)期的產(chǎn)業(yè)環(huán)境還沒(méi)有惡化到成為競(jìng)相削價(jià)的痛苦戰(zhàn)爭(zhēng)之前。剝離出售公司的分部、分公司或任何一整塊業(yè)務(wù)被稱(chēng)為剝離。公司會(huì)出于兩種目的采取剝離戰(zhàn)略。一種是將剝離作為某項(xiàng)業(yè)務(wù)的退出戰(zhàn)略。實(shí)施該戰(zhàn)略的前提是，某項(xiàng)業(yè)務(wù)只有在衰退的早期出售才能使凈投資收益最大化，而不是實(shí)施收割戰(zhàn)略之后再出售。及早出售常常使公司從收購(gòu)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，因?yàn)槌鍪墼皆?，出賣(mài)者的侃價(jià)能力越高。一旦衰退明顯，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)者將具有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的侃價(jià)能力，而將價(jià)格壓得低于實(shí)際價(jià)值。另一種采取剝離的目的在于公司總體戰(zhàn)略方向的調(diào)整。它來(lái)源于眾多公司致力于集中加強(qiáng)自己的核心優(yōu)勢(shì)，降低多元化經(jīng)營(yíng)的程度。1994年，美國(guó)公司完成的剝離總值達(dá)到226億。進(jìn)行剝離的公司其股票市值在第一年平均上升了20.2%！而同期的標(biāo)準(zhǔn)普爾股票價(jià)格綜合指數(shù)僅上升了1.5%。清算為實(shí)現(xiàn)有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊售出被稱(chēng)為清算（liquidation）。清算等于承認(rèn)失敗，因而是一種在感情上難以接收的戰(zhàn)略。然而，停止?fàn)I業(yè)可能是比接著大筆虧損更為有利的選擇。三、戰(zhàn)略的制定與選擇●戰(zhàn)略制定框架重要的戰(zhàn)略制定技術(shù)能夠被綜合于一個(gè)三時(shí)期決策系統(tǒng)中，如圖表3-6所示。這一框架中所包括的各種方法適用于所有規(guī)模和類(lèi)型的組織，并能夠關(guān)心確定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略。圖表3-6戰(zhàn)略制定框架示意圖上圖講明了戰(zhàn)略制定的不同時(shí)期和每一時(shí)期被廣泛使用的技術(shù)工具。其中各矩陣代表的含義如下：EFE矩陣外部因素評(píng)價(jià)矩陣；CPM矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣；IFE矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣；SWOT矩陣優(yōu)勢(shì)－弱點(diǎn)－機(jī)會(huì)－威脅矩陣；SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣；BCG矩陣波士頓咨詢(xún)集團(tuán)矩陣；IE矩陣內(nèi)部－外部矩陣；QSPM矩陣定量戰(zhàn)略打算矩陣。戰(zhàn)略制定框架的第一時(shí)期是對(duì)公司的外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)進(jìn)行分析。分不采取EFE矩陣、IFE矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣三個(gè)矩陣分析法。第一時(shí)期概括了制定戰(zhàn)略所需要輸入的差不多信息，被稱(chēng)為“信息輸入時(shí)期”。第二個(gè)時(shí)期被稱(chēng)為“匹配時(shí)期”，現(xiàn)在期通過(guò)將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可行備選戰(zhàn)略的制定。第二時(shí)期所采取的方法包括：優(yōu)勢(shì)－弱點(diǎn)－機(jī)會(huì)－威脅矩陣（簡(jiǎn)稱(chēng)SWOT矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（簡(jiǎn)稱(chēng)SPACE矩陣）、波士頓咨詢(xún)集團(tuán)矩陣（簡(jiǎn)稱(chēng)BCG矩陣）、內(nèi)部－外部矩陣（簡(jiǎn)稱(chēng)E矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣。第三時(shí)期為“決策時(shí)期”，它只包括一種技術(shù)，即定量戰(zhàn)略打算矩陣（簡(jiǎn)稱(chēng)QSPM矩陣）。QSPM矩陣用第一時(shí)期輸入的信息對(duì)在第二時(shí)期認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀(guān)評(píng)價(jià)。QSPM能夠揭示各種備選戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力和優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而為選擇特定戰(zhàn)略提供客觀(guān)基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定框架中所有九種技術(shù)的使用，都要求將直覺(jué)性推斷與分析性推斷相結(jié)合。公司中自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部也普遍采納戰(zhàn)略制定技術(shù)來(lái)建立戰(zhàn)略和目標(biāo)。事業(yè)部級(jí)的分析為總公司級(jí)戰(zhàn)略的建立、評(píng)價(jià)和選擇提供了基礎(chǔ)。信息輸入時(shí)期外部因素評(píng)價(jià)矩陣外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE矩陣）可關(guān)心戰(zhàn)略策劃者歸納和評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)及競(jìng)爭(zhēng)等方面的信息。建立EFE矩陣的五個(gè)步驟如下：1、列出在外部分析過(guò)程中確認(rèn)的外部因素。因素總數(shù)在10－20個(gè)之間。因素包括阻礙企業(yè)和其所在產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會(huì)與威脅。首先列舉機(jī)會(huì)，然后列舉威脅。2、給予每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值由0（不重要）到1（特不重要）。權(quán)重標(biāo)志著該因素關(guān)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的阻礙的相對(duì)大小性。機(jī)會(huì)往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特不重要時(shí)，也可得到高權(quán)重。確定恰當(dāng)權(quán)重的最好方法是通過(guò)集體討論達(dá)成共識(shí)。所有權(quán)重的總和必須等于1。3、按照企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略對(duì)各種關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各因素進(jìn)行評(píng)分，范圍為1-4分?！?”代表反應(yīng)最好，“3”代表反應(yīng)超過(guò)平均水平，“2”代表反應(yīng)為平均水平，“1”代表反應(yīng)不佳。評(píng)分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性。4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到公司的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。它代表了公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在利用外部機(jī)會(huì)和回避外部威脅方面的總體水平。不管EFE矩陣所包含的關(guān)鍵機(jī)會(huì)和威脅數(shù)量有多少，一個(gè)公司所能得到的總加權(quán)分?jǐn)?shù)最高為4分，最低為1分。平均總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.5分?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)為4，代表公司對(duì)現(xiàn)有機(jī)會(huì)和威脅做出了最出色的反應(yīng)。公司的戰(zhàn)略有效地利用了現(xiàn)有的機(jī)會(huì)，并將外部威脅的阻礙降至最小。圖表3-7是南京熊貓電子股份有限公司的EFE矩陣。本例中南京熊貓的總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.9，講明公司對(duì)外部的機(jī)會(huì)和威脅反應(yīng)低于平均水平。圖表3－7南京熊貓的EFE矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1．有線(xiàn)電視產(chǎn)業(yè)年增長(zhǎng)20％3/2113/212．國(guó)家支持大型國(guó)有企業(yè)2/2136/213．?dāng)?shù)字化彩電將刺激新消費(fèi)4/21312/214．通訊行業(yè)進(jìn)展迅速3/2126/21威脅1．都市電視普及率趨于飽和2/2124/212．白色家電產(chǎn)業(yè)入侵黑色家電3/2113/213．產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，廣告費(fèi)用普遍增加2/2112/214．反走私使彩色顯象管價(jià)格提高2/2124/21總計(jì)11.90注釋?zhuān)海?）評(píng)分表示公司戰(zhàn)略是否對(duì)各因素做出了有效的反應(yīng)，4＝反應(yīng)專(zhuān)門(mén)好，3＝反應(yīng)超過(guò)平均水平，2＝反應(yīng)為平均水平，1＝反應(yīng)專(zhuān)門(mén)差。（2）總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.9，低于平均水平。（3）本表僅簡(jiǎn)單例舉了外部機(jī)會(huì)和威脅，重在舉例講明EFE矩陣，而無(wú)意對(duì)熊貓電子作細(xì)致戰(zhàn)略分析，實(shí)際的戰(zhàn)略分析應(yīng)該更為詳細(xì)。競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM矩陣）用于確認(rèn)企業(yè)與要緊競(jìng)爭(zhēng)者的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，以及這些要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特定優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。CPM矩陣與EFE矩陣的權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)的涵義相同。編制矩陣的方法也一樣。然而，CPM矩陣中的因素包括外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面的問(wèn)題，評(píng)分則表示優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。EFE與CPM之間存在一些重要區(qū)不：首先，CPM圖表3－8CPM矩陣被分析公司競(jìng)爭(zhēng)者A競(jìng)爭(zhēng)者B關(guān)鍵因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)狀況0.410.441.641.6市場(chǎng)份額0.220.441.610.2產(chǎn)品質(zhì)量0.130.330.330.3價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力0.220.441.630.6用戶(hù)忠誠(chéng)度0.110.140.420.2總計(jì)1.01.25.52.9注：（1）評(píng)分值涵義：1＝弱，2＝次弱，3＝次強(qiáng)，4＝強(qiáng)。（2）為了簡(jiǎn)化那個(gè)地點(diǎn)僅包括五個(gè)因素，這比實(shí)際矩陣中的因素要少得多。中的關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，它們不包括具體和實(shí)際的數(shù)據(jù)，而且可能集中于內(nèi)部問(wèn)題；其次，CPM中的因素不像EFE那樣被分為機(jī)會(huì)和威脅兩類(lèi)；再次，在CPM中，競(jìng)爭(zhēng)公司的評(píng)分和總加權(quán)分?jǐn)?shù)能夠與被分析公司的相應(yīng)指標(biāo)相比較，這一比較可提供重要的內(nèi)部戰(zhàn)略信息。上表是一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)例。在那個(gè)實(shí)例中，財(cái)務(wù)狀況被當(dāng)作最為重要的關(guān)鍵因素。內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IEF矩陣）是關(guān)心戰(zhàn)略策劃者分析和評(píng)價(jià)公司內(nèi)部有關(guān)治理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與開(kāi)發(fā)以及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等方面的信息。這一戰(zhàn)略分析工具總結(jié)和評(píng)價(jià)了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，并為確定和評(píng)價(jià)這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。與外部因素評(píng)價(jià)矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)相類(lèi)似，IFE能夠按如下五個(gè)步驟來(lái)建立：1、列出在內(nèi)部分析過(guò)程中確定的關(guān)鍵因素。關(guān)鍵因素總數(shù)在10－20個(gè)之間。包括公司在內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)兩方面。首先列出優(yōu)勢(shì)，然后列出弱點(diǎn)。2、給予每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值由0（不重要）到1（特不重要）。權(quán)重標(biāo)志著該因素關(guān)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗阻礙的相對(duì)大小。不管關(guān)鍵因素是內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)依舊弱點(diǎn)，對(duì)公司績(jī)效有較大阻礙的因素就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。所有權(quán)重之和等于1。3、為各因素進(jìn)行評(píng)分。1分代表重要弱點(diǎn)；2分代表次要弱點(diǎn)；3分代表次要優(yōu)勢(shì)；4分代表重要優(yōu)勢(shì)。評(píng)分以公司基礎(chǔ)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到公司的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。不管IFE矩陣包含多少個(gè)因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍差不多上從最低的1到最高的4,平均分為2.5分?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5分的公司其內(nèi)部狀況處于弱勢(shì)，高于2.5分的公司內(nèi)部狀況處于強(qiáng)勢(shì)。當(dāng)每種因素既構(gòu)成優(yōu)勢(shì)又構(gòu)成弱點(diǎn)時(shí)，該因素將在IFE矩陣中出現(xiàn)兩次，而且被分不給予權(quán)重和評(píng)分。例如，花花公子公司的標(biāo)識(shí)語(yǔ)既關(guān)心了該公司，又損害了該公司。標(biāo)識(shí)語(yǔ)使《花花公子》雜志吸引了讀者，但它同時(shí)又使該公司的有線(xiàn)電視頻道被排除在專(zhuān)門(mén)多地區(qū)的市場(chǎng)之外。關(guān)于跨國(guó)公司來(lái)講，其每個(gè)獨(dú)立的分公司或戰(zhàn)略事業(yè)部都應(yīng)建立自己的IFE矩陣。各分公司矩陣總和起來(lái)便構(gòu)成制定公司總體IFE矩陣的基礎(chǔ)。下面是有關(guān)南京熊貓電子股份有限公司的IFE矩陣。該公司的要緊優(yōu)勢(shì)在于先進(jìn)的設(shè)備、優(yōu)秀的科研開(kāi)發(fā)力量、熟練工人和分布較廣的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。但由于公司的弱點(diǎn)更具重要性，故總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.89。表明公司的內(nèi)部總體戰(zhàn)略地位低于行業(yè)平均水平。圖表3－9南京熊貓的IFE矩陣關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢(shì)1．優(yōu)秀的科研開(kāi)發(fā)力量2/3736/372．設(shè)備起點(diǎn)高2/3736/373．優(yōu)秀的熟練工人1/3733/374．銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)分布較廣2/3724/375．較強(qiáng)的生產(chǎn)能力3/3739/376．品牌優(yōu)勢(shì)4/37312/37弱點(diǎn)1．市場(chǎng)份額下降，銷(xiāo)售額下降近20％4/3714/372．三大費(fèi)用支出增加33％3/3713/373．職員士氣低下2/3724/374．銷(xiāo)售系統(tǒng)混亂，缺乏有效內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制4/3714/375．銷(xiāo)售毛利率為負(fù)4/3714/376．缺乏戰(zhàn)略治理系統(tǒng)2/3724/377．沒(méi)有計(jì)算機(jī)治理信息系統(tǒng)2/3724/378．負(fù)債率高達(dá)70％3/3713/37總計(jì)11.89注：（1）評(píng)分涵義：1＝重要弱點(diǎn)；2＝次要弱點(diǎn)；3＝次要優(yōu)勢(shì)；4＝重要優(yōu)勢(shì)；（2）此表格僅簡(jiǎn)單列舉南京熊貓的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，實(shí)際的矩陣分析應(yīng)該詳細(xì)得多。戰(zhàn)略匹配時(shí)期戰(zhàn)略匹配時(shí)期是整個(gè)戰(zhàn)略策劃的核心。其要緊目的是，將輸入時(shí)期得到的外部機(jī)會(huì)和威脅與內(nèi)部?jī)?yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)相匹配，選擇合適的備選戰(zhàn)略。例如，公司負(fù)債率70％（內(nèi)部弱點(diǎn)）與國(guó)家支持大型國(guó)有企業(yè)（外部機(jī)會(huì)）匹配的結(jié)果是，建議國(guó)家補(bǔ)充資本金或爭(zhēng)取壞帳核銷(xiāo)。那個(gè)例子反映了一種簡(jiǎn)單的1對(duì)1的匹配。而在絕大多數(shù)場(chǎng)合，實(shí)際的外部及內(nèi)部的關(guān)系要復(fù)雜得多，這要求在戰(zhàn)略制定中進(jìn)行多重的匹配。圖表3－10是有關(guān)南京熊貓的匹配戰(zhàn)略，它概括了匹配的差不多原理。圖表3－10南京模型的匹配戰(zhàn)略?xún)?nèi)部因素外部因素匹配戰(zhàn)略較強(qiáng)的生產(chǎn)能力（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）＋有線(xiàn)電視產(chǎn)業(yè)年增長(zhǎng)20％（外部機(jī)會(huì)）＝收購(gòu)有線(xiàn)電視公司研究能力強(qiáng)（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）＋都市電視普及率趨于飽和（外部威脅）＝開(kāi)發(fā)適于農(nóng)村的產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)債率高達(dá)70%（內(nèi)部弱點(diǎn)）＋國(guó)家支持大型國(guó)有企業(yè)（外部機(jī)會(huì)）＝補(bǔ)充資本金或爭(zhēng)取壞帳核銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)混亂而無(wú)效（內(nèi)部弱點(diǎn)）＋白色家電產(chǎn)業(yè)入侵黑色家電（外部威脅）＝與營(yíng)銷(xiāo)能力強(qiáng)的白色家電企業(yè)合作匹配時(shí)期提出了一種研究戰(zhàn)略的重要方法。但這不表明它是萬(wàn)能的，在匹配時(shí)期更需要直覺(jué)的推斷。匹配時(shí)期需要戰(zhàn)略專(zhuān)家有充分的想象力和制造力，同時(shí)在戰(zhàn)略策劃的實(shí)踐中積存了豐富的經(jīng)驗(yàn)。匹配時(shí)期除了戰(zhàn)略分析專(zhuān)家外，還要有公司的高層治理人員、投資銀行家、行業(yè)分析員等共同參與。制定戰(zhàn)略的有效方法是采取小組討論的形式。戰(zhàn)略匹配時(shí)期的要緊技術(shù)工具為五個(gè)分析矩陣。它們分不從不同角度，運(yùn)用不同方法分析企業(yè)所處的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)和應(yīng)該采取的戰(zhàn)略選擇。五種分析方法有各自的優(yōu)點(diǎn)和局限性，只有充分掌握各方法的本質(zhì)，才能在實(shí)踐中靈活運(yùn)用各種方法為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略規(guī)劃。以下仍以南京熊貓為例分不介紹各分析矩陣的特點(diǎn)和分析方法：優(yōu)勢(shì)－弱點(diǎn)－機(jī)會(huì)－威脅矩陣（strengths-weaknesses-opportunties-threats）優(yōu)勢(shì)－弱點(diǎn)－機(jī)會(huì)－威脅矩陣（SWOT矩陣）是關(guān)心戰(zhàn)略分析專(zhuān)家制定四類(lèi)戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。考察關(guān)鍵外部及內(nèi)部因素是建立SWOT矩陣最難的部分，它要求有良好的推斷，而且不存在一種最佳的戰(zhàn)略。如何建立SWOT矩陣SWOT矩陣由9個(gè)格子組成，如圖表3－11所示。其中有四個(gè)因素格，四個(gè)戰(zhàn)略格。建筑SWOT矩陣的過(guò)程包括8個(gè)步驟：圖表3－11SWOT矩陣保持空白優(yōu)勢(shì)－S1．2．列出優(yōu)勢(shì)3．…弱點(diǎn)－W1．2．列出弱點(diǎn)3．…機(jī)會(huì)－O1．2．列出機(jī)會(huì)3．…SO戰(zhàn)略1．2．發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)3．…WO戰(zhàn)略1．2．利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn)3．…威脅－T1．2．列出威脅3．…ST戰(zhàn)略1．2．利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅3．…WT戰(zhàn)略1．2．減少弱點(diǎn)，回避威脅3．…①將外部機(jī)會(huì)因素填入機(jī)會(huì)因素格②將外部威脅因素填入威脅因素格③將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)因素填入優(yōu)勢(shì)因素格④將內(nèi)部弱點(diǎn)因素填入弱點(diǎn)因素格⑤將外部機(jī)會(huì)與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)相匹配，結(jié)果填入SO戰(zhàn)略格⑥將外部威脅與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)相匹配，結(jié)果填入ST戰(zhàn)略格⑦將外部機(jī)會(huì)與內(nèi)部弱點(diǎn)相匹配，結(jié)果填入WO戰(zhàn)略格⑧將外部威脅與內(nèi)部弱點(diǎn)相匹配，結(jié)果填入WT戰(zhàn)略格在SWOT矩陣中各項(xiàng)戰(zhàn)略后面要加注“S1、S2、O1”如此的標(biāo)注，這些標(biāo)注講明了建立備選戰(zhàn)略的依據(jù)，便于對(duì)備選戰(zhàn)略進(jìn)一步的討論和完善。需要指出的是，進(jìn)行戰(zhàn)略匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇最佳戰(zhàn)略。并不是所有在SWOT矩陣中得出的戰(zhàn)略都要被采納。四種類(lèi)型的戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢(shì)－機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）是一種發(fā)揮公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。所有的公司都希望自己處在SO戰(zhàn)略區(qū)域，因?yàn)樵搮^(qū)域往往能給公司帶來(lái)高成長(zhǎng)和高效益。公司通常首先采取WO、ST或WT戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采取SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)公司存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。優(yōu)勢(shì)－威脅戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）是利用公司的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避或減少外部威脅的戰(zhàn)略。面對(duì)外部威脅，公司能夠有兩種方式回避和減少。一是利用優(yōu)勢(shì)消除威脅，變威脅為機(jī)會(huì)。例如，美國(guó)的德州儀器公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿其專(zhuān)利產(chǎn)品的威脅（外部威脅），公司依靠出色的法律顧問(wèn)部（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）指控了上述競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵權(quán)行為，挽回了近7億美元的損失，消除了外部威脅。二是尋求交換與合作。如許多橫向兼并的初衷正是變敵人為朋友，變威脅為機(jī)會(huì)。弱點(diǎn)－機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）是外部機(jī)會(huì)與內(nèi)部弱點(diǎn)的匹配戰(zhàn)略。將外部機(jī)會(huì)與內(nèi)部弱點(diǎn)相匹配能夠有兩種方式：一是利用外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。例如，南京熊貓就能夠利用目前國(guó)家大力扶植國(guó)有企業(yè)的政策，爭(zhēng)取進(jìn)一步注入資本金，彌補(bǔ)公司負(fù)債率高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大的弱點(diǎn)。二是克服內(nèi)部弱點(diǎn)以利用外部機(jī)會(huì)。例如，通訊市場(chǎng)對(duì)移動(dòng)電話(huà)需求巨大（外部機(jī)會(huì)），東方通訊缺乏生產(chǎn)移動(dòng)電話(huà)的技術(shù)（內(nèi)部弱點(diǎn)），其采取的戰(zhàn)略是與國(guó)外聞名的通訊業(yè)巨頭摩托羅拉組建合資企業(yè)，克服技術(shù)上的不足。弱點(diǎn)－威脅戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部威脅的防備性戰(zhàn)略。一個(gè)面對(duì)大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點(diǎn)的公司，的確處于不安全和被動(dòng)的境地。除非公司能夠確認(rèn)外部威脅在短期內(nèi)消除，且有能力克服內(nèi)部弱點(diǎn)，否則，采取收割戰(zhàn)略、接收接管、宣布破產(chǎn)和結(jié)業(yè)清算的方案也許是極為明智的。實(shí)例分析圖表3－12是有關(guān)南京熊貓的SWOT矩陣，其中4個(gè)因素格是依照輸入時(shí)期的IFE矩陣和EFE矩陣的數(shù)據(jù)填列的，匹配的結(jié)果作為南京熊貓備選戰(zhàn)略方案，需要在戰(zhàn)略決策時(shí)期進(jìn)一步討論和論證。圖表3－12南京熊貓的SWOT矩陣優(yōu)勢(shì)－S優(yōu)秀的科研開(kāi)發(fā)力量設(shè)備起點(diǎn)高優(yōu)秀的熟練工人銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)分布較廣較強(qiáng)的生產(chǎn)能力品牌優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)－W市場(chǎng)份額下降，銷(xiāo)售額下降近20％三大費(fèi)用支出增加33％職員士氣低下銷(xiāo)售系統(tǒng)混亂，缺乏有效內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制銷(xiāo)售毛利率為負(fù)缺乏戰(zhàn)略治理系統(tǒng)沒(méi)有計(jì)算機(jī)治理信息系統(tǒng)負(fù)債率高達(dá)70％機(jī)會(huì)－O有線(xiàn)電視產(chǎn)業(yè)年增長(zhǎng)20％國(guó)家支持大型國(guó)有企業(yè)數(shù)字化彩電將刺激新消費(fèi)通訊行業(yè)進(jìn)展迅速SO戰(zhàn)略收購(gòu)有線(xiàn)電視公司（S1、S2、S3、S5、O1、O2）開(kāi)發(fā)新的數(shù)字化彩電（S1、S2、S3、O3）WO戰(zhàn)略補(bǔ)充資本金或爭(zhēng)取壞帳核銷(xiāo)（S8、O2）威脅－T都市電視普及率趨于飽和都市的小屏幕彩電需求下降白色家電產(chǎn)業(yè)入侵黑色家電產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，廣告費(fèi)用普遍增加反走私使彩色顯象管價(jià)格提高ST戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)適于農(nóng)村的產(chǎn)品或服務(wù)（S1、S2、S5、S6、O1）收購(gòu)具有營(yíng)銷(xiāo)能力強(qiáng)的白色家電公司或與其合作（S5、S6、O2）WT戰(zhàn)略裁員，壓縮成本開(kāi)支（S2、S3、S5、O1）對(duì)都市的小屏幕彩電采取收割戰(zhàn)略（S1、S5、O2）接收同行或白色家電入侵者的收購(gòu)（S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7、S8、O1、O2、O3、O4、O5）戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（strategicpositionandactionevaluationmatrix）戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣(簡(jiǎn)稱(chēng)SPACE矩陣)是第二時(shí)期另一種重要的匹配方法。見(jiàn)圖表3－13，該矩陣是一個(gè)兩維的坐標(biāo)圖，4個(gè)象限表明四種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)：進(jìn)取、保守、防備、競(jìng)爭(zhēng)。SPACE矩陣的軸線(xiàn)代表了兩個(gè)內(nèi)部因素（財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)FS和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CA）與兩個(gè)外部因素（環(huán)境穩(wěn)定性ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)IS），這四個(gè)因素對(duì)確定企業(yè)總體的戰(zhàn)略地位是最為重要的。依照企業(yè)的不同類(lèi)型，SPACE矩陣的軸線(xiàn)能夠代表不同的軸線(xiàn)。在前述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包含的各種因素便應(yīng)當(dāng)在建立SPACE矩陣時(shí)予以考慮。表3－7給出了一些被普遍采納的變量。例如，技術(shù)變化、通貨膨脹率、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘和競(jìng)爭(zhēng)壓力等被看作環(huán)境穩(wěn)定性的重要因素。象SWOT矩陣一樣，SPACE矩陣所選變量要依照被研究公司的情況而定，并要求盡可能多的信息。如何建立SPACE矩陣建立SPACE矩陣的步驟如下：①選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)FS、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CA、環(huán)境穩(wěn)定性ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)IS的一組變量。②對(duì)構(gòu)成FS和IS軸的各變量給予從＋1（最差）到＋6（最好）的評(píng)分。對(duì)構(gòu)成ES和CA軸的個(gè)變量給予從－1（最好）到－6（最差）的評(píng)分。③將各軸所有變量相加，再分不除以各數(shù)軸變量的總和，從而得出FS、CA、IS、ES各自的平均值。④將FS、CA、IS、ES各自平均值在標(biāo)在各自的數(shù)軸上。⑤將X軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸上；將Y軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上。標(biāo)出X、Y數(shù)值的交點(diǎn)。⑥自SPACE矩陣原點(diǎn)至X、Y數(shù)值交點(diǎn)畫(huà)一條向量（SPACE向量）。這一向量表明了公司可采取的戰(zhàn)略類(lèi)型。圖表3－13SPACE矩陣如何運(yùn)用SPACE矩陣進(jìn)行戰(zhàn)略分析通過(guò)SPACE矩陣能夠得出各種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)圖（見(jiàn)圖表3－14、15、16、17）。同各種態(tài)勢(shì)對(duì)應(yīng)的向量表明了應(yīng)采取的四種戰(zhàn)略類(lèi)型：進(jìn)取型、保守型、防備型和競(jìng)爭(zhēng)型。下面分不講明在不同象限公司的戰(zhàn)略選擇。進(jìn)取象限當(dāng)公司的SPACE向量處于進(jìn)取象限時(shí)，該公司處于絕佳的戰(zhàn)略地位，即它能夠利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)來(lái)利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)和回避外部威脅。公司現(xiàn)在能夠采納如下的戰(zhàn)略或它們的組合：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、前向一體化、后向一體化、橫向一體化、集中多元化、混合多元化。保守象限SPACE向量處于保守象限時(shí)，意味著該公司應(yīng)固守現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而不要過(guò)分冒險(xiǎn)。保守型戰(zhàn)略通常包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、集中多元化。圖表3-14進(jìn)取象限和保守象限的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)防備象限SPACE向量處于防備象限是意味著公司應(yīng)集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅。防備型戰(zhàn)略包括收割、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化。圖表3-15防備象限的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)象限SPACE向量處于競(jìng)爭(zhēng)象限時(shí)企業(yè)應(yīng)采取競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及組建合資企業(yè)。圖表3-16競(jìng)爭(zhēng)象限的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)圖表3-17是關(guān)于南京熊貓的SPACE矩陣分析。此表僅為了講明SPACE矩陣的分析過(guò)程,故每種因素只選取了5個(gè)變量。分析的結(jié)果是建議南京熊貓采取競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略圖表3-17南京熊貓SPACE四因素變量分析表因素變量評(píng)分財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）流淌比率、速動(dòng)比率2負(fù)債比率為70％，高于行業(yè)平均水平2凈資產(chǎn)收益率2銷(xiāo)售收入同期下降30％1銷(xiāo)售毛利率18產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）行業(yè)增長(zhǎng)潛力較大5盈利潛力較大4成熟的產(chǎn)業(yè)有較高的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性413環(huán)境穩(wěn)定性（ES）彩電的技術(shù)變化較快－3需求變化總體增長(zhǎng)－1通貨膨脹率為－1市場(chǎng)進(jìn)入壁壘－2價(jià)格在目前的競(jìng)爭(zhēng)中變動(dòng)較大－3－10競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）市場(chǎng)份額－5產(chǎn)品質(zhì)量－1用戶(hù)忠誠(chéng)度－4研究開(kāi)發(fā)能力－2營(yíng)銷(xiāo)治理能力－5－17結(jié)論：IS平均值為：13÷3＝4.3CA平均值為：-17÷5＝-3.4FS平均值為：8÷5＝1.6ES平均值為：-10÷5＝－2向量坐標(biāo)值:X軸：-3.4+4.3=0.9y軸：-2+1.6=-0.4南京熊貓?zhí)幱谌鐖D表3-18所示的戰(zhàn)略模糊區(qū)內(nèi)，處于夾在中間的戰(zhàn)略地位。圖表3－18SPACE矩陣的戰(zhàn)略狀態(tài)模糊區(qū)SPACE矩陣的局限性SPACE矩陣的最大缺陷是：當(dāng)SPACE向量位于半徑為1的圓內(nèi)時(shí)，將處于一種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)模糊的狀態(tài)，如此的公司一般處于夾在中間的戰(zhàn)略地位，即沒(méi)有突出、鮮亮的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者是戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行能力極差。公司可能處于盲目的經(jīng)營(yíng)和對(duì)外界變化反應(yīng)遲鈍的狀態(tài)。波士頓咨詢(xún)集團(tuán)矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）當(dāng)企業(yè)的各分部或分公司在不同的產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，各分部都應(yīng)當(dāng)建立自己?jiǎn)为?dú)的戰(zhàn)略。波士頓咨詢(xún)集團(tuán)矩陣（簡(jiǎn)稱(chēng)BCG矩陣）之因此被廣泛應(yīng)用，確實(shí)是因?yàn)樗且环N用于多部門(mén)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定方法。BCG矩陣顯示了企業(yè)各分部的相對(duì)市場(chǎng)份額和產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度方面的信息。通過(guò)辨析每項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣中的位置，能夠明白該業(yè)務(wù)所處的狀態(tài)，然后制定響應(yīng)的戰(zhàn)略。BCG矩陣簡(jiǎn)單易行，不僅能夠作為各部門(mén)戰(zhàn)略制定的方法，也能夠用于考核各分部績(jī)效。因此在多業(yè)務(wù)公司中被廣泛使用。相對(duì)市場(chǎng)份額是指某業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與該產(chǎn)業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額之比。例如，長(zhǎng)虹的市場(chǎng)份額為28％，南京熊貓的市場(chǎng)份額為5％，則南京熊貓的相對(duì)市場(chǎng)份額為0.18(即5%/28%=0.18)。一個(gè)BCG矩陣的實(shí)際范例見(jiàn)圖3－8。該矩陣的X軸代表相對(duì)市場(chǎng)份額地位。X軸的中位值一般設(shè)為0.50，表示公司的市場(chǎng)份額為本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先公司的一半。Y軸代表產(chǎn)業(yè)總銷(xiāo)售額的年增長(zhǎng)率。Y軸的數(shù)值范圍一般取為-20%到+20%，中位值為0.0。以上的數(shù)值范圍為常見(jiàn)的XY軸取值，必要時(shí)也可依照企業(yè)的具體情況而確定其他的數(shù)值范圍。圖中每個(gè)圓圈代表一個(gè)獨(dú)立的分公司，圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例。位于BCG矩陣第一象限的業(yè)務(wù)部分被稱(chēng)為“問(wèn)號(hào)”，第二象限的業(yè)務(wù)被稱(chēng)為“吉星”，第三象限的業(yè)務(wù)被稱(chēng)為“肥?！?，第四象限的業(yè)務(wù)被稱(chēng)為“瘦狗”。它們表明公司的不同業(yè)務(wù)所處的戰(zhàn)略狀態(tài)。圖表3－19BCG矩陣問(wèn)號(hào)位于第一象限的分部或分公司，在高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中有較低的相對(duì)市場(chǎng)份額。這類(lèi)企業(yè)通常對(duì)資金的需求量大而資金制造能力小。之因此被稱(chēng)為“問(wèn)號(hào)”是因?yàn)楣颈仨殯Q定是通過(guò)采納加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）來(lái)加強(qiáng)這類(lèi)單位依舊將其售出。吉星第二象限業(yè)務(wù)部門(mén)是公司最佳長(zhǎng)期增長(zhǎng)和獲利機(jī)會(huì)所在。處于高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)又有高相對(duì)市場(chǎng)份額的分部應(yīng)得到大量投資以保持或加強(qiáng)其主導(dǎo)地位。這類(lèi)分部可考慮采納的戰(zhàn)略包括：前向、后向和橫向一體化，市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及合資經(jīng)營(yíng)。現(xiàn)金牛位于第三象限的分部，有相對(duì)高的市場(chǎng)地位，但卻處于衰退的低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)。之因此被稱(chēng)為現(xiàn)金牛是因?yàn)槠渲圃斓馁Y金超過(guò)其所需要的資金，因而往往被“揩油”。專(zhuān)門(mén)多今天的現(xiàn)金牛確實(shí)是昨日的吉星。應(yīng)使肥牛分部盡可能長(zhǎng)期地保持其優(yōu)勢(shì)地位。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或集中化多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可能對(duì)強(qiáng)勢(shì)現(xiàn)金牛企業(yè)有吸引力。然而，當(dāng)現(xiàn)金牛分部變?yōu)槿鮿?shì)時(shí)，應(yīng)及早預(yù)備采取收割或剝離戰(zhàn)略。瘦狗位于第四象限的分部，相對(duì)市場(chǎng)地位低，而且處于零增長(zhǎng)或負(fù)增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。它們是公司業(yè)務(wù)組合中無(wú)用且有可能稱(chēng)為負(fù)擔(dān)的部分。由于內(nèi)外部環(huán)境的劣勢(shì)，這類(lèi)部門(mén)往往被結(jié)業(yè)清算、剝離或收割。當(dāng)分部剛剛淪為瘦狗時(shí)，最好首先采納收割戰(zhàn)略，因?yàn)橥ㄟ^(guò)大規(guī)模的資產(chǎn)和成本削減，專(zhuān)門(mén)多瘦狗往往能起死回生，成為有活力且盈利的企業(yè)分部。BCG矩陣的要緊益處在于它使人們注意到企業(yè)各分部的現(xiàn)金、需求增長(zhǎng)情況和投資特性。各分部在BCG矩陣中的位置總是隨著時(shí)刻的推移而發(fā)生，一般的變化規(guī)律是：按逆時(shí)針?lè)较虿粩嗟赜墒莨纷優(yōu)閱?wèn)號(hào)，由問(wèn)號(hào)變?yōu)榧?，由吉星變?yōu)楝F(xiàn)金牛，再由現(xiàn)金牛變?yōu)槭莨?。有的分部通過(guò)一圈后被拋售，有的則重復(fù)上述的變化。因此，也有一些分部是按順時(shí)針?lè)较蛞苿?dòng)的，但這種情況較少。實(shí)例圖3－9提供了南京熊貓四個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的BCG矩陣，四個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)分不是彩電、BP機(jī)、VCD和通訊設(shè)備。彩電的銷(xiāo)售額最大，在矩陣中由最大的圓圈代表。圖表3－20南京熊貓的四個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的BCG矩陣BCG矩陣的局限性BCG矩陣如同其他所有分析技術(shù)一樣，也具有某些局限性。例如，將所有企業(yè)看成吉星、問(wèn)號(hào)、肥牛和瘦狗之一未免過(guò)于簡(jiǎn)單，專(zhuān)門(mén)多位于BCG矩陣中部的企業(yè)不易被明確地歸類(lèi)。此外，BCG矩陣不能反映各分部或某所在產(chǎn)業(yè)在一定時(shí)期是否增長(zhǎng)，也確實(shí)是講，該矩陣沒(méi)有時(shí)刻的特性，而更象對(duì)企業(yè)在某一時(shí)點(diǎn)的拍照，是靜態(tài)的分析工具。最后，除相對(duì)市場(chǎng)份額地位和產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率之外的一些變量，如市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等，對(duì)公司分部門(mén)決策的制度也十分重要。內(nèi)部—外部矩陣（internal-externalmatrix）內(nèi)部—外部矩陣（簡(jiǎn)稱(chēng)IE矩陣）如圖3－10所示。該矩陣用9個(gè)格子表明企業(yè)分部的戰(zhàn)略處境。IE矩陣與BCG矩陣的相似之處，在于它們差不多上用矩陣圖標(biāo)識(shí)企業(yè)分部戰(zhàn)略地位的工具。為此它們也都被稱(chēng)為是組合矩陣。而且，在BCG和IE矩陣中，圓圈的大小都代表各分部對(duì)總公司銷(xiāo)售額的貢獻(xiàn)比例，更為復(fù)雜一些的IE矩陣能夠在圓圈中涂上陰影，陰影面積的大小代表各分部對(duì)總公司盈利的貢獻(xiàn)比例。然而，BCG矩陣和IE矩陣兩者也存在一些重要的區(qū)不，首先，兩個(gè)矩陣的軸線(xiàn)不同。其次，IE矩陣比BCG矩陣要求有更多的關(guān)于企業(yè)分部的信息。另外，兩個(gè)矩陣的戰(zhàn)略涵義也各不相同。為此，跨國(guó)公司中的戰(zhàn)略專(zhuān)家們?cè)谥贫▊溥x戰(zhàn)略時(shí)往往同時(shí)建立BCG和IE兩種矩陣。通常的做法是用BCG矩陣和IE矩陣反映現(xiàn)時(shí)情況，之后再用依照預(yù)測(cè)或打算值建立的矩陣反映以后情況。這種“之前-之后”式分析預(yù)示了企業(yè)所期望的戰(zhàn)略決策對(duì)企業(yè)分部組合的阻礙效果。IE矩陣基于兩個(gè)量值：X軸的IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)和Y軸的EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)。正如前面講過(guò)的，作為企業(yè)的一個(gè)組成部分，企業(yè)的每個(gè)分部都應(yīng)該建立自己IFE矩陣和EFE矩陣。由各分部得出的企業(yè)總加權(quán)分?jǐn)?shù)是建立總公司一級(jí)IE矩陣的基礎(chǔ)。在IE矩陣的X軸上，IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.0-1.99代表內(nèi)部弱勢(shì)地位，2.0-2.99代表中等地位，3.0-4.0代表強(qiáng)勢(shì)地位。相似地，Y軸上的EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.0-1.99代表低，2.0-2.99代表中，而3.0-4.0代表高。圖表3－21IE矩陣及戰(zhàn)略選擇IE矩陣能夠被分為三個(gè)具有不同的戰(zhàn)略區(qū)間。落入不同的區(qū)間需要采取不同的戰(zhàn)略方式：增長(zhǎng)和建立區(qū)間：當(dāng)分部落入1、2、4方格內(nèi)時(shí)，該分部即為被看做是增長(zhǎng)型和建立（growandbuild）型部門(mén)。加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）或一體化型戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和橫向一體化）最適用于這類(lèi)分部。堅(jiān)持和保持區(qū)間：當(dāng)分部落入3、5、7方格內(nèi)時(shí)，該分部被看作是堅(jiān)持和保持（holdandmaintain）型部門(mén)。市場(chǎng)滲透和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是這類(lèi)分部最常使用的戰(zhàn)略。收獲和剝離區(qū)間：當(dāng)分部落入6、8、9方格內(nèi)時(shí)，分部一般會(huì)采取收收割戰(zhàn)略或剝離戰(zhàn)略。成功的企業(yè)應(yīng)能夠使業(yè)務(wù)組合中的各分部均位于IE矩陣的第1、2、4格或其附近。實(shí)例依照前面討論，南京熊貓的IFE矩陣總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.9，IFE矩陣的總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.89。南京熊貓?jiān)贗E矩陣中的位置如圖表3-21所示。IE矩陣建議南京熊貓實(shí)施收割和剝離戰(zhàn)略，在SWOT矩陣中匹配的WT戰(zhàn)略大概更為可行。但必須注意的是南京熊貓的競(jìng)爭(zhēng)地位在IE矩陣中位于收獲剝離區(qū)與堅(jiān)持保持區(qū)的交界地帶，處于戰(zhàn)略模糊區(qū)。制定戰(zhàn)略需進(jìn)一步的分析和考察。大戰(zhàn)略矩陣（grandstrategymatrix）大戰(zhàn)略矩陣是一種常用的制定備選戰(zhàn)略工具。它的優(yōu)點(diǎn)是能夠?qū)⒏鞣N企業(yè)的戰(zhàn)略地位都置于大戰(zhàn)略矩陣的四個(gè)戰(zhàn)略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。如圖表3-22所示，大戰(zhàn)略矩陣基于兩個(gè)評(píng)價(jià)數(shù)值：競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)。位于同一象限的企業(yè)能夠采取專(zhuān)門(mén)多戰(zhàn)略，圖表3-22還例舉了適用于不同象限的多種戰(zhàn)略選擇，其中各戰(zhàn)略是按其相對(duì)吸引力的大小而分列于各象限中的。位于不同象限的戰(zhàn)略選擇位于大戰(zhàn)略矩陣第一象限的公司處于極佳的戰(zhàn)略地位。對(duì)這類(lèi)公司，接著集中經(jīng)營(yíng)于當(dāng)前的市場(chǎng)（市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)）和產(chǎn)品（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不明智的。當(dāng)?shù)谝幌笙薰緭碛羞^(guò)剩資源時(shí)，后向、前向和橫向一體化可能是有效的戰(zhàn)略。當(dāng)?shù)谝幌笙薰具^(guò)分偏重于某單一產(chǎn)品時(shí)，集中化多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可能會(huì)降低過(guò)于狹窄的產(chǎn)品線(xiàn)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。第一象限公司有能力利用眾多領(lǐng)域中的外部機(jī)會(huì)，必要時(shí)它們能夠冒險(xiǎn)進(jìn)取。圖表3-22大戰(zhàn)略矩陣位于第二象限的公司需要認(rèn)真地評(píng)價(jià)其當(dāng)前的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方法。盡管其所在產(chǎn)業(yè)正在增長(zhǎng)，但它們不能有效地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。這類(lèi)公司需要分析企業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)方法為何無(wú)效，企業(yè)又應(yīng)如何變革而提高其競(jìng)爭(zhēng)能力。由于第二象限公司處于高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)型戰(zhàn)略（與一體化或多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相反）通常是它們的首選戰(zhàn)略。然而，假如企業(yè)缺乏獨(dú)特的生產(chǎn)能力或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，橫向一體化往往是理想的戰(zhàn)略選擇。為此，可考慮將戰(zhàn)略次要地位的業(yè)務(wù)剝離或結(jié)業(yè)清算，剝離可為公司提供收購(gòu)其他企業(yè)或買(mǎi)回股票所需要的資金。位于第三象限的公司處于產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力不足的雙重劣勢(shì)下。在確定產(chǎn)業(yè)正處于永久性衰退前沿的前提下,這類(lèi)公司必須著手實(shí)施收割戰(zhàn)略。首先應(yīng)大幅度地減少成本或投入，另外可將資源從現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。最后便是以剝離或結(jié)業(yè)清算戰(zhàn)略迅速撤離該產(chǎn)業(yè)。位于第四象限的公司其產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢,但卻處于相對(duì)有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。這類(lèi)公司有能力在有進(jìn)展前景的領(lǐng)域中進(jìn)行多元經(jīng)營(yíng)。這是因?yàn)榈谒南笙薰揪哂休^大的現(xiàn)金流量，并對(duì)資金的需求有限，有足夠的能力和資源實(shí)施集中多元化或混合式多元化戰(zhàn)略。同時(shí)，這類(lèi)公司應(yīng)在原產(chǎn)業(yè)中求得與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作與妥協(xié)，橫向合并或進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)差不多上較好的選擇。戰(zhàn)略決策時(shí)期整個(gè)戰(zhàn)略制定的第三部分內(nèi)容是對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行篩選和決策。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略治理中最重要的環(huán)節(jié)，然而用于決策的分析工具卻專(zhuān)門(mén)少，一般是靠直覺(jué)推斷來(lái)完成的。目前文獻(xiàn)中只有一種定量分析技術(shù)工具，即QSPM矩陣，可用于確定各可行戰(zhàn)略的重要程度。依靠QSPM矩陣能夠最終得到一張按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略清單。定量戰(zhàn)略打算矩陣（quantitativestrategicplanningmatrix）定量戰(zhàn)略打算矩陣（QSPM矩陣）是戰(zhàn)略決策時(shí)期的重要分析工具。該分析工具能夠客觀(guān)地指出哪一種戰(zhàn)略是最佳的。QSPM利用第一時(shí)期和第二時(shí)期的分析結(jié)果來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。QSPM的分析原理是如此的：將第二時(shí)期制定的各種戰(zhàn)略分不評(píng)分，評(píng)分是依照各戰(zhàn)略是否能使企業(yè)更充分利用外部機(jī)會(huì)和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，盡量幸免外部威脅和減少內(nèi)部弱點(diǎn)四個(gè)方面，通過(guò)專(zhuān)家小組討論的形式得出。得分的高低反映戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。也確實(shí)是講，QSPM的輸入信息正是第一時(shí)期的因素評(píng)價(jià)結(jié)果（由EFE矩陣、IFE矩陣、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣分析得出）和第二時(shí)期的備選戰(zhàn)略（由SWOT矩陣、SPACE分析、BCG矩陣、IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣分析得出），QSPM的結(jié)果反映戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。盡管QSPM是基于事先確認(rèn)的外部及內(nèi)部因素來(lái)客觀(guān)評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略的工具，然而，良好的直覺(jué)推斷對(duì)QSPM仍然是必要且極為重要的。QSPM矩陣的格式如圖表3-22所示。QSPM頂部一行包括了從SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰(zhàn)略矩陣中得出的備選戰(zhàn)略。這些匹配工具通常會(huì)產(chǎn)生類(lèi)似的可行戰(zhàn)略。需注意的是，并不是講匹配技術(shù)所建議的每種戰(zhàn)略都要在QSPM中予以評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略分析者必須運(yùn)用良好的直覺(jué)的對(duì)行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)剔除一些明顯不可行的戰(zhàn)略選擇，只將最具吸引力的戰(zhàn)略列入QSPM矩陣。QSPM的左邊一列為關(guān)鍵的外