5/5關(guān)于績效管理理論的幾點(diǎn)生疏和思考王昌銀

績效管理本世紀(jì)初進(jìn)入我國，目前還存在著企業(yè)和政府績效管理兩個(gè)分支。在政府領(lǐng)域，經(jīng)過幾年的探究，績效管理已經(jīng)成為一個(gè)新穎的、有效的管理系統(tǒng)，并初步構(gòu)建了青島、廈門思明、珠海和甘肅等模式。但在實(shí)踐中也存在著諸如被賜予太多的目的和含義，組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)人績效難以聯(lián)動(dòng)以及一味強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金安排、忽視員工參與等問題，使得績效管理單純成為績效考核的工具，阻礙了績效管理提升團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績效、力量以及導(dǎo)向作用的發(fā)揮，最終影響組織績效目標(biāo)的最大化實(shí)現(xiàn)。因此，開展績效管理必需理清一些基本概念與關(guān)系。

一、績效管理必需以績效文化為引領(lǐng)

文化，從廣義來說，是指人類社會(huì)實(shí)踐過程中所制造的物質(zhì)財(cái)寶和精神財(cái)寶的總和。從狹義上講，是指社會(huì)的意識(shí)形態(tài)、以及與之相適應(yīng)的制度和組織機(jī)構(gòu).文化由三個(gè)相互作用的因素構(gòu)成：（1）物質(zhì)因素：可以看得到的組織結(jié)構(gòu)和組織過程等。（2）支持性價(jià)值觀：即戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識(shí)、指導(dǎo)哲學(xué)等。（3）潛意識(shí)的信仰、知覺、思想等。眾所周知，績效是指具有確定素養(yǎng)的員工圍繞其職位，為卓有成效的完成所負(fù)責(zé)任，而達(dá)到的不同階段成果，以及在實(shí)現(xiàn)成果過程中的行為表現(xiàn)?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間在責(zé)任目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所達(dá)成共識(shí)的過程，提高員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理實(shí)踐，以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的引導(dǎo)過程。細(xì)析績效管理整個(gè)系統(tǒng)，它既涉及到團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)、組織過程，又與團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識(shí)、指導(dǎo)思想緊密關(guān)聯(lián)，由此可見，績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必需建立在組織與部門、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人間的緊密協(xié)調(diào)與協(xié)作之上，這樣的協(xié)調(diào)與協(xié)作假如沒有一個(gè)主動(dòng)進(jìn)取，具有共同價(jià)值和理念的團(tuán)隊(duì)精神是難以實(shí)現(xiàn)的。因此，筆者認(rèn)為，實(shí)施有效的績效管理必需領(lǐng)先有效地建樹績效文化。

二、績效管理必需堅(jiān)持以人為本

績效管理系統(tǒng)是管理者和員工經(jīng)過溝通，制定績效方案（目標(biāo)），開展績效監(jiān)控（輔導(dǎo)和分析），實(shí)施績效考核（評(píng)價(jià)）與個(gè)人回報(bào)，進(jìn)行績效反饋與改進(jìn)（簡(jiǎn)稱PDCA），以促進(jìn)員工業(yè)績持續(xù)提高并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種管理過程。由此可見，績效管理系統(tǒng)是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、團(tuán)隊(duì)、管理者、員工全部參與進(jìn)來，通過相互溝通，將組織上的目標(biāo)、部門的職責(zé)、管理的方式以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷的溝通中，消退思想上和工作中的障礙，并供應(yīng)必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起完成果效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

明顯，整個(gè)績效管理體系實(shí)施過程中，溝通成為將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，并對(duì)員工產(chǎn)生動(dòng)力和導(dǎo)向作用的重要方法。同時(shí)，員工是績效管理的主體之一，其對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的認(rèn)同與協(xié)作是其主動(dòng)參與績效管理全過程的基礎(chǔ)和前提，也是完成果效目標(biāo)的關(guān)鍵。因此，必需重視員工的作用，并通過形之有效的方法和措施，把員工由“自然人”培育成狡猾的“職業(yè)人”，把員工的勞動(dòng)付出轉(zhuǎn)化為“角色績效”，這也就要求組織上要不斷訓(xùn)練人、培育人、激勵(lì)人、發(fā)展人，讓“職業(yè)人”真正成為績效管理的主角。

三、績效評(píng)價(jià)體系必需以KPI績效考核體系為核心

有效的績效評(píng)價(jià)體系涵括五大體系，即以素養(yǎng)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)體系；以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系；以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI（關(guān)健業(yè)績指標(biāo)）績效考核體系；以期間過程分析與檢討為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以及以提高人力資源管理水平為中心的績效管理循環(huán)體系。其中潛能評(píng)價(jià)體系重點(diǎn)解決人的崗位適應(yīng)性問題；職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系重點(diǎn)解決能產(chǎn)生高績效的員工行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)問題；KPI考核體系重點(diǎn)解決員工的約束機(jī)制和目標(biāo)導(dǎo)向牽引作用問題；改進(jìn)體系重點(diǎn)通過績效分析找出問題，并提出改善問題的方法和措施；管理循環(huán)體系重點(diǎn)建立有效的有利于人力資源配置的機(jī)制和制度。以上五個(gè)體系是相互交叉協(xié)同作用的，而不是孤立運(yùn)行的。崗位適應(yīng)是前提，行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)是基礎(chǔ)，KPI考核是關(guān)鍵，分析、檢討是補(bǔ)充，管理循環(huán)是持續(xù)，更是為下一績效管理循環(huán)的提升供應(yīng)智力和組織保障。由于KPI考核體系不僅對(duì)員工發(fā)揮約束作用，更為組織績效發(fā)揮引領(lǐng)、導(dǎo)向作用。因此是整個(gè)績效評(píng)價(jià)體系的關(guān)鍵和核心。

四、績效管理必需重視主客體的差異性

就象流程再造一樣，績效管理也必需強(qiáng)調(diào)人的角色意識(shí)。由于在當(dāng)今時(shí)代，人的學(xué)問量不斷提高，學(xué)問結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整；而就所從事的工作而言，崗位不同則職責(zé)不同，工作難易程度以及工作量都不盡相同，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的要求就難以“服眾”，因此，績效管理就必需承認(rèn)差別性，重視差別性。在實(shí)施PDCA過程中，就要認(rèn)真考量主體和客體的差別，在進(jìn)行多層級(jí)溝通中就要因人而異，區(qū)分對(duì)待。重視差異性的另一個(gè)意義還要求盡量削減差異。這就要求組織重視人力資源的調(diào)配、組合與培育。對(duì)自然人進(jìn)行學(xué)問、技能的提升，適應(yīng)職業(yè)、崗責(zé)的要求，以提高其制造優(yōu)秀績效的力量，使“自然人”成長為“職業(yè)人”。

五、績效管理考核指標(biāo)必需區(qū)分主次

在實(shí)施績效管理中，必需克服指標(biāo)的多而全、四平八穩(wěn)。有人認(rèn)為考核指標(biāo)越多越細(xì)就越好，這就等于對(duì)組織目標(biāo)不分輕重、主次，眉毛胡子一把抓，這無助于績效的最優(yōu)化，目標(biāo)的最大化。由于浩大的指標(biāo)體系對(duì)于員工來說難以一一熟記，會(huì)導(dǎo)致員工無所適從、顧此失彼，只會(huì)讓員工“如履薄冰”。這種浩大的考核指標(biāo)體系只能促使員工干工作的指導(dǎo)思想發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變，員工每時(shí)每刻思考的不是如何把工作做得更好，如何提高自已的職業(yè)技能和績效，而是考慮如何不犯規(guī)，怎么樣避開觸到懲罰線。因而員工在工作允許的狀況