1、集團化醫(yī)院管理戰(zhàn)略導向財務管理體系的建立與探究集團化醫(yī)院管理戰(zhàn)略導向財務管理體系的建立與探究摘要:為適應醫(yī)院集團化管理思路,醫(yī)院從維護總體戰(zhàn)略、加強財務控制、降低本錢、減少經(jīng)營風險四個方面出發(fā),制定了戰(zhàn)略導向的財務管理體系。文章對廣東省中醫(yī)院集團化醫(yī)院管理戰(zhàn)略導向財務管理體系的建立和對將來的開展需求進展了闡述與探究。關鍵詞:集團化醫(yī)院管理;戰(zhàn)論文聯(lián)盟.Ll.略導向;財務管理體系;建立;探究一、背景廣東省中醫(yī)院始建于1933年,在1997年進入高速開展期:1997年二沙島分院開工并投入使用;2002年廣州市慈善醫(yī)院建成并委托廣東省中醫(yī)院管理(成為廣東省中醫(yī)院芳村分院),同年接收珠海市中醫(yī)院(成為

2、廣東省中醫(yī)院珠海分院);2022年大德路總院門診住院綜合大樓開工并投入使用;2022年大學城醫(yī)院建成并投入使用;2022年門診量超過490萬人次,年收治病人達5萬人次,連續(xù)數(shù)年成為全國年效勞患者人數(shù)最多中醫(yī)院。在1997-2022年短短的12年里,醫(yī)院已壯大成為一間擁有大德路總院、二沙島分院、芳村分院(廣州市慈善醫(yī)院)、珠海醫(yī)院、大學城醫(yī)院5間三甲醫(yī)院,廣州下塘、天河、羅沖圍及香港4個分門診、60多個臨床科室的全國規(guī)模最大、實力最強的中醫(yī)醫(yī)院,完成了從單一個體經(jīng)營向集團化經(jīng)營的方向的轉(zhuǎn)變。但是,醫(yī)院在快速開展的過程中也遇到了一系列的難題:首先,為了促進醫(yī)院的進一步開展,醫(yī)院提出了中醫(yī)程度站在前

3、沿,現(xiàn)代醫(yī)學跟蹤得上,管理才能匹配到位,為患者提供最正確的診療方案,探究構(gòu)建人類最完美的醫(yī)學的開展戰(zhàn)略,如何保證醫(yī)院集團中各分院、分門診、各科室,甚至全體員工能統(tǒng)一朝著這個方向共同努力,成為現(xiàn)時醫(yī)院一個致力于解決的問題。其次,醫(yī)院總院、分院及分門診較多且分布較廣、臨床科室及員工隨著醫(yī)院的擴大不斷增加,如何利用現(xiàn)有的成果,把經(jīng)過事實驗證有效的體系復制過來,或如何更好地共享經(jīng)歷教訓,發(fā)揮最大的管理協(xié)同效應,是醫(yī)院在開展過程中一直積極探究的問題。另外,醫(yī)院壯大的同時帶來人力本錢、經(jīng)營場地占用、設備購置、日常維持費用等固定本錢支出,無形中增加了醫(yī)院的經(jīng)營風險,醫(yī)院要持續(xù)開展,必須在節(jié)省本錢和費用上下功

4、夫。針對上述問題,醫(yī)院經(jīng)過多年的探究,結(jié)合自身需求,在完善管理的過程中,走上了集團化管理之路,采取了統(tǒng)一調(diào)配醫(yī)院集團的人、財、物,成立管理中心,對各分院垂直管理,提供后勤、醫(yī)技、財務、人事的支持;各分院不設分院機關,只派少數(shù)管理人員辦理事務性工作的完全嚴密型的管理形式,其核心思路可歸納為132:1個集中:凡重大事項均由相關科室提交申請并經(jīng)專家組經(jīng)可行性論證報告,由院長會集體審批通過;3個統(tǒng)一:統(tǒng)一對外采購,統(tǒng)一人、財、物管理;統(tǒng)一醫(yī)、教、研指導與監(jiān)控;2個放權:放權給各分院、分門診:包括經(jīng)營自主權、考核分配權。目前,醫(yī)院集團的開展方興未艾,醫(yī)療改革也在穩(wěn)步推行之中。在這種大環(huán)境下,在集團內(nèi)部管

5、理還處在探究階段,沒有成熟經(jīng)歷可以借鑒的情況下,醫(yī)院集團財務管理也面臨著一個全新的管理環(huán)境,相應地如何選擇適宜的財務管理形式,如何進一步加強與完善集團醫(yī)院財務管理,不斷進步社會效益和經(jīng)濟效益,都是醫(yī)院集團財務管理面對的新課題。但可以肯定的是,一定要選擇合適自己的財務管理形式,才能對整個醫(yī)院集團的開展起到積極的作用。因此,為適應醫(yī)院集團化管理思路,醫(yī)院從維護總體戰(zhàn)略、加強財務控制、降低本錢、減少經(jīng)營風險四個方面出發(fā),制定了戰(zhàn)略導向的集團財務管理體系。所謂戰(zhàn)略導向的集團財務管理體系,就是從集團目的出發(fā)確定集團及下屬財務目的,通過預算管理配置財務資源;通過財務核算全面反映集團戰(zhàn)略執(zhí)行情況;通過財務內(nèi)

6、控與風險管理體系監(jiān)控集團戰(zhàn)略執(zhí)行情況;通過各種財務信息的分析評價集團及各下屬戰(zhàn)略執(zhí)行情況;通過財務報告全面反映集團及下屬戰(zhàn)略目的完成情況并為集團戰(zhàn)略決策提供財務信息支持。二、集團化醫(yī)院管理戰(zhàn)略導向的財務管理體系的建立(一)管理體系根據(jù)相關會計制度的要求,醫(yī)院對財務實行垂直管理控制體系:院長下設財務總監(jiān)(相當于總會計師)直接對院長負責,財務總監(jiān)對醫(yī)院財務活動和會計活動進展管理和監(jiān)控。(二)資源配置廣東省中醫(yī)院對資源的配置應主要抓住以下方面:首先,統(tǒng)一管理集團資金:資金是醫(yī)院集團正常運行的保證,也是財務管理的核心,集團總部掌握了資金,也就掌握了對下屬醫(yī)院的主要決策權。廣東省中醫(yī)院從編制用款方案開場

7、統(tǒng)一管理資金。根據(jù)1個集中的思路,廣東省中醫(yī)院規(guī)定,對于單價超過3萬元或批量超過5萬元的設備、超萬元的工程必須由相關科室編制用款方案,然后經(jīng)院長會討論,正院長簽名確診前方可支付。其次,統(tǒng)一采購管理:在醫(yī)院支出中,藥品、材料與設備購置支出占了七成以上,所以,加強對采購控制非常有必要?，F(xiàn)時,醫(yī)院實行藥品、材料及設備統(tǒng)一采購及供給的管理形式,?廣東省中醫(yī)院招(議)標管理暫行方法?、?廣東省中醫(yī)院招投標管理暫行規(guī)定?、?關于藥品購入程序的決定?、?關于新藥進藥管理試行規(guī)定?等相關政策規(guī)定,在審計部門監(jiān)視下,在藥事委員會同意購進新藥后,由藥學部詳細負責全集團醫(yī)院的藥品招標與采購,由設備處負責全院材料、設

8、備的采購及維修效勞,因此財務處在支付相關款項時,也根據(jù)相關的規(guī)定對采購過程進展審核。(三)財務核算首先,采用人員集中形式,醫(yī)院設置財務處,統(tǒng)一集中管理;同時,根據(jù)醫(yī)院會計制度,財務處制定統(tǒng)一的會計規(guī)定如核算口徑、核算標準,做好集團財務管理工作和賬務結(jié)算工作,建立標準的報表體系。其次,建立集團財務信息管理信息系統(tǒng):廣東省中醫(yī)院從1997年開場使用用友單機版財務系統(tǒng),總院、分院、分門診各在一個單獨的賬戶中核算,互相之間沒有聯(lián)絡,但是,隨著醫(yī)院業(yè)務量的不斷增加,其缺乏日益突現(xiàn):一是由于不同賬戶由不同財務人員負責,單個賬戶的會計科目、人員、供給商、客戶等的變動,影響了整個集團的合并報表生成;二是如需要

9、做完成整個醫(yī)院經(jīng)營狀況分析時,必須把每個賬戶的數(shù)據(jù)另外導出加工合并,既浪費了人力與時間,更重要是不能及時地獲取各項有效的財務數(shù)據(jù)。因此,廣東省中醫(yī)院自2022年起使用了基于大型集團的EAS財務管理系統(tǒng),基于同一個數(shù)據(jù)中心,建立一套既擁有互相隔離的賬套,又是一套集中的、可查詢、可匯總、可分析的集團賬,設置統(tǒng)一的科目管理、人員權限、業(yè)務流程、應收款管理、供給商管理、資金管理及監(jiān)控等。(四)分析評價通過因素分析、比照分析、趨勢分析等方法,建立統(tǒng)一的財務分析體系。分析體系把時間段分為月、季、年,根據(jù)時間段的不同要求,制定不同層次的財務指標,把總院、分院與分門診間及以前年度一樣財務指標進展比照,如由于時

10、間間隔相對較短,每月的分析注重于醫(yī)院根本情況分析,注重于收入支出總額、醫(yī)藥收入構(gòu)成比例、每百元收入支出比、應收賬款構(gòu)成及收回情況、參保病人平均根本定額等指標;每季總院、分院、分門診需要對其經(jīng)濟運行情況進展相對深化分析,以綜合評價其每季度以來方針政策的正確性,因此,在每月指標的根底上增加對門診住院病人平均費用、預算執(zhí)行情況、各類(醫(yī)保、公費、自費)病人構(gòu)成比例、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標的分析;每年再對總院、各分院、分門診及整體財務狀況進展匯總分析比照,同時向全院職工匯報醫(yī)院一年來的經(jīng)營狀況。通過定期開展財務情況分析,進展同期比照、分院、分門診間比照,論文聯(lián)盟.Ll.發(fā)現(xiàn)存在問題,提醒潛在風險,及時查明原

11、因并加以針對改良。上述戰(zhàn)略導向的集中統(tǒng)一的財務管理形式,通過對財務管理工作的統(tǒng)一管理,對醫(yī)院的人、財、物進展一個統(tǒng)一的監(jiān)控,使得醫(yī)院能統(tǒng)一制定并落實醫(yī)院的規(guī)章制度,降低行政管理本錢;實現(xiàn)資源共享,以便于調(diào)動資源、合理配置并進步資金利用率,降低資金本錢;實行統(tǒng)一采購,降低采購本錢,節(jié)省費用,發(fā)揮規(guī)模效應,實現(xiàn)管理效益最大化。三、集團化財務管理形式面臨的困境及對將來開展的設想現(xiàn)時,廣東省中醫(yī)院已初步建立集團化的財務管理系統(tǒng),能快速實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的分解、合并與分析,能從整體反映整個集團醫(yī)院的財務狀況。但現(xiàn)時仍有局部業(yè)務數(shù)據(jù)與財務軟件未能做到連接,無法對相關的數(shù)據(jù)進展實時的反映,另外,要獲取相關的數(shù)據(jù)還需要增加人力,在人工匯總數(shù)據(jù)及加工數(shù)據(jù)的過程中,還存在出錯的可能,影響會計數(shù)據(jù)的真實性。針對上述問題,廣東省中醫(yī)院正著手建立一體化形式的財務信息管理軟件,實現(xiàn)由人事變動直接反映到勞資變動的人力資源系統(tǒng)、對申購-采購-入庫-付款一系列采購流程管理的采購及設備材料管理系統(tǒng)、對藥品庫存進展實時監(jiān)控的藥品管理系統(tǒng)、對集團-各醫(yī)院及門診部-科室三個層次收入本錢的自動采集系統(tǒng)。信息化的財務軟件對集團所有分院的財務數(shù)據(jù)和經(jīng)濟信息都從經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生的源頭直接采集,做到醫(yī)院集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理,保障信息