1、 銀行業(yè)務(wù)體系架構(gòu)最佳實(shí)踐（討論稿）畢博管理咨詢二OO二年十二月目 錄TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc29023368 1前言 PAGEREF _Toc29023368 h 1 HYPERLINK l _Toc29023369 2建設(shè)銀行業(yè)務(wù)體系架構(gòu)的目標(biāo)模式 PAGEREF _Toc29023369 h 2 HYPERLINK l _Toc29023370 3戰(zhàn)略規(guī)劃 PAGEREF _Toc29023370 h 3 HYPERLINK l _Toc29023371 3.1戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc29023371 h 3 HYPERLINK l

2、 _Toc29023372 3.2戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施的關(guān)系 PAGEREF _Toc29023372 h 6 HYPERLINK l _Toc29023373 4資產(chǎn)負(fù)債管理 PAGEREF _Toc29023373 h 8 HYPERLINK l _Toc29023374 4.1資產(chǎn)負(fù)債管理的內(nèi)容 PAGEREF _Toc29023374 h 8 HYPERLINK l _Toc29023375 4.2資產(chǎn)負(fù)債管理的流程 PAGEREF _Toc29023375 h 10 HYPERLINK l _Toc29023376 5信貸風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc29023376 h 12 HYP

3、ERLINK l _Toc29023377 5.1信貸政策和信貸風(fēng)險(xiǎn)管理流程 PAGEREF _Toc29023377 h 12 HYPERLINK l _Toc29023378 5.2組織 PAGEREF _Toc29023378 h 16 HYPERLINK l _Toc29023379 5.3信貸風(fēng)險(xiǎn)度量工具 PAGEREF _Toc29023379 h 18 HYPERLINK l _Toc29023380 5.4技術(shù) PAGEREF _Toc29023380 h 19 HYPERLINK l _Toc29023381 6財(cái)務(wù)管理 PAGEREF _Toc29023381 h 21 H

4、YPERLINK l _Toc29023382 6.1財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc29023382 h 21 HYPERLINK l _Toc29023383 6.2財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程 PAGEREF _Toc29023383 h 21 HYPERLINK l _Toc29023384 6.3財(cái)務(wù)管理最佳實(shí)踐的主要方面 PAGEREF _Toc29023384 h 22 HYPERLINK l _Toc29023385 7產(chǎn)品管理 PAGEREF _Toc29023385 h 26 HYPERLINK l _Toc29023386 7.1產(chǎn)品管理戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc2

5、9023386 h 26 HYPERLINK l _Toc29023387 7.2新產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品管理 PAGEREF _Toc29023387 h 27 HYPERLINK l _Toc29023388 8渠道管理的業(yè)務(wù)體系架構(gòu) PAGEREF _Toc29023388 h 33 HYPERLINK l _Toc29023389 8.1渠道管理戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc29023389 h 33 HYPERLINK l _Toc29023390 8.2銷售分銷和渠道整合 PAGEREF _Toc29023390 h 35 HYPERLINK l _Toc29023391 8.3渠道信息

6、管理 PAGEREF _Toc29023391 h 38 HYPERLINK l _Toc29023392 9客戶關(guān)系管理 PAGEREF _Toc29023392 h 39 HYPERLINK l _Toc29023393 9.1客戶關(guān)系管理目標(biāo) PAGEREF _Toc29023393 h 39 HYPERLINK l _Toc29023394 9.2客戶細(xì)分及價(jià)值分析 PAGEREF _Toc29023394 h 40 HYPERLINK l _Toc29023395 9.3客戶管理 PAGEREF _Toc29023395 h 40 HYPERLINK l _Toc29023396 9

7、.4客戶關(guān)系管理的運(yùn)營(yíng)模式 PAGEREF _Toc29023396 h 42 HYPERLINK l _Toc29023397 10營(yíng)運(yùn)管理 PAGEREF _Toc29023397 h 43 HYPERLINK l _Toc29023399 10.1建立營(yíng)運(yùn)職能 PAGEREF _Toc29023399 h 43 HYPERLINK l _Toc29023400 10.2標(biāo)準(zhǔn)化的流程和控制 PAGEREF _Toc29023400 h 44 HYPERLINK l _Toc29023401 10.3集中營(yíng)運(yùn) PAGEREF _Toc29023401 h 45 HYPERLINK l _To

8、c29023402 10.4實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的流程 PAGEREF _Toc29023402 h 45前言隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)承諾5年內(nèi)逐步向外資銀行開放外幣和人民幣業(yè)務(wù)，中國(guó)金融業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)非常嚴(yán)峻。與國(guó)內(nèi)銀行（尤其是國(guó)有商業(yè)銀行）相比，外資銀行擁有很多優(yōu)勢(shì)，如先進(jìn)的管理理念、先進(jìn)的管理技術(shù)手段、完善的風(fēng)險(xiǎn)防范能力、新產(chǎn)品研發(fā)能力和對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)能力。面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，建設(shè)銀行需要從上述各方面提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力，而所有這些核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升都離不開信息技術(shù)的支撐，尤其是對(duì)于建設(shè)銀行這樣規(guī)模龐大、擁有38家一級(jí)分行的國(guó)有商業(yè)銀行。對(duì)建設(shè)銀行的技術(shù)體系架構(gòu)進(jìn)行全面的、科學(xué)的規(guī)劃顯得尤為迫切。應(yīng)

9、用科技的規(guī)劃必須建立在建設(shè)銀行整體戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)之上，并且具有前瞻性、靈活性和可拓展性。畢博管理咨詢公司將就建設(shè)銀行業(yè)務(wù)體系架構(gòu)進(jìn)行初步的規(guī)劃。建設(shè)銀行業(yè)務(wù)體系架構(gòu)的目標(biāo)模式建設(shè)銀行業(yè)務(wù)體系架構(gòu)的目標(biāo)模式是基于國(guó)外的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐，結(jié)合建設(shè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展需求而制定的。詳見(jiàn)下圖：建設(shè)銀行業(yè)務(wù)體系架構(gòu)的目標(biāo)模式：與核心系統(tǒng)連接業(yè)務(wù)體系架構(gòu)的目標(biāo)模式主要涉及組織架構(gòu)、應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)、流程及信息應(yīng)用。本次規(guī)劃將不涉及組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)和信息應(yīng)用將在應(yīng)用體系架構(gòu)中重點(diǎn)陳述。因此業(yè)務(wù)體系架構(gòu)主要將就流程中涉及的八大管理職能進(jìn)行論述，主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)負(fù)債管理、信貸風(fēng)險(xiǎn)

10、管理、財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品管理、渠道管理、客戶關(guān)系管理和營(yíng)運(yùn)管理。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的制定通常由銀行的研究發(fā)展部或是資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)牽頭，成立專門的規(guī)劃委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)制定銀行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃委員會(huì)的成員由各部門抽調(diào)的高級(jí)管理人員組成，主要有首席執(zhí)行官、執(zhí)行董事、首席財(cái)務(wù)官、首席信貸官、首席營(yíng)運(yùn)官、技術(shù)總監(jiān)、市場(chǎng)開發(fā)部、公司金融部、個(gè)人金融部和國(guó)際業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人參與，委員會(huì)主席由首席執(zhí)行官擔(dān)任。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一般可以分為四個(gè)階段：明晰愿景，戰(zhàn)略分析，確定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。以下將分別對(duì)這四個(gè)階段進(jìn)行簡(jiǎn)要闡述。明晰愿景明晰愿景階段將進(jìn)行以下工作：理解當(dāng)前的愿景和戰(zhàn)略高層管理人員討論當(dāng)前的

11、戰(zhàn)略在團(tuán)隊(duì)中確定人員的角色評(píng)估總體的業(yè)務(wù)規(guī)劃分析目前和以前的規(guī)劃識(shí)別主要的業(yè)務(wù)問(wèn)題高層管理人員開會(huì)來(lái)討論對(duì)戰(zhàn)略的理解，明晰關(guān)鍵問(wèn)題及其優(yōu)先順序評(píng)估影響戰(zhàn)略制定的有利條件及不利因素確定工作計(jì)劃指出戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵任務(wù)，為每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)確定優(yōu)先級(jí)就任務(wù)的責(zé)任和更詳細(xì)的計(jì)劃達(dá)成共識(shí)將戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)中的核心力量分派到戰(zhàn)略規(guī)劃的各個(gè)關(guān)鍵任務(wù)整合工作計(jì)劃評(píng)估、確定工作計(jì)劃戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析階段將進(jìn)行以下工作：市場(chǎng)分析分類分析：客戶，產(chǎn)品/服務(wù)，渠道 市場(chǎng)績(jī)效：總體定位，產(chǎn)品組合，市場(chǎng)份額和相對(duì)增長(zhǎng)速度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析行業(yè)分析：打破競(jìng)爭(zhēng)平衡的驅(qū)動(dòng)因素、新進(jìn)入者、管制和政治環(huán)境的變化以及競(jìng)爭(zhēng)激烈程度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手整體分析：對(duì)

12、其定位、客戶、產(chǎn)品及渠道的概述，評(píng)估其相對(duì)績(jī)效主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：識(shí)別主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，明確其市場(chǎng)定位、客戶、產(chǎn)品和渠道，并進(jìn)行市場(chǎng)和財(cái)務(wù)績(jī)效比較財(cái)務(wù)績(jī)效分析總收入及盈利能力產(chǎn)品盈利性分析市場(chǎng)細(xì)分/客戶類型分析渠道分析財(cái)務(wù)比率分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較運(yùn)營(yíng)績(jī)效分析評(píng)估運(yùn)營(yíng)的效率對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和流程的整體評(píng)估評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)衡量的能力評(píng)估監(jiān)控的有效性與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的比較制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略階段將進(jìn)行以下工作：評(píng)估上期的戰(zhàn)略并形成多種選擇方案評(píng)估上年財(cái)務(wù)結(jié)果，考慮市場(chǎng)機(jī)會(huì)和內(nèi)部能力戰(zhàn)略制定團(tuán)隊(duì)最終形成的多種選擇方案評(píng)估各種選擇方案調(diào)研各種戰(zhàn)略選擇明晰需關(guān)注的領(lǐng)域評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃是否可以達(dá)到目標(biāo)確定戰(zhàn)略確定方案選擇或排列優(yōu)先級(jí)的

13、程序評(píng)估對(duì)方案進(jìn)行分析和澄清的方法是否合理根據(jù)總體戰(zhàn)略和內(nèi)部能力對(duì)選擇方案進(jìn)行優(yōu)先等級(jí)排序就總體戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)為職能性/過(guò)程性的子戰(zhàn)略制定關(guān)鍵的建議將結(jié)論歸檔確定實(shí)施計(jì)劃綱要實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略階段將進(jìn)行以下工作：建立實(shí)施的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)并開始實(shí)施溝通戰(zhàn)略確定控制及監(jiān)控責(zé)任實(shí)施團(tuán)隊(duì)的人員選擇及培訓(xùn)準(zhǔn)備初步的行動(dòng)方案就戰(zhàn)略規(guī)劃大綱及預(yù)計(jì)的規(guī)劃達(dá)成共識(shí)準(zhǔn)備職能性/過(guò)程性項(xiàng)目規(guī)劃整合計(jì)劃并達(dá)成一致整合行動(dòng)計(jì)劃、解決資源限制問(wèn)題、確定整體預(yù)算確定實(shí)施的責(zé)任優(yōu)化/簽定總體規(guī)劃開始正式實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施的關(guān)系如何圍繞著遠(yuǎn)景制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略有效實(shí)施，是一個(gè)循環(huán)遞進(jìn)的過(guò)程。這種規(guī)劃業(yè)務(wù)程序既放眼未來(lái)，又及時(shí)反映現(xiàn)實(shí)，優(yōu)

14、于傳統(tǒng)的單項(xiàng)、靜態(tài)的年度計(jì)劃。具體地說(shuō)，實(shí)施中得到的反饋可以進(jìn)一步明晰遠(yuǎn)景，重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇，分配資源，相應(yīng)地調(diào)整實(shí)施計(jì)劃，良好地進(jìn)行貫徹，就遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略進(jìn)行新一輪的驗(yàn)證，周而復(fù)始，達(dá)到遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和實(shí)施高度的統(tǒng)一。下圖說(shuō)明了戰(zhàn)略制定與實(shí)施之間的無(wú)縫連接：資產(chǎn)負(fù)債管理基于畢博的全球最佳實(shí)踐，資產(chǎn)負(fù)債管理是按照銀行設(shè)立的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控理念和政策，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變動(dòng)，通過(guò)對(duì)資金來(lái)源、運(yùn)用的總量和結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)銀行流動(dòng)性、安全性和盈利性的管理目標(biāo)，并達(dá)到銀行價(jià)值最大化。主要包括：貸款和存款的定價(jià)利率風(fēng)險(xiǎn)管理匯率風(fēng)險(xiǎn)管理流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理投資組合管理資本管理資產(chǎn)負(fù)債管理的內(nèi)容根據(jù)全球最佳實(shí)踐，銀行資產(chǎn)負(fù)債管

15、理的內(nèi)容包括以下方面：1、根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)狀況預(yù)測(cè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變動(dòng)趨勢(shì)，比如利率變動(dòng)周期、利率期限結(jié)構(gòu)等。2、分析和檢查銀行資產(chǎn)負(fù)債表，主要采取兩類分析方法：靜態(tài)分析在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上分析資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu)，包括缺口分析和持 續(xù)期分析。動(dòng)態(tài)分析考查一段時(shí)間內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的變化、定價(jià)和到期關(guān)系，并評(píng)價(jià)該時(shí)期風(fēng)險(xiǎn)。主要采用模擬分析法，目前應(yīng)用較多的模型包括：凈收入敏感性模型和權(quán)益經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型。3、制定適當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)負(fù)債管理政策和投資、融資及套期保值策略，包括：制定資產(chǎn)負(fù)債管理政策資產(chǎn)負(fù)債管理政策是指銀行對(duì)資產(chǎn)負(fù)債管理有關(guān)的目標(biāo)、組織、責(zé)任、權(quán)限方法和戰(zhàn)略等方面制定書面的規(guī)定或制度。管理政策主要包括：資產(chǎn)負(fù)

16、債管理委員會(huì)的職責(zé)確定利率風(fēng)險(xiǎn)的理解和評(píng)估流動(dòng)性和資金管理監(jiān)督政策的措施資本計(jì)劃的制定管理報(bào)告的制定制定投資、融資及套期保值策略和目標(biāo)制定銀行能夠承受的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)限額、利率風(fēng)險(xiǎn)限額和匯率風(fēng)險(xiǎn)限額4、根據(jù)所設(shè)定的資產(chǎn)負(fù)債管理政策、策略和限額，來(lái)檢查當(dāng)前經(jīng)營(yíng)成果和目標(biāo)模式之間的差距，從而調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債表中的相關(guān)頭寸，方法如下：在貸款和投資間分配資源管理貸款構(gòu)成結(jié)構(gòu)和投資構(gòu)成結(jié)構(gòu)管理資金來(lái)源制定影響貸款、投資和存款的到期日和再定價(jià)特點(diǎn)的措施資產(chǎn)負(fù)債管理的流程在全球最優(yōu)模式下，銀行資產(chǎn)負(fù)債管理的標(biāo)準(zhǔn)流程是：首先，制定策略規(guī)劃、編制功能和流程預(yù)算、收集市場(chǎng)數(shù)據(jù)及進(jìn)行經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)等；其次，根據(jù)所設(shè)定的策略規(guī)劃和

17、宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)結(jié)果，確定資產(chǎn)負(fù)債管理政策，管理資金頭寸，監(jiān)管資本和進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)等；關(guān)于存貸款定價(jià)，國(guó)際銀行的最佳實(shí)踐是資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)負(fù)責(zé)制定資金轉(zhuǎn)移定價(jià)的機(jī)制。委員會(huì)還會(huì)就定價(jià)的事宜與銀行的信貸委員會(huì)協(xié)調(diào)，同時(shí)按照銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，平衡盈利和市場(chǎng)份額之間的關(guān)系，制定資產(chǎn)、負(fù)債整體的利率標(biāo)準(zhǔn)水平。資產(chǎn)負(fù)債委員會(huì)擁有對(duì)資產(chǎn)負(fù)債定價(jià)的決策權(quán)。而對(duì)于單個(gè)產(chǎn)品的定價(jià)，如貸款定價(jià)，主要由信貸管理部和相關(guān)業(yè)務(wù)部門根據(jù)其資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)程度制定相應(yīng)的貸款風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。另外，各區(qū)域銀行或分支機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)負(fù)債委員會(huì)與總行的資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)的主要職能有所不同。各區(qū)域銀行主要側(cè)重于對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的管理以及對(duì)中短期的資產(chǎn)、負(fù)債的匹配

18、管理。對(duì)于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的管理，國(guó)際先進(jìn)銀行通常是由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。有些銀行在沒(méi)有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的情況下，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理通常由資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的管理主要是通過(guò)計(jì)算銀行日常的外匯業(yè)務(wù)、衍生工具、證券買賣等金融產(chǎn)品的市值，并提供風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值報(bào)告如VaR 報(bào)告來(lái)對(duì)其進(jìn)行管理。最后，生成風(fēng)險(xiǎn)收益/波動(dòng)報(bào)告、對(duì)資產(chǎn)負(fù)債進(jìn)行定價(jià)和編制風(fēng)險(xiǎn)體系使用報(bào)告，全面管理銀行的資產(chǎn)負(fù)債。信貸風(fēng)險(xiǎn)管理基于畢博的全球最佳實(shí)踐，商業(yè)銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理包括以下四個(gè)主要組成部分：下面，我們將逐一陳述這四部分。信貸政策和信貸風(fēng)險(xiǎn)管理流程信貸政策按照國(guó)際最佳慣例，信貸政策制定的前提條件是在明確整個(gè)銀行的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上確定

19、合適的信貸戰(zhàn)略，而合適的信貸戰(zhàn)略的制定必須建立在對(duì)銀行所面臨的信貸風(fēng)險(xiǎn)和處理風(fēng)險(xiǎn)的能力有明確的認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，即銀行必須在考慮到整體的資源優(yōu)勢(shì)和條件約束的前提下來(lái)確定是否在市場(chǎng)擴(kuò)展中采取激進(jìn)而高風(fēng)險(xiǎn)的信貸戰(zhàn)略。信貸戰(zhàn)略確定后，銀行可以制定相應(yīng)的政策和程序來(lái)使整個(gè)信貸流程的操作標(biāo)準(zhǔn)化和有章可循。信貸政策的制定應(yīng)該包括以下內(nèi)容：信貸業(yè)務(wù)流程管理政策詳細(xì)描述信貸業(yè)務(wù)流程中所涉及的各個(gè)部門的具體職責(zé)信貸制度管理政策制定、監(jiān)控和定期審閱信貸政策制度的責(zé)任明確到個(gè)人或部門信貸組合管理政策確定信貸組合中對(duì)單個(gè)客戶，單個(gè)行業(yè)或單個(gè)產(chǎn)品的限額。在法律法規(guī)允許的條件下，各種限額應(yīng)以占銀行股本權(quán)益的百分比表示信貸產(chǎn)品

20、開發(fā)政策明確銀行管理者為達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)分散化而希望發(fā)展的信貸產(chǎn)品和希望開發(fā)的市場(chǎng)。同時(shí)也將描述受限制或不希望發(fā)展的信貸產(chǎn)品單一貸款交易管理政策對(duì)客戶關(guān)系管理和信貸分析進(jìn)行詳細(xì)的描述資產(chǎn)保全政策制定問(wèn)題貸款全方位的管理流程信貸授信授權(quán)政策按照授信人員的級(jí)別、經(jīng)驗(yàn)及以往的授信審批表現(xiàn)來(lái)授予審批權(quán)限信貸管理政策明確與信貸文檔管理、信貸評(píng)級(jí)、問(wèn)題貸款管理和呆帳核銷等相關(guān)的責(zé)任制。同時(shí)將詳細(xì)闡述特殊情況的處理方法，明確誰(shuí)將有權(quán)利批準(zhǔn)特例，以及將特例記錄在案的相關(guān)規(guī)定。信貸風(fēng)險(xiǎn)分類明確銀行如何使用內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)信貸政策必須定期審閱至少每年一次以確保根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、銀行戰(zhàn)略和市場(chǎng)等方面來(lái)考慮的有效性。如果出現(xiàn)重大

21、變化，須考慮對(duì)信貸政策作出及時(shí)修改。信貸風(fēng)險(xiǎn)管理流程信貸風(fēng)險(xiǎn)管理流程實(shí)際上包括三個(gè)主要的方面，即前期的商業(yè)計(jì)劃制定流程、貸款交易的流程和貸后的維護(hù)流程，由以下兩張圖來(lái)闡述：信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系的其余三部分，即組織、信貸風(fēng)險(xiǎn)度量工具和技術(shù)，必須與以上流程相互銜接。在以上的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理流程中需要注意以下方面的問(wèn)題：將信貸風(fēng)險(xiǎn)度量工具應(yīng)用于貸款申請(qǐng)、管理（放款和監(jiān)管）、和貸款決策等交易流程中；執(zhí)行嚴(yán)格的信貸政策，比如客戶和貸款集中度限額，來(lái)保證整個(gè)交易流程操作按照銀行的貸款組合管理的目標(biāo)進(jìn)行；貸款監(jiān)控中應(yīng)包括早期預(yù)警功能；在貸款銷售和回收階段，制定包括早期識(shí)別（目標(biāo)客戶/不良貸款）、戰(zhàn)略目標(biāo)和工作流程的

22、信貸決策機(jī)制。整體的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理與以上的信貸流程密切聯(lián)系。例如，如果一家銀行在以上信貸流程組成部分中最強(qiáng)調(diào)關(guān)系管理，信貸風(fēng)險(xiǎn)管理流程將把評(píng)級(jí)工具分析得出的報(bào)告匯報(bào)給客戶經(jīng)理，并將按照客戶經(jīng)理的決策來(lái)修正信貸評(píng)級(jí)的結(jié)果。對(duì)于抵押、質(zhì)押、擔(dān)保等方式的貸款，在以上流程中需要做相應(yīng)的調(diào)整。下面以抵押貸款為例來(lái)說(shuō)明。對(duì)于抵押貸款來(lái)說(shuō)，在貸款的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和貸款審批階段，需要注意：抵押物的估價(jià)適當(dāng)參考專業(yè)機(jī)構(gòu)和人員的評(píng)估意見(jiàn)，并應(yīng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的分析評(píng)估和考察；要考慮到現(xiàn)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況，特別是通貨膨脹的狀況，避免對(duì)抵押物的價(jià)值的高估抵押率抵押率的高低除了與抵押物本身的實(shí)際價(jià)值相關(guān)聯(lián)外，也直接與抵押時(shí)抵押物所處的市場(chǎng)狀

23、況相聯(lián)系在制作貸款文檔階段，需要注意：抵押貸款檔案管理要求除了正常的借款檔案資料，還應(yīng)包括處理抵押品代償貸款通知書、貸款抵押物清單、抵押合同、抵押物核保情況和估價(jià)情況、公證書等相應(yīng)文檔的管理抵押合同作為借款合同的從合同，抵押合同應(yīng)應(yīng)括以下內(nèi)容：被擔(dān)保的主債權(quán)種類、數(shù)額；債務(wù)人履行債務(wù)的期限；抵押物的名稱、數(shù)量、質(zhì)量、狀況、所在地、所有權(quán)權(quán)屬或者使用權(quán)權(quán)屬在貸款的例行評(píng)估和監(jiān)督階段，需要注意：對(duì)抵押物的價(jià)值檢查設(shè)定抵押后，要不斷進(jìn)行檢查，以確認(rèn)抵押品未減值，抵押仍然充足有效追加抵押品銀行如果在貸后檢查中發(fā)現(xiàn)借款人提供的抵押品的抵押權(quán)益尚未落實(shí)，或抵押品的價(jià)值由于市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)或市場(chǎng)滯銷而降低，由

24、此造成超額押值不充分，就應(yīng)要求借款人落實(shí)抵押權(quán)益或追加抵押品在問(wèn)題貸款清收階段，需要注意：抵押權(quán)的實(shí)現(xiàn)可以有兩種方式：提起訴訟或仲裁或直接與抵押人通過(guò)協(xié)商的方式拍賣或轉(zhuǎn)讓抵押物。后者優(yōu)于前者，因?yàn)闀r(shí)間短、效率高、費(fèi)用低組織總體上，銀行信貸管理架構(gòu)體現(xiàn)為三個(gè)相互關(guān)聯(lián)而又相互制衡的關(guān)系，決策層（專門負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)政策的制定、檢查）、執(zhí)行層（負(fù)責(zé)具體的風(fēng)險(xiǎn)控制業(yè)務(wù)）和監(jiān)督層（負(fù)責(zé)監(jiān)察業(yè)務(wù)執(zhí)行部門的風(fēng)險(xiǎn)控制水平）。同時(shí)在組織架構(gòu)上，從風(fēng)險(xiǎn)控制角度來(lái)實(shí)行全面的審貸分離，但又要保證內(nèi)部溝通渠道的暢通，并及時(shí)全面地展開內(nèi)部檢查和稽核。以上的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)設(shè)計(jì)方案覆蓋以下的組織：前臺(tái)業(yè)務(wù)部和貸中與貸后服務(wù)部門的劃

25、分以確保消除利益沖突信貸風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與控制部門信貸管理委員會(huì)銀行行政管理層的協(xié)調(diào)及配合資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)與信貸管理委員會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的配合與協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)董事會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及銀行行政管理層的配合與協(xié)調(diào)信貸風(fēng)險(xiǎn)度量工具整合的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理框架能夠在信貸流程的不同階段從多維度來(lái)衡量信貸組合的風(fēng)險(xiǎn)。最佳實(shí)踐將單一貸款的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)拓展到貸款組合的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)，并貫穿于信貸流程的每一個(gè)階段，提供管理信息的支持。通過(guò)基于風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)級(jí)（risk-based scoring）、資金轉(zhuǎn)移定價(jià)模型，甚至經(jīng)濟(jì)資本模型比如RAROC等風(fēng)險(xiǎn)衡量方式，整個(gè)信貸流程被聯(lián)系起來(lái)。這樣信貸風(fēng)險(xiǎn)度量工具提高了信貸流程中的決策的正確

26、性。以下為畢博管理咨詢實(shí)施信貸風(fēng)險(xiǎn)衡量的框架，這是為響應(yīng)巴塞爾新資本協(xié)議促使銀行改善風(fēng)險(xiǎn)管理能力，以便更準(zhǔn)確地計(jì)算資本要求的導(dǎo)向，以巴塞爾新資本協(xié)議中對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理方法（第一支柱）的內(nèi)部評(píng)級(jí)法要求為基礎(chǔ)，逐步發(fā)展更復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)衡量工具而建立的框架?？偫ǘ?，畢博管理咨詢建議在內(nèi)部評(píng)級(jí)法建立過(guò)程中考慮3類共8種評(píng)級(jí)，如下：客戶違約風(fēng)險(xiǎn)衡量模型客戶評(píng)級(jí)反映負(fù)債人的違約風(fēng)險(xiǎn)，主要目的為對(duì)照每個(gè)客戶的平均違約概率。大型企業(yè)客戶評(píng)級(jí)中小型企業(yè)客戶評(píng)級(jí)地區(qū)評(píng)級(jí)行業(yè)評(píng)級(jí)債項(xiàng)違約損失衡量模型債項(xiàng)評(píng)級(jí)反映與債項(xiàng)有關(guān)的信貸風(fēng)險(xiǎn)，主要目的是對(duì)照債項(xiàng)的平均違約損失（LGD, 相等于1- 收回比率）。 資本市場(chǎng)產(chǎn)品（Ca

27、pital Market Instruments）的給定違約損失估算模型直接衡量信貸損失的模型 專項(xiàng)貸款信貸風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)巴塞爾新資本協(xié)議容許銀行在內(nèi)部評(píng)級(jí)法內(nèi)以較簡(jiǎn)單的方法處理專項(xiàng)貸款，無(wú)需必定分開PD與LGD處理。 股權(quán)投資（Equity Exposure）授信風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)技術(shù)整體的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系需要信息技術(shù)能夠支持信貸流程、組織架構(gòu)和信貸風(fēng)險(xiǎn)度量工具。應(yīng)用技術(shù)要先將流程、架構(gòu)和方法轉(zhuǎn)換成需求和應(yīng)用的邏輯結(jié)構(gòu)。這樣銀行就可以衡量當(dāng)前已有的信息技術(shù)，包括現(xiàn)有的應(yīng)用程序和數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，對(duì)整合的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的支持程度。詳細(xì)的關(guān)于技術(shù)的闡述請(qǐng)參見(jiàn)應(yīng)用體系架構(gòu)。財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容在最優(yōu)模式中，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)

28、和管理會(huì)計(jì)共處于財(cái)務(wù)管理的職能之下。除了記錄交易和編制財(cái)務(wù)報(bào)告以外，財(cái)務(wù)管理的另一個(gè)重要職能是通過(guò)識(shí)別、采集、衡量、分析和交流來(lái)得到各種信息以輔助管理層制定經(jīng)營(yíng)決策。換言之，財(cái)務(wù)職能就是記錄、處理并分析各種數(shù)據(jù)，把取得的重要信息報(bào)告給銀行內(nèi)部和外部的使用者。其中管理會(huì)計(jì)的職能包括：進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算編制和財(cái)務(wù)支出的審批業(yè)績(jī)追蹤與業(yè)績(jī)考評(píng)業(yè)務(wù)盈利性分析生成管理報(bào)告 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的職能包括：帳務(wù)的記錄合并財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)外報(bào)告的編制總帳的維護(hù)工作，包括會(huì)計(jì)科目的維護(hù)財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程最優(yōu)模式的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)體系架構(gòu)為：在以上的財(cái)務(wù)管理流程中，需要注意的問(wèn)題包括：財(cái)務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系 因?yàn)樨?cái)務(wù)部門的工作必然與

29、各個(gè)業(yè)務(wù)部門發(fā)生關(guān)系，所以整體財(cái)務(wù)管理流 程中需要注意財(cái)務(wù)部門與其他部門在業(yè)務(wù)上的聯(lián)系和數(shù)據(jù)支持上的關(guān)系；財(cái)務(wù)報(bào)告的及時(shí)性對(duì)外的報(bào)告需要符合監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，要滿足及時(shí)性的要求，而對(duì)內(nèi)的財(cái)務(wù)報(bào)告具有輔助整個(gè)銀行的戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)操作的作用，所以也要注意及時(shí)性的要求；注意整個(gè)財(cái)務(wù)操作過(guò)程中的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度財(cái)務(wù)管理是需要注意內(nèi)部監(jiān)控的工作，因此需要在整個(gè)財(cái)務(wù)操作過(guò)程中加強(qiáng)對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控。財(cái)務(wù)管理最佳實(shí)踐的主要方面加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告整合和生成的控制，使財(cái)務(wù)報(bào)告符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)對(duì)外的財(cái)務(wù)報(bào)告需要符合一系列的監(jiān)管的要求，而對(duì)內(nèi)的財(cái)務(wù)報(bào)告要能夠提供針對(duì)產(chǎn)品、客戶、機(jī)構(gòu)、渠道的盈利性分析，從而有效衡量客戶經(jīng)理、分行、部

30、門的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，更好的滿足銀行管理的需求。對(duì)成本和收益進(jìn)行合理分配，并在其基礎(chǔ)上計(jì)算利潤(rùn)貢獻(xiàn)度在作業(yè)成本法和合理的資金轉(zhuǎn)移定價(jià)的基礎(chǔ)上，計(jì)算機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、渠道和客戶的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度的方法簡(jiǎn)要介紹如下：定義從賬戶到客戶、到渠道、到產(chǎn)品和到機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度計(jì)算的業(yè)務(wù)規(guī)則并定期做匯集處理，就可以得到相應(yīng)的高層利潤(rùn)貢獻(xiàn)度。引入新的管理技巧（比如平衡計(jì)分卡）以保證績(jī)效管理的準(zhǔn)確性平衡計(jì)分卡的體系如下圖所示：在平衡計(jì)分卡上述四種績(jī)效指標(biāo)之間有密切的關(guān)系，比如如果財(cái)務(wù)方面的績(jī)效指標(biāo)為最大化收益率，則對(duì)應(yīng)其他方面可能會(huì)有如下的指標(biāo)，共同構(gòu)成一個(gè)指標(biāo)體系：同時(shí)，由于建設(shè)銀行目前尚未開始建立平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系，我們?cè)?/p>

31、這里介紹一下平衡計(jì)分卡的建設(shè)過(guò)程：產(chǎn)品管理銀行運(yùn)作本身是一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流程，其中產(chǎn)品管理流程是至關(guān)重要的一環(huán)，因?yàn)殂y行的最終目的是為客戶提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。當(dāng)今，由于市場(chǎng)信息充分，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品日益綜合化、復(fù)雜化，客戶有了更多的選擇余地，已經(jīng)形成了買方市場(chǎng)，這就要求銀行必須提供具有特色的產(chǎn)品與服務(wù)，才能適應(yīng)市場(chǎng)需求，所以，國(guó)際先進(jìn)銀行的產(chǎn)品管理流程應(yīng)該是聯(lián)系客戶和渠道的中間最重要的一環(huán)。產(chǎn)品管理戰(zhàn)略產(chǎn)品管理的流程：1首先，銀行在細(xì)分市場(chǎng)、確定優(yōu)良客戶群的基礎(chǔ)上，根據(jù)“客戶群”的概念，量身定造，設(shè)計(jì)出符合不同客戶群需要的、有個(gè)性的產(chǎn)品和服務(wù)。2其次，在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、產(chǎn)品開發(fā)、營(yíng)銷等多

32、方面以客戶為中心，結(jié)合各部門業(yè)務(wù)，整合銀行內(nèi)部資源，制訂整體的產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷策略，統(tǒng)一規(guī)劃、實(shí)施聯(lián)合營(yíng)銷和交叉營(yíng)銷，發(fā)揮銀行的整體優(yōu)勢(shì)綜合營(yíng)管理銷。3最后，實(shí)施銀行的名牌戰(zhàn)略，立足現(xiàn)有產(chǎn)品，挖掘客戶需求的廣度、深度，利用信息技術(shù)和新的營(yíng)銷渠道，開發(fā)新產(chǎn)品，樹立市場(chǎng)品牌。根據(jù)現(xiàn)有銀行產(chǎn)品特點(diǎn)，區(qū)分客戶類別，確定營(yíng)銷方式；按客戶類別實(shí)行差別營(yíng)銷和集中營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)發(fā)展名牌戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著中國(guó)金融業(yè)的開放和銀行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我們認(rèn)為國(guó)內(nèi)銀行更應(yīng)加強(qiáng)在新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)創(chuàng)新方面的力度。因?yàn)橥ㄟ^(guò)新的信息技術(shù)和新的營(yíng)銷渠道的支持，銀行可以降低銷售新產(chǎn)品的成本。通過(guò)創(chuàng)新新產(chǎn)品，提高業(yè)務(wù)的多樣性，銀行可以降低

33、業(yè)務(wù)面狹窄帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。同樣，通過(guò)創(chuàng)新新產(chǎn)品、提供新服務(wù)，銀行可以吸引更多的客戶。新產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品管理為了更好地進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品管理，我們采用國(guó)際上通行的產(chǎn)品生命周期理論。在不同的階段，銀行需要對(duì)產(chǎn)品采取不同的方法進(jìn)行管理。開發(fā)階段（Development）引入階段（Introduction）成長(zhǎng)階段（Growth）成熟階段（Maturity）衰退階段（Decline）產(chǎn)品生命周期中各個(gè)階段的特征:引入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期銷售銷售量低銷售量劇增銷售量最大銷售衰退成本單位顧客成本高單位顧客成本一般單位顧客成本低單位顧客成本低利潤(rùn)虧本利潤(rùn)增長(zhǎng)利潤(rùn)高利潤(rùn)下降顧客創(chuàng)新者早期使用者中期大眾落后者競(jìng)爭(zhēng)

34、對(duì)手很少增多人數(shù)穩(wěn)中有降下降營(yíng)銷目的創(chuàng)造產(chǎn)品知名度，提高使用率市場(chǎng)份額最大化保護(hù)市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取最大利潤(rùn)壓縮開支榨取品牌價(jià)值價(jià)格手段用成本加成法滲透市場(chǎng)市價(jià)法定價(jià)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡或戰(zhàn)勝他們降價(jià)1在新產(chǎn)品開發(fā)階段，銀行應(yīng)對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)管進(jìn)行可行性研究。新產(chǎn)品的開發(fā)應(yīng)由總行主管部門協(xié)同各分行共同設(shè)計(jì)，對(duì)新產(chǎn)品應(yīng)有深入細(xì)致的對(duì)盈利的可行性研究，以提高產(chǎn)品開發(fā)的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。隨著金融行業(yè)定價(jià)能力和計(jì)算技術(shù)的發(fā)展，在進(jìn)行新產(chǎn)品的創(chuàng)新與開發(fā)時(shí)，銀行應(yīng)利用管理信息系統(tǒng)的支持，在市場(chǎng)分析方面、產(chǎn)品定價(jià)和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)方面對(duì)于新產(chǎn)品進(jìn)行充分的本、量、利分析和市場(chǎng)占有率測(cè)算，以確保新產(chǎn)品引入市場(chǎng)后能為銀行帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。如

35、果沒(méi)有對(duì)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)后的成本、利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率進(jìn)行詳細(xì)的分析，最終會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品盲目開發(fā)。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，加快產(chǎn)品開發(fā)流程是使得銀行先發(fā)制人、處于領(lǐng)先地位的致勝之道。另外，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和流程，將在一定程度上削弱銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力和品牌形象。在下面的圖表中將會(huì)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)流程中的關(guān)鍵步驟進(jìn)行具體闡述。步驟流程描述1識(shí)別、篩選機(jī)會(huì)新產(chǎn)品的創(chuàng)意將來(lái)源于各種渠道，包括總行、分行中面向客戶的業(yè)務(wù)部門和研發(fā)部門等。建立并實(shí)施篩選創(chuàng)意的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展并測(cè)試那些通過(guò)測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)意，將之變?yōu)楫a(chǎn)品概念。2市場(chǎng)調(diào)研進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研獲得原始數(shù)據(jù)，并結(jié)合市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析，確保新產(chǎn)品符合整體戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)

36、的需求。3可行性分析發(fā)展產(chǎn)品大綱。進(jìn)行可行性分析，確定該產(chǎn)品在技術(shù)上的可行性。對(duì)所有會(huì)影響客戶喜好和潛在風(fēng)險(xiǎn)的因素進(jìn)行定性和定量的分析。分析成本、預(yù)測(cè)收入，完成產(chǎn)品的財(cái)務(wù)分析。確保產(chǎn)品開發(fā)符合法律和法規(guī)的規(guī)定。4設(shè)計(jì)基于最初的產(chǎn)品概念以及來(lái)自各個(gè)部門和客戶的反饋意見(jiàn)，改善產(chǎn)品的原形，將之變?yōu)榍逦摹⒑?jiǎn)明的、成功的概念。5測(cè)試確定測(cè)試的參數(shù)，包括樣品的規(guī)模、地點(diǎn)、持續(xù)時(shí)間、定期評(píng)估日期等。起草測(cè)試的工作程序，編寫營(yíng)銷資料。監(jiān)控和評(píng)估測(cè)試結(jié)果。6投放市場(chǎng)為新產(chǎn)品投放市場(chǎng)制定詳細(xì)的計(jì)劃，包括市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、客戶服務(wù)、信息技術(shù)以及員工培訓(xùn)。建立產(chǎn)品投放的參數(shù)，包括時(shí)間表、地點(diǎn)、跟蹤、預(yù)算和流程。監(jiān)控和

37、評(píng)估新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的結(jié)果，以及產(chǎn)品在銷售、成本、符合客戶價(jià)值觀等方面的表現(xiàn)。2.在產(chǎn)品的引入階段，銀行應(yīng)該加大對(duì)產(chǎn)品營(yíng)銷的投入。在該階段，銀行要投入大量的財(cái)力、物力和人力，對(duì)新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷推廣工作；而此時(shí)新產(chǎn)品的盈利性尚未完全體現(xiàn)出來(lái)，所以銀行要有一定的準(zhǔn)備。3在產(chǎn)品的成長(zhǎng)階段，產(chǎn)品迅速為市場(chǎng)所接受。在該階段，新產(chǎn)品相比較其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)出來(lái)，并迅速地獲得市場(chǎng)和客戶的接受，同時(shí)利潤(rùn)也將迅速增長(zhǎng)。在客戶需求迅速增長(zhǎng)的同時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格維持不變或略有下降。此時(shí)銀行應(yīng)維持同等的營(yíng)銷費(fèi)用，以應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)和繼續(xù)培育市場(chǎng)。4在產(chǎn)品的成熟階段，產(chǎn)品的盈利性和市場(chǎng)占有率達(dá)到頂峰。在產(chǎn)品的成熟階段

38、，產(chǎn)品已經(jīng)被大多數(shù)顧客所接受，盈利達(dá)到頂峰，市場(chǎng)占有率達(dá)到頂峰。在產(chǎn)品的成熟階段，產(chǎn)品的銷售會(huì)使公司收回開發(fā)階段的投資成本，并為公司帶來(lái)大量的利潤(rùn)，所以公司都會(huì)盡量延長(zhǎng)產(chǎn)品的成熟期這一階段，以求最大限度地獲取利潤(rùn)。同時(shí)市場(chǎng)上開始出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品，對(duì)本產(chǎn)品開始產(chǎn)生威脅。有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的銀行，這時(shí)應(yīng)該考慮對(duì)下一代新產(chǎn)品的開發(fā)。5在產(chǎn)品的衰退階段，銀行應(yīng)該應(yīng)用管理信息系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品的盈利情況進(jìn)行分析，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在該階段，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)大幅下降。此時(shí)，銀行的管理工作是要對(duì)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整作出反應(yīng)。而分離的產(chǎn)品開發(fā)和管理，加之缺乏管理信息會(huì)導(dǎo)致無(wú)法對(duì)產(chǎn)品盈利能力和市場(chǎng)狀況進(jìn)行分析。如果缺乏管理

39、信息系統(tǒng)和統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)和市場(chǎng)數(shù)據(jù)信息，銀行將難以對(duì)不同產(chǎn)品類別的成本和利盈利水平有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。國(guó)際先進(jìn)的銀行應(yīng)該系統(tǒng)的分析產(chǎn)品交易量和利潤(rùn)之間的比例關(guān)系，將利潤(rùn)貢獻(xiàn)分配到產(chǎn)品或客戶水平，進(jìn)而對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行管理。所以先進(jìn)的銀行應(yīng)該在分析了產(chǎn)品的盈利和市場(chǎng)占有率后，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、剝離處于衰退期的不盈利的產(chǎn)品和服務(wù)，引入新產(chǎn)品，以制定新的最佳的產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷組合。最后，作為先進(jìn)的綜合性的商業(yè)銀行，銀行應(yīng)有一個(gè)統(tǒng)一的、協(xié)調(diào)的廣告和品牌形象戰(zhàn)略。總行和各地分行的產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略不應(yīng)有不一致或矛盾。這就需要總行在進(jìn)行了新產(chǎn)品開發(fā)，豐富完善了產(chǎn)品和服務(wù)資源以后，在一些全國(guó)范圍的產(chǎn)品和服務(wù)如網(wǎng)上銀行、信用卡等業(yè)務(wù)

40、上，對(duì)于產(chǎn)品的特點(diǎn)、宣傳的內(nèi)容和形式和推廣措施等方面，要有明確和統(tǒng)一的規(guī)定，充分展示銀行與其它銀行功能的區(qū)別，用以提升銀行的形象。附錄： 美國(guó)銀行業(yè)產(chǎn)品的盈利水平行業(yè)平均帳戶盈利率最佳銀行帳戶盈利率貨幣市場(chǎng)帳戶（MMA）*6283住房貸款（HEQ）6675退休金帳戶（RET）4447定期存款單（CD）*3964儲(chǔ)蓄帳戶（SAV）3164活期存款帳戶（DDA）2468* 貨幣市場(chǎng)帳戶：利率更高，起存限額為1萬(wàn)美元 定期存款單：固定利率，500美元起存渠道管理的業(yè)務(wù)體系架構(gòu)渠道管理就是針對(duì)特定市場(chǎng)群體區(qū)分、規(guī)定、實(shí)施和衡量各種渠道。渠道管理與客戶和產(chǎn)品管理有非常緊密的聯(lián)系。銀行應(yīng)該在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，通

41、過(guò)合適的渠道，將恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品提供給適當(dāng)?shù)目蛻?。在渠道管理中有四個(gè)關(guān)鍵成功因素：渠道管理戰(zhàn)略渠道整合銷售和分銷渠道信息管理渠道管理戰(zhàn)略建立渠道管理戰(zhàn)略根據(jù)畢博的全球最佳實(shí)踐，銀行的渠道管理必須首先建立渠道管理戰(zhàn)略，來(lái)協(xié)調(diào)銀行不同種類的產(chǎn)品和細(xì)分客戶通過(guò)適當(dāng)?shù)那纴?lái)運(yùn)作。在制定渠道管理戰(zhàn)略的過(guò)程中，建設(shè)銀行可以得到與產(chǎn)品和客戶戰(zhàn)略適應(yīng)的渠道戰(zhàn)略，具體如下：確定適合于自身的渠道根據(jù)細(xì)分客戶和產(chǎn)品類別將不同類型渠道整合的計(jì)劃設(shè)定各個(gè)渠道的目標(biāo)計(jì)劃并制定渠道考核體系渠道管理戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包含以下內(nèi)容：鑒別渠道類別和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)運(yùn)用戰(zhàn)略性的研究，鑒別現(xiàn)存的和將來(lái)可能出現(xiàn)的所有渠道，這些渠道可以使建設(shè)銀行將產(chǎn)

42、品和服務(wù)銷售到目標(biāo)市場(chǎng)評(píng)價(jià)各個(gè)渠道并選擇渠道評(píng)估各個(gè)渠道對(duì)于目標(biāo)客戶和產(chǎn)品組合的適用度評(píng)估銀行是否有能力建立這些渠道選擇適宜于銀行的渠道制定渠道目標(biāo)和戰(zhàn)略建立一個(gè)35年的渠道戰(zhàn)略和目標(biāo)，內(nèi)容應(yīng)該包括：收入、增長(zhǎng)率、利潤(rùn)額、市場(chǎng)份額、銷售的產(chǎn)品、服務(wù)的目標(biāo)客戶、重點(diǎn)提供的產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià) 定義在這些渠道中銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將渠道戰(zhàn)略與品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略整合確保渠道戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略中所體現(xiàn)出來(lái)的品牌形象保持一致建立渠道整合計(jì)劃確定每個(gè)渠道清晰的職責(zé)，將細(xì)分客戶定位到適合的渠道，以減少渠道之間的沖突適合的渠道是指對(duì)應(yīng)于特定的細(xì)分客戶，通過(guò)這個(gè)渠道銷售和服務(wù)，銀行能夠得到最大的利潤(rùn)建立將特定細(xì)分客戶轉(zhuǎn)移到適合渠道

43、的計(jì)劃評(píng)估渠道的有效性建立渠道的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系定期根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估各個(gè)渠道的有效性，包括與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較、價(jià)值主張的建立、發(fā)展新的渠道。銷售分銷和渠道整合任何一家銀行都希望通過(guò)渠道管理來(lái)提高業(yè)績(jī)，必須進(jìn)行銷售分銷的流程設(shè)計(jì)和渠道的整合管理，同時(shí)必須處理好四大問(wèn)題：客戶的歸屬、業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)問(wèn)題、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)和銷售流程。根據(jù)畢博的全球最佳實(shí)踐，通過(guò)設(shè)計(jì)銀行渠道管理的最佳目標(biāo)模型不僅能夠定義了渠道整合的最佳模式，設(shè)計(jì)銷售分銷的流程，并可以成功的解決上述四個(gè)問(wèn)題。我們認(rèn)為銀行渠道管理的最佳目標(biāo)模型應(yīng)該是可控制的競(jìng)爭(zhēng)型模型，即根據(jù)銀行客戶和產(chǎn)品的戰(zhàn)略，為各種渠道設(shè)立管理標(biāo)準(zhǔn)，依靠?jī)?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)來(lái)確

44、保資源的有效分配。在可控制的競(jìng)爭(zhēng)型模型下，產(chǎn)品、渠道和服務(wù)提供者各自捕獲市場(chǎng)機(jī)會(huì)，完成由高層制定的戰(zhàn)略規(guī)劃范圍內(nèi)的目標(biāo)?？煽刂频母?jìng)爭(zhēng)型渠道結(jié)構(gòu)可控制的競(jìng)爭(zhēng)模型：在客戶細(xì)分和需求分析的基礎(chǔ)上，把不同的客戶和金融產(chǎn)品通過(guò)渠道連接起來(lái)，通過(guò)不同的獨(dú)立的渠道將銀行的金融產(chǎn)品分銷出去，滿足不同客戶需求。在整個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)的分銷過(guò)程當(dāng)中，可以將客戶進(jìn)行簡(jiǎn)單的分類：高端客戶：對(duì)銀行貢獻(xiàn)度高的客戶，尤其是大中型的企業(yè)客戶小客戶：對(duì)銀行貢獻(xiàn)度相對(duì)較高的客戶，包括優(yōu)質(zhì)的個(gè)人客戶，和小型企業(yè)客戶群眾市場(chǎng)：普遍的金融產(chǎn)品和服務(wù)的享受者，是銀行的基層客戶群特殊金融服務(wù)消費(fèi)群體：享受銀行的專業(yè)化服務(wù)的群體，如：銀行卡的客戶

45、；保險(xiǎn)客戶；房屋貸款客戶等 盡管在產(chǎn)品和服務(wù)的分銷當(dāng)中本著在不同的渠道中完成對(duì)不同客戶的銷售的原則，但實(shí)際上渠道間不可避免的存在著大量的客戶資源的交叉，在渠道管理的最佳實(shí)踐中群眾市場(chǎng)和特殊金融產(chǎn)品市場(chǎng)的客戶屬于可競(jìng)爭(zhēng)型客戶，小客戶和高端客戶歸類于限制競(jìng)爭(zhēng)的客戶群，對(duì)于限制競(jìng)爭(zhēng)的客戶由于其是銀行的主要業(yè)務(wù)來(lái)源，對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度很高，因此銀行需要專門的渠道為它們提供服務(wù)。對(duì)于可以競(jìng)爭(zhēng)性的客戶，銀行的多個(gè)渠道可以共享這部分的資源，形成內(nèi)部間的客戶競(jìng)爭(zhēng)，保證渠道在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下得到良性的發(fā)展。該模型還具有如下特點(diǎn)：適用性可控制的競(jìng)爭(zhēng)型模型對(duì)于任何一家以客戶關(guān)系為戰(zhàn)略導(dǎo)向的銀行來(lái)說(shuō)都是適合的。其目的是深

46、層滲透目標(biāo)客戶群，如大中型企業(yè)。設(shè)定渠道市場(chǎng)操作原則，包括銷售策略和流程 對(duì)于產(chǎn)品/渠道制定操作原則的目的是確保每個(gè)業(yè)務(wù)部門圍繞公司戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，特別是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)部門追求利潤(rùn)最大化的目標(biāo)不一致的情況下。該操作原則還需考慮產(chǎn)品與渠道容量的相互關(guān)系 (例如，通過(guò)郵寄和電話進(jìn)行信用卡交易)，對(duì)轉(zhuǎn)移價(jià)格和服務(wù)協(xié)議規(guī)定一些具體條款，以明確渠道提供產(chǎn)品交易的能力。渠道間的競(jìng)爭(zhēng)可控制的競(jìng)爭(zhēng)型模型存在著限定范圍內(nèi)的渠道間競(jìng)爭(zhēng)。雖然渠道整合的一個(gè)重要目的是消除渠道間的沖突，但此模型能通過(guò)可控制的競(jìng)爭(zhēng)使銀行對(duì)各渠道的業(yè)績(jī)表現(xiàn)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，從而有能力對(duì)各渠道進(jìn)行有效的管理。容易對(duì)再投資和資本退出作出決

47、定 任何渠道組合既有運(yùn)作成熟的渠道，也有新興的渠道，因此應(yīng)該將投資集中于高回報(bào)的渠道上?？煽刂频母?jìng)爭(zhēng)型模型可以關(guān)閉一些通過(guò)重組不能降低成本或提高銷售的渠道。我們建議建設(shè)銀行以此模型作為目標(biāo)發(fā)展方向?？煽刂频母?jìng)爭(zhēng)型渠道可為銀行提供開放式的渠道管理解決方案，代替以簡(jiǎn)單地?cái)U(kuò)大渠道容量來(lái)改善業(yè)績(jī)的方法。銀行將通過(guò)利用競(jìng)爭(zhēng)性渠道戰(zhàn)略，來(lái)充分實(shí)現(xiàn)多渠道運(yùn)作的潛在能力。渠道信息管理渠道管理需要信息技術(shù)提供渠道信息用以對(duì)支持銷售流程、組織架構(gòu)和客戶及產(chǎn)品信息收集整理的管理。一個(gè)完善的IT系統(tǒng)能夠支持以上的功能。詳細(xì)的關(guān)于技術(shù)的闡述請(qǐng)參見(jiàn)應(yīng)用體系架構(gòu)?？蛻絷P(guān)系管理客戶關(guān)系管理指的是企業(yè)通過(guò)一套高效有序的管理模式

48、來(lái)識(shí)別，創(chuàng)造，維持，和發(fā)展對(duì)企業(yè)有價(jià)值的客戶，并與其保持一種終身的互動(dòng)關(guān)系。銀行業(yè)如何保留客戶、培養(yǎng)長(zhǎng)期客戶關(guān)系對(duì)其生存和發(fā)展至關(guān)重要。有效的客戶關(guān)系管理將幫助銀行實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化這一最終戰(zhàn)略目的?？蛻絷P(guān)系管理銀行業(yè)最佳實(shí)踐模式：客戶關(guān)系管理體系的構(gòu)建包括以下四個(gè)方面：客戶關(guān)系管理目標(biāo)、客戶細(xì)分及價(jià)值分析、客戶關(guān)系管理方法、客戶關(guān)系管理運(yùn)營(yíng)模式?？蛻絷P(guān)系管理目標(biāo)挽留現(xiàn)有客戶，贏回流失客戶以及拓展新客戶，盡可能的擴(kuò)大目標(biāo)群，并鎖定大量的客戶是客戶關(guān)系管理的目標(biāo)?？蛻艏?xì)分及價(jià)值分析客戶細(xì)分，客戶價(jià)值分析和客戶需求分析將幫助銀行構(gòu)建客戶的單一視圖。不同的客戶帶來(lái)的業(yè)務(wù)量和利潤(rùn)以及它們的增長(zhǎng)率都有著

49、很大的差別，銀行業(yè)的客戶符合80：20的原則，即行業(yè)的80%的利潤(rùn)來(lái)源于20%的高價(jià)值客戶所作的貢獻(xiàn)，因此，高價(jià)值客戶往往成為銀行的關(guān)鍵客戶?？蛻魧?duì)金融市場(chǎng)的貢獻(xiàn)不僅要看其歷史數(shù)據(jù)，我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)以下的一系列標(biāo)準(zhǔn)，綜合性地判斷客戶價(jià)值的高低：歷史貢獻(xiàn)額：客戶過(guò)去平均每年對(duì)銀行業(yè)的貢獻(xiàn)額大于某個(gè)數(shù)值業(yè)務(wù)綜合性：客戶對(duì)銀行業(yè)的貢獻(xiàn)是否涉及銀行的多個(gè)業(yè)務(wù)部門未來(lái)的潛力：預(yù)測(cè)客戶未來(lái)的增長(zhǎng)潛力大于某個(gè)數(shù)值客戶的背景：如是否有特殊的政府關(guān)系和擁有關(guān)鍵壟斷技術(shù)等（專指企業(yè)客戶）在客戶價(jià)值分析的基礎(chǔ)上，對(duì)客戶進(jìn)行需求分析，是形成客戶單一視圖的最后一步。明確普遍客戶的普遍業(yè)務(wù)需求（所有客戶）明確重要企業(yè)客戶的業(yè)

50、務(wù)需求（高貢獻(xiàn)度的企業(yè)客戶）明確高端個(gè)人客戶的業(yè)務(wù)需求（高貢獻(xiàn)度的個(gè)人客戶）明確特殊客戶群體的業(yè)務(wù)需求（行業(yè)客戶，政府客戶）客戶管理 根據(jù)客戶的細(xì)分和需求分析的結(jié)果，銀行將進(jìn)行具體的客戶管理?？蛻艄芾韺⒃诳蛻絷P(guān)系管理的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下，針對(duì)不同客戶進(jìn)行產(chǎn)品和渠道的整合，滿足客戶需求，提高客戶滿意度，并同時(shí)使銀行利潤(rùn)最大化。 客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略目標(biāo)控制客戶關(guān)系管理成本提高客戶貢獻(xiàn)度細(xì)分客戶戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)個(gè)性化服務(wù)增強(qiáng)高交易量客戶的貢獻(xiàn)度通過(guò)有針對(duì)性的產(chǎn)品、服務(wù)和渠道的整合，豐富金融產(chǎn)品，增大低交易量客戶的交易頻率和交易量具體戰(zhàn)略目標(biāo)整合銀行資源提供大量的新產(chǎn)品和服務(wù)制訂符合市場(chǎng)現(xiàn)狀和客戶承受力的產(chǎn)品價(jià)格

51、制訂有針對(duì)性的營(yíng)銷策略在控制成本和滿足客戶需求的前提下進(jìn)行渠道的整合和新渠道開發(fā)客戶關(guān)系管理的運(yùn)營(yíng)模式客戶關(guān)系管理是以客戶為中心的商業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，必須貫穿于銀行領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)理念中。以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將推動(dòng)銀行內(nèi)部職能部門的變動(dòng)和工作流的重組。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略會(huì)主導(dǎo)客戶細(xì)分的進(jìn)程，同時(shí)信息技術(shù)將為客戶管理提供數(shù)據(jù)的支持，最后銀行將整合不同的渠道和業(yè)務(wù)流程，將銀行的產(chǎn)品和服務(wù)傳送到客戶端。根據(jù)銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)不同客戶進(jìn)行細(xì)分，明確客戶需求根據(jù)客戶細(xì)分結(jié)果和不同的客戶需求，整合業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品、服務(wù)將整合后的金融產(chǎn)品和服務(wù)提供給不同需求的客戶運(yùn)用績(jī)效評(píng)估體系對(duì)不同的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)估在后臺(tái)層面上運(yùn)用信息技

52、術(shù)整合客戶信息、銀行產(chǎn)品、服務(wù)以及渠道適合銀行客戶關(guān)系管理的組織架構(gòu)將貫穿在整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式中，支持每一個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)關(guān)于如何建立以客戶為中心的多渠道營(yíng)運(yùn)模式，請(qǐng)參見(jiàn)附錄。營(yíng)運(yùn)管理根據(jù)畢博的國(guó)際最佳慣例，先進(jìn)銀行的營(yíng)運(yùn)管理所應(yīng)具備的能力主要包括四個(gè)方面：建立營(yíng)運(yùn)職能最佳營(yíng)運(yùn)模式下的現(xiàn)代銀行已經(jīng)采用了一種更加強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的銷售和服務(wù)的營(yíng)運(yùn)模式。營(yíng)運(yùn)模式的核心應(yīng)該是將后臺(tái)的支持業(yè)務(wù)同面對(duì)客戶的前臺(tái)業(yè)務(wù)，以及分銷渠道的管理工作區(qū)分開來(lái)。為了更好地進(jìn)行營(yíng)運(yùn)管理的討論，我們需要澄清以下一些概念：業(yè)務(wù)部門：該名詞用以描述面向客戶的主要業(yè)務(wù)部門，這些主要業(yè)務(wù)部門關(guān)注于客戶和各項(xiàng)產(chǎn)品，例如公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人銀行部

53、等等。分銷渠道：該名詞用以描述提供客戶服務(wù)的各種渠道，包括分行營(yíng)業(yè)中心，客戶服務(wù)中心，自動(dòng)提款機(jī)和網(wǎng)上銀行等渠道。在分銷這一主題下將各種銷售渠道進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合可以使市場(chǎng)管理更為有效（包括對(duì)價(jià)格，產(chǎn)品，促銷和業(yè)務(wù)場(chǎng)所的管理），同時(shí)也增強(qiáng)了與客戶的交流并進(jìn)一步促進(jìn)了品牌的發(fā)展。營(yíng)運(yùn)：該名詞用以描述銀行的交易處理，從事營(yíng)運(yùn)的部門包括清算，現(xiàn)金處理，卡類業(yè)務(wù)處理，貸款操作，帳戶管理等部門，這些部門傳統(tǒng)上被統(tǒng)稱為“后臺(tái)支持”部門。將交易的處理工作集中起來(lái)可以增加規(guī)模效應(yīng)，降低因業(yè)務(wù)流程的不同而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，并有利于最佳操作模式的共享。為了確保營(yíng)運(yùn)的有效，銀行必須明確營(yíng)運(yùn)流程的目標(biāo)和要求。只有與定義清晰的目

54、標(biāo)相比較，才能衡量營(yíng)運(yùn)的效率水平。同時(shí)，營(yíng)運(yùn)部門必須與其在銀行的內(nèi)部客戶簽訂內(nèi)部服務(wù)協(xié)議，以該內(nèi)部服務(wù)協(xié)議完成情況的監(jiān)督作為評(píng)價(jià)實(shí)際營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)的基礎(chǔ)，同時(shí)也可以促使業(yè)務(wù)部門調(diào)整其服務(wù)水平來(lái)滿足外部客戶的不同需要。需要通過(guò)制定關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)和衡量營(yíng)運(yùn)效率。營(yíng)運(yùn)流程的衡量指標(biāo)主要包括成本、效率、質(zhì)量、可靠性和靈活性。銀行需要建立數(shù)據(jù)采集和分析系統(tǒng)來(lái)衡量上述指標(biāo)，而且要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集的自動(dòng)化，同時(shí)還要將這些數(shù)據(jù)分析工作常規(guī)化。標(biāo)準(zhǔn)化的流程和控制銀行必須將全行的營(yíng)運(yùn)流程標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化的書面營(yíng)運(yùn)流程制度和營(yíng)運(yùn)流程程序，將保證高級(jí)管理層可以對(duì)所有營(yíng)運(yùn)流程中的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)也能夠加強(qiáng)對(duì)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的控

55、制，內(nèi)部審計(jì)可以通過(guò)審核標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)運(yùn)流程中是否設(shè)置了足夠的控制步驟來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本原則是在沒(méi)有職責(zé)沖突的基礎(chǔ)上實(shí)行職責(zé)分離，例如，在營(yíng)運(yùn)流程的內(nèi)控管理中，很重要的一點(diǎn)是將建立和修改業(yè)務(wù)紀(jì)錄的工作分離。在最優(yōu)模式銀行中，廣泛使用四眼原則實(shí)現(xiàn)職責(zé)的分離，即一筆業(yè)務(wù)的處理由兩個(gè)員工承擔(dān)，一人負(fù)責(zé)記錄，另一人批準(zhǔn)該記錄。在控制風(fēng)險(xiǎn)方面，制定成文的、正式的、設(shè)計(jì)精良的災(zāi)難恢復(fù)計(jì)劃對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)也是尤為重要的。營(yíng)運(yùn)功能的正常運(yùn)作主要依靠技術(shù)的支持、重要文件的管理和對(duì)資金流動(dòng)的控制，不論哪個(gè)級(jí)別的營(yíng)運(yùn)部門（支行、分行或總行的營(yíng)運(yùn)部門），營(yíng)運(yùn)工作出現(xiàn)問(wèn)題都將給銀行帶來(lái)很高的風(fēng)險(xiǎn)。為確保銀行所制定的包

56、含主要的營(yíng)運(yùn)職能和流程的標(biāo)準(zhǔn)化的書面營(yíng)運(yùn)政策和程序的正常執(zhí)行，銀行必須對(duì)所有相關(guān)人員開展全方位的業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險(xiǎn)控制的培訓(xùn)，以確保所制定的程序和制度得到一致的貫徹。集中營(yíng)運(yùn)后臺(tái)業(yè)務(wù)的最優(yōu)模式是集中化，這已成為全球發(fā)展的趨勢(shì)。實(shí)行業(yè)務(wù)集中處理的營(yíng)運(yùn)模式，會(huì)給銀行帶來(lái)極大的好處。業(yè)務(wù)集中處理的營(yíng)運(yùn)模式是將處理操作從分/支行轉(zhuǎn)移到中央的處理中心。一些國(guó)外先進(jìn)的銀行已經(jīng)成立了全球或區(qū)域的營(yíng)運(yùn)中心以提高效率、降低成本及控制風(fēng)險(xiǎn)，并從規(guī)模效益的提高中受益，例如：成本的降低、質(zhì)量的提高、處理方法專業(yè)化和一致化等等。實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理的一個(gè)先決條件是將業(yè)務(wù)處理的流程標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)處理標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)時(shí)，集中處理將是高效的， 相反，當(dāng)處理的業(yè)務(wù)各不相同時(shí)，集中處理將會(huì)變得很慢。因此，細(xì)致地分析交易的性質(zhì)以決定是否進(jìn)行集中處理是非常重要的。中國(guó)建設(shè)銀行可以從支票的處理、貸款的發(fā)放和收回、現(xiàn)金的管理和清算等業(yè)務(wù)開始將業(yè)務(wù)進(jìn)行集中化處理。實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的流程自動(dòng)化將為銀行帶來(lái)巨大的效益。與手工操作相比，自動(dòng)化操作效率較高、成本較低。此外，自動(dòng)化不僅提高了營(yíng)運(yùn)流程的一致