授權(quán)授權(quán)授權(quán)基辛格：不要給我決定的權(quán)力！葉利欽：收回權(quán)力員工：給我權(quán)力！當(dāng)他第一次登上天安門城樓時(shí)“知道”廠長的故事授權(quán)基辛格：不要給我決定的權(quán)力！“知道”廠長的故事企業(yè)授權(quán)戴爾：任何一家公司若想成功，關(guān)鍵在于最高層人員能否與下屬分享權(quán)力。劉永好：放權(quán)以后，我有時(shí)間學(xué)習(xí)了，不學(xué)習(xí)，是馬上就會被淘汰的。松下幸之助：10個(gè)人的時(shí)候，你走在最前面，100個(gè)人的時(shí)候，你走在中間，1000個(gè)人的時(shí)候，你走在后面。企業(yè)授權(quán)戴爾：任何一家公司若想成功，關(guān)鍵在于最高層人員能否與什么是授權(quán)？接到委派任務(wù)的兩種做法：1、準(zhǔn)備、安排所有的工作2、權(quán)力分解，由下屬自行做出決策授權(quán)不授責(zé)明確下屬權(quán)限范圍授權(quán)不代表你不進(jìn)行跟蹤、控制授權(quán)不是將你不喜歡或沒時(shí)間的工作分配出去授權(quán)不是將你喜歡的工作不分配出去挑選合適的員工給予完成目標(biāo)的相應(yīng)權(quán)力，讓他們自己制定工作計(jì)劃、資源條件、可能出現(xiàn)的問題、設(shè)想可能的解決辦法。什么是授權(quán)？接到委派任務(wù)的兩種做法：挑選合適的員工給予完成目授權(quán)的好處節(jié)省時(shí)間緩解壓力，人在中等壓力下工作績效最佳培養(yǎng)下屬及團(tuán)隊(duì)的能力提高下屬士氣，增強(qiáng)信心使主管從繁雜的事務(wù)性工作中解放出來有時(shí)間學(xué)習(xí)（杰克的主張）縮短解決問題的程序和時(shí)間下屬責(zé)、權(quán)清晰調(diào)動(dòng)下屬積極性；有利于選拔人才，培養(yǎng)接班人SAS航空公司的倒金字塔式管理WALLMART員工處理投訴授權(quán)的好處節(jié)省時(shí)間SAS航空公司的倒金字塔式管理授權(quán)不是什么？授權(quán)不是參與授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)不是授責(zé)授權(quán)不是簡單的分工授權(quán)不是助理或秘書的職務(wù)授權(quán)不是什么？授權(quán)不是參與授權(quán)的障礙管理者自身的障礙下屬的障礙組織的障礙授權(quán)的障礙管理者自身的障礙管理者自身的障礙不愿授權(quán)（簽字、小錢）不會或不善于授權(quán)自己熟悉的工作，自己做起來快，別人做浪費(fèi)時(shí)間—輸?shù)魡T工未來積極性。怕下屬做得更好，怕誤事，不放心認(rèn)為下屬能力不強(qiáng)喜歡“看著”下屬偏愛權(quán)力或自己是個(gè)工作狂管理者自身的障礙不愿授權(quán)（簽字、小錢）下屬的障礙怕承擔(dān)責(zé)任有依賴心怕出錯(cuò)多一事，不如少一事下屬的障礙怕承擔(dān)責(zé)任組織的障礙機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位描述有問題不按制度行事，流于形式授權(quán)不是做和不做、誰去做、做什么的問題，包括人、財(cái)、物等資源動(dòng)用的權(quán)力授權(quán)同時(shí)應(yīng)當(dāng)決定工作標(biāo)準(zhǔn)。組織的障礙機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位描述有問題中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)更多地受到上級的控制和影響經(jīng)常受到財(cái)權(quán)、人事權(quán)或其他部門的控制和影響（O）比上司面臨更多的困難經(jīng)常要面對下屬的“反授權(quán)”，避免同類問題的反復(fù)。日常性、事務(wù)性較強(qiáng)中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)更多地受到上級的控制和影響授權(quán)的三要素職責(zé)描述工作分派權(quán)力分解授權(quán)的三要素職責(zé)描述職責(zé)描述常見問題沒有《職位說明書》問題一：難以有效授權(quán)問題二：團(tuán)隊(duì)沖突多問題三：組織功能不健全《職位說明書》流于形式相當(dāng)于沒有，甚至不如沒有《職位說明書》描述的錯(cuò)誤職責(zé)缺失/職責(zé)模糊/職責(zé)交叉授權(quán)是在職責(zé)范圍內(nèi)的，不能隨心所欲職責(zé)描述常見問題沒有《職位說明書》授權(quán)是在職責(zé)范圍內(nèi)的，不能工作分派三種方式方式一：設(shè)定目標(biāo)和制定計(jì)劃方式二：下達(dá)命令或指示（特殊事件）方式三：制定工作規(guī)范（重復(fù)、瑣碎事情）工作分派三種方式方式一：設(shè)定目標(biāo)和制定計(jì)劃權(quán)力分解人事權(quán)——人員的任用、考核、獎(jiǎng)懲、辭退、給薪財(cái)務(wù)權(quán)——預(yù)算審批、費(fèi)用支出、利潤分配、成本控制（預(yù)算權(quán)/費(fèi)用支出權(quán)/業(yè)務(wù)相關(guān)財(cái)權(quán)）業(yè)務(wù)權(quán)——做何事達(dá)成什么目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是什么

何時(shí)何地何種方式1、小李，5點(diǎn)下班以前，請將這份合同傳真給**公司李經(jīng)理2、每天將銷售日報(bào)報(bào)到總辦3、抽空將客戶資料整理一下4、3月底以前，為銷售部招聘到6名銷售經(jīng)理權(quán)力分解人事權(quán)——人員的任用、考核、獎(jiǎng)懲、辭退、給薪1、小李授權(quán)的4種類型必須授權(quán)的工作可以授權(quán)的工作應(yīng)該授權(quán)的工作不應(yīng)授權(quán)的工作授權(quán)的4種類型必須授權(quán)的工作必須授權(quán)的工作特征一：下屬能做好或做得更好特征二：經(jīng)常重復(fù)特征三：無風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)較低的特征四：非生產(chǎn)性的必須授權(quán)的工作特征一：下屬能做好或做得更好應(yīng)該授權(quán)的工作在上司的教練或培訓(xùn)下，基本掌握了此項(xiàng)技能過去雖然沒做過，但有挑戰(zhàn)性，且風(fēng)險(xiǎn)不大可以通過關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制的應(yīng)該授權(quán)的工作是工作授權(quán)解決的重點(diǎn)應(yīng)該授權(quán)的工作在上司的教練或培訓(xùn)下，基本掌握了此項(xiàng)技能可以授權(quán)的工作難度較大，需要能力較高培養(yǎng)人，發(fā)現(xiàn)人的重要方式責(zé)任重大，要勇于擔(dān)當(dāng)可以授權(quán)的工作難度較大，需要能力較高不應(yīng)授權(quán)的工作需要身份的設(shè)定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的重大決策重要信息須保密的人員甄選重要財(cái)權(quán)不應(yīng)授權(quán)的工作需要身份的原則一：權(quán)責(zé)對等問題一：責(zé)大權(quán)小問題二：責(zé)小權(quán)大

濫用權(quán)力越權(quán)分責(zé)不分權(quán)臨時(shí)授權(quán)代理職務(wù)問題三：關(guān)于“授權(quán)不授責(zé)”“授權(quán)不授責(zé)”與“權(quán)責(zé)對等”“放心干吧，出了事有我呢?！痹瓌t一：權(quán)責(zé)對等問題一：責(zé)大權(quán)小授權(quán)的5個(gè)原則原則一：權(quán)責(zé)對等原則二：適度授權(quán)原則三：個(gè)性化授權(quán)原則四：循序漸進(jìn)原則五：建立“約定”授權(quán)的5個(gè)原則原則一：權(quán)責(zé)對等原則二：適度授權(quán)第一級、指揮式：按照命令和指示工作第五級、委托式：關(guān)注結(jié)果第四級、追蹤式：先斬后奏第三級、把關(guān)式：關(guān)鍵環(huán)節(jié)請示批準(zhǔn)第二級、批準(zhǔn)式：獲得上司批準(zhǔn)后工作原則二：適度授權(quán)第一級、指揮式：按照命令和指示工作第五級、原則三：個(gè)性化授權(quán)“什么職授什么權(quán)”現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：受組織層級和權(quán)力金字塔的影響很多權(quán)限已經(jīng)書面化、標(biāo)準(zhǔn)化了表示“一碗水端平”，不會產(chǎn)生矛盾比較容易操作員工面隊(duì)的客戶和工作往往是多樣化、個(gè)性化的，授權(quán)也不能“一刀切”原則三：個(gè)性化授權(quán)“什么職授什么權(quán)”現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：員工面隊(duì)原則四：循序漸進(jìn)任職人的能力與授權(quán)的大小和程度有直接的影響，通常的誤區(qū)認(rèn)為：在其職，就一定會干若能力不行，就不應(yīng)授權(quán)按員工發(fā)展階段授權(quán)階段一：低能力，高意愿（指揮式/批準(zhǔn)式）階段二：部分能力，低意愿（批準(zhǔn)式/把關(guān)式）階段三：高能力，變動(dòng)的意愿（把關(guān)式/追蹤式）階段四：高能力，高意愿（追蹤式/委托式）原則四：循序漸進(jìn)任職人的能力與授權(quán)的大小和程度有直接的影響，原則五：建立“約定”溝通期望平等對話約定“條款”約定“硬約束”導(dǎo)致授權(quán)失敗的原因：沒有書面約定發(fā)生變故授權(quán)人改變主意原則五：建立“約定”溝通期望導(dǎo)致授權(quán)失敗的原因：有效授權(quán)的七個(gè)步驟第一步：選定需要授權(quán)的工作第二步：選定能夠勝任工作的人第三步：確定授權(quán)工作的時(shí)間、條件和方法第四步：制定一個(gè)確切的授權(quán)計(jì)劃第五步：授權(quán)工作第六步：檢查下屬的工作進(jìn)展情況第七步：檢查和評價(jià)授權(quán)工作系統(tǒng)有效授權(quán)的七個(gè)步驟第一步：選定需要授權(quán)的工作第一步：選定需要授權(quán)的工作首先要了解下屬的能力認(rèn)真考察要做的各種工作，確保自己理解這些工作需要做些什么、有些什么特殊問題或復(fù)雜程度如何，在沒完全了解之前，不要輕易授權(quán)。要向處理這件工作的下屬說明工作的性質(zhì)和目標(biāo)要保證下屬通過完成工作獲得新的知識或經(jīng)驗(yàn)授權(quán)后，確定對工作的控制程度，如果自己無法控制和了解工作的進(jìn)展情況，那就要取消授權(quán)，并親自處理這件工作。切記：不要把“燙手山芋”式或保密性極強(qiáng)的工作授權(quán)出去。第一步：選定需要授權(quán)的工作首先要了解下屬的能力切記：不要把“第二步：選定能夠勝任工作的人對下屬進(jìn)行完整的評價(jià)：了解下屬人員的喜好，以及他們對自己工作究竟了解多深，工作速度有多快。據(jù)此，評估每個(gè)人能夠處理什么工作，分析授權(quán)工作，決定把工作授權(quán)給能達(dá)到目標(biāo)的人。如果分析無誤，選擇勝任的人就比較容易。決定你希望工作要做的好還是快，重新過濾一遍。注意下屬時(shí)間價(jià)值觀，也是重要的一項(xiàng)最后，避免將所以工作交給一個(gè)人去做。關(guān)鍵：下屬對工作的理解、完成工作的速度、時(shí)間價(jià)值觀念。第二步：選定能夠勝任工作的人對下屬進(jìn)行完整的評價(jià)：了解下屬人第三步：確定授權(quán)工作的時(shí)間、條件和方法注意授權(quán)（分派工作）的時(shí)間；面對面授權(quán)是最好的方式：便于發(fā)現(xiàn)問題和及時(shí)反饋；不重要的工作可以采取便條式；授權(quán)是帶有人情味的事，要充滿信任。第三步：確定授權(quán)工作的時(shí)間、條件和方法注意授權(quán)（分派工作）的第四步：制定一個(gè)確切的授權(quán)計(jì)劃確定目標(biāo)誰負(fù)責(zé)？為什么選他？耗時(shí)長短？預(yù)期結(jié)果？需要資源（材料）在哪里？下屬怎樣報(bào)告進(jìn)展？形成書面材料，一式兩份，備查。第四步：制定一個(gè)確切的授權(quán)計(jì)劃確定目標(biāo)第五步：授權(quán)工作清楚地告訴他，選他完成工作的原因：

他的特殊才能對他的充分信任讓他知道此項(xiàng)工作的責(zé)任讓他知道完成此項(xiàng)工作對他目前或?qū)碓诠局械牡匚粫兄苯拥挠绊?。在解釋目?biāo)時(shí)，要詳細(xì)地講出你所知道的一切，包括你的經(jīng)驗(yàn)和體會，讓下屬完全知道你所期望的結(jié)果。目標(biāo)要符合SMART原則，理解時(shí)間期限的合理性寄予厚望：這是一件重要工作，我確信你能做好它！第五步：授權(quán)工作清楚地告訴他，選他完成工作的原因：第六步：檢查下屬的工作進(jìn)展情況檢查時(shí)間的勤與疏各有優(yōu)缺點(diǎn)重要且難度大的要勤（一兩天一次），一般的一周時(shí)間剛好。評價(jià)方法必須明確：KNOW-HOW用堅(jiān)定的口氣要求：必須按時(shí)完成工作任務(wù)。第六步：檢查下屬的工作進(jìn)展情況檢查時(shí)間的勤與疏各有優(yōu)缺點(diǎn)授權(quán)授權(quán)授權(quán)基辛格：不要給我決定的權(quán)力！葉利欽：收回權(quán)力員工：給我權(quán)力！當(dāng)他第一次登上天安門城樓時(shí)“知道”廠長的故事授權(quán)基辛格：不要給我決定的權(quán)力！“知道”廠長的故事企業(yè)授權(quán)戴爾：任何一家公司若想成功，關(guān)鍵在于最高層人員能否與下屬分享權(quán)力。劉永好：放權(quán)以后，我有時(shí)間學(xué)習(xí)了，不學(xué)習(xí)，是馬上就會被淘汰的。松下幸之助：10個(gè)人的時(shí)候，你走在最前面，100個(gè)人的時(shí)候，你走在中間，1000個(gè)人的時(shí)候，你走在后面。企業(yè)授權(quán)戴爾：任何一家公司若想成功，關(guān)鍵在于最高層人員能否與什么是授權(quán)？接到委派任務(wù)的兩種做法：1、準(zhǔn)備、安排所有的工作2、權(quán)力分解，由下屬自行做出決策授權(quán)不授責(zé)明確下屬權(quán)限范圍授權(quán)不代表你不進(jìn)行跟蹤、控制授權(quán)不是將你不喜歡或沒時(shí)間的工作分配出去授權(quán)不是將你喜歡的工作不分配出去挑選合適的員工給予完成目標(biāo)的相應(yīng)權(quán)力，讓他們自己制定工作計(jì)劃、資源條件、可能出現(xiàn)的問題、設(shè)想可能的解決辦法。什么是授權(quán)？接到委派任務(wù)的兩種做法：挑選合適的員工給予完成目授權(quán)的好處節(jié)省時(shí)間緩解壓力，人在中等壓力下工作績效最佳培養(yǎng)下屬及團(tuán)隊(duì)的能力提高下屬士氣，增強(qiáng)信心使主管從繁雜的事務(wù)性工作中解放出來有時(shí)間學(xué)習(xí)（杰克的主張）縮短解決問題的程序和時(shí)間下屬責(zé)、權(quán)清晰調(diào)動(dòng)下屬積極性；有利于選拔人才，培養(yǎng)接班人SAS航空公司的倒金字塔式管理WALLMART員工處理投訴授權(quán)的好處節(jié)省時(shí)間SAS航空公司的倒金字塔式管理授權(quán)不是什么？授權(quán)不是參與授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是代理職務(wù)授權(quán)不是授責(zé)授權(quán)不是簡單的分工授權(quán)不是助理或秘書的職務(wù)授權(quán)不是什么？授權(quán)不是參與授權(quán)的障礙管理者自身的障礙下屬的障礙組織的障礙授權(quán)的障礙管理者自身的障礙管理者自身的障礙不愿授權(quán)（簽字、小錢）不會或不善于授權(quán)自己熟悉的工作，自己做起來快，別人做浪費(fèi)時(shí)間—輸?shù)魡T工未來積極性。怕下屬做得更好，怕誤事，不放心認(rèn)為下屬能力不強(qiáng)喜歡“看著”下屬偏愛權(quán)力或自己是個(gè)工作狂管理者自身的障礙不愿授權(quán)（簽字、小錢）下屬的障礙怕承擔(dān)責(zé)任有依賴心怕出錯(cuò)多一事，不如少一事下屬的障礙怕承擔(dān)責(zé)任組織的障礙機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位描述有問題不按制度行事，流于形式授權(quán)不是做和不做、誰去做、做什么的問題，包括人、財(cái)、物等資源動(dòng)用的權(quán)力授權(quán)同時(shí)應(yīng)當(dāng)決定工作標(biāo)準(zhǔn)。組織的障礙機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位描述有問題中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)更多地受到上級的控制和影響經(jīng)常受到財(cái)權(quán)、人事權(quán)或其他部門的控制和影響（O）比上司面臨更多的困難經(jīng)常要面對下屬的“反授權(quán)”，避免同類問題的反復(fù)。日常性、事務(wù)性較強(qiáng)中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)更多地受到上級的控制和影響授權(quán)的三要素職責(zé)描述工作分派權(quán)力分解授權(quán)的三要素職責(zé)描述職責(zé)描述常見問題沒有《職位說明書》問題一：難以有效授權(quán)問題二：團(tuán)隊(duì)沖突多問題三：組織功能不健全《職位說明書》流于形式相當(dāng)于沒有，甚至不如沒有《職位說明書》描述的錯(cuò)誤職責(zé)缺失/職責(zé)模糊/職責(zé)交叉授權(quán)是在職責(zé)范圍內(nèi)的，不能隨心所欲職責(zé)描述常見問題沒有《職位說明書》授權(quán)是在職責(zé)范圍內(nèi)的，不能工作分派三種方式方式一：設(shè)定目標(biāo)和制定計(jì)劃方式二：下達(dá)命令或指示（特殊事件）方式三：制定工作規(guī)范（重復(fù)、瑣碎事情）工作分派三種方式方式一：設(shè)定目標(biāo)和制定計(jì)劃權(quán)力分解人事權(quán)——人員的任用、考核、獎(jiǎng)懲、辭退、給薪財(cái)務(wù)權(quán)——預(yù)算審批、費(fèi)用支出、利潤分配、成本控制（預(yù)算權(quán)/費(fèi)用支出權(quán)/業(yè)務(wù)相關(guān)財(cái)權(quán)）業(yè)務(wù)權(quán)——做何事達(dá)成什么目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是什么

何時(shí)何地何種方式1、小李，5點(diǎn)下班以前，請將這份合同傳真給**公司李經(jīng)理2、每天將銷售日報(bào)報(bào)到總辦3、抽空將客戶資料整理一下4、3月底以前，為銷售部招聘到6名銷售經(jīng)理權(quán)力分解人事權(quán)——人員的任用、考核、獎(jiǎng)懲、辭退、給薪1、小李授權(quán)的4種類型必須授權(quán)的工作可以授權(quán)的工作應(yīng)該授權(quán)的工作不應(yīng)授權(quán)的工作授權(quán)的4種類型必須授權(quán)的工作必須授權(quán)的工作特征一：下屬能做好或做得更好特征二：經(jīng)常重復(fù)特征三：無風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)較低的特征四：非生產(chǎn)性的必須授權(quán)的工作特征一：下屬能做好或做得更好應(yīng)該授權(quán)的工作在上司的教練或培訓(xùn)下，基本掌握了此項(xiàng)技能過去雖然沒做過，但有挑戰(zhàn)性，且風(fēng)險(xiǎn)不大可以通過關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制的應(yīng)該授權(quán)的工作是工作授權(quán)解決的重點(diǎn)應(yīng)該授權(quán)的工作在上司的教練或培訓(xùn)下，基本掌握了此項(xiàng)技能可以授權(quán)的工作難度較大，需要能力較高培養(yǎng)人，發(fā)現(xiàn)人的重要方式責(zé)任重大，要勇于擔(dān)當(dāng)可以授權(quán)的工作難度較大，需要能力較高不應(yīng)授權(quán)的工作需要身份的設(shè)定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的重大決策重要信息須保密的人員甄選重要財(cái)權(quán)不應(yīng)授權(quán)的工作需要身份的原則一：權(quán)責(zé)對等問題一：責(zé)大權(quán)小問題二：責(zé)小權(quán)大

濫用權(quán)力越權(quán)分責(zé)不分權(quán)臨時(shí)授權(quán)代理職務(wù)問題三：關(guān)于“授權(quán)不授責(zé)”“授權(quán)不授責(zé)”與“權(quán)責(zé)對等”“放心干吧，出了事有我呢。”原則一：權(quán)責(zé)對等問題一：責(zé)大權(quán)小授權(quán)的5個(gè)原則原則一：權(quán)責(zé)對等原則二：適度授權(quán)原則三：個(gè)性化授權(quán)原則四：循序漸進(jìn)原則五：建立“約定”授權(quán)的5個(gè)原則原則一：權(quán)責(zé)對等原則二：適度授權(quán)第一級、指揮式：按照命令和指示工作第五級、委托式：關(guān)注結(jié)果第四級、追蹤式：先斬后奏第三級、把關(guān)式：關(guān)鍵環(huán)節(jié)請示批準(zhǔn)第二級、批準(zhǔn)式：獲得上司批準(zhǔn)后工作原則二：適度授權(quán)第一級、指揮式：按照命令和指示工作第五級、原則三：個(gè)性化授權(quán)“什么職授什么權(quán)”現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：受組織層級和權(quán)力金字塔的影響很多權(quán)限已經(jīng)書面化、標(biāo)準(zhǔn)化了表示“一碗水端平”，不會產(chǎn)生矛盾比較容易操作員工面隊(duì)的客戶和工作往往是多樣化、個(gè)性化的，授權(quán)也不能“一刀切”原則三：個(gè)性化授權(quán)“什么職授什么權(quán)”現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：員工面隊(duì)原則四：循序漸進(jìn)任職人的能力與授權(quán)的大小和程度有直接的影響，通常的誤區(qū)認(rèn)為：在其職，就一定會干若能力不行，就不應(yīng)授權(quán)按員工發(fā)展階段授權(quán)階段一：低能力，高意愿（指揮式/批準(zhǔn)式）階段二：部分能力，低意愿（批準(zhǔn)式/把關(guān)式）階段三：高能力，變動(dòng)的意愿（把關(guān)式/追蹤式）階段四：高能力，高意愿（追蹤式/委托式）原則四：循序漸進(jìn)任職人的能力與授權(quán)的大小和程度有直接的影響，原則五：建立“約定”溝通期望平等對話約定“條款”約定“硬約束”導(dǎo)致授權(quán)失敗的原因：沒有書面約定發(fā)生變故授權(quán)人改變主意原則五：建立“約定”溝通期望導(dǎo)致授權(quán)失敗的原因：有效授權(quán)的七個(gè)步驟第一步：選定需要授權(quán)的工作第二步：選定能夠勝任工作的人第三步：確定授權(quán)工作的時(shí)間、條件和方法第四步：制定一個(gè)確切的授權(quán)計(jì)劃第五步：授權(quán)工作第六步：檢查下屬的工作進(jìn)展情況第七步：檢查和評價(jià)授權(quán)工作系統(tǒng)有效授權(quán)的七個(gè)步驟第一步：選定需要授權(quán)的工作第一步：選定需要授權(quán)的工作首先要了解下屬的能力認(rèn)真考察要做的各種工作，確保自己理解這些工作需要做些什么、有些什么特殊問題或復(fù)雜程度如何，在沒完全了解之前，不要輕易授權(quán)。要向處理這件工作的下屬說明工作的性質(zhì)和目標(biāo)要保證下屬通過完成工作獲得新的知識或經(jīng)驗(yàn)授權(quán)后，確定對工作的控制程度，如果自己無法控制和了解工作的進(jìn)展情況，那就要取消授權(quán)，并親自處理這件工作。切記：不要把“燙手山芋”式或保密性極強(qiáng)的工作授權(quán)出去。第一步：選定需要授權(quán)的工作首先要了解下屬的能力