集團管控實施方案2011.12

集團管控實施方案1目錄一成立集團的目的二集團總部及下屬公司的定位三核心業(yè)務管控模式確立四非核心業(yè)務管控模式確立五組織結構設計六部門職責七定崗定編八關鍵管理流程九業(yè)績考核與激勵機制目錄一成立集團的目的2一、目的1、經(jīng)營管理升級定位為加速企業(yè)發(fā)展依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略需求，經(jīng)董事會研究決定，成立以集團管控形式的經(jīng)營管理體制，是未來**企業(yè)發(fā)展經(jīng)營管理的重要工作，也是企業(yè)做大做強關鍵之路，依托現(xiàn)有8家公司組成以董事會決策總經(jīng)理負責制的經(jīng)營管理體制，對現(xiàn)有正式注冊的公司實施以集團管控形式的經(jīng)營管理模式。2、集團管控的價值

公司向集團型企業(yè)轉型，不但能有效地拉動產(chǎn)業(yè)升級，推動產(chǎn)業(yè)定位，實現(xiàn)經(jīng)營利潤增值，實現(xiàn)分子公司戰(zhàn)略協(xié)同，提升集團整體與分子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，減少擴張過程中的風險，增加（投融資）財務實力，實現(xiàn)資源（信息、人才、技術）快速反應共享平臺。3、提升**產(chǎn)業(yè)價值和社會價值

一、目的1、經(jīng)營管理升級定位3二、集團管控主營業(yè)務體制及目標確立1、核心業(yè)務管控模式確立依據(jù)董事會成立集團管控經(jīng)營發(fā)展模式?jīng)Q議，結合各公司實施經(jīng)營發(fā)展情況及未來市場發(fā)展預測，董事會確定對各公司實施相應的管控經(jīng)營模式。2、核心業(yè)務目標規(guī)劃實施

a)各公司依據(jù)經(jīng)營發(fā)展情況，擬定2012年核心業(yè)務業(yè)績目標并確定未來三年市場經(jīng)營發(fā)展定位規(guī)劃書，呈報董事長審議。b)依據(jù)2012年核心業(yè)務目標，對現(xiàn)有組織結構進行梳理并向行政管理中心提交人才需求。3、非主營業(yè)務發(fā)展規(guī)劃

各公司的非核心業(yè)務的開展可依據(jù)實際情況和市場評估，提報董事會決議核定后實施。二、集團管控主營業(yè)務體制及目標確立1、核心業(yè)務管控模式確立4**集團實施管控主要職能保證體系管理控制體系戰(zhàn)略管理人力資源管理審計管理財務管理信息管理營銷管理生產(chǎn)運營管理技術管理采購管理企業(yè)文化管理行政管理**集團實施管控主要職能保證體系管理控制體系戰(zhàn)略管理人力資源5集團管控價值持續(xù)最大化優(yōu)化資本配置結構集團整體價值持續(xù)最大化規(guī)模經(jīng)濟效應強大的品牌形象節(jié)約交易費用共享管理體系業(yè)務組合效應可持續(xù)發(fā)展財務協(xié)同效應集團管控價值持續(xù)最大化優(yōu)化資本配置結構集團整體價值持續(xù)最大化6三種管理模式的特點及分析財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無直接業(yè)務管理部門投資回報通過投資業(yè)務組合結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務控制法律市場延伸多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性集團與下屬分公司關系發(fā)展目標管理手段應用方式三種管理模式的特點及分析財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集7集團管控戰(zhàn)略實施流程及資源支撐戰(zhàn)略管理閉環(huán)預算管理閉環(huán)績效管理閉環(huán)信息管理平臺市場研究信息財務信息技術信息資源信息生產(chǎn)信息信息管理平臺戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略調(diào)整財務管理資金、預算人力資源激勵機制資金控制目標控制溝通渠道戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估權限劃分集團總部下屬公司集團管控戰(zhàn)略實施流程及資源支撐戰(zhàn)略管理閉環(huán)預算管理閉環(huán)績效管8**集團管控模式基于戰(zhàn)略發(fā)展三階段予以調(diào)整依據(jù)四年資源積累以及企業(yè)管理漸入成熟，全面整合產(chǎn)業(yè)及財務資本，開始籌劃上市工作。時間第一階段：各公司在穩(wěn)步推進現(xiàn)有經(jīng)營項目的同時，完善管理體系，積極尋找擴大主營盈利目標項目第二階段：加強主營核心競爭力，考慮主營業(yè)務市場多元化經(jīng)營思路，如：全國布局；設立銷售公司等。第三階段：伺機拓展新興產(chǎn)業(yè)，做實控股集團公司，為未來上市融資打下堅實基礎。價值操作控制型操作控制型＋戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型＋財務控制型在確定2012年業(yè)績目標基礎上，需要集團在操作層面直接參與管控模式戰(zhàn)略目的2013到2015年3年時間，是企業(yè)發(fā)展管理整合資源年，注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務組合及人力資源有效整合2012年2013－2015年2015年以后**管業(yè)**地產(chǎn)**電氣**電氣**機電**管業(yè)**管業(yè)N主營產(chǎn)業(yè)主要產(chǎn)業(yè)**建安**集團管控模式基于戰(zhàn)略發(fā)展三階段予以調(diào)整依據(jù)四年資源積累以92012年集團設置兩大中心，四項核心職能戰(zhàn)略管理財務運營人力資源管理審計稽查核心職能：

集團模擬籌備集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)

略目標調(diào)整。確定未來較大效益主營產(chǎn)業(yè)定位及

發(fā)展方向核心職能：財務投融資管理財務資金審核預算管理財務成本預算管理資金計劃管理財務預算管理財務經(jīng)營分析核心職能：高層人力資源開發(fā)與管理**管業(yè)管理

手冊的完善集團運營管控實施下屬公司經(jīng)營目標考核企業(yè)文化建設激勵機制管理公共關系管理核心職能：與公司經(jīng)營業(yè)務協(xié)調(diào)關聯(lián)交易價格協(xié)調(diào)關聯(lián)交易糾紛仲裁審計監(jiān)察集團定位財務管理中心行政管理中心2012年集團設置兩大中心，四項核心職能戰(zhàn)略管理財務運營人力核心團隊主營業(yè)務多元化產(chǎn)業(yè)鏈非主贏客戶產(chǎn)業(yè)客戶執(zhí)行管理執(zhí)行管理關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)戰(zhàn)略、策劃、執(zhí)行、控制是集團發(fā)展過程中的關鍵點。集團關鍵成功因素及因素間的相關聯(lián)系－前期市場信息的獲?。袌稣{(diào)研－項目評估－項目規(guī)劃－融資－財務管理－人力資源管理－重要資訊管理－已合作及潛在市場的管理－財務運營指標管理－銷售單位管理－目標達成率管理—企業(yè)文化建設管理應重點關注的環(huán)節(jié)核心人才執(zhí)行管理層執(zhí)行管理層資源人才信息流程制度資金核心崗位價值管理以及核心團隊的建設，是保障企業(yè)成功的決定因素文化核心主營多元化非主贏產(chǎn)業(yè)執(zhí)行執(zhí)行關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)戰(zhàn)略、策11

**集團

管控模式與組織構架設計**集團

管控模式與組織構架設計12集團管控三級體系職能定位示意圖**電氣**地產(chǎn)**管業(yè)**電氣財務管理中心行政管理中心董事會董事長/總經(jīng)理**集團經(jīng)營組織架構(一)**建安**機電集團管控三級體系職能定位示意圖**電氣**地產(chǎn)**管業(yè)**電13將**管業(yè)公司依據(jù)職能性質(zhì)實施初級事業(yè)部獨立經(jīng)營組織形式**電氣公司**地產(chǎn)公司**管業(yè)銷售公司**電氣公司財務管理中心行政管理中心董事會董事長/總經(jīng)理**集團經(jīng)營組織架構(二)**建安公司**機電公司**管業(yè)制造中心將**管業(yè)公司依據(jù)職能性質(zhì)實施初級事業(yè)部獨立經(jīng)營組織形式**14財務、行政中心職能劃分及直管業(yè)務財務管理中心總賬成本會計銷售會計稅務會計銷售統(tǒng)計行政管理中心行政系統(tǒng)企管系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)現(xiàn)金出納‰財務、行政中心職能劃分及直管業(yè)務財務管理中心總賬成本會計銷售15企管部經(jīng)理1人人力資源部經(jīng)理1人**集團行政管理中心崗位設置及人員配置行政部經(jīng)理1人行政稽核會議決議跟蹤1人行政副總經(jīng)理1人行政后勤IT專員1人工會員工政府關系維護1人員工招聘培訓專員1人薪酬績效管理專員1人企業(yè)文化員工檔案專員1人市場財務審計稽查專員1人法務合同審核執(zhí)行專員1人銷售經(jīng)營計劃1人檔案證照網(wǎng)站維護專員1人行政總監(jiān)1人企管部經(jīng)理1人人力資源部經(jīng)理1人**集團行政管理中心崗位設置16人事控制公平的選拔機制下屬公司經(jīng)營班子的產(chǎn)生主要依據(jù)專業(yè)能力、忠誠度及可塑性，采用內(nèi)部競聘和外部招募有效的監(jiān)督機制經(jīng)營班子的考核，主要根據(jù)主營業(yè)務單元的年度目標值定位，制訂全面的考核指標，從經(jīng)營指標、管理能力、專業(yè)技能、素質(zhì)能力等方面對其進行評價靈活的激勵機制針對主營項目的不同特點，采取靈活多樣的激勵方式，包括績效考核掛鉤、獎勵分配、晉升、分紅激勵等。人事管理所有**旗下的財務人員均由集團直接管理，人事檔案在集團，與集團簽訂勞動合同工作輪換可依據(jù)員工其能力，以及綜合勝任情況，進行崗位同職能轉換或調(diào)動。激勵方式崗位工資標準由集團制定，工資和福利待遇由集團進行發(fā)放。財務人員的績效考核由集團＋董事會＋所在公司共同完成監(jiān)督約束對財務人員實行任期審計和離任審計管理授權及業(yè)績評估財務人員的管理人事控制公平的選拔機制人事管理管理授權及業(yè)績評估財務人員的管17人事任免權責說明表人事任免權責說明表**集團職能中心結構設置董事長兼集團總經(jīng)理業(yè)務部門設置（財務總監(jiān)）全面加強集團管控體制下的財務業(yè)務保障機制及綜合財務管理工作。職能部門設置設立行政副總經(jīng)理全面分管集團及下屬人力資源、行政、企管職能部門，強化專業(yè)職能管理能力設立審計稽核經(jīng)理加強財務審計及下屬公司運營管理稽核能力設立法務事務崗位，加強業(yè)務合同、公文擬定、風險評估專業(yè)審核工作目標考核機制對集團經(jīng)營班子和下屬公司高管（總經(jīng)理）的考核由薪酬考核委員會組織實施；具體由行政中心績效考核職能執(zhí)行落實集團中心與下屬公司職能關系下屬公司經(jīng)營投資報審董事會審議決定，財務執(zhí)行**管業(yè)人力、行政、企管職能暫由中心負責監(jiān)管；**建安、**電氣、**、**地產(chǎn)、**機電人力資源、行政、企管崗位工作暫由中心直接管理，**管業(yè)大樓以外設有業(yè)務的，人數(shù)達到20人以上可申請設置人資和行政崗位編制財務人員采取集中統(tǒng)一辦公由財務總監(jiān)直接領導。**集團職能中心結構設置董事長兼集團總經(jīng)理19信息控制（企劃職能）目的信息控制的主要內(nèi)容是要保證集團下屬各公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到集團。信息內(nèi)容可以包括市場銷售、回款情況、人力資源、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務損益表、現(xiàn)金流量表等財務報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。從而使集團及早了解所述有關行業(yè)資訊及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風險。方法及流程設立集團經(jīng)營狀況回報程序會議制度，列席會議人員為各一級部門負責人建立年度受聘總經(jīng)理述職程序及簽署經(jīng)營責任狀階段性的審計保證下屬公司良性運營重要工作之一，審計監(jiān)督：常規(guī)、離任、項目審計及非定期審計現(xiàn)階段財務部門不按不同的公司來設置科室，按財務職責的分工來設置，比如分為總賬會計、預結算、稅務會計、出納和財務統(tǒng)計等。這樣能使下屬公司財務情況及時準確有機地融合為一體，使集團董事長能及時地掌握集團整體的財務狀況。利用IT技術自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺（OA系統(tǒng)），進行內(nèi)部的信息溝通和交流。各公司市場、生產(chǎn)、財務、各類運營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責權限不同，通過分級的授權口令進行信息調(diào)閱。信息控制（企劃職能）目的20考核控制考核指標要與各下屬公司在集團中的戰(zhàn)略地位相適應效益型企業(yè)。成熟業(yè)務，為集團提供現(xiàn)金支持，主要考核以利潤為主的效益指標增長型企業(yè)。嘗試性業(yè)務，關注銷售額、市場占有率的增長服務型企業(yè)。關注成本和費用實施年度綜合考評對下屬公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止下屬公司虛報利潤?？己丝刂瓶己酥笜艘c各下屬公司在集團中的戰(zhàn)略地位相適應21財務控制財務人員的控制財務信息的控制財務資源的控制預算管理投資管理資金管理資產(chǎn)管理重大購銷合同管理利潤分配方案制訂財務控制財務人員的控制22資金支出的審核、審批權限資金支出的審核、審批權限資金支出的審核、審批權限資金支出的審核、審批權限資金支出的審核、審批權限資金支出的審核、審批權限集團總部與下屬公司責權劃分集團總部與下屬公司責權劃分集團總部與下屬公司責權劃分（續(xù)）集團總部與下屬公司責權劃分（續(xù)）跨部門核心管理流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程年度經(jīng)營計劃與預算制訂流程年度經(jīng)營計劃與預算調(diào)整流程公司非主贏項目投資決策流程預算內(nèi)資金支出的審批流程預算外資金支出的審批流程公司人力資源規(guī)劃管理流程公司培訓計劃管理流程公司審計管理流程核心業(yè)務流程項目信息搜集與投資決策業(yè)務流程項目營銷策劃業(yè)務流程項目組織施工業(yè)務流程采購合同會簽業(yè)務流程關鍵管理流程目錄跨部門核心管理流程關鍵管理流程目錄28公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程跨部門管理流程業(yè)務流程董事會決議董事長行政中心企管部門分公司負責人相關部門確定公司總體戰(zhàn)略目標任務確定協(xié)助組織制定中長期和年度發(fā)展計劃各部門具體工作計劃監(jiān)督執(zhí)行按照公司戰(zhàn)略和年度工作計劃制定本部門工作計劃并分解執(zhí)行計劃完成情況執(zhí)行情況總結戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整形成新的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃開始結束審議否決通過公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程跨部門業(yè)務流程董事會決議董事長行政中心企29年度經(jīng)營計劃與預算制定流程跨部門管理流程業(yè)務流程編制下屬公司年度經(jīng)營計劃與預算(草案)董事會匯總、制訂集團公司年度經(jīng)營與預算計劃(草案)出示專業(yè)意見各職能部門編制提出職能部門計劃與預算(草案)審議通過否決擬定整體年度經(jīng)營計劃與預算發(fā)出制定預算通知提出總體目標與原則財務總監(jiān)財務部下屬公司開始結束年度經(jīng)營計劃與預算制定流程跨部門業(yè)務流程編制下屬公司年度經(jīng)營30預算外資金支出的審批流程跨部門管理流程業(yè)務流程經(jīng)辦人按實際需求編制用款申請審批審批財務經(jīng)理在授權范圍內(nèi)審核財務總監(jiān)在授權范圍內(nèi)審核主管會計審核出納付款權限內(nèi)權限外財務總監(jiān)分公司總經(jīng)理資金需求部門董事長（總經(jīng)理）財務部開始結束部門經(jīng)理審核預算外資金支出的審批流程跨部門業(yè)務流程經(jīng)辦人按實際需求審批審31公司非主營項目投資決策流程跨部門管理流程業(yè)務流程提出項目下屬公司提出項目進行初步確認進行初步可行性分析初步?jīng)Q策審核組織詳細的可行性調(diào)研進行詳細的可行性調(diào)研，并形成可研報告審核審議提供相關支持董事會總經(jīng)理財務部結束開始開始通過結束否決通過否決結束執(zhí)行投資決策公司非主營項目投資決策流程跨部門業(yè)務流程提出項32預算內(nèi)資金支出的審批流程跨部門管理流程業(yè)務流程經(jīng)辦人按實際需求編制用款申請財務總監(jiān)分公司總經(jīng)理資金需求部門審批董事長（總經(jīng)理）審批財務經(jīng)理在授權范圍內(nèi)審核財務總監(jiān)在授權范圍內(nèi)審核主管會計審核出納付款權限內(nèi)權限外權限內(nèi)權限外財務部開始結束部門經(jīng)理審核預算內(nèi)資金支出的審批流程跨部門業(yè)務流程經(jīng)辦人按實際需求財務總33公司人力資源規(guī)劃管理流程跨部門管理流程業(yè)務流程人力資源部根據(jù)內(nèi)部人力資源狀況和外部人力資源供給狀況以及公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行人力資源需求分析形成人力資源現(xiàn)狀報告編制公司人力資源規(guī)劃組織各部門每年根據(jù)實際情況修改更新現(xiàn)行規(guī)劃各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求計劃公司部門及下屬公司行政中心副總下發(fā)人力資源需求表指導勞動定額、定員為薪酬管理和晉升管理提供依據(jù)根據(jù)人力資源規(guī)劃進行招聘、培訓和績效管理開始結束審議通過否決結束公司人力資源規(guī)劃管理流程跨部門業(yè)務流程人力資源部根據(jù)內(nèi)部人力34公司年度培訓計劃管理流程跨部門管理流程業(yè)務流程下發(fā)培訓需求調(diào)查表和部門內(nèi)部培訓計劃表根據(jù)人力資源規(guī)劃與各部門的培訓需求編制年度培訓計劃草案提出培訓需求，填表下發(fā)到各部門對培訓費用的預算進行審核人力資源部各部門在預算與計劃內(nèi)組織培訓監(jiān)督與效果檢查總結備案董事長/行政副總公司部門及下屬公司財務部開始結束審議通過否決結束公司年度培訓計劃管理流程跨部門業(yè)務流程下發(fā)培訓需求調(diào)查表和部35審計流程跨部門管理流程業(yè)務流程董事長/行政副總審閱根據(jù)審計計劃，進行例行審計和臨時審計審批提出審計計劃與被審計部門確認審計結果編制審計報告，提出處理建議批準或者提出處理意見配合審計工作配合審計工作向?qū)徲嫴块T進行必要解釋和溝通下發(fā)處理意見及整改要求執(zhí)行審計法務部門財務部被審計部門/子公司開始結束否決結束通過審計流程跨部門業(yè)務流程董事長/行政副總審閱根據(jù)審計計劃，進行36各公司主營項目投資決策流程管理流程業(yè)務流程下屬公司是否滿足公司要求否是否滿足公司要求否預決算/財務市場分析銷售部董事會/董事長收集政策與項目信息收集行業(yè)與項目信息進行項目調(diào)查，形成信息分析報告進行項目定位區(qū)域與項目所在地市場前期調(diào)查相關政策分析投資收益分析營銷模式分析進行綜合分析形成項目可研報告項目立項進行投資決策進行項目選擇是是項目評審開始結束各公司主營項目投資決策流程管理流程業(yè)務流程下屬公司是否滿足公37公司主營項目營銷策劃流程跨部門管理流程業(yè)務流程預決算市場分析、調(diào)研董事會/董事長否新產(chǎn)品或新項目圖項目周期及進度表項目預算書下屬公司（項目組）監(jiān)督指導項目的銷售過程確定資金需求計劃項目資金需求計劃公司及項目CI策劃項目品牌定位項目營銷策劃項目可研報告報批和報審制作營銷策劃方案審批委托設計確定項目時間及周期確定項目成本優(yōu)化設計審查是否符合策劃方案要求開始結束公司主營項目營銷策劃流程跨部門業(yè)務流程預決算市場分析、調(diào)研董38公司主營項目組織業(yè)務流程跨部門管理流程業(yè)務流程預決算審計法務部下屬公司項目周期及進度表項目計劃書項目概預算書相關批文項目資金需求計劃項目資金需求計劃項目合同設備采購合同項目合作合同相關資料項目實施的相關手續(xù)項目審計報告是否滿足要求否項目決算書業(yè)務崗位工程預決算部計劃調(diào)整按計劃劃撥計劃變更及洽商市場前期管理信息資料收集辦理相關手續(xù)項目結算項目過程審計項目及合同條款審核采購招標招標開始結束公司主營項目組織業(yè)務流程跨部門業(yè)務流程預決算審計法務部下39公司采購合同會簽業(yè)務流程跨部門管理流程房地產(chǎn)業(yè)務流程財務部審計法務部采購員長期供貨合同是否簽定合同否短期供貨合同是否簽定合同否依據(jù)合同價格修訂供應商信息審批后的供貨合同采購部/生產(chǎn)總監(jiān)選擇供應商供應商競標供應商談判搜集相關供應商質(zhì)量及報價信息輸入計算機系統(tǒng)供應商管理整理合同輸入入計算機系統(tǒng)合同管理合同會簽合同會簽合同會簽及執(zhí)行合同會簽直接采購簽訂購貨合同開始結束公司采購合同會簽業(yè)務流程跨部門房地產(chǎn)財務部審計法務部采購員長40組成主要職責薪酬考核小組組成為董事長、總經(jīng)理、行政副總、下屬公司總經(jīng)理、總監(jiān)、人力資源績效專員。薪酬考核組成情況以及主要職責組織監(jiān)督指導集團的績效考核工作；指導并監(jiān)督相關部門績效考核工作的開展，修正集團考核制度；召開考核前的述職報告會議；進行責任和直接下屬崗位考核的績效評分；處理考核過程中的申訴工作；根據(jù)每年的經(jīng)營實際情況確定集團的激勵策略和辦法；對集團的薪酬管理辦法調(diào)整提出指導意見并審核批準；對集團的重大人事任免及變動作出決策；負責與薪酬考核的有關其他事宜。組成主要職責薪酬考核小組組成為董事長、總經(jīng)理、行政副總、下屬4142**集團管控體系前期主要是由戰(zhàn)略管控體系、財務管控體系、人力資源、審計、企管等組成的“管控體系”**集團管控體系戰(zhàn)略管控體系財務管控體系人力資源管控體系42**集團管控體系前期主要是由戰(zhàn)略管控體系、財務管控體系、4243**集團管控體系實施兩大保證支柱——流程和制度戰(zhàn)略管控：戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程年度經(jīng)營計劃制定流程資本運作立項流程專項計劃立項管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度財務管控：年度財務預算工作流程專項計劃預算工作流程資金審批流程內(nèi)部審計流程預算管理制度目標管理人力資源管控：人員招聘流程員工培訓流程員工綜合考評流程招聘管理制度43**集團管控體系實施兩大保證支柱——流程和制度戰(zhàn)略管控：4344**集團戰(zhàn)略管控體系構成制度戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度計劃管理制度述職會和進程匯報會管理制度流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程年度綜合經(jīng)營計劃管理流程資本運作立項流程專項計劃立項管理流程新產(chǎn)品開發(fā)流程綜合業(yè)務統(tǒng)計工作流程44**集團戰(zhàn)略管控體系構成制度戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度流程戰(zhàn)略規(guī)劃4445**集團財務管控體系構成制度財務人員管理制度資金管理制度審計管理制度預算管理制度財務經(jīng)理委派管理制度授權審批管理制度流程年度財務預算工作流程季度財務預算工作流程專項計劃預算工作流程預算內(nèi)資金審批流程預算外資金審批流程內(nèi)部財務審計流程45**集團財務管控體系構成制度財務人員管理制度流程年度財務4546**集團人力資源管控體系構成制度招聘管理制度培訓管理制度考核管理制度4、

員工晉升、降職管理制度5、員工薪酬福利管理制度6、員工績效管理制度流程人力資源規(guī)劃流程年度培訓工作制定流程招聘流程新進員工管理流程員工檔案管理流程員工薪酬調(diào)整流程員工綜合考評實施流程考核申訴流程員工離職流程46**集團人力資源管控體系構成制度招聘管理制度流程人力資源46董事長管理職責董事長管理職責47財務管理中心職責財務管理中心職責48財務管理中心職責（續(xù)）財務管理中心職責（續(xù)）49行政管理中心職責行政管理中心職責50集團行政副總經(jīng)理職責集團行政副總經(jīng)理職責51審計、法務崗位職責審計、法務崗位職責審計法務部職責（續(xù)）審計法務部職責（續(xù)）企管崗位工作職責企管崗位工作職責54人力資源部門職責人力資源部門職責55行政部門職責行政部門職責56集團管控實施規(guī)劃1課件集團管控實施方案2011.12

集團管控實施方案58目錄一成立集團的目的二集團總部及下屬公司的定位三核心業(yè)務管控模式確立四非核心業(yè)務管控模式確立五組織結構設計六部門職責七定崗定編八關鍵管理流程九業(yè)績考核與激勵機制目錄一成立集團的目的59一、目的1、經(jīng)營管理升級定位為加速企業(yè)發(fā)展依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略需求，經(jīng)董事會研究決定，成立以集團管控形式的經(jīng)營管理體制，是未來**企業(yè)發(fā)展經(jīng)營管理的重要工作，也是企業(yè)做大做強關鍵之路，依托現(xiàn)有8家公司組成以董事會決策總經(jīng)理負責制的經(jīng)營管理體制，對現(xiàn)有正式注冊的公司實施以集團管控形式的經(jīng)營管理模式。2、集團管控的價值

公司向集團型企業(yè)轉型，不但能有效地拉動產(chǎn)業(yè)升級，推動產(chǎn)業(yè)定位，實現(xiàn)經(jīng)營利潤增值，實現(xiàn)分子公司戰(zhàn)略協(xié)同，提升集團整體與分子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，減少擴張過程中的風險，增加（投融資）財務實力，實現(xiàn)資源（信息、人才、技術）快速反應共享平臺。3、提升**產(chǎn)業(yè)價值和社會價值

一、目的1、經(jīng)營管理升級定位60二、集團管控主營業(yè)務體制及目標確立1、核心業(yè)務管控模式確立依據(jù)董事會成立集團管控經(jīng)營發(fā)展模式?jīng)Q議，結合各公司實施經(jīng)營發(fā)展情況及未來市場發(fā)展預測，董事會確定對各公司實施相應的管控經(jīng)營模式。2、核心業(yè)務目標規(guī)劃實施

a)各公司依據(jù)經(jīng)營發(fā)展情況，擬定2012年核心業(yè)務業(yè)績目標并確定未來三年市場經(jīng)營發(fā)展定位規(guī)劃書，呈報董事長審議。b)依據(jù)2012年核心業(yè)務目標，對現(xiàn)有組織結構進行梳理并向行政管理中心提交人才需求。3、非主營業(yè)務發(fā)展規(guī)劃

各公司的非核心業(yè)務的開展可依據(jù)實際情況和市場評估，提報董事會決議核定后實施。二、集團管控主營業(yè)務體制及目標確立1、核心業(yè)務管控模式確立61**集團實施管控主要職能保證體系管理控制體系戰(zhàn)略管理人力資源管理審計管理財務管理信息管理營銷管理生產(chǎn)運營管理技術管理采購管理企業(yè)文化管理行政管理**集團實施管控主要職能保證體系管理控制體系戰(zhàn)略管理人力資源62集團管控價值持續(xù)最大化優(yōu)化資本配置結構集團整體價值持續(xù)最大化規(guī)模經(jīng)濟效應強大的品牌形象節(jié)約交易費用共享管理體系業(yè)務組合效應可持續(xù)發(fā)展財務協(xié)同效應集團管控價值持續(xù)最大化優(yōu)化資本配置結構集團整體價值持續(xù)最大化63三種管理模式的特點及分析財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無直接業(yè)務管理部門投資回報通過投資業(yè)務組合結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務控制法律市場延伸多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性集團與下屬分公司關系發(fā)展目標管理手段應用方式三種管理模式的特點及分析財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集64集團管控戰(zhàn)略實施流程及資源支撐戰(zhàn)略管理閉環(huán)預算管理閉環(huán)績效管理閉環(huán)信息管理平臺市場研究信息財務信息技術信息資源信息生產(chǎn)信息信息管理平臺戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略調(diào)整財務管理資金、預算人力資源激勵機制資金控制目標控制溝通渠道戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估權限劃分集團總部下屬公司集團管控戰(zhàn)略實施流程及資源支撐戰(zhàn)略管理閉環(huán)預算管理閉環(huán)績效管65**集團管控模式基于戰(zhàn)略發(fā)展三階段予以調(diào)整依據(jù)四年資源積累以及企業(yè)管理漸入成熟，全面整合產(chǎn)業(yè)及財務資本，開始籌劃上市工作。時間第一階段：各公司在穩(wěn)步推進現(xiàn)有經(jīng)營項目的同時，完善管理體系，積極尋找擴大主營盈利目標項目第二階段：加強主營核心競爭力，考慮主營業(yè)務市場多元化經(jīng)營思路，如：全國布局；設立銷售公司等。第三階段：伺機拓展新興產(chǎn)業(yè)，做實控股集團公司，為未來上市融資打下堅實基礎。價值操作控制型操作控制型＋戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型＋財務控制型在確定2012年業(yè)績目標基礎上，需要集團在操作層面直接參與管控模式戰(zhàn)略目的2013到2015年3年時間，是企業(yè)發(fā)展管理整合資源年，注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務組合及人力資源有效整合2012年2013－2015年2015年以后**管業(yè)**地產(chǎn)**電氣**電氣**機電**管業(yè)**管業(yè)N主營產(chǎn)業(yè)主要產(chǎn)業(yè)**建安**集團管控模式基于戰(zhàn)略發(fā)展三階段予以調(diào)整依據(jù)四年資源積累以662012年集團設置兩大中心，四項核心職能戰(zhàn)略管理財務運營人力資源管理審計稽查核心職能：

集團模擬籌備集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)

略目標調(diào)整。確定未來較大效益主營產(chǎn)業(yè)定位及

發(fā)展方向核心職能：財務投融資管理財務資金審核預算管理財務成本預算管理資金計劃管理財務預算管理財務經(jīng)營分析核心職能：高層人力資源開發(fā)與管理**管業(yè)管理

手冊的完善集團運營管控實施下屬公司經(jīng)營目標考核企業(yè)文化建設激勵機制管理公共關系管理核心職能：與公司經(jīng)營業(yè)務協(xié)調(diào)關聯(lián)交易價格協(xié)調(diào)關聯(lián)交易糾紛仲裁審計監(jiān)察集團定位財務管理中心行政管理中心2012年集團設置兩大中心，四項核心職能戰(zhàn)略管理財務運營人力核心團隊主營業(yè)務多元化產(chǎn)業(yè)鏈非主贏客戶產(chǎn)業(yè)客戶執(zhí)行管理執(zhí)行管理關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)戰(zhàn)略、策劃、執(zhí)行、控制是集團發(fā)展過程中的關鍵點。集團關鍵成功因素及因素間的相關聯(lián)系－前期市場信息的獲?。袌稣{(diào)研－項目評估－項目規(guī)劃－融資－財務管理－人力資源管理－重要資訊管理－已合作及潛在市場的管理－財務運營指標管理－銷售單位管理－目標達成率管理—企業(yè)文化建設管理應重點關注的環(huán)節(jié)核心人才執(zhí)行管理層執(zhí)行管理層資源人才信息流程制度資金核心崗位價值管理以及核心團隊的建設，是保障企業(yè)成功的決定因素文化核心主營多元化非主贏產(chǎn)業(yè)執(zhí)行執(zhí)行關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)關聯(lián)戰(zhàn)略、策68

**集團

管控模式與組織構架設計**集團

管控模式與組織構架設計69集團管控三級體系職能定位示意圖**電氣**地產(chǎn)**管業(yè)**電氣財務管理中心行政管理中心董事會董事長/總經(jīng)理**集團經(jīng)營組織架構(一)**建安**機電集團管控三級體系職能定位示意圖**電氣**地產(chǎn)**管業(yè)**電70將**管業(yè)公司依據(jù)職能性質(zhì)實施初級事業(yè)部獨立經(jīng)營組織形式**電氣公司**地產(chǎn)公司**管業(yè)銷售公司**電氣公司財務管理中心行政管理中心董事會董事長/總經(jīng)理**集團經(jīng)營組織架構(二)**建安公司**機電公司**管業(yè)制造中心將**管業(yè)公司依據(jù)職能性質(zhì)實施初級事業(yè)部獨立經(jīng)營組織形式**71財務、行政中心職能劃分及直管業(yè)務財務管理中心總賬成本會計銷售會計稅務會計銷售統(tǒng)計行政管理中心行政系統(tǒng)企管系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)現(xiàn)金出納‰財務、行政中心職能劃分及直管業(yè)務財務管理中心總賬成本會計銷售72企管部經(jīng)理1人人力資源部經(jīng)理1人**集團行政管理中心崗位設置及人員配置行政部經(jīng)理1人行政稽核會議決議跟蹤1人行政副總經(jīng)理1人行政后勤IT專員1人工會員工政府關系維護1人員工招聘培訓專員1人薪酬績效管理專員1人企業(yè)文化員工檔案專員1人市場財務審計稽查專員1人法務合同審核執(zhí)行專員1人銷售經(jīng)營計劃1人檔案證照網(wǎng)站維護專員1人行政總監(jiān)1人企管部經(jīng)理1人人力資源部經(jīng)理1人**集團行政管理中心崗位設置73人事控制公平的選拔機制下屬公司經(jīng)營班子的產(chǎn)生主要依據(jù)專業(yè)能力、忠誠度及可塑性，采用內(nèi)部競聘和外部招募有效的監(jiān)督機制經(jīng)營班子的考核，主要根據(jù)主營業(yè)務單元的年度目標值定位，制訂全面的考核指標，從經(jīng)營指標、管理能力、專業(yè)技能、素質(zhì)能力等方面對其進行評價靈活的激勵機制針對主營項目的不同特點，采取靈活多樣的激勵方式，包括績效考核掛鉤、獎勵分配、晉升、分紅激勵等。人事管理所有**旗下的財務人員均由集團直接管理，人事檔案在集團，與集團簽訂勞動合同工作輪換可依據(jù)員工其能力，以及綜合勝任情況，進行崗位同職能轉換或調(diào)動。激勵方式崗位工資標準由集團制定，工資和福利待遇由集團進行發(fā)放。財務人員的績效考核由集團＋董事會＋所在公司共同完成監(jiān)督約束對財務人員實行任期審計和離任審計管理授權及業(yè)績評估財務人員的管理人事控制公平的選拔機制人事管理管理授權及業(yè)績評估財務人員的管74人事任免權責說明表人事任免權責說明表**集團職能中心結構設置董事長兼集團總經(jīng)理業(yè)務部門設置（財務總監(jiān)）全面加強集團管控體制下的財務業(yè)務保障機制及綜合財務管理工作。職能部門設置設立行政副總經(jīng)理全面分管集團及下屬人力資源、行政、企管職能部門，強化專業(yè)職能管理能力設立審計稽核經(jīng)理加強財務審計及下屬公司運營管理稽核能力設立法務事務崗位，加強業(yè)務合同、公文擬定、風險評估專業(yè)審核工作目標考核機制對集團經(jīng)營班子和下屬公司高管（總經(jīng)理）的考核由薪酬考核委員會組織實施；具體由行政中心績效考核職能執(zhí)行落實集團中心與下屬公司職能關系下屬公司經(jīng)營投資報審董事會審議決定，財務執(zhí)行**管業(yè)人力、行政、企管職能暫由中心負責監(jiān)管；**建安、**電氣、**、**地產(chǎn)、**機電人力資源、行政、企管崗位工作暫由中心直接管理，**管業(yè)大樓以外設有業(yè)務的，人數(shù)達到20人以上可申請設置人資和行政崗位編制財務人員采取集中統(tǒng)一辦公由財務總監(jiān)直接領導。**集團職能中心結構設置董事長兼集團總經(jīng)理76信息控制（企劃職能）目的信息控制的主要內(nèi)容是要保證集團下屬各公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到集團。信息內(nèi)容可以包括市場銷售、回款情況、人力資源、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務損益表、現(xiàn)金流量表等財務報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。從而使集團及早了解所述有關行業(yè)資訊及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風險。方法及流程設立集團經(jīng)營狀況回報程序會議制度，列席會議人員為各一級部門負責人建立年度受聘總經(jīng)理述職程序及簽署經(jīng)營責任狀階段性的審計保證下屬公司良性運營重要工作之一，審計監(jiān)督：常規(guī)、離任、項目審計及非定期審計現(xiàn)階段財務部門不按不同的公司來設置科室，按財務職責的分工來設置，比如分為總賬會計、預結算、稅務會計、出納和財務統(tǒng)計等。這樣能使下屬公司財務情況及時準確有機地融合為一體，使集團董事長能及時地掌握集團整體的財務狀況。利用IT技術自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺（OA系統(tǒng)），進行內(nèi)部的信息溝通和交流。各公司市場、生產(chǎn)、財務、各類運營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責權限不同，通過分級的授權口令進行信息調(diào)閱。信息控制（企劃職能）目的77考核控制考核指標要與各下屬公司在集團中的戰(zhàn)略地位相適應效益型企業(yè)。成熟業(yè)務，為集團提供現(xiàn)金支持，主要考核以利潤為主的效益指標增長型企業(yè)。嘗試性業(yè)務，關注銷售額、市場占有率的增長服務型企業(yè)。關注成本和費用實施年度綜合考評對下屬公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止下屬公司虛報利潤?？己丝刂瓶己酥笜艘c各下屬公司在集團中的戰(zhàn)略地位相適應78財務控制財務人員的控制財務信息的控制財務資源的控制預算管理投資管理資金管理資產(chǎn)管理重大購銷合同管理利潤分配方案制訂財務控制財務人員的控制79資金支出的審核、審批權限資金支出的審核、審批權限資金支出的審核、審批權限資金支出的審核、審批權限資金支出的審核、審批權限資金支出的審核、審批權限集團總部與下屬公司責權劃分集團總部與下屬公司責權劃分集團總部與下屬公司責權劃分（續(xù)）集團總部與下屬公司責權劃分（續(xù)）跨部門核心管理流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程年度經(jīng)營計劃與預算制訂流程年度經(jīng)營計劃與預算調(diào)整流程公司非主贏項目投資決策流程預算內(nèi)資金支出的審批流程預算外資金支出的審批流程公司人力資源規(guī)劃管理流程公司培訓計劃管理流程公司審計管理流程核心業(yè)務流程項目信息搜集與投資決策業(yè)務流程項目營銷策劃業(yè)務流程項目組織施工業(yè)務流程采購合同會簽業(yè)務流程關鍵管理流程目錄跨部門核心管理流程關鍵管理流程目錄85公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程跨部門管理流程業(yè)務流程董事會決議董事長行政中心企管部門分公司負責人相關部門確定公司總體戰(zhàn)略目標任務確定協(xié)助組織制定中長期和年度發(fā)展計劃各部門具體工作計劃監(jiān)督執(zhí)行按照公司戰(zhàn)略和年度工作計劃制定本部門工作計劃并分解執(zhí)行計劃完成情況執(zhí)行情況總結戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整形成新的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃開始結束審議否決通過公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程跨部門業(yè)務流程董事會決議董事長行政中心企86年度經(jīng)營計劃與預算制定流程跨部門管理流程業(yè)務流程編制下屬公司年度經(jīng)營計劃與預算(草案)董事會匯總、制訂集團公司年度經(jīng)營與預算計劃(草案)出示專業(yè)意見各職能部門編制提出職能部門計劃與預算(草案)審議通過否決擬定整體年度經(jīng)營計劃與預算發(fā)出制定預算通知提出總體目標與原則財務總監(jiān)財務部下屬公司開始結束年度經(jīng)營計劃與預算制定流程跨部門業(yè)務流程編制下屬公司年度經(jīng)營87預算外資金支出的審批流程跨部門管理流程業(yè)務流程經(jīng)辦人按實際需求編制用款申請審批審批財務經(jīng)理在授權范圍內(nèi)審核財務總監(jiān)在授權范圍內(nèi)審核主管會計審核出納付款權限內(nèi)權限外財務總監(jiān)分公司總經(jīng)理資金需求部門董事長（總經(jīng)理）財務部開始結束部門經(jīng)理審核預算外資金支出的審批流程跨部門業(yè)務流程經(jīng)辦人按實際需求審批審88公司非主營項目投資決策流程跨部門管理流程業(yè)務流程提出項目下屬公司提出項目進行初步確認進行初步可行性分析初步?jīng)Q策審核組織詳細的可行性調(diào)研進行詳細的可行性調(diào)研，并形成可研報告審核審議提供相關支持董事會總經(jīng)理財務部結束開始開始通過結束否決通過否決結束執(zhí)行投資決策公司非主營項目投資決策流程跨部門業(yè)務流程提出項89預算內(nèi)資金支出的審批流程跨部門管理流程業(yè)務流程經(jīng)辦人按實際需求編制用款申請財務總監(jiān)分公司總經(jīng)理資金需求部門審批董事長（總經(jīng)理）審批財務經(jīng)理在授權范圍內(nèi)審核財務總監(jiān)在授權范圍內(nèi)審核主管會計審核出納付款權限內(nèi)權限外權限內(nèi)權限外財務部開始結束部門經(jīng)理審核預算內(nèi)資金支出的審批流程跨部門業(yè)務流程經(jīng)辦人按實際需求財務總90公司人力資源規(guī)劃管理流程跨部門管理流程業(yè)務流程人力資源部根據(jù)內(nèi)部人力資源狀況和外部人力資源供給狀況以及公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行人力資源需求分析形成人力資源現(xiàn)狀報告編制公司人力資源規(guī)劃組織各部門每年根據(jù)實際情況修改更新現(xiàn)行規(guī)劃各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求計劃公司部門及下屬公司行政中心副總下發(fā)人力資源需求表指導勞動定額、定員為薪酬管理和晉升管理提供依據(jù)根據(jù)人力資源規(guī)劃進行招聘、培訓和績效管理開始結束審議通過否決結束公司人力資源規(guī)劃管理流程跨部門業(yè)務流程人力資源部根據(jù)內(nèi)部人力91公司年度培訓計劃管理流程跨部門管理流程業(yè)務流程下發(fā)培訓需求調(diào)查表和部門內(nèi)部培訓計劃表根據(jù)人力資源規(guī)劃與各部門的培訓需求編制年度培訓計劃草案提出培訓需求，填表下發(fā)到各部門對培訓費用的預算進行審核人力資源部各部門在預算與計劃內(nèi)組織培訓監(jiān)督與效果檢查總結備案董事長/行政副總公司部門及下屬公司財務部開始結束審議通過否決結束公司年度培訓計劃管理流程跨部門業(yè)務流程下發(fā)培訓需求調(diào)查表和部92審計流程跨部門管理流程業(yè)務流程董事長/行政副總審閱根據(jù)審計計劃，進行例行審計和臨時審計審批提出審計計劃與被審計部門確認審計結果編制審計報告，提出處理建議批準或者提出處理意見配合審計工作配合審計工作向?qū)徲嫴块T進行必要解釋和溝通下發(fā)處理意見及整改要求執(zhí)行審計法務部門財務部被審計部門/子公司開始結束否決結束通過審計流程跨部門業(yè)務流程董事長/行政副總審閱根據(jù)審計計劃，進行93各公司主營項目投資決策流程管理流程業(yè)務流程下屬公司是否滿足公司要求否是否滿足公司要求否預決算/財務市場分析銷售部董事會/董事長收集政策與項目信息收集行業(yè)與項目信息進行項目調(diào)查，形成信息分析報告進行項目定位區(qū)域與項目所在地市場前期調(diào)查相關政策分析投資收益分析營銷模式分析進行綜合分析形成項目可研報告項目立項進行投資決策進行項目選擇是是項目評審開始結束各公司主營項目投資決策流程管理流程業(yè)務流程下屬公司是否滿足公94公司主營項目營銷策劃流程跨部門管理流程業(yè)務流程預決算市場分析、調(diào)研董事會/董事長否新產(chǎn)品或新項目圖項目周期及進度表項目預算書下屬公司（項目組）監(jiān)督指導項目的銷售過程確定資金需求計劃項目資金需求計劃公司及項目CI策劃項目品牌定位項目營銷策劃項目可研報告報批和報審制作營銷策劃方案審批委托設計確定項目時間及周期確定項目成本優(yōu)化設計審查是否符合策劃方案要求開始結束公司主營項目營銷策劃流程跨部門業(yè)