《管理學(xué)與人力資源管理》《管理學(xué)與人力資源管理》總復(fù)習(xí)資料本資料使用說明：本資料共包含三個(gè)部分：第一個(gè)部分為必背資料，這一部分是結(jié)合考點(diǎn)對(duì)教材重點(diǎn)的整理，同學(xué)們需要對(duì)其進(jìn)行理解和記憶；第二部分為任課老師總結(jié)出來(lái)的重點(diǎn)考試題目，用于學(xué)生考前自我檢測(cè)；第三部分為真題，這一部分旨在讓同學(xué)們熟悉考試題型，掌握考試內(nèi)容，試題還可以被用于檢驗(yàn)學(xué)習(xí)的效果。希望同學(xué)們認(rèn)真準(zhǔn)備，積極復(fù)習(xí)，合理安排好復(fù)習(xí)時(shí)間，考出優(yōu)異的成績(jī)?！豆芾韺W(xué)與人力資源管理》復(fù)習(xí)資料目錄PART1《管理學(xué)與人力資源管理》必背資料（重點(diǎn)）P1-P17PART2《管理學(xué)與人力資源管理》重點(diǎn)考試題目（50題）P18-P19PART3《管理學(xué)與人力資源管理》綜合練習(xí)模擬試題兩套P20-P32第一章企業(yè)的利益相關(guān)者1.利益相關(guān)者：與公司有聯(lián)系或影響的各種群體。2.利益相關(guān)者可以劃分為內(nèi)部和外部利益相關(guān)者。內(nèi)部利益相關(guān)者：以直接方式參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的個(gè)人或群體。外部利益相關(guān)者：以間接方式參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的個(gè)人或群體。內(nèi)部★外部★雇員本地社區(qū)管理者政府股東/所有者環(huán)境/公眾現(xiàn)實(shí)消費(fèi)者潛在消費(fèi)者供應(yīng)商3.各種利益相關(guān)者的不同期望（P10）：★★（1）雇員對(duì)企業(yè)來(lái)說永遠(yuǎn)是重要的，因?yàn)闆]有勞動(dòng)的輸入，就不可能進(jìn)行生產(chǎn)。雇員對(duì)組織發(fā)展速度的增長(zhǎng)最感興趣。（2）股東對(duì)組織利潤(rùn)總水平的增長(zhǎng)最感興趣，因?yàn)樗麄兛偸窍Ｍ@得股息收入。股東也關(guān)心投資的資本價(jià)值，這意味著企業(yè)應(yīng)該考慮更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。可以考慮采取利潤(rùn)再投資和延期支付股息的形式。大的機(jī)構(gòu)投資者的成長(zhǎng)是這種長(zhǎng)期目標(biāo)背后的一種因素。（機(jī)構(gòu)投資者如養(yǎng)老金基金和保險(xiǎn)公司這樣的大型組織，它們尋找機(jī)會(huì)進(jìn)行大量投資從而為其成員獲得利益。）（3）管理者將成為組織的掌控者以盡可能地滿足利益相關(guān)者的需要，如果在履行職責(zé)中失敗，他們必須對(duì)股東和所有者負(fù)責(zé)，因此他們對(duì)組織的銷售總水平的增長(zhǎng)最感興趣。（4）供應(yīng)商是重要的利益相關(guān)者，如果他們不在合適的時(shí)間提供合適的原料，企業(yè)就不可能進(jìn)行生產(chǎn)。供應(yīng)商也需要企業(yè)訂單，因此雙方要友好合作。（5）顧客是根本，否則企業(yè)提供的服務(wù)或產(chǎn)品將不能出售。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了吸引和留住顧客，使顧客得到禮遇和尊重，并提供相關(guān)信息協(xié)助他們購(gòu)買，“顧客服務(wù)”這個(gè)概念發(fā)展起來(lái)了。顧客服務(wù)是指確保禮貌地對(duì)待顧客和向顧客提供進(jìn)行購(gòu)買所需相關(guān)信息的需要。（6）本地社區(qū)是重要的利益相關(guān)者。對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說，本地人口代表潛在消費(fèi)者和未來(lái)勞動(dòng)力，因此在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中冒犯他們會(huì)產(chǎn)生失去銷售額和潛在勞動(dòng)力的危險(xiǎn)。因此，組織要意識(shí)到成為本地社區(qū)中有社會(huì)責(zé)任感成員的必要性。（7）政府在組織的運(yùn)作方式上起關(guān)鍵作用，因?yàn)檎軌驅(qū)M織產(chǎn)生直接影響。（例如，可以通過法律來(lái)賦予消費(fèi)者或雇員更多權(quán)利。）（8）環(huán)境指組織對(duì)一般公眾和整個(gè)人口所負(fù)有的責(zé)任。環(huán)境與影響組織運(yùn)作方式的境況或狀況有關(guān)。企業(yè)必須對(duì)環(huán)境承擔(dān)責(zé)任，必須調(diào)整策略以減少能源消耗并降低污染。4.確保各方利益相關(guān)者的利益的性⑴每一個(gè)利益相關(guān)者群體都有自己特定的觀念，有一些是有自己政策和目標(biāo)的正式組織，如購(gòu)買了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手股份的企業(yè)，很可能對(duì)如何組織業(yè)務(wù)活動(dòng)有不同的想法。⑵另外一些是有著共同愿望的松散群體，如綠色和平組織鼓勵(lì)生產(chǎn)者對(duì)環(huán)境更加友善。⑶那些為了體現(xiàn)盡可能多的利益相關(guān)者群體需要成功修改政策和策略的企業(yè)，更有可能取得長(zhǎng)期成功。第二章管理過程1.管理：五個(gè)基本管理職能的運(yùn)作過程，包括計(jì)劃、組織、人員安排、指揮和領(lǐng)導(dǎo)、控制?！?.權(quán)威：執(zhí)行任務(wù)的法定權(quán)利或能力。3.職權(quán)：能夠使某人承擔(dān)指定任務(wù)的能力。責(zé)任：是一個(gè)人確保恰當(dāng)?shù)赝瓿扇蝿?wù)或工作的職責(zé)。權(quán)威能夠被授予而責(zé)任不能被授予。4.領(lǐng)導(dǎo)：組織人完成工作和激勵(lì)人達(dá)到目標(biāo)的藝術(shù)。5.權(quán)威的類型（P19）：★（1）法定權(quán)威。（2）個(gè)人權(quán)威。（3）名譽(yù)權(quán)威。（4）經(jīng)濟(jì)權(quán)威。6.責(zé)任：一個(gè)人確保完成任務(wù)或工作的職責(zé)。7.授權(quán)：向組織中較低層次的人傳遞權(quán)威和職權(quán)的過程。如任何組織的總經(jīng)理需要告訴他的經(jīng)理們完成特定任務(wù)的要求?！?.有效授權(quán)的必要條件（P20）：★（1）必需清楚地傳達(dá)任務(wù)，以便使下屬能夠理解所承擔(dān)的任務(wù)性質(zhì)和他們的權(quán)威限度。（2）被授權(quán)工作的人必須有能力完成所授予的任務(wù)。（3）經(jīng)理必須為下屬犯錯(cuò)誤作好準(zhǔn)備，盡管他們的表現(xiàn)要受到監(jiān)視，必要時(shí)受到控制。（4）經(jīng)理必須信任下屬。評(píng)判經(jīng)理將根據(jù)他的團(tuán)隊(duì)工作來(lái)進(jìn)行，因此他必須授權(quán)以取得最好的結(jié)果。（5）經(jīng)理必須平易近人，愿意傾聽下屬的意見并與他們進(jìn)行思想交流。（6）經(jīng)理必須確保把職權(quán)和權(quán)威兩者都授予下屬，并讓其他組織成員了解所發(fā)生的授權(quán)過程。9.直線經(jīng)理：被授權(quán)管理一個(gè)特定活動(dòng)領(lǐng)域的人，這個(gè)人直接向授權(quán)者報(bào)告。10.直線結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（P21）：（1）容易理解和操作；（2）具有能夠迅速?zèng)Q策的清晰而直接的命令鏈；（3）具有清晰的責(zé)任劃分和權(quán)威分配；（4）可以產(chǎn)生穩(wěn)定的、易于控制的組織。11.職能關(guān)系★：與專家咨詢或支持服務(wù)有關(guān)，他們對(duì)外是正式的直線管理結(jié)構(gòu)。另外一種職能關(guān)系由直線經(jīng)理對(duì)副職或助手進(jìn)行指派而產(chǎn)生。12.垂直命令鏈：從組織層級(jí)結(jié)構(gòu)頂部向底部傳遞的權(quán)力序列。最簡(jiǎn)單和最常見的組織形式是層級(jí)結(jié)構(gòu)。在在多數(shù)組織內(nèi)有多個(gè)管理層次：★第一層次是直線管理人員，主要確保工人正確地完成任務(wù)。第二層次是中層或高層管理人員，他們主要關(guān)心需要做什么工作，以及如何著手實(shí)施。第三層次是在層級(jí)結(jié)構(gòu)的頂部，由總經(jīng)理或最高行政長(zhǎng)官負(fù)責(zé)，主要負(fù)責(zé)制定長(zhǎng)期計(jì)劃和政策，并確保中級(jí)或高級(jí)管理者完成這些計(jì)劃。13.水平控制幅度：向頂頭上司直接匯報(bào)工作的下屬人數(shù)?！铮?）控制幅度太寬，可能降低經(jīng)理與下屬人員的接觸，這會(huì)導(dǎo)致以下問題：第一，直接監(jiān)督困難，可能導(dǎo)致失去控制；第二，非正式小組產(chǎn)生非正式的領(lǐng)導(dǎo)角色；第三，激勵(lì)、士氣和產(chǎn)量可能受到影響。（2）控制幅度太窄，管理可能變得昂貴和浪費(fèi)，因?yàn)椋旱谝?，增加管理和行政成本；第二，引起潛在的決策延遲，當(dāng)然這依賴于命令鏈的長(zhǎng)度；第三，意味著太多的監(jiān)督，可能會(huì)抑制積極性。14.職能管理結(jié)構(gòu)：當(dāng)個(gè)別管理人員隸屬于組織中的專業(yè)部門的時(shí)候，職能管理結(jié)構(gòu)隨之產(chǎn)生。15.扁平結(jié)構(gòu)：組織的管理層次少但控制幅度寬。★16.縱深結(jié)構(gòu)：組織的管理層次多而且控制幅度窄?！?7.完整的管理活動(dòng)包括（P26）——PODSCRB：★★（1）P（計(jì)劃，planning）：一種決定組織如何利用可利用資源來(lái)達(dá)到組織目標(biāo)的活動(dòng)。（2）O（組織，organizing）：一種對(duì)任務(wù)以及完成任務(wù)所需資源的具體組織和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。（3）D（指揮，directing）：一種為了按計(jì)劃完成任務(wù)而從上級(jí)到下級(jí)傳遞指示的活動(dòng)。（4）S（人員安排，Staffing）：一種管理者以最有效的方式分配組織內(nèi)可利用人力資源的活動(dòng)。（5）C（控制，controlling）：一種測(cè)量進(jìn)展及糾正偏差的活動(dòng)。（6）R（報(bào)告，reporting）：一種提供生產(chǎn)過程所涉及的有關(guān)信息，以確保生產(chǎn)過程順利進(jìn)行的活動(dòng)。（7）B（預(yù)算，budgeting）：一種為生產(chǎn)過程建立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并分配合適的資金以進(jìn)行生產(chǎn)的活動(dòng)。18.管理者應(yīng)該履行的七種關(guān)鍵角色——明茨伯格的七角色模型（P27）：★★（1）企業(yè)家：涉及計(jì)劃和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（2）資源分配者：涉及組織和協(xié)調(diào)。（3）首腦/領(lǐng)導(dǎo)：涉及激勵(lì)和協(xié)調(diào)。（4）聯(lián)絡(luò)者/傳播者：涉及協(xié)調(diào)和溝通。（5）監(jiān)督者：涉及控制。（6）發(fā)言人/談判者：涉及激勵(lì)和溝通。（7）麻煩處理者：涉及激勵(lì)和協(xié)調(diào)。第三章管理理論概述1.與管理有關(guān)的六項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)（P33）：（1）技術(shù)活動(dòng)，例如生產(chǎn)。（2）商業(yè)活動(dòng)，例如采購(gòu)和銷售。（3）財(cái)務(wù)活動(dòng)，例如確保充足的資本。（4）安全活動(dòng)，例如確保財(cái)產(chǎn)安全。（5）會(huì)計(jì)活動(dòng)，例如提供財(cái)務(wù)信息。（6）管理活動(dòng)，例如計(jì)劃和組織。2.管理過程中必不可少的十四項(xiàng)管理原則——法約爾（P34）：（1）勞動(dòng)分工：分工將有助于工作進(jìn)程，因?yàn)樗茉鰪?qiáng)任務(wù)的相關(guān)性并減少所需的個(gè)人努力。（2）權(quán)利：發(fā)布命令的法定權(quán)利，它必須與責(zé)任緊密聯(lián)系在一起。（3）紀(jì)律：必須有一個(gè)組織和員工共同遵守的、與現(xiàn)存正式和非正式協(xié)議一致的制度。（4）命令統(tǒng)一：每一個(gè)下級(jí)只能向一個(gè)上級(jí)匯報(bào)工作。（5）指揮統(tǒng)一：一組具有相同目標(biāo)的活動(dòng)，只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和一個(gè)計(jì)劃。（6）個(gè)人利益服從集體利益：應(yīng)該追求集體利益，即使這樣做意味著損害個(gè)人利益。（7）報(bào)酬：工資必須能夠被雇員和組織雙方認(rèn)為是公平的。（8）集權(quán)：是所有組織的固有特征，這在一些組織中要比其他組織體現(xiàn)得更為明顯。（9）等級(jí)鏈：從組織最高層領(lǐng)導(dǎo)人到最低層次人員的權(quán)利序列。（10）秩序：每件東西都有其位置，而每件東西都在其位置上，特別是恰當(dāng)?shù)娜藨?yīng)在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?。?1）公平：對(duì)待雇員必須做到“善意與公道的結(jié)合”。（12）人員穩(wěn)定：應(yīng)當(dāng)給予雇員時(shí)間來(lái)適應(yīng)他們的工作，特別是管理人員。（13）首創(chuàng)精神：只要有可能就應(yīng)該鼓勵(lì)所有雇員為了組織的利益而去發(fā)揮他們的首創(chuàng)精神。（14）集體精神：一個(gè)員工關(guān)系和諧的組織是高效的組織，團(tuán)體協(xié)作應(yīng)該受到鼓勵(lì)。3.逃避工作：工人會(huì)設(shè)法躲避工作，只愿意付出盡可能少的努力。4.職能型工頭：對(duì)工作過程的每個(gè)階段實(shí)施監(jiān)督的人。5.例外管理：管理者應(yīng)該把時(shí)間用來(lái)處理有問題的地方?！?.實(shí)施科學(xué)管理所需要采取的步驟——泰羅（P35）：（1）應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的方法研究工作過程中的每一項(xiàng)操作，確保與其他操作相比這項(xiàng)操作是獨(dú)一無(wú)二的。（2）應(yīng)該研究每項(xiàng)操作以確定完成任務(wù)的正確方法和時(shí)間。（3）組織應(yīng)當(dāng)建立管理流程，將管理職責(zé)從工人身上分離，從而確保他們集中精神提升績(jī)效。（4）有必要仔細(xì)挑選和培訓(xùn)工人，但是僅限于執(zhí)行特殊任務(wù)。（5）為了確保如期完成任務(wù)，管理者應(yīng)該做好與工人合作的準(zhǔn)備。7.厄威克的十項(xiàng)管理原理（P36）：（1）目標(biāo)原則：組織的使命和目標(biāo)是組織存在的根本原因。（2）專業(yè)化原則：組織內(nèi)部的每個(gè)群體只能履行一項(xiàng)職能。（3）協(xié)調(diào)原則：組織過程主要是為了確保對(duì)工作或努力的有效協(xié)調(diào)。（4）權(quán)力原則：組織內(nèi)的每一群體必須有一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)，組織要有清晰的權(quán)利序列。（5）職責(zé)原則：上級(jí)對(duì)下級(jí)的行為絕對(duì)負(fù)責(zé)。（6）明確性原則：所有職位的職、權(quán)、責(zé)以及與別的職位的相互關(guān)系都應(yīng)該被明確界定。（7）一致原則：授予上級(jí)的權(quán)力應(yīng)該與其負(fù)有的責(zé)任相符。（8）控制幅度原則：沒有一個(gè)上級(jí)應(yīng)該對(duì)5-6人以上的直接下屬負(fù)責(zé)。（9）平衡原則：組織中各種各樣的群體和小集團(tuán)應(yīng)該保持均衡，以保證沒有一個(gè)群體看起來(lái)要比其他的群體更強(qiáng)大。（10）連續(xù)原則：組織所選擇的結(jié)構(gòu)應(yīng)該適合生產(chǎn)的目的，并且能夠適應(yīng)多變的環(huán)境。8.成功的企業(yè)要有正確的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)有四大關(guān)鍵要素——布里奇（P37）：（1）明確經(jīng)營(yíng)者、監(jiān)督者和專業(yè)人員的地位和職責(zé)。（2）確定應(yīng)該如何授予這些職權(quán)。（3）協(xié)調(diào)這些職權(quán)的履行。（4）保持高昂的士氣。9.霍桑效應(yīng)：如果工人自認(rèn)為是某個(gè)特殊組織（如正在被研究的組織）的一員，他們的行為就會(huì)改變。★10.霍桑試驗(yàn)的結(jié)論主要有（P38）：★（1）單個(gè)工人不應(yīng)該被當(dāng)作個(gè)體對(duì)待，而應(yīng)該被視為某個(gè)組織中的一員，無(wú)論這個(gè)組織是正式組織還是非正式組織。（2）所有個(gè)體都有歸屬組織的需要，并且他們都認(rèn)為有必要在組織成員中擁有某種地位，這種地位至少是和令人滿意的工作條件、金錢刺激一樣重要的。（3）非正式組織對(duì)工作方式的影響，同正式組織、命令鏈對(duì)工作方式的影響程度相當(dāng)。（4）管理者和監(jiān)督者必須能夠意識(shí)到非正式組織的存在，并愿意迎合它的各種需要，以保證員工與正式組織合作，而不是對(duì)抗。11.關(guān)于人性假設(shè)的分類主要有——沙因（P38）：★★（1）理性經(jīng)濟(jì)人：工人會(huì)去權(quán)衡由于額外工作所付出的努力與所獲得的金錢獎(jiǎng)勵(lì)。（2）社會(huì)人：工人出于社會(huì)需要而努力工作，并通過與其他人的關(guān)系確定自己的身份。從屬于一個(gè)組織的意識(shí)比追逐個(gè)人的目標(biāo)更為重要。（3）自我實(shí)現(xiàn)人：這種假設(shè)基于馬斯洛的理論，該假設(shè)認(rèn)為自我實(shí)現(xiàn)人需要有挑戰(zhàn)性的工作，他們勇于負(fù)責(zé)并為自己的工作感到自豪。（4）復(fù)雜人：這種假設(shè)持這樣一種態(tài)度，人類始終都在適應(yīng)著不斷變化的環(huán)境，因此不可能存在一種“以不變應(yīng)萬(wàn)變”的管理方法。12.系統(tǒng)理論：研究者都將組織看作一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)受到許多相互依存的變量的影響。這些變量是：人員、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、環(huán)境等。★13.賴斯的理論（P40）：（1）組織的整個(gè)系統(tǒng)由兩個(gè)主要的子系統(tǒng)構(gòu)成：作業(yè)系統(tǒng)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品；管理系統(tǒng)，負(fù)責(zé)決策、控制和整個(gè)系統(tǒng)的溝通。（2）這兩個(gè)系統(tǒng)各自都可能擁有子系統(tǒng)，因此有必要為管理系統(tǒng)制定新的戰(zhàn)略，以確保整個(gè)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)。（3）賴斯有關(guān)工作設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)的調(diào)查結(jié)果：①員工可以完成一項(xiàng)任務(wù)的能力是其獲得工作滿意感的主要來(lái)源。②如果在所有的工作階段都征詢員工的意見，他們就更有可能與管理者合作。③如果員工被允許完成一整項(xiàng)任務(wù)的話，結(jié)果會(huì)更好。④一個(gè)工作組的最佳規(guī)模是八名工人。⑤社會(huì)關(guān)系是有效工作實(shí)踐中的一個(gè)關(guān)鍵要素。⑥已經(jīng)建立起自主工作小組，就不再需要監(jiān)督。14.埃莫里與特李斯特將組織環(huán)境進(jìn)行了以下分類（P40）：★平靜而隨機(jī)型這種環(huán)境通常是不變的，并且是單一的平靜而群集型這種環(huán)境也是不變的，但是卻存在潛在的威脅，例如市場(chǎng)新加入者反應(yīng)及劇烈變動(dòng)型這種環(huán)境與激烈的競(jìng)爭(zhēng)聯(lián)系在一起，并且在這種環(huán)境中很可能需要應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)起的挑戰(zhàn)動(dòng)蕩戰(zhàn)場(chǎng)型這種環(huán)境是動(dòng)蕩和持續(xù)變化的，組織必須學(xué)會(huì)適應(yīng)以求得生存15.卡恩和卡茲認(rèn)為企業(yè)存在著五種子系統(tǒng)（P41）：★生產(chǎn)與技術(shù)子系統(tǒng)這些系統(tǒng)關(guān)注企業(yè)的基礎(chǔ)性工作，例如生產(chǎn)商品或者提供服務(wù)輔助性子系統(tǒng)這些系統(tǒng)負(fù)責(zé)獲取輸入，分配生產(chǎn)過程中的輸出和處理外部環(huán)境維持性子系統(tǒng)這些系統(tǒng)確保整個(gè)企業(yè)的高效運(yùn)行并側(cè)重設(shè)定角色、規(guī)則和獎(jiǎng)懲適應(yīng)性子系統(tǒng)這些系統(tǒng)處理環(huán)境變化帶來(lái)的問題，包括研發(fā)、產(chǎn)品調(diào)研和長(zhǎng)期規(guī)劃管理性子系統(tǒng)這些系統(tǒng)負(fù)責(zé)控制和協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的活動(dòng)。權(quán)力體系對(duì)這個(gè)系統(tǒng)特別有價(jià)值，因?yàn)樗鼧?gòu)成了組織決策制定過程的基礎(chǔ)16.角色：將組織內(nèi)部不同的職位區(qū)別開來(lái)，它一旦被定義，也就限制了某個(gè)具體員工能夠?qū)ζ涫┘拥挠绊憽?7.準(zhǔn)則：與角色密切相關(guān)，因?yàn)樗斫M織認(rèn)可的行為規(guī)范，如組織對(duì)其管理者可能會(huì)有一個(gè)著裝規(guī)定。18.價(jià)值觀：組織關(guān)于工作的普遍信念，例如組織對(duì)員工抱有期望，如忠誠(chéng)；員工也會(huì)對(duì)組織抱有期望，如受到公正和公平的對(duì)待。19.權(quán)變理論：由系統(tǒng)理論發(fā)展而來(lái)，它關(guān)注構(gòu)成組織的各種社會(huì)系統(tǒng)內(nèi)部相互依存變量之間的復(fù)雜關(guān)系。權(quán)變理論認(rèn)為組織最有效的管理方法將取決于組織所面臨的特殊環(huán)境。大多數(shù)權(quán)變理論研究者指出，在組織最終確定選擇的具體管理方法之前必須考慮以下變量：外部環(huán)境、科技因素、人員素質(zhì)和激勵(lì)措施。20.伯恩斯和司托克開發(fā)了能夠被組織用來(lái)適應(yīng)環(huán)境的兩種“理想管理系統(tǒng)”，這兩種是機(jī)械系統(tǒng)和有機(jī)系統(tǒng)。21.有機(jī)系統(tǒng)：寬松的角色安排，工人有相當(dāng)大的自主權(quán)。在外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)的和劇烈變化的情況下最有可能獲得成功機(jī)械系統(tǒng)：角色定義良好的剛性系統(tǒng)，工人幾乎沒有自治權(quán)。最適合穩(wěn)定的環(huán)境。22.機(jī)械系統(tǒng)的特征包括（P42）：（1）工作任務(wù)的差異性；（2）界定每個(gè)角色的權(quán)力、責(zé)任和技能方法；（3）正式的等級(jí)制度來(lái)實(shí)現(xiàn)控制、協(xié)調(diào)和溝通；（4）組織內(nèi)部的垂直溝通；（5）工作程序由上級(jí)掌控；（6）要求下級(jí)服從和忠誠(chéng)。23.有機(jī)系統(tǒng)的特征包括（P42）：（1）個(gè)人的任務(wù)將會(huì)不斷地被重新定義，以適應(yīng)新情況；（2）角色的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，使技術(shù)和商業(yè)性的任務(wù)可以在任何地方得到安排；（3）橫向而非垂直溝通；（4）較少?gòu)?qiáng)調(diào)命令，更加重視建議和信息；（5）更加注重責(zé)任與激勵(lì)，較少?gòu)?qiáng)調(diào)服從和忠誠(chéng)。24.走動(dòng)式管理（MBWA）：與員工定期接觸，以確保問題能夠被及時(shí)發(fā)現(xiàn)的一種做法。★25.彼得斯認(rèn)為一個(gè)成功的企業(yè)將呈現(xiàn)以下八種品質(zhì)（P43）：★（1）貴在行動(dòng)：認(rèn)為鼓勵(lì)一種非正式的、創(chuàng)新的、任務(wù)導(dǎo)向的文化很重要。（2）貼近客戶：有必要推行一種傾聽客戶的文化，并且對(duì)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)有一種合理的癡迷度。（3）自主創(chuàng)新：企業(yè)應(yīng)該積極鼓勵(lì)工作創(chuàng)新并且重用那些喜歡冒險(xiǎn)的“產(chǎn)品斗士”。這可能最適合有機(jī)管理系統(tǒng)。（4）以人促產(chǎn)：工人必須對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的提高負(fù)責(zé)，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中基于相互信任的協(xié)作方式必須得到加強(qiáng)。（5）身體力行，價(jià)值驅(qū)動(dòng)：企業(yè)的價(jià)值觀和目標(biāo)應(yīng)該被它的所有員工認(rèn)可。（6）不離本行：所有層次的員工都參與到內(nèi)部多樣化的過程中去，企業(yè)才有可能發(fā)展。（7）精兵簡(jiǎn)政：任何復(fù)雜的組織和管理結(jié)構(gòu)都不應(yīng)該存在，簡(jiǎn)單的產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)將最有可能帶來(lái)最好的結(jié)構(gòu)。（8）寬嚴(yán)并濟(jì)：應(yīng)該推動(dòng)自主權(quán)和責(zé)任的下放，但是核心價(jià)值觀，例如“保證質(zhì)量”就應(yīng)該集中控制。第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格1.領(lǐng)導(dǎo)：一個(gè)人有能力影響團(tuán)隊(duì)其他成員為實(shí)現(xiàn)事先約定的目標(biāo)而自愿做出貢獻(xiàn)的動(dòng)態(tài)過程。★2.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)過程產(chǎn)生影響的四個(gè)關(guān)鍵變量（P51）：★★（1）領(lǐng)導(dǎo)者：包括他們的技能、知識(shí)和人格特點(diǎn)。（2）任務(wù)/目標(biāo)：任務(wù)應(yīng)該是可實(shí)現(xiàn)的，它應(yīng)該得到認(rèn)同并有足夠的報(bào)酬，在任務(wù)開始之前必須達(dá)成一致。（3）團(tuán)體成員（下屬）：團(tuán)體成員擁有的技能水平和受到的激勵(lì)程度都是重要的因素。（4）環(huán)境/情境：情境改變的速度是一個(gè)非常重要的因素，因?yàn)樗赡芘c所要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的變化存在密切的聯(lián)系。3.領(lǐng)導(dǎo)者的類型（P52）：★（1）魅力型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者具有通過人格魅力影響他人的能力。（2）傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)：這些領(lǐng)導(dǎo)者的地位是通過繼承獲得的。（3）情景型領(lǐng)導(dǎo)：這種領(lǐng)導(dǎo)類型的出現(xiàn)是因?yàn)榘l(fā)展變化的特定情景。（4）職位型領(lǐng)導(dǎo)：有時(shí)他們被任命為領(lǐng)導(dǎo)者，這與他們?cè)诠芾砘虮O(jiān)督角色中被賦予和職務(wù)相關(guān)的合法權(quán)利密不可分。（5）職能型領(lǐng)導(dǎo)：這種類型領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)是由他們所完成的任務(wù)而不是性格特點(diǎn)決定的。4.成功領(lǐng)導(dǎo)者通?？赡芫邆湟韵滤刭|(zhì)（P53）：★（1）領(lǐng)導(dǎo)者擁有正面的自我形象，通常來(lái)源于真實(shí)的能力和通往成功的現(xiàn)實(shí)手段；（2）領(lǐng)導(dǎo)者能認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)以及與常人無(wú)異的劣勢(shì)，這意味他們很少在處理眼前困難上花費(fèi)過多的時(shí)間；（3）領(lǐng)導(dǎo)者有能力確定出任何問題的核心所在，并且能夠提出根本性的解決途徑，通常被稱為“跳出框框去思考”；（4）領(lǐng)導(dǎo)者在一些領(lǐng)域具有專業(yè)知識(shí)，且善于表達(dá)他們的解決途徑，因此能為下屬提供一個(gè)清晰的可行性方案；（5）領(lǐng)導(dǎo)者通常具有革新和創(chuàng)新思維；（6）領(lǐng)導(dǎo)者有能力感知并且適應(yīng)變革；（7）他們通常態(tài)度很積極，反應(yīng)很迅速。5.領(lǐng)導(dǎo)理論的類型有（P54）：★★★★（1）特征領(lǐng)導(dǎo)理論：與科學(xué)管理學(xué)派密切相關(guān)，他們?cè)噲D找出有效領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的理想的個(gè)性特征。（2）風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論：與人際關(guān)系學(xué)派密切相關(guān)，他們?cè)噲D找出最適合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。結(jié)果表明，對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)得來(lái)說，領(lǐng)導(dǎo)方式非常重要。風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論家的研究關(guān)注于能夠使領(lǐng)導(dǎo)者最大可能的取得成功的一些領(lǐng)導(dǎo)方式，在實(shí)踐中，產(chǎn)生了兩種不同的理論，一種是從專制-民主式的角度來(lái)考慮領(lǐng)導(dǎo)，另外一種是從員工導(dǎo)向或任務(wù)導(dǎo)向的角度來(lái)考慮領(lǐng)導(dǎo)。（3）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：與管理的權(quán)變方式密切相關(guān)，這個(gè)理論重點(diǎn)解釋了有效的領(lǐng)導(dǎo)就是選擇實(shí)用且使用的方式來(lái)處理多維度的問題。6.16種人格因素測(cè)驗(yàn)★：卡特爾每個(gè)人所具有的16種主要人格特征，他發(fā)明了一個(gè)被稱為16種人格因素的實(shí)驗(yàn)。。步驟：首先從16種主要人格特征中選擇能夠反映待測(cè)試人性格的分?jǐn)?shù)；其次把分?jǐn)?shù)與16種特征相結(jié)合，確定測(cè)試人的性。最后將結(jié)果與理想的數(shù)據(jù)圖表對(duì)比。缺點(diǎn)（或存在的問題）：一個(gè)人在測(cè)驗(yàn)時(shí)給出的答案是不可信的，他們會(huì)選擇自己想要的結(jié)果，因此會(huì)得出一個(gè)關(guān)于個(gè)人性格的錯(cuò)誤描述。7.心理學(xué)家伊森克創(chuàng)立了關(guān)于性格的矩陣圖（P56）：他把許多性格縮減為兩個(gè)：穩(wěn)定——不穩(wěn)定、內(nèi)向——外向。（1）穩(wěn)定型：傾向于沉著。（2）不穩(wěn)定型：傾向于焦慮。（3）外向型：這種類型的人往往愛交際、容易沖動(dòng)。（4）內(nèi)向型：這種類型的人往往安靜、孤僻。麥格雷戈——X理論與Y理論★★★★8.X理論：假設(shè)一般人的本性是懶惰的，天生就不喜歡工作，并且只要有可能就會(huì)逃避工作。這些人也缺乏雄心壯志，也不愿承擔(dān)責(zé)任，抵觸工作場(chǎng)所中的任何改變。9.Y理論：基于個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合的思想，并且工作場(chǎng)所能夠帶來(lái)個(gè)人滿足感。這個(gè)理論假設(shè)人們喜歡工作并且參加工作能夠帶給他們滿足感。10.利克特的管理方式（P57）：★★（1）壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)力和指揮源于對(duì)員工進(jìn)行自上而下的激勵(lì)、威脅和懲罰；溝通交流傾向于一種方式，幾乎沒有團(tuán)隊(duì)合作的跡象；生產(chǎn)效率低。（2）仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：這種方式與上述有些類似，但是它有更多與下屬交流的機(jī)會(huì)，并且對(duì)下屬有更多的授權(quán)；可能有關(guān)于報(bào)酬、懲罰和威脅的一整套制度；生產(chǎn)效率比較高，但是會(huì)面臨著高的缺勤率和高的人員流動(dòng)率等問題。（3）協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)：在這種方式中，組織的目標(biāo)是與下屬進(jìn)行討論之后設(shè)置的；有著更多的雙向信息溝通；存在更多的團(tuán)隊(duì)合作；生產(chǎn)效率較高，缺勤率較低。（4）參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)：這種方式一直被視為下屬參與的理想方式；上級(jí)、下級(jí)、同事之間進(jìn)行溝通；將提供各種方式的激勵(lì)；生產(chǎn)效率最高，缺勤率和人員流動(dòng)率低。11.坦南鮑姆與施米特的領(lǐng)導(dǎo)方式（P58）：★★★獨(dú)裁1管理者做出決策并實(shí)施決策告知獨(dú)裁2管理者向下屬展示決策告知并宣布專制1管理者宣布自己的決策并征求意見告知并討論專制2管理者概述決策，征求意見，將修改的決策作為結(jié)果協(xié)商民主1管理者提出問題，征求意見，做出決策關(guān)聯(lián)民主2管理者允許下屬討論和做決定授權(quán)自由放任管理者允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)退位對(duì)選擇領(lǐng)導(dǎo)方式有影響的四個(gè)變量是：（1）領(lǐng)導(dǎo)者：他們的人格特點(diǎn)、價(jià)值觀和天賦；（2）下屬：他們的技能、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度；（3）形勢(shì)：組織的文化、時(shí)間壓力的存在和責(zé)任與權(quán)力的層次；（4）環(huán)境：生物群體壓力的需求、教育標(biāo)準(zhǔn)的改變和工會(huì)代表的壓力。12.布萊克和莫頓的管理方格（P60）：★★★★分?jǐn)?shù)名稱領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者行為1，1貧乏型管理對(duì)生產(chǎn)和人都低關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者在任何領(lǐng)域都付出極少的努力，并以最低限度的努力確保工作的完成。1，9鄉(xiāng)村俱樂部型管理對(duì)生產(chǎn)低關(guān)心對(duì)人高關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，并創(chuàng)造了一個(gè)舒適的工作環(huán)境，但是對(duì)工作的完成關(guān)心極少9，1任務(wù)型管理對(duì)生產(chǎn)高關(guān)心對(duì)人低關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心任務(wù)的完成，極少與下屬進(jìn)行互動(dòng)5，5中庸之道型管理對(duì)兩個(gè)維度適度關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者有能力保持當(dāng)前的工作和下屬對(duì)工作的完成之間的平衡9，9團(tuán)隊(duì)型管理對(duì)生產(chǎn)高關(guān)心對(duì)人高關(guān)心這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有能力很好地將對(duì)員工的激勵(lì)和對(duì)工作的完成相結(jié)合，打造出高效率的團(tuán)隊(duì)13.瑞丁的8種領(lǐng)導(dǎo)方式（P62）：類別特征發(fā)展者適應(yīng)情境與高效領(lǐng)導(dǎo)的密切型方式執(zhí)行者適應(yīng)情境與高效領(lǐng)導(dǎo)的整合型方式官僚者適應(yīng)情境與高效領(lǐng)導(dǎo)的分立型方式仁慈專制者適應(yīng)情境與高效領(lǐng)導(dǎo)的盡職型方式傳教士不適應(yīng)情境與低效領(lǐng)導(dǎo)的密切型方式妥協(xié)者不適應(yīng)情境與低效領(lǐng)導(dǎo)的整合型方式失職者不適應(yīng)情境與低效領(lǐng)導(dǎo)的分立型方式獨(dú)裁者不適應(yīng)情境與低效領(lǐng)導(dǎo)的盡職型方式14.以行為為中心的領(lǐng)導(dǎo)（阿德埃爾）：領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮任務(wù)需要和團(tuán)隊(duì)需要，但是除了這兩種需要外，領(lǐng)導(dǎo)者還必須考慮個(gè)人需要。15.費(fèi)德勒的權(quán)變理論（P63）：（1）作為一個(gè)有效率的領(lǐng)導(dǎo)者，必須根據(jù)所面對(duì)的有利或者不利情境而采用合適的方式。（2）有利情境：是指出現(xiàn)良好的關(guān)系、高任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者擁有強(qiáng)大的職權(quán)。不利情境：是指領(lǐng)導(dǎo)者不受歡迎、無(wú)任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者幾乎沒有職權(quán)。（3）任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和不利的情境下效果更好。關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，即關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)者，適合處于中等有利或不利的情境中。第五章激勵(lì)理論1.激勵(lì)：所涉及的是人們?yōu)槭裁醋龌虿蛔鍪虑椤?dòng)機(jī)是人們內(nèi)在的需求與驅(qū)動(dòng)，它也可以被描述為一種沖動(dòng)，激勵(lì)的過程就是試圖去滿足這種沖動(dòng)。★2.激勵(lì)的實(shí)施需要選擇合適的行動(dòng)方式，以使個(gè)體達(dá)到既定的目標(biāo)或需求。目標(biāo)分為兩類：（1）有形目標(biāo)：如更高的報(bào)酬；（2）無(wú)形目標(biāo)：如同事的認(rèn)可?！?.激勵(lì)理論的類型（P72）：★（1）傳統(tǒng)理論/經(jīng)濟(jì)人理論：主要包括泰羅和麥克雷格的成果。（2）人際關(guān)系理論：為了形成一種勞動(dòng)者的社會(huì)需要能夠得到滿足的機(jī)制，在勞動(dòng)過程中建立社會(huì)關(guān)系和發(fā)展具有凝聚力的工作團(tuán)體是必要的。（3）復(fù)雜人理論：激勵(lì)理論中最為現(xiàn)代的，其觀點(diǎn)是個(gè)人因所面臨的環(huán)境發(fā)生變化而導(dǎo)致需求變化，因此正確激勵(lì)員工的方法不止一種。這些理論也可以分為兩大類：（1）內(nèi)容理論：包括傳統(tǒng)理論與人際關(guān)系理論。提出來(lái)“是什么在激勵(lì)人們”的問題。這些理論因?yàn)榧僭O(shè)所有個(gè)體都有一系列的需求與期望，而他們都可以通過工作過程中不斷實(shí)施的影響加以實(shí)現(xiàn)，所以內(nèi)容理論經(jīng)常被歸為需求理論。（2）過程理論：包括復(fù)雜人理論。這種理論相對(duì)于需求的實(shí)現(xiàn)更關(guān)注激勵(lì)的過程，因此它要回答的基本問題是“如何激勵(lì)人們”？4.馬斯洛的需要層次論（P75）：★★★（1）生理需要：生存的最基本需求，如食物、衣服和住處。（2）安全需要：包括安全、秩序、安定和免受威脅侵害。（3）社交需要：包括友誼、社會(huì)關(guān)系和情感。（4）尊重需要：包括對(duì)認(rèn)可與尊重的渴望。（5）自我實(shí)現(xiàn)需要：出現(xiàn)在個(gè)體滿足于在工作過程中實(shí)現(xiàn)其全部潛力的時(shí)候。在此基礎(chǔ)上，馬斯洛又增加了兩種需求作為社交需求的延伸：（1）問詢自由：與個(gè)體在工作相關(guān)事務(wù)及工作環(huán)境的公平性方面表達(dá)意愿的能力相關(guān)。（2）求知需要：與求知和探索新環(huán)境的需要以及自我實(shí)現(xiàn)需要密切相關(guān)。馬斯洛認(rèn)為，個(gè)人需求能夠和組織目標(biāo)相結(jié)合，因此個(gè)人的滿足感可以通過工作的完成來(lái)實(shí)現(xiàn)。管理者的職責(zé)，就是改進(jìn)工作流程，以促使個(gè)人實(shí)現(xiàn)自身需求，并與員工探討工作中的感受，即員工是否因?yàn)楝F(xiàn)有的工作為他們提供了實(shí)現(xiàn)自我需求的機(jī)會(huì)而高興。5.赫茲伯格的雙因素理論（P76）：★★（1）他認(rèn)為有一些固定的因素使人們趨向于達(dá)到工作滿意，同樣也有一些固定因素是與工作不滿意相聯(lián)系的。他將前者稱為激勵(lì)因素，將后者稱為保健因素。①激勵(lì)因素：包括成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和進(jìn)步。②保健因素：包括收入、工作條件、公司政策和人際關(guān)系。（2）為了實(shí)現(xiàn)個(gè)體的工作滿意感，他們需要感受工作中的激勵(lì)因素，如果這些因素缺失，員工在工作中不會(huì)感到不滿意，但也不會(huì)感到滿意。保健因素的提出是為了防止員工工作不滿意的產(chǎn)生。正向的保健因素的存在僅僅可以抑制員工的工作不滿意，但不能帶來(lái)工作滿意。（3）為了提供工作滿意的機(jī)會(huì)，管理者應(yīng)該在工作中引進(jìn)工作內(nèi)容豐富化和工作擴(kuò)大化作為常規(guī)行為。①工作內(nèi)容豐富化：賦予員工個(gè)體更多的責(zé)任感以增加他們的成就感。②工作擴(kuò)大化：增加員工個(gè)體的工作任務(wù)。此外工作輪崗也可能會(huì)讓員工獲得工作滿意感。③工作輪崗：?jiǎn)T工從一項(xiàng)工作轉(zhuǎn)到另一項(xiàng)工作。6.麥克萊蘭的理論（P78）：（1）存在著一系列影響個(gè)體工作的關(guān)鍵需要，特別是對(duì)成就的需要，對(duì)權(quán)力的需要以及對(duì)歸屬的需要。這些需要中最重要的就是對(duì)成就的需要。（2）具備高成就需要的個(gè)體可能表現(xiàn)出如下特征：①他們會(huì)尋找為最終結(jié)果承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的任務(wù)。②他們會(huì)尋找?guī)Ыo他們挑戰(zhàn)的工作。③他們喜歡冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的工作。④他們需要個(gè)人績(jī)效的細(xì)節(jié)反饋。⑤他們趨向于不太關(guān)心自己與別人的從屬關(guān)系或社會(huì)需要?！铩铩?.期望理論（弗魯姆）（P79）：個(gè)體對(duì)所面臨的環(huán)境的感知影響著他們的行為。個(gè)體有能力選擇目標(biāo)并通過實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來(lái)獲得報(bào)酬。★努力或激勵(lì)行為只有在個(gè)體相信努力不僅會(huì)帶來(lái)有效的工作績(jī)效，而且可以或得與他們所付出努力相稱的有吸引力的報(bào)酬時(shí)才會(huì)發(fā)生?；谟行У墓ぷ骺?jī)效而給予的報(bào)酬，可以是內(nèi)在的，也可以是外在的。（1）內(nèi)在報(bào)酬：那些通過實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要而享有的回報(bào)，如自尊和個(gè)人的成長(zhǎng)。（2）外在報(bào)酬：那些由組織提供的，超出個(gè)體控制范圍的報(bào)酬，包含薪酬、晉升和好的工作條件。8.Z理論：日本式管理模式。由威廉·大內(nèi)提出。★★★總結(jié)了日本工業(yè)企業(yè)中常見的若干核心觀點(diǎn)：（1）為核心員工提供終身雇傭制。（2）晉升通常產(chǎn)生于在職的員工中。（3）長(zhǎng)期成長(zhǎng)的期望取代短期獲利的目的。（4）核心員工55歲強(qiáng)制退休的政策。（5）鼓勵(lì)雇傭臨時(shí)員工。（6）在組織內(nèi)部鼓勵(lì)按照層級(jí)進(jìn)行決策。（7）所有部門都鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作。（8）管理層與雇員之間有高度的信任。（9）與集體責(zé)任相比，個(gè)人成就不是很重要。（10）職業(yè)路徑以終身工作輪換的非特異性作為規(guī)范。（11）實(shí)施家長(zhǎng)式的管理模式。（12）將績(jī)效考評(píng)看作是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。第六章激勵(lì)實(shí)踐支付員工工資有以下不同的報(bào)酬形式：★★⑴計(jì)時(shí)工資；⑵計(jì)件工資；⑶傭金；⑷酬金；⑸額外福利；⑹獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1.計(jì)時(shí)工資：（1）定義：用以支付員工在工作中所付出的時(shí)間量?？梢圆扇≈芄べY或者月工資的形式，并且是以標(biāo)準(zhǔn)工作周為參考來(lái)制定的。（2）優(yōu)點(diǎn)：①簡(jiǎn)單易行，員工喜歡這種報(bào)酬方法，它可以確保員工有穩(wěn)定的收入；②當(dāng)進(jìn)行復(fù)雜或困難的任務(wù)時(shí)，雇主也傾向于使用這種報(bào)酬方法，這樣雇員不會(huì)草率急促地趕進(jìn)度，因此能夠高質(zhì)量地完成工作；③在團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)，很難精確地衡量團(tuán)隊(duì)中每一名成員的貢獻(xiàn)，這時(shí)計(jì)時(shí)工資制度便成為一種好的選擇?！铩?.計(jì)件工資：（1）定義：按事先約定的單價(jià)，根據(jù)員工生產(chǎn)量來(lái)支付的報(bào)酬。有時(shí)它也被稱為根據(jù)結(jié)果支付報(bào)酬。（2）特點(diǎn)：①它可能不得人心，因?yàn)楫?dāng)機(jī)器發(fā)生故障時(shí)員工們可能無(wú)法正常工作，這時(shí)他們就失去了基本的生活收入；②計(jì)件工資制度可能引發(fā)一種趨勢(shì)，即員工們因急促地工作而導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降；③這個(gè)制度還會(huì)引發(fā)另一種趨勢(shì)，即在全體員工間引起妒忌，因?yàn)槟芰?qiáng)的員工會(huì)比能力弱的員工掙得多?！铩?.傭金：這種支付手段通常用于獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員，它與計(jì)件工資十分相似。傭金的支付是銷售人員利潤(rùn)的分成。4.酬金：一種在完成事先約定任務(wù)后的一次性支付報(bào)酬。酬金的數(shù)量取決于任務(wù)的工作量、完成任務(wù)的時(shí)間量以及任務(wù)的難易程度。5.額外福利：除工資或薪金以外的報(bào)酬。它包括個(gè)人醫(yī)療保險(xiǎn)、公司車輛、抵押借款或貸款。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)雇主來(lái)說，給雇員提供額外福利要比高工資更為有效，而且雇員較傾向于接受它。缺點(diǎn)：額外福利可能會(huì)導(dǎo)致員工間的嫉妒。在一些情況下，它會(huì)產(chǎn)生納稅責(zé)任，比如說公司車輛帶來(lái)的稅賦?！?.獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（P89）：★（1）定義：是一種用于獎(jiǎng)勵(lì)完成部門計(jì)劃的員工的一種通用手段。獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能直接關(guān)系到員工的產(chǎn)出水平，也關(guān)系到諸如守時(shí)或出勤這些因素。（2）獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以劃分為三種類型：①個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：當(dāng)員工個(gè)人完成設(shè)定的目標(biāo)時(shí)對(duì)他發(fā)放獎(jiǎng)金。②團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：當(dāng)工作團(tuán)隊(duì)完成他們的目標(biāo)時(shí)對(duì)他們發(fā)放獎(jiǎng)金。③公司全員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：當(dāng)整個(gè)公司完成產(chǎn)出目標(biāo)時(shí)給予的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在應(yīng)用時(shí)存在以下問題：★★首先，取決于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平衡運(yùn)行。第二，將收入與生產(chǎn)水平直接聯(lián)系起來(lái)。第三，大多數(shù)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃適用于那些重復(fù)且墨守成規(guī)的工作情況。第四，如果在組織中不同部門的員工獲得不同水平的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能導(dǎo)致分歧。（3）雇主激勵(lì)雇員的各種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：①計(jì)件工資計(jì)劃：當(dāng)產(chǎn)量超出設(shè)定目標(biāo)時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金與超過目標(biāo)的產(chǎn)量相聯(lián)系，為超額完成的每件產(chǎn)品向員工支付獎(jiǎng)金。與之相對(duì)應(yīng)的是省時(shí)計(jì)劃，即員工在少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成設(shè)定任務(wù)時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。②每日定額計(jì)劃：這個(gè)計(jì)劃基于每班所能完成的產(chǎn)量水平。如果目標(biāo)被完成，員工就能獲得事先約定的報(bào)酬。③利潤(rùn)分享：?jiǎn)T工獲得的獎(jiǎng)金與組織利潤(rùn)額相聯(lián)系。另一種簡(jiǎn)單的利潤(rùn)分享計(jì)劃是同意延期的股份信托基金計(jì)劃。在這個(gè)計(jì)劃下，公司把一定比例的利潤(rùn)轉(zhuǎn)化成信托基金即購(gòu)買公司股份。然后，這些股份以事先約定的比率分給員工們。④績(jī)效工資計(jì)劃：將每名員工的報(bào)酬直接與他們?cè)诠ぷ髦械目?jī)效相聯(lián)系。這個(gè)計(jì)劃需要審核每名員工在工作中的表現(xiàn)，經(jīng)比較后將員工劃分出績(jī)效等級(jí)。7.許多非物質(zhì)報(bào)酬是由人力資源管理研究者決定的，其中最重要的是威信、獨(dú)立性、晉升機(jī)會(huì)、興趣唾挑戰(zhàn)性工作，以及員工承擔(dān)活動(dòng)的責(zé)任和發(fā)揮主觀能動(dòng)性的機(jī)會(huì)。工作設(shè)計(jì)的五項(xiàng)原則（P92）：★★（1）每項(xiàng)工作應(yīng)包括完成一件產(chǎn)品或一種活動(dòng)過程所需的全部任務(wù)。這將確保員工對(duì)工作的關(guān)注得到維持并且獲得一種成就感。這一原則有時(shí)被稱為封閉原則；（2）監(jiān)督應(yīng)保持在最小限度，盡量讓員工、小組或團(tuán)隊(duì)對(duì)他們完成的工作質(zhì)量負(fù)責(zé)；（3）采用工作形式多樣化來(lái)減少員工日常工作的乏味，同時(shí)，有必要擴(kuò)大員工的工作范圍；（4）員工們應(yīng)該控制他們的工作速度并且選擇一些工作方法；（5）工作組應(yīng)得到鼓勵(lì)，因?yàn)檫@促進(jìn)了員工間的交流與協(xié)作。8.工作設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)途徑包括（P92）：★★★（1）工作輪換：?jiǎn)T工從一個(gè)工作崗位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)工作崗位上。（2）工作擴(kuò)大化：給予員工們更多相同性質(zhì)的工作。（工作擴(kuò)大化也被稱作水平載荷）。（3）工作豐富化：旨在為員工提供承擔(dān)工作責(zé)任的機(jī)會(huì)，它垂直化地拓展了員工在生產(chǎn)過程中的業(yè)務(wù)。因此有時(shí)被稱為工作的垂直拓展。9.團(tuán)隊(duì)：由員工組成的小組，小組中的每一名成員有著共同的特定目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)所要承擔(dān)的共同責(zé)任。10.確保團(tuán)隊(duì)工作順利進(jìn)行的因素（P93）：★（1）團(tuán)隊(duì)必須有明確的授權(quán)范圍，團(tuán)隊(duì)中所有成員和組織中其他團(tuán)隊(duì)都要了解此授權(quán)范圍。（2）團(tuán)隊(duì)必須有明確的目的及強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。（3）團(tuán)隊(duì)成員必須有適當(dāng)?shù)募寄?、?jīng)驗(yàn)以及達(dá)到目標(biāo)的決心。（4）組織必須提供給團(tuán)隊(duì)充分的資源，以便他們來(lái)完成任務(wù)。（5）組織與團(tuán)隊(duì)之間必須要有明確的溝通途徑。（6）團(tuán)隊(duì)中應(yīng)分享知識(shí)與信息。（7）每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員必須被分配一個(gè)團(tuán)隊(duì)角色。11.團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)（或團(tuán)隊(duì)的作用）（P93）：★（1）在團(tuán)隊(duì)的成果面前，所有成員被視為是平等的。（2）團(tuán)隊(duì)成員之間有相互信任感。（3）團(tuán)隊(duì)成員能在內(nèi)部解決任何沖突。（4）團(tuán)隊(duì)意味著更少的事故、缺勤、失誤和抱怨。12.質(zhì)量圈：組織內(nèi)存在的定期會(huì)面討論生產(chǎn)問題和解決方法的正式小組。小組中的成員關(guān)系通常是自愿的，并且在絕大多數(shù)情況下沒有正式的小組領(lǐng)導(dǎo)?！铩?3.目標(biāo)管理：德魯克提出的概念，他認(rèn)為有必要為所有員工設(shè)定目標(biāo)或指標(biāo)。14.德魯克指出管理者的工作包含五項(xiàng)主要任務(wù)（P94）：★（1）管理者需要設(shè)定組織目標(biāo)。（2）管理者需要建立能夠有效實(shí)施的活動(dòng)來(lái)對(duì)工作進(jìn)行組織。（3）為了保證工作有效完成，管理者需要將工作告知員工并提供激勵(lì)。（4）管理者需要建立判定每個(gè)員工表現(xiàn)的目標(biāo)或者尺度。（5）管理者對(duì)開發(fā)員工的潛能負(fù)有責(zé)任。15.目標(biāo)管理的七個(gè)階段（P95）：★（1）定義每個(gè)人責(zé)任和績(jī)效的關(guān)鍵點(diǎn)。（2）定義和識(shí)別可能導(dǎo)致整個(gè)計(jì)劃失敗的關(guān)鍵點(diǎn)。（3）定義和識(shí)別衡量的方法。（4）定義和識(shí)別幾個(gè)關(guān)鍵的產(chǎn)出點(diǎn)，通常不超過兩個(gè)。（5）確定行動(dòng)計(jì)劃和恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)期，這需要逐項(xiàng)列出并且包含每個(gè)員工和管理者的行動(dòng)細(xì)節(jié)。（6）建立一個(gè)年度績(jī)效評(píng)審機(jī)制，員工的成果將和階段一中的績(jī)效關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行比較，員工的成績(jī)將被評(píng)估出來(lái)。（7）修訂目標(biāo)并且提出一系列新的目標(biāo)。第七章團(tuán)體、團(tuán)體行為與沖突1.團(tuán)體的共同特點(diǎn)（P100）：★★（1）團(tuán)體成員有共同的興趣和目標(biāo)。（2）團(tuán)體成員會(huì)討論共同感興趣的事情。（3）團(tuán)體成員會(huì)建立影響他們行為的規(guī)章和準(zhǔn)則。（4）團(tuán)體行為能對(duì)團(tuán)體中的所有成員產(chǎn)生影響。2.團(tuán)體一般分為正式團(tuán)體與非正式團(tuán)體兩類。（1）正式或官方團(tuán)體：由管理人員建立，以完成組織內(nèi)的特定任務(wù)。因此，正式或官方團(tuán)體構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)的一部分，并且這些團(tuán)體有管理其行為的正式法規(guī)，也將安排有關(guān)行為規(guī)范的會(huì)議。例如健康和安全委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、營(yíng)銷戰(zhàn)略的營(yíng)銷團(tuán)體。（2）非正式或非官方團(tuán)體：由具有相同興趣的人組成，就像名稱所體現(xiàn)的那樣，這種類型的團(tuán)體并不是組織正式結(jié)構(gòu)的一部分。這些團(tuán)體沒有任何正式的規(guī)章條例，但是卻有一系列非正式的行為規(guī)則。團(tuán)體內(nèi)舉行的會(huì)議往往不是提前安排的，并且經(jīng)常以一種非正式談話的形式來(lái)進(jìn)行。例如企業(yè)內(nèi)部的籃球協(xié)會(huì)、購(gòu)物聯(lián)盟等。3.非正式團(tuán)體形成的原因（P101）：（1）團(tuán)體的成員身份意味著某種地位，這將增強(qiáng)成員的自尊心。（2）團(tuán)體的成員身份能夠提供一種安全感，從而降低不確定性。（3）團(tuán)體歸屬能夠使個(gè)體的某些社會(huì)需求得到滿足。（4）在團(tuán)體中能夠集思廣益，因此它提供了一個(gè)解決問題的平臺(tái)。4.非正式團(tuán)體進(jìn)一步分類可分為初級(jí)團(tuán)體和次級(jí)團(tuán)體。（1）初級(jí)團(tuán)體：團(tuán)體有很少的成員和很密切的接觸。（2）次級(jí)團(tuán)體：團(tuán)體的規(guī)模相對(duì)初級(jí)團(tuán)體較大，而且成員之間有較少的接觸?！?.團(tuán)體準(zhǔn)則：是指團(tuán)體成員所期待的社交行為和工作行為的常用標(biāo)準(zhǔn)。6.團(tuán)體凝聚力：是指團(tuán)體團(tuán)結(jié)在一起的能力和團(tuán)體吸引新成員的能力。7.圖克曼的團(tuán)體形成五階段模型（P102）：★★★★（1）形成期：團(tuán)體成員第一次相見并且開始逐漸相互認(rèn)識(shí)。團(tuán)體目標(biāo)和團(tuán)體結(jié)構(gòu)存在不確定性。幾乎還沒有建立任何準(zhǔn)則，或者如果有的話，就會(huì)根據(jù)此準(zhǔn)則來(lái)做出團(tuán)體決策。（2）風(fēng)暴期：在此階段，當(dāng)團(tuán)體成員提出各自的觀點(diǎn)時(shí)會(huì)發(fā)生頻繁的分歧。而且當(dāng)團(tuán)體內(nèi)的角色被分配時(shí)，也很有可能發(fā)生權(quán)力爭(zhēng)奪。（3）規(guī)范期：在此階段，團(tuán)體的工作模式已經(jīng)建立起來(lái)，并且行為標(biāo)準(zhǔn)也達(dá)成了一致。（4）表現(xiàn)期：團(tuán)體已經(jīng)逐漸發(fā)展成一個(gè)有凝聚力的團(tuán)體，并且能夠集中精力去實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)。（5）調(diào)整期（散會(huì)期）：當(dāng)他們完成任務(wù)之后，此階段便與臨時(shí)團(tuán)體的解散相關(guān)聯(lián)。對(duì)于組織來(lái)說，通過組建新團(tuán)體來(lái)設(shè)法保留其成員的專業(yè)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)是十分重要的。8.伍德考克的團(tuán)體發(fā)展模型（P103）：★（1）不發(fā)達(dá)團(tuán)隊(duì)：目標(biāo)不明確，獲委任的領(lǐng)導(dǎo)往往要做出所有的決策。（2）實(shí)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)：更加公開地處理問題，團(tuán)體成員往往會(huì)彼此傾聽。（3）鞏固團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)成員之間有更多的互動(dòng)和合作，將會(huì)達(dá)成一致的目標(biāo)，一些規(guī)則也會(huì)到位。（4）成熟團(tuán)隊(duì)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會(huì)起促進(jìn)作用，團(tuán)隊(duì)成員以一種靈活的方式工作。其他團(tuán)隊(duì)成員的感受會(huì)被考慮到，工作關(guān)系建立在共同制定的原則的基礎(chǔ)上。9.麥格雷格的有效與無(wú)效團(tuán)體（P104）：★★★有效團(tuán)體無(wú)效團(tuán)體非正式的、輕松的氣氛緊張的氣氛和一些不耐煩的團(tuán)體成員團(tuán)體成員之間有大量的討論并且有極高的成員參與率討論往往被少數(shù)團(tuán)體成員控制團(tuán)體目標(biāo)對(duì)于團(tuán)體內(nèi)的所有成員來(lái)說都是十分清晰的，并且員工承諾度很高目標(biāo)不明確或者員工承諾度很低團(tuán)體成員往往能夠相互傾聽并且尊重其他人的觀點(diǎn)很少有傾聽或尊重沖突被看作是有益的并且被作為解決問題的一種方法沖突被避免并且（或者）讓沖突破壞任務(wù)的實(shí)現(xiàn)多數(shù)決定是協(xié)商一致達(dá)成的，很少通過正式投票來(lái)解決問題有許多正式投票，大多數(shù)決定只被少數(shù)人接受觀點(diǎn)是公開和自由地表達(dá)出來(lái)的個(gè)人感情往往被隱藏起來(lái)，個(gè)人可能會(huì)成為受批評(píng)的對(duì)象任何一名團(tuán)體成員都有可能進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，而不只是主席只能由主席來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體負(fù)責(zé)監(jiān)控自身的工作進(jìn)程和行為團(tuán)體將會(huì)避免任何有關(guān)自身行為的討論10.圖克曼與麥格雷格兩種團(tuán)隊(duì)理論的區(qū)別與聯(lián)系（P104）：★（1）麥格雷格的有效團(tuán)體相當(dāng)于圖克曼的階段3和階段4，即規(guī)范期和表現(xiàn)期，然而無(wú)效團(tuán)體則更接近于階段2，即風(fēng)暴期。（2）這兩種理論的區(qū)別在于麥格雷格認(rèn)為一個(gè)無(wú)效團(tuán)體將會(huì)始終保持無(wú)效，然而圖克曼則認(rèn)為無(wú)效團(tuán)體會(huì)逐漸發(fā)展成一個(gè)有效團(tuán)體。（3）麥格雷格認(rèn)為有兩個(gè)重要的因素影響了團(tuán)體變成有效團(tuán)體的能力，這兩個(gè)因素是直接約束和團(tuán)體激勵(lì)與溝通。直接約束包括：①團(tuán)體規(guī)模。團(tuán)體規(guī)模。②任務(wù)性質(zhì)。③團(tuán)體成員。包括成員的個(gè)性、經(jīng)歷和知識(shí)。④環(huán)境因素。包括客觀因素以及組織的文化和傳統(tǒng)。11.團(tuán)隊(duì)中的八種關(guān)鍵角色——貝爾賓（P105）：★★（1）主席（協(xié)調(diào)者）：主席的角色是主持會(huì)議和協(xié)調(diào)活動(dòng)。這個(gè)主席必須是一個(gè)能夠與其他人共同工作的克己奉公的人。（2）實(shí)干家（貫徹者）：這個(gè)角色與管理有關(guān)。這個(gè)人需要井井有條，并且能夠?qū)⑺枷牒湍繕?biāo)轉(zhuǎn)化成個(gè)體的工作和任務(wù)。這個(gè)角色最適合一個(gè)值得信賴、有效率和不易怒的人。（3）塑造者：這個(gè)角色最適合一個(gè)性格外向的和一個(gè)有著控制性格的個(gè)體。他們應(yīng)該是以任務(wù)為驅(qū)動(dòng)，并且還常常被描述為“行動(dòng)的力量”。（4）培養(yǎng)者：這個(gè)角色常由性格內(nèi)向的個(gè)體來(lái)?yè)?dān)任。他們往往智力超群并且富有想象力。他們經(jīng)常是思想的來(lái)源。（5）資源調(diào)查者：團(tuán)隊(duì)中受歡迎的并且擅長(zhǎng)社交的成員。他們往往外向開朗，并且很少生氣。他們很少提供任何創(chuàng)意，但是他們是一個(gè)有益的聯(lián)系源。很重要的是，這個(gè)團(tuán)體使用他們的才能來(lái)獲得該任務(wù)所需的資源。（6）監(jiān)督評(píng)價(jià)者：這個(gè)角色要求個(gè)人擅長(zhǎng)分析，但是不一定要有創(chuàng)造性。他們會(huì)因?yàn)榻鉀Q問題而變得振奮鼓舞，也擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)和錯(cuò)誤。他們?cè)谂c其他團(tuán)隊(duì)成員交往時(shí)一點(diǎn)也不圓滑。（7）協(xié)同工作者：關(guān)心整個(gè)團(tuán)體的需要而不是任務(wù)。他們會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)支持其他的團(tuán)體成員，但是很少提出自己的觀點(diǎn)。只有當(dāng)他們不在，或者他們常常被稱為“沉默的人”時(shí)，他們才會(huì)被注意到。（8）完善者：完全專注于任務(wù)，并且會(huì)推動(dòng)其他團(tuán)體成員如期完成目標(biāo)。這個(gè)角色需要的是非常注意細(xì)節(jié)并且不介意自己在其他成員中不受歡迎的人。貝爾賓又補(bǔ)充了另外一個(gè)角色，即專家。只有在需要專家意見時(shí)這個(gè)人才會(huì)加入團(tuán)隊(duì)，比如當(dāng)需要財(cái)務(wù)或者法律等方面的建議時(shí)。貝爾賓的結(jié)論是：一個(gè)理想團(tuán)隊(duì)由一名主席或塑造者、一名培養(yǎng)者、一名監(jiān)督評(píng)價(jià)者以及其他每個(gè)種類的一名或多名成員組成。12.沖突：可以被定義為一個(gè)過程，它產(chǎn)生于當(dāng)一個(gè)人或團(tuán)體覺察到另一個(gè)人或團(tuán)體已經(jīng)或者即將對(duì)這個(gè)人或團(tuán)體關(guān)心的某事或某物產(chǎn)生負(fù)面影響時(shí)。沖突可分為兩類：（1）建設(shè)性沖突：能夠?yàn)榻M織帶來(lái)好處，因?yàn)樗芴魬?zhàn)現(xiàn)行的商業(yè)慣例和想法。（2）破壞性沖突：帶來(lái)的后果是對(duì)組織產(chǎn)生損害。它很可能會(huì)破壞人際關(guān)系，將注意力從手頭上的任務(wù)轉(zhuǎn)移，瓦解團(tuán)體凝聚力以及使個(gè)人和團(tuán)體彼此疏遠(yuǎn)。★★13.沖突的原因（P107）：★（1）組織內(nèi)存在部門化和特殊化。（2）所涉及工作的特性。（3）管理層和員工所追求的目標(biāo)與正式目標(biāo)不同。（4）個(gè)人角色和團(tuán)體角色不明確。（5）部門界限和個(gè)人界限不明確。（6）合同關(guān)系不明確。（7）個(gè)人同時(shí)承擔(dān)不同的角色。（8）管理層隱藏目標(biāo)。（9）個(gè)人對(duì)他們?cè)诮M織內(nèi)的地位有不同的看法。（10）個(gè)人對(duì)他們?cè)谧约旱墓ぷ髦兴龀龅呐τ胁煌目捶?。?1）個(gè)人對(duì)他們?cè)诮M織內(nèi)所承擔(dān)角色的權(quán)威和權(quán)力的級(jí)別有不同的看法。14.沖突的特點(diǎn)（沖突的表現(xiàn)形式）（P107）：（1）缺乏溝通，缺少橫向溝通渠道。（2）存在部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的對(duì)抗。（3）存在部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的妒忌。（4）人際糾紛。（5）人際糾紛和爭(zhēng)執(zhí)。（6）普遍需要仲裁以及人事部的頻繁干預(yù)。（7）普遍反對(duì)變革。（8）員工的士氣低落。（9）員工有高度的挫敗感。（10）個(gè)人似乎不愿意與其他人分享信息。（11）信息將有被扭曲的趨勢(shì)，無(wú)論是有意或者無(wú)意的。（12）管理層有可能會(huì)嚴(yán)格遵守規(guī)則和條例。（13）大量使用非正式溝通渠道，比如小道消息。（14）個(gè)人、團(tuán)體或部門可能感覺受到了輕視，他們可能會(huì)制定自己的目標(biāo)并且對(duì)其他隱藏。（15）由于試圖保護(hù)自己的領(lǐng)土，各部門之間可能會(huì)建立壁壘。15.沖突的解決方法（P108）：★★管理人員往往會(huì)采取紀(jì)律措施來(lái)解決沖突。（1）紀(jì)律：可以被定義為組織的這樣一種情形，即有秩序，組織成員具有理性的行為方式并且與組織可以接受的行為標(biāo)準(zhǔn)相一致。（2）積極紀(jì)律：在員工被鼓勵(lì)遵守良好的商業(yè)慣例和可接受的行為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)生，它常常涉及到更多的培訓(xùn)以及用理性和一致的方式執(zhí)行規(guī)則和條例的需要。（3）消極紀(jì)律：管理人員采取糾正措施，以確保員工符合要求標(biāo)準(zhǔn)。這些措施可以是懲罰、威懾或者改革的形式，例如員工可能會(huì)被降薪、被排除在晉升行列之外、被降職、被迫改變他們的行為、面臨解雇。第八章人力資源規(guī)劃1.人力資源管理職能包括（P115）：★（1）人力資源規(guī)劃。（2）招募與選擇。（3）上崗引導(dǎo)與培訓(xùn)。（4）晉升與轉(zhuǎn)崗。（5）雇傭的評(píng)價(jià)與終止。（6）紀(jì)律。（7）雇傭的報(bào)酬和條件。（8）包括健康和安全問題的工作條件。（9）職業(yè)發(fā)展和員工福利。（10）工資談判和員工代表，等等。除了以上職能，最近幾年出現(xiàn)了一個(gè)重要的職能，即為應(yīng)對(duì)組織中的變化，對(duì)有關(guān)人員的策略開發(fā)。有時(shí)這一職能被稱作人力資源組織開發(fā)，它是開發(fā)確保組織的變化沒有對(duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響的各種方法。2.人力資源管理引起注意的原因（P116）：★（1）伴隨著制造型國(guó)家數(shù)量的增多，全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展導(dǎo)致雇傭條件更加不確定，因此雇主和雇員都在思考如何管理這種變化的趨勢(shì)。（2）開發(fā)新技術(shù)的加速意味著組織必須引進(jìn)新的策略和政策，以確保變化對(duì)組織的平穩(wěn)運(yùn)行不會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。（3）人力資源管理研究的進(jìn)展使得組織能采用更先進(jìn)的方法解決人員問題。3.人力資源規(guī)劃可分為兩類（P117）：★★（1）軟規(guī)劃：關(guān)于如何激勵(lì)員工和滿足員工需求的規(guī)劃，它開發(fā)樹立以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)形象和企業(yè)文化，并通過培訓(xùn)開發(fā)員工。（2）硬規(guī)劃：關(guān)于確定未來(lái)需要的員工數(shù)量、質(zhì)量和類型的規(guī)劃。也可將規(guī)劃分為短期規(guī)劃和長(zhǎng)期規(guī)劃。短期規(guī)劃是針對(duì)組織即時(shí)的勞動(dòng)力需求的，長(zhǎng)期規(guī)劃是針對(duì)未來(lái)的勞動(dòng)力需求的。4.組織用于人力資源規(guī)劃的方法（P117）：★（1）將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為有關(guān)員工的目標(biāo)。（2）組織以外有許多因素會(huì)影響組織業(yè)績(jī)。監(jiān)控這些因素，發(fā)現(xiàn)它們的近期變化是很重要的。（3）組織了解目前員工的需求很重要。（4）預(yù)測(cè)組織未來(lái)人員需求很重要。（5）對(duì)目前組織中勞動(dòng)力供給的分析將產(chǎn)生有價(jià)值的信息，包括年齡、任職資格、服務(wù)年限等。確定組織正常的離職率也很重要，因?yàn)樗軌驇椭M織建立替換策略。離職率是離開組織的人數(shù)占全體人數(shù)的百分比。（6）預(yù)測(cè)勞動(dòng)力的外部供給將如何變化同樣也很重要。因?yàn)榻M織需要知道需求的勞動(dòng)力是否能夠獲得。多種因素會(huì)對(duì)規(guī)劃產(chǎn)生影響，這些因素有：（1）市場(chǎng)的變化意味著預(yù)測(cè)是不準(zhǔn)確的，例如經(jīng)濟(jì)開始衰退。（2）不斷增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)閬?lái)自很多公司的可以利用的勞動(dòng)力供給進(jìn)入了當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)。（3）給勞動(dòng)力市場(chǎng)帶來(lái)的有意義的變化，例如提高離校年齡以減少勞動(dòng)力的供給。（4）在最初擬定規(guī)劃時(shí)不可能預(yù)測(cè)到的金融問題。例如，如果利率大幅度提升以致影響了擴(kuò)張計(jì)劃。5.核心員工：在組織中是多技能的，因而能夠完成多種任務(wù)，他們大部分是全職員工。6.外圍員工：臨時(shí)工和兼職人員。7.招募：人力資源管理部門工作的重要組成部分，因?yàn)檎械降娜藶樽罴讶诉x是至關(guān)重要的。★8.招募的過程中工作分析的方式（P119）：★★★★（1）工作分析：研究工作需要什么，它將包括開展工作所需具備的技能和培訓(xùn)以及需要完成的任務(wù)的詳細(xì)情況。收集到信息后，可以按照以下五種方式進(jìn)行工作分析：①任務(wù)分析：研究組成工作的所有任務(wù)。所有的工作由一系列任務(wù)組成。任務(wù)是被界定為導(dǎo)致目標(biāo)達(dá)成的行為集合。②行為分析：對(duì)行為更為深入地研究，為如何完成任務(wù)提供了更為清晰的畫面。③技能分析：找出完成工作所需要的所有技能。④角色分析：確定能完成工作所需要的職責(zé)、責(zé)任和行為。⑤績(jī)效分析：確定判斷員工能否完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。（2）工作描述：描述了工作的目的、職責(zé)、工作條件以及雇主對(duì)員工的期望。工作描述的作用(優(yōu)點(diǎn))有：①能告知候選人工作會(huì)涉及哪些內(nèi)容，對(duì)他們的期望是什么。②能幫助人力資源管理部門確定空缺崗位的任職資格。③可當(dāng)作判斷在職人員是否按要求開展工作的參照指標(biāo)。④也經(jīng)常用作編寫操作手冊(cè)的依據(jù)，給員工發(fā)放操作手冊(cè)是上崗引導(dǎo)工作的一部分。工作描述的缺點(diǎn)，一是它包含了職責(zé)、任務(wù)和績(jī)效要求的詳細(xì)內(nèi)容。二是工作描述可能被曲解。三是工作描述是對(duì)工作的簡(jiǎn)化描述，可能沒有涵蓋一些細(xì)節(jié)。★（3）擬定人員任職條件：人員任職條件中列出了勝任工作所需要具備的個(gè)人特征。人員任職條件用來(lái)判斷工作申請(qǐng)人是否符合工作要求，并且作為選擇最佳人選的基礎(chǔ)。（4）工作評(píng)價(jià)：用于比較組織中的工作，然后判斷崗位在組織結(jié)構(gòu)中的位置。工作評(píng)價(jià)將每個(gè)工作分解成技能、責(zé)任、知識(shí)和任務(wù)的關(guān)鍵因素。9.招募的方法（P122）：★★（1）內(nèi)部招募與外部招募相比要快而且便宜，它的優(yōu)點(diǎn)是能增強(qiáng)員工的組織承諾感。將職位提供給內(nèi)部候選人的第一步是做技能評(píng)審。技能評(píng)審是查看所有員工的人事記錄、工作評(píng)價(jià)記錄和現(xiàn)有的工作描述。任何有潛力填補(bǔ)空缺的候選人能夠被識(shí)別出來(lái)，然后邀請(qǐng)他們?nèi)ド暾?qǐng)崗位。內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)有：第一，提供雇員職業(yè)發(fā)展通道；第二，上崗引導(dǎo)時(shí)間較短，因?yàn)樗麄儗?duì)組織熟悉；第三，管理人員了解候選人，因此他們選錯(cuò)人的機(jī)會(huì)較少；第四，內(nèi)部招募比外部招募要快且便宜。但是，內(nèi)部招募也有一些問題，包括：第一，可能在員工中引發(fā)一些問題，因?yàn)橐恍﹩T工認(rèn)為自己被忽視；第二，內(nèi)部招募限制了可以申請(qǐng)空缺崗位的候選人的數(shù)目；第三，內(nèi)部候選人可能不具備外部候選人具有的品質(zhì)；第四，如果將工作給了內(nèi)部候選人，將產(chǎn)生新的空缺需要填補(bǔ)；第五，如果管理人員認(rèn)為沒有合適的內(nèi)部候選人，他們將進(jìn)行外部招募，這將浪費(fèi)大量的時(shí)間和精力；第六，內(nèi)部候選人可能已經(jīng)形成了一些不好的工作習(xí)慣，他們將會(huì)被帶進(jìn)新的工作中。（2）外部招募是將工作提供給組織以外的人員。外部招募方法很多，選擇方法的依據(jù)是空缺職位的類型和組織尋求的候選人的類型。具體招募方法有：第一，商業(yè)性就業(yè)機(jī)構(gòu)。這些組織專門為組織提供空缺職位的候選人。第二，專業(yè)招募機(jī)構(gòu)和工作中心。第三，職業(yè)服務(wù)中心。它是由政府所建立的機(jī)構(gòu)，旨在為求職者提供信息和指導(dǎo)。第四，青年培訓(xùn)計(jì)劃。此計(jì)劃支持離校畢業(yè)生接受各種職業(yè)培訓(xùn)。第五，獵頭（聯(lián)系給工作開價(jià)的個(gè)體的機(jī)構(gòu)行為。）管理人員招募代理機(jī)構(gòu)搜尋人才并且向其提供工作的做法。第六，“打聽巡視”。它指的是大公司訪問大學(xué)，努力吸引最優(yōu)秀的畢業(yè)生的行為。10.選擇的過程（P124）：★★★★（1）制作由候選人填寫的申請(qǐng)表。申請(qǐng)表應(yīng)提供個(gè)人詳細(xì)信息，如年齡、住址和家庭背景。也提供申請(qǐng)者的教育信息、從業(yè)經(jīng)歷、目前的雇傭期、生活經(jīng)歷和閑暇興趣。申請(qǐng)表的主要目的是確定出與現(xiàn)有或以前制定的人員任職條件最吻合的人。另外，在淘汰不合適的候選人方面也有用，在面試中還可作為參考。公司收到申請(qǐng)表后，將它們分類，那些被認(rèn)為是合適的候選人的申請(qǐng)表將留下，并產(chǎn)生一個(gè)上面列有進(jìn)入下一步篩查的候選人的名單，稱作短清單。短清單一般列有10到12個(gè)候選人，經(jīng)過進(jìn)一步篩查，減少到大約6個(gè)人左右，邀請(qǐng)他們參加面試。（2）測(cè)試。測(cè)驗(yàn)的種類很多，包括：①能力傾向測(cè)驗(yàn)：用以測(cè)評(píng)申請(qǐng)者解決商務(wù)問題的水平。②成就測(cè)驗(yàn)：用以測(cè)評(píng)個(gè)體運(yùn)用已掌握技能的能力。③智力測(cè)驗(yàn)：用以測(cè)評(píng)申請(qǐng)者頭腦靈活性方面的整體水平。④個(gè)性測(cè)驗(yàn)：用以測(cè)評(píng)個(gè)體的個(gè)性特征。這種測(cè)驗(yàn)可能沒有得出客觀結(jié)果，因?yàn)樗鼈兛赡軐?duì)候選人產(chǎn)生“暈輪效應(yīng)”。這是指當(dāng)候選人提供的答案是他們所認(rèn)為的組織的要求，而非真實(shí)的答案，暈輪效應(yīng)就產(chǎn)生了。選擇中面試的目的是選擇最適宜的候選人，即能有效開展工作，與組織匹配良好的候選人。企業(yè)的面試有兩種主要類型：①一對(duì)一的面試：面試中最普遍的形式。在這類面試中，申請(qǐng)者們由一個(gè)考官進(jìn)行面試。其長(zhǎng)處是在參加者之間建立了共識(shí)。這種面試花費(fèi)經(jīng)濟(jì)，因?yàn)閮H僅一個(gè)組織成員卷入。并且由于更人性化，申請(qǐng)者會(huì)感到輕松。這種面試的缺陷是選擇僅僅依賴一個(gè)人的意見，很可能做的決定是主觀的、有偏見的。另外，面試考官在提問時(shí)可能會(huì)有選擇，對(duì)于候選人來(lái)說更易隱藏能力上的弱點(diǎn)或匱乏。②小組面試：面試中有兩個(gè)或更多個(gè)面試考官，其中往往有一個(gè)來(lái)自組織的用人部門。其長(zhǎng)處是允許面試小組分享建議和觀點(diǎn)，并且這種面試提供了更為完整、連貫的方法，因此降低了決定帶有偏見的可能性。當(dāng)面試小組中包括一名專家，這種方法就更為適宜了，因?yàn)閷＜夷軌蚺袛嗪蜻x人的技術(shù)勝任力。這種面試的缺點(diǎn)是小組面試很難控制，因?yàn)樗?jīng)常被強(qiáng)勢(shì)的人所統(tǒng)治。另外，小組成員之間經(jīng)常有分歧，作決定較慢。組建面試小組很昂貴，而且對(duì)組織具有更多的干擾。（3）任命。一旦做出選擇決定，選中的人必然被任命。這將涉及起草一個(gè)雇傭合同，它包括雇傭條件、工作期限、公司紀(jì)律和申訴程序。（4）評(píng)估。在招聘和選擇過程的最后，對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行評(píng)價(jià)很有用。首先，組織應(yīng)該通過看收到多少個(gè)申請(qǐng)來(lái)考查廣告是否成功。其次，組織應(yīng)該考查選擇過程的有效性。考查的依據(jù)是看有多少被請(qǐng)來(lái)面試的人不適宜雇用。如果沒有人被任命，可能表明系統(tǒng)有缺陷。第九章上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)和考評(píng)1.上崗引導(dǎo)：對(duì)所有新入職員工進(jìn)行最初的培訓(xùn)。在一個(gè)新職位上的最初幾周里，新員工面臨一些問題，這是新員工入職的關(guān)鍵期。由于上崗引導(dǎo)可以幫助新員工順利渡過入職關(guān)鍵期，所以上崗引導(dǎo)是重要的。上崗引導(dǎo)內(nèi)容很少與工作崗位相關(guān)，更多的是與整個(gè)組織有關(guān)?！?.上崗引導(dǎo)包括以下內(nèi)容（P134）：★（1）組織的歷史概況；（2）組織的結(jié)構(gòu)；（3）人事政策；（4）員工可以獲得的福利和服務(wù)；（5）工作場(chǎng)所中的健身設(shè)施；（6）部門規(guī)劃和健康安全規(guī)章；（7）新工作崗位與現(xiàn)有工作崗位之間的關(guān)系；（8）介紹同事等。3.組織培訓(xùn)：如果生產(chǎn)方式或組織目標(biāo)發(fā)生了變革，就需要組織培訓(xùn)。也就是說，如果組織最近采用了全面質(zhì)量管理方法，將會(huì)要求所有組織員工都接受這種新的工作方法的培訓(xùn)。4.部門培訓(xùn)：需求與部門不能達(dá)到其目標(biāo)有關(guān)。5.人事發(fā)展計(jì)劃：★★★是指促使員工將其個(gè)人培訓(xùn)和發(fā)展需求與組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，以增強(qiáng)員工的動(dòng)力和士氣的發(fā)展計(jì)劃。人事發(fā)展計(jì)劃擬包括以下三個(gè)階段：（1）對(duì)當(dāng)前狀況進(jìn)行分析。確認(rèn)將來(lái)的工作所需技能與員工當(dāng)前的技能。（個(gè)人技能SWOT分析：顯示員工個(gè)人技能和興趣的坐標(biāo)圖）（見書P136圖9-1）。在運(yùn)用個(gè)人技能SWOT分析時(shí)，處于喜歡且做得好的象限中，技能處于明顯的優(yōu)勢(shì)，在此方面就不需要對(duì)員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)了。處于喜歡但做不好和不喜歡但做得好的象限中，表示在這兩方面進(jìn)行培訓(xùn)將對(duì)個(gè)人和組織有好處。處于不喜歡且做得不好的象限中，表明任何培訓(xùn)計(jì)劃幾乎都是沒有作用的，應(yīng)該把這種員工調(diào)離需要這種技能的工作。（2）根據(jù)當(dāng)前職位績(jī)效，設(shè)定目標(biāo)（SMART目標(biāo)：目標(biāo)應(yīng)該是明確的、可衡量的、可達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的和適時(shí)的），一定會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的技能缺陷，發(fā)展需求將會(huì)包括這些技能缺陷的培訓(xùn)。然后，通過預(yù)測(cè)當(dāng)前工作任務(wù)在未來(lái)可能會(huì)發(fā)生的變化來(lái)確定未來(lái)的培訓(xùn)需求是必要的。（3）為最初確定的最重要的培訓(xùn)需求擬定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。6.系統(tǒng)培訓(xùn)的過程（培訓(xùn)循環(huán)）（P137圖9-2）：★★培訓(xùn)策略建立培訓(xùn)機(jī)構(gòu)確定培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)估培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)7.系統(tǒng)培訓(xùn)具有以下優(yōu)點(diǎn)（P137）：（1）為組織儲(chǔ)備熟練技工，供組織統(tǒng)一調(diào)配使用。（2）提高現(xiàn)有技能。（3）提高工作績(jī)效，并提高全員生產(chǎn)率。（4）增長(zhǎng)員工知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。（5）改善顧客服務(wù)質(zhì)量。（6）增強(qiáng)員工責(zé)任，提高員工士氣。（7）提升員工個(gè)人知識(shí)和技能。（8）增加員工個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。8.培訓(xùn)目的（P137）：（1）一支訓(xùn)練有素的勞動(dòng)力隊(duì)伍會(huì)富有更高的生產(chǎn)率，這將使組織更容易實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。（2）培訓(xùn)將會(huì)創(chuàng)造更加靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍，面對(duì)各種變化，他們將更擅于應(yīng)對(duì)。（3）培訓(xùn)將會(huì)使引進(jìn)新技術(shù)更為容易，新技術(shù)可以帶來(lái)顯著的成本節(jié)約。（4）培訓(xùn)有利于降低事故。（5）因?yàn)閷?duì)員工持有人道主義的態(tài)度，有利于組織樹立良好的形象。（6）培訓(xùn)將會(huì)增加員工晉升的機(jī)會(huì)。9.培訓(xùn)成本：主要取決于培訓(xùn)的水平和提供培訓(xùn)的方式。內(nèi)部培訓(xùn)雖然較為便宜，但重要的是組織內(nèi)部提供培訓(xùn)的人要能夠勝任這一工作?！皩盈B式培訓(xùn)”已成為一種越來(lái)越常用的技術(shù)。它是指由在某一特定領(lǐng)域已經(jīng)接受過培訓(xùn)的人去指導(dǎo)其他新手。10.培訓(xùn)方法（P138）：★（1）在職培訓(xùn)：可以采取多種形式，但所有這些形式都要求員工在接受培訓(xùn)的同時(shí)繼續(xù)從事他們的工作。①坐在內(nèi)爾旁邊：僅僅是觀察一名有經(jīng)驗(yàn)的工人演示如何完成一項(xiàng)任務(wù)。②工作指導(dǎo)：一種一對(duì)一的培訓(xùn)方法，向受訓(xùn)者演示如何執(zhí)行任務(wù)，然后允許受訓(xùn)人自己完成任務(wù)。③輔導(dǎo)法：受訓(xùn)者接受另一位有經(jīng)驗(yàn)的員工的輔導(dǎo)。④導(dǎo)師制：在較多的活動(dòng)領(lǐng)域里提供培訓(xùn)。它通常用于管理人員職業(yè)發(fā)展中。⑤工作輪換也是培訓(xùn)的一種方法。（2）脫產(chǎn)培訓(xùn)：讓受訓(xùn)者離開他們的工作并允許他們?nèi)⒓优嘤?xùn)。這種培訓(xùn)既可以由組織內(nèi)部提供，也可以由組織外部提供。①組織內(nèi)部培訓(xùn)可能在成本上節(jié)約，但是重要的是培訓(xùn)者能夠勝任任務(wù)。通常，這種培訓(xùn)是有關(guān)特定技能的短期課程，而且不可能通過這種培訓(xùn)獲得某種資格證書。②外部培訓(xùn)可以由大學(xué)、學(xué)院和私營(yíng)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供。這些機(jī)構(gòu)往往提供組織化和結(jié)構(gòu)化的課程，通過學(xué)習(xí)這些課程可以獲得國(guó)內(nèi)承認(rèn)的資格證書。11.克爾伯的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)循環(huán)（P140）：★★（1）真實(shí)經(jīng)驗(yàn)階段：一個(gè)人處于學(xué)習(xí)新事物的狀態(tài)。（2）觀察和反饋階段：之所以稱之為觀察和反饋，是因?yàn)樵谶@一階段人在回顧經(jīng)驗(yàn)。（3）形成概念和歸納概括階段：一個(gè)人在接受或拒絕經(jīng)驗(yàn)。（4）新環(huán)境中的概念應(yīng)用階段：一個(gè)人在考慮怎樣應(yīng)用其所學(xué)。12.哈尼和瑪姆福特的四種學(xué)習(xí)風(fēng)格（P140）：★★（1）理論主義者：對(duì)形成原理和建立變量之間的關(guān)系感興趣。他們以逐步推理的方式來(lái)看原理。（2）反思者：對(duì)觀察和反饋感興趣，并且愿意花時(shí)間思考問題而后得出結(jié)論。在得出結(jié)論前，他們傾向于從多種途徑收集信息并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。（3）行動(dòng)主義者：對(duì)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)感興趣，而且他們?cè)谛颅h(huán)境中感到舒適。他們很少對(duì)新思想或經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生懷疑，他們?nèi)硇牡赝度氲叫颅h(huán)境中。（4）功利主義者：對(duì)審慎周密地檢驗(yàn)新思想感興趣，而且他們會(huì)興致勃勃地觀察新思想在實(shí)踐中是怎樣應(yīng)用的。他們總是想要獲得新思想并對(duì)第一次應(yīng)用新思想的機(jī)會(huì)充滿期待。13.培訓(xùn)評(píng)估：是培訓(xùn)的控制過程。培訓(xùn)評(píng)估會(huì)提供有關(guān)所開展的培訓(xùn)是否有價(jià)值以及將來(lái)應(yīng)怎樣做可能會(huì)帶來(lái)進(jìn)一步提升的信息。14.漢姆布林提出培訓(xùn)評(píng)估應(yīng)在不同層次進(jìn)行（P141）：★★（1）以培訓(xùn)為中心的評(píng)估：旨在發(fā)現(xiàn)是否使用了合適的培訓(xùn)方法。例如，在哪里教授的實(shí)用性技巧？受訓(xùn)者有足夠的機(jī)會(huì)來(lái)掌握它嗎？（2）以反應(yīng)為中心的評(píng)估：旨在獲得和評(píng)價(jià)受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)過程的反應(yīng)。這通常以詢問受訓(xùn)者的方式進(jìn)行。（3）以學(xué)習(xí)為中心的評(píng)估：試圖測(cè)量學(xué)習(xí)的效果。通常的做法是通過觀察受訓(xùn)者或者通過安排一項(xiàng)測(cè)驗(yàn)來(lái)了解受訓(xùn)者是否能夠達(dá)到事先商定的標(biāo)準(zhǔn)。（4）與工作相關(guān)的評(píng)估：試圖測(cè)量那些由培訓(xùn)帶來(lái)的工作行為的改變。（5）組織開發(fā)：注重的是培訓(xùn)給整個(gè)組織所帶來(lái)的變化。（6）對(duì)組織目標(biāo)的影響：組織目標(biāo)可能發(fā)生變化的程度表明了另外一種培訓(xùn)效果的測(cè)量。15.員工考評(píng)：組織人事職能的一個(gè)重要組成部分?？荚u(píng)的目的是為了確定員工如何有效地完成了他們的工作，以及確定組織是否能做些什么來(lái)幫助員工實(shí)現(xiàn)他們自己的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。16.員工考評(píng)的過程（P143圖9-5）：★（1）填寫考評(píng)表?？荚u(píng)表包括三個(gè)重要組成部分：考評(píng)的中心，考評(píng)是以員工工作本身為中心的；考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，為評(píng)定績(jī)效選擇考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效等級(jí)，用于評(píng)定績(jī)效。（2）進(jìn)行考評(píng)面談?？荚u(píng)人與員工之間會(huì)就將來(lái)預(yù)計(jì)要做什么達(dá)成共識(shí)。（3）達(dá)成共識(shí)的行動(dòng)，并將轉(zhuǎn)化成會(huì)對(duì)員工的行為產(chǎn)生影響的基本因素，如晉升或加薪。（4）績(jī)效評(píng)估。它是以所達(dá)成共識(shí)的行動(dòng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，來(lái)評(píng)定所取得的成功或失敗。此后，考評(píng)過程可以按同樣的程序重復(fù)。17.考評(píng)方式（P143）：★（1）直接上司考評(píng)：很常用的考評(píng)方式，其優(yōu)點(diǎn)是考評(píng)人和被考評(píng)人雙方之間的關(guān)系密切。（2）管理團(tuán)隊(duì)的高層經(jīng)理考評(píng)：這一方式摒棄考評(píng)中的個(gè)人偏見，但是績(jī)效信息的獲得可能仍不得不來(lái)自員工的直接上司。（3）自我考評(píng)：另一種可供選擇的方式，其優(yōu)點(diǎn)是使用成本較低，但是重要的是員工選擇的標(biāo)準(zhǔn)是要讓組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。（4）同事考評(píng)：通常認(rèn)為這種考評(píng)方式的結(jié)果會(huì)更為客觀，因?yàn)閱T工的同事對(duì)該員工的表現(xiàn)了解更為全面。然而，問題是員工之間存在競(jìng)爭(zhēng)，這會(huì)導(dǎo)致考評(píng)的主觀結(jié)果而不是客觀結(jié)果。（5）下屬考評(píng)：這種方式很少使用，因?yàn)橄聦俨豢赡塬@得員工工作表現(xiàn)的全部信息，因而下屬只能評(píng)價(jià)員工的部分表現(xiàn)。為了全面均衡地描繪員工績(jī)效，一個(gè)“理想”的考評(píng)系統(tǒng)應(yīng)采用以上所提及的所有考評(píng)方式。18.考評(píng)風(fēng)格（P144）：★★（1）告知型：很少使用。這種方式是在不打算獲得員工同意的情況下，僅僅由上司告知員工所做出的決定。（2）告知并勸說型：司向員工解釋所做出的決定，然后勸說員工接受所提出的行動(dòng)計(jì)劃。（3）告知并傾聽型：上司向員工解釋所做出的決定，然后在對(duì)將要采取的行動(dòng)達(dá)成最后的協(xié)議前聽取員工的看法。（4）共同參與（問題—解決）型：上司暫緩做出判定，和員工一起對(duì)所取得的進(jìn)步和將來(lái)可能達(dá)成共識(shí)的路徑進(jìn)行共同反思?？荚u(píng)中所采用的考評(píng)風(fēng)格會(huì)受到許多因素的影響，這些因素有上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織的文化和管理的風(fēng)格。此外，組織結(jié)構(gòu)也可以影響考評(píng)的風(fēng)格。在機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)中，勞動(dòng)者很少參與決策的制定過程，所以可能會(huì)采用更為專制的考評(píng)風(fēng)格。在更為有機(jī)的組織中，更加重視員工參與決策的制定過程，因此更有可能采用共同參與型的考評(píng)風(fēng)格。19.員工考評(píng)的重要性。一是員工考評(píng)是組織人力資源管理職能的一個(gè)重要組成部分；二是考評(píng)的目的是為了確定員工如何有效地完成了他們的工作，以及確定組織是否能做些什么來(lái)幫助員工實(shí)現(xiàn)他們自己的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。三是考評(píng)可以為員工提供額外的培訓(xùn)或采用工作豐富化。20.簡(jiǎn)述可能會(huì)降低考評(píng)效果的不利因素。⑴會(huì)造成上司和員工之間的對(duì)抗。⑵評(píng)價(jià)可能會(huì)存在個(gè)人偏見。⑶考評(píng)面談被認(rèn)為是不太正式、內(nèi)容過于松散及對(duì)交談控制太差，看起來(lái)像無(wú)意義的聊天。⑷考評(píng)過種被看作是未完成的事務(wù)，而不是被認(rèn)為是持續(xù)不斷的績(jī)效管理過程。⑸考評(píng)的目的——所設(shè)立的目標(biāo)很快就被廢棄了。⑹考評(píng)過程被認(rèn)為是組織的官僚政治活動(dòng)的另一個(gè)實(shí)例?！铩颬ART2《管理學(xué)與人力資源管理》重點(diǎn)考試題目（50題）1.簡(jiǎn)述厄威克的管理原理的內(nèi)容。P362.簡(jiǎn)述績(jī)效工資計(jì)劃的內(nèi)容。P903.組織選擇人才時(shí)的引二階段是測(cè)試，測(cè)試的種類有哪些？P125.4.簡(jiǎn)述馬斯洛增加的兩種社會(huì)需求的內(nèi)容。P755.現(xiàn)代人力資源管理理論的角度闡述培訓(xùn)的步驟？P135員工培訓(xùn)的方法有哪些？P1386.簡(jiǎn)述額外福利的概念及其優(yōu)缺點(diǎn)。P897.簡(jiǎn)述獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的概念及其類型。P898.簡(jiǎn)述貝爾濱團(tuán)隊(duì)的角色特點(diǎn)。P1059.簡(jiǎn)述招募過程中工作分析的方式以及工作描述的優(yōu)缺點(diǎn)。P12010.工作輪換的定義以及工作輪換的優(yōu)缺點(diǎn)。P9211.簡(jiǎn)述圖克曼的五階段發(fā)展理論。P10212.簡(jiǎn)述工作設(shè)計(jì)的五項(xiàng)原則。P9213.簡(jiǎn)述具備高成就需要個(gè)體的特征。P7814.確保團(tuán)隊(duì)工作順利進(jìn)行需要注意哪些因素？P9315.簡(jiǎn)述各種人性假設(shè)理論。P3916.簡(jiǎn)述協(xié)赫茨伯格的雙因素理論。案例分析題，各種激勵(lì)理論的靈活運(yùn)用。P7617.成功領(lǐng)導(dǎo)者所具備的素質(zhì)。P5318.簡(jiǎn)述卡特爾16種人格特征測(cè)試的步驟及其存在的主要問題。P5419.簡(jiǎn)述有效團(tuán)體以及無(wú)效團(tuán)體的特點(diǎn)。(麥格雷戈的有效團(tuán)體和無(wú)效團(tuán)體)P10420.獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃在應(yīng)用過程中存在的問題。P9121.目標(biāo)管理包含的主要任務(wù)。P9422.簡(jiǎn)述人力資源規(guī)劃過程中，申請(qǐng)表包含的內(nèi)容。P12423.組織內(nèi)包括哪些管理層次。水平控制幅度中對(duì)幅度控制不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致哪些問題？P2224.簡(jiǎn)述布萊克和莫頓管理方格的內(nèi)容。P5925.簡(jiǎn)述瑞丁的3D管理方格的內(nèi)容及其特征。P6126.簡(jiǎn)述阿德埃爾的權(quán)變理論。P6227.簡(jiǎn)述勞倫斯和洛希得出的結(jié)論。P4228.簡(jiǎn)述法約爾確定的與管理有關(guān)的六項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)的內(nèi)容。P3329.簡(jiǎn)述麥格雷戈X理論與Y理論的假設(shè)。P5630.克爾伯的學(xué)習(xí)循環(huán)包括哪幾個(gè)階段？P14031.簡(jiǎn)述科學(xué)管理學(xué)派中布里奇的主要理論成果。P3732.簡(jiǎn)述風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論中利克特的管理方式以及坦南鮑姆與旋米特的領(lǐng)導(dǎo)方式。P5733.簡(jiǎn)述內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬的激勵(lì)方式。P7934.簡(jiǎn)述日本式管理（Z理論）的優(yōu)點(diǎn)（內(nèi)容）。P8035.權(quán)威的類型以及有效授權(quán)的必要條件。P1936.領(lǐng)導(dǎo)理論有哪些？P5437.簡(jiǎn)述外部招募的方法。P12338.簡(jiǎn)述影響管理過程的兩個(gè)因素——直線經(jīng)理和職能經(jīng)理的關(guān)系，以及直線結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。P2139.簡(jiǎn)述系統(tǒng)培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)和上崗培訓(xùn)的目的。P13740.簡(jiǎn)述利益相關(guān)者的含義，說明各利益相關(guān)者的作用。P741.簡(jiǎn)述伯恩斯和司托克用來(lái)適應(yīng)環(huán)境的兩種管理系統(tǒng)模型的特征。P4242.簡(jiǎn)述期望理論的主要內(nèi)容。P7943.簡(jiǎn)述考評(píng)效果的不利因素。P14544.簡(jiǎn)述哈尼和瑪姆福特提出的四種學(xué)習(xí)風(fēng)格的學(xué)習(xí)模型。P14045.簡(jiǎn)述計(jì)時(shí)工資的概念及其優(yōu)點(diǎn)。P8646.簡(jiǎn)述招募過程中人員的任職條件和招募過程中的工作評(píng)價(jià)。P12147.簡(jiǎn)述團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)是否有效的指標(biāo)有哪些？P9348.簡(jiǎn)述從“霍桑試驗(yàn)”中得出的結(jié)論。P3849.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者具有哪幾種類型。P5250.簡(jiǎn)述激勵(lì)理論中的傳統(tǒng)理論、人際關(guān)系理論和復(fù)雜人理論之間的區(qū)別。P73其它：1.可能考的計(jì)算題某銷售員每天的銷售目標(biāo)是100件產(chǎn)品，每件產(chǎn)品以100美元出售。若完成此任務(wù)目標(biāo)，他將獲得5%的傭金。若超額完成任務(wù)，超額的部分將獲得10%的傭金。該銷售員周一銷售105件，周二銷售120件，周三銷售130件，周四銷售110件，周五銷售100件，計(jì)算該銷售員的傭金。解：銷售員的總銷售量為：105+120+130+110+100=565件前500件的傭金為：500*100美元*5%=2500美元剩下的65件的傭金為：65*100美元*10%=650美元該銷售員全部的傭金為：2500美元+650美元=3150美元。2.課本P95頁(yè)單項(xiàng)選擇第2題、第3題。2012-2013中英合作商務(wù)管理專業(yè)管理段證書課程考試《管理學(xué)與人力資源管理》模擬試題（一）（課程代碼11747）姓名：準(zhǔn)考證號(hào)：考生注意事項(xiàng)嚴(yán)格遵守考場(chǎng)規(guī)則，考生得到監(jiān)考人員的指令后方可開始答題?？忌殞⒆约旱男彰蜏?zhǔn)考證號(hào)寫在本試卷上。作答前，考生務(wù)必將自己的姓名、考點(diǎn)名稱、課程名稱、座位號(hào)、準(zhǔn)考證號(hào)、課程代碼用黑色字跡的簽字筆填寫在答題卡指定位置，并將準(zhǔn)考證號(hào)、課程代碼對(duì)