1、創(chuàng)業(yè)團隊 HYPERLINK / 創(chuàng)業(yè)團隊(Entrepreneurial Team) HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%88%9B%E4%B8%9A%E5%9B%A2%E9%98%9F&action=edit§ion=1 o 編輯段落: 什么是創(chuàng)業(yè)團隊 編輯什么是創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)團隊是指在創(chuàng)業(yè)初期(包括企業(yè)成立前和成立早期)，由一群才能互補、責任共擔、愿為共同的創(chuàng)業(yè)目標而奮斗的人所組成的特殊群體。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%88%9B%E4%B8%9A%E5%9B%A2%E9%98%9F&action=edit&se

2、ction=2 o 編輯段落: 創(chuàng)業(yè)團隊的組成1 編輯創(chuàng)業(yè)團隊的組成 HYPERLINK /wiki/%E5%88%9B%E4%B8%9A%E5%9B%A2%E9%98%9F#_note-a#_note-a l _note-a#_note-a 1一般而言，創(chuàng)業(yè)團隊由四大要素組成: (1)目標。目標是將人們的努力凝聚起來的重要要素，從本質上來說創(chuàng)業(yè)團隊的根本目標都在于創(chuàng)造新價值; (2)人員。任何計劃的實施最終還是要落實到人的身上去。人作為知識的載體，所擁有的知識對創(chuàng)業(yè)團隊的貢獻程度將決定企業(yè)在市場中的命運； (3)團隊成員的角色分配，即明確各人在新創(chuàng)企業(yè)中擔任的職務和承擔的責任； (4)創(chuàng)業(yè)計

3、劃，即制定成員在不同階段分別要做哪些工作以及怎樣做的指導計劃。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%88%9B%E4%B8%9A%E5%9B%A2%E9%98%9F&action=edit§ion=3 o 編輯段落: 創(chuàng)業(yè)團隊的作用 編輯創(chuàng)業(yè)團隊的作用現(xiàn)代企業(yè)，需要的是少走從前的彎路，而從一開始就走規(guī)范化管理道路，因此，創(chuàng)業(yè)者在 HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A8%E5%86%8C%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 注冊公司 注冊公司時就應該組建創(chuàng)業(yè)團隊。一個好的創(chuàng)業(yè)團隊對新創(chuàng)科技型企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用。新型風險企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?/p>

4、(以及其打破創(chuàng)始人的自有資源限制，從私人投資者和 HYPERLINK /wiki/%E9%A3%8E%E9%99%A9%E8%B5%84%E6%9C%AC o 風險資本 風險資本支持手中吸引資本的能力)與企業(yè)管理團隊的素質之間有著十分緊密的聯(lián)系。一個喜歡獨立奮斗的創(chuàng)業(yè)者固然可以謀生，然而一個團隊的營造者卻能夠創(chuàng)建出一個組織或一個公司，而且是一個能夠創(chuàng)造重要價值并有收益選擇權的公司。創(chuàng)業(yè)團隊的 HYPERLINK /wiki/%E5%87%9D%E8%81%9A%E5%8A%9B o 凝聚力 凝聚力、合作精神、立足長遠目標的敬業(yè)精神會幫助新創(chuàng)企業(yè)渡過危難時刻，加快成長步伐。另外，團隊成員之間的互

5、補、協(xié)調以及與創(chuàng)業(yè)者之間的補充和平衡，對新創(chuàng)科技型企業(yè)起到了降低 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E9%A3%8E%E9%99%A9 o 管理風險 管理風險、提高管理水平的作用。 在一項針對104家高科技企業(yè)的研究報告指出，在年 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E9%A2%9D o 銷售額 銷售額達到500萬 HYPERLINK /wiki/%E7%BE%8E%E5%85%83 o 美元 美元以上的高成長企業(yè)中，有83.3%是以團隊形式建立的；而在另外73 家停止經營的企業(yè)中，僅有53.8%有數(shù)位創(chuàng)始人。這一模式在一項

6、關于“128公路一百強”的研究中表現(xiàn)得更為明顯：100家創(chuàng)立時間較短、銷售額高于 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%B3%E5%9D%87%E6%95%B0 o 平均數(shù) 平均數(shù)幾倍的企業(yè)中70%有多位創(chuàng)始人。 Arild A spelund對新創(chuàng)技術型公司的創(chuàng)業(yè)團隊研究表明，創(chuàng)業(yè)是一個包含眾多人的組織形成過程，特別是這個過程更為復雜的技術型公司要求輸入更多的能力。 Arild Aspelund還研究了團隊成員在創(chuàng)業(yè)過程的不同階段個人經歷、能力和資源控制水平對新企業(yè)死亡率的影響。認為，創(chuàng)業(yè)團隊的素質能提高新創(chuàng)企業(yè)的生存狀況；創(chuàng)業(yè)團隊對技術型公司企業(yè)的生影響最大的并不是團隊本身的大小，

7、而是團隊成員的經歷。另外，廣泛的經驗問題比團隊的異質性影響更大。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%88%9B%E4%B8%9A%E5%9B%A2%E9%98%9F&action=edit§ion=4 o 編輯段落: 創(chuàng)業(yè)團隊的組建1 編輯創(chuàng)業(yè)團隊的組建 HYPERLINK /wiki/%E5%88%9B%E4%B8%9A%E5%9B%A2%E9%98%9F#_note-a#_note-a l _note-a#_note-a 1一、創(chuàng)業(yè)團隊組建的基本原則1.目標明確合理原則。目標必需明確，這樣才能使團隊成員清楚的認識到共同的奮斗方向是什么。與此同時，目標

8、也必須是合理的、切實可行的，這樣才能真正達到 HYPERLINK /wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1 o 激勵 激勵的目的。 2.互補原則。創(chuàng)業(yè)者之所以尋求 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%A2%E9%98%9F%E5%90%88%E4%BD%9C o 團隊合作 團隊合作，其目的就在于彌補創(chuàng)業(yè)目標與自身能力間差距。只有當團隊成員相互間在知識、技能、經驗等方面實現(xiàn)互補時，才有可能通過相互協(xié)作發(fā)揮出“1+12”的 HYPERLINK /wiki/%E5%8D%8F%E5%90%8C%E6%95%88%E5%BA%94 o 協(xié)同效應 協(xié)同效應。 3.精簡高效原則。為了減少

9、創(chuàng)業(yè)期的運作成本、最大比例的分享成果，創(chuàng)業(yè)團隊人員構成應在保證企業(yè)能高效運作的前提下盡量精簡。 4.動態(tài)開放原則。創(chuàng)業(yè)過程是一個充滿了 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%8D%E7%A1%AE%E5%AE%9A%E6%80%A7 o 不確定性 不確定性的過程，團隊中可能因為能力、觀念等多種原因不斷有人在離開，同時也有人在要求加入。因此，在組建創(chuàng)業(yè)團隊時，應注意保持團隊的動態(tài)性和開放性，使真正完美匹配的人員能被吸納到創(chuàng)業(yè)團隊中來。 二、創(chuàng)業(yè)團隊組建的主要影響因素創(chuàng)業(yè)團隊的組建受多種因素的影響，這些因素相互作用共同、影響著組建過程并進一步影響著團隊建成后的運行效率。 1.創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者

10、的能力和思想意識從根本上決定了是否要組建創(chuàng)業(yè)團隊以及團隊組建的時間表以及由哪些人組成團隊。創(chuàng)業(yè)者只有在意識到組建團隊可以彌補自身能力與創(chuàng)業(yè)目標之間存在的差距，才有可能考慮是否需要組建創(chuàng)業(yè)團隊，以及對什么時候需要引進什么樣的人員才能和自己形成互補做出準確判斷。 2.商機。不同類型的商機需要創(chuàng)業(yè)團隊的類型。創(chuàng)業(yè)者應根據(jù)創(chuàng)業(yè)者與商機間的匹配程度，決定是否要組建團隊以及何時、如何組建團隊。 3.團隊目標與價值觀。共同的價值觀、統(tǒng)一的目標是組建創(chuàng)業(yè)團隊的前提，團隊成員若不認可團隊目標，就不可能全心全意為此目標的實現(xiàn)而與其他團隊成員相互合作、共同奮斗。而不同的價值觀將直接導致團隊成員在創(chuàng)業(yè)過程中脫離團隊，

11、進而削弱創(chuàng)業(yè)團隊作用的發(fā)揮。沒有一致的目標和共同的價值觀，創(chuàng)業(yè)團隊即使組建起來，也無法形成有效發(fā)揮 HYPERLINK /wiki/%E5%8D%8F%E5%90%8C%E4%BD%9C%E7%94%A8 o 協(xié)同作用 協(xié)同作用，缺乏戰(zhàn)斗力。 4.團隊成員。團隊成員的能力的總和決定了創(chuàng)業(yè)團隊整體能力和發(fā)展?jié)摿?。?chuàng)業(yè)團隊成員的才能互補是組建創(chuàng)業(yè)團隊的必要條件。而團隊成員間的互信是形成團隊的基礎?；バ诺娜狈Γ瑢⒅苯訉е聢F隊成員間協(xié)作障礙的出現(xiàn)。 5.外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)團隊的生存和發(fā)展直接受到了制度性環(huán)境、基礎設施服務、 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E7%8E%

12、AF%E5%A2%83 o 經濟環(huán)境 經濟環(huán)境、社會環(huán)境、 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E7%8E%AF%E5%A2%83 o 市場環(huán)境 市場環(huán)境、資源環(huán)境等多種外部要素的影響。這些外部環(huán)境要素從宏觀上間接地影響著對創(chuàng)業(yè)團隊組建類型的需求。 三、創(chuàng)業(yè)團隊的組建程序及其主要工作創(chuàng)業(yè)團隊的組建是一個相當復雜的過程，不同類型的創(chuàng)業(yè)項目所需的團隊不一樣，創(chuàng)建步驟也不完全相同。概括來講，大致的組建程序如圖。 企業(yè)團隊組建的主要工作: 1.明確創(chuàng)業(yè)目標。創(chuàng)業(yè)團隊的總目標就是要通過完成創(chuàng)業(yè)階段的技術、市場、規(guī)劃、組織、管理等各項工作實現(xiàn)企業(yè)從無到有、從起步到成熟。總

13、目標確定之后，為了推動團隊最終實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標，再將總目標加以分解，設定若干可行的、階段性的子目標。 2.制定創(chuàng)業(yè)計劃。在確定了一個個階段性子目標以及總目標之后，緊接著就要研究如何實現(xiàn)這些目標，這就需要制定周密的創(chuàng)業(yè)計劃。創(chuàng)業(yè)計劃是在對創(chuàng)業(yè)目標進行具體分解的基礎上，以團隊為整體來考慮的計劃，創(chuàng)業(yè)計劃確定了在不同的創(chuàng)業(yè)階段需要完成的階段性任務，通過逐步實現(xiàn)這些階段性目標來最終實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標。 3.招募合適的人員。招募合適的人員也是創(chuàng)業(yè)團隊組建最關鍵的一步。關于創(chuàng)業(yè)團隊成員的招募，主要應考慮兩個方面：一是考慮互補性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術上形成互補。這種互補性形成既有助于強化團隊成員間彼此的

14、合作，又能保證整個團隊的戰(zhàn)斗力，更好的發(fā)揮團隊的作用。一般而言，創(chuàng)業(yè)團隊至少需要管理、技術和營銷三個方面的人才。只有這三個方面的人才形成良好的溝通協(xié)作關系后，創(chuàng)業(yè)團隊才可能實現(xiàn)穩(wěn)定高效；二是考慮適度規(guī)模，適度的團隊規(guī)模是保證團隊高效運轉的重要條件。團隊成員太少則無法實現(xiàn)團隊的功能和優(yōu)勢，而過多又可能會產生交流的障礙，團隊很可能會分裂成許多較小的團體，進而大大削弱團隊的凝聚力。一般認為，創(chuàng)業(yè)團隊的規(guī)?？刂圃?人12人之間最佳。 4.職權劃分。為了保證團隊成員執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃、順利開展各項工作，必須預先在團隊內部進行職權的劃分。創(chuàng)業(yè)團隊的職權劃分就是根據(jù)執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃的需要，具體確定每個團隊成員所要擔負

15、的職責以及相應所享有的權限。團隊成員間職權的劃分必須明確，既要避免職權的重疊和交叉，也要避免無人承擔造成工作上的疏漏。此外，由于還處于創(chuàng)業(yè)過程中，面臨的 HYPERLINK /wiki/%E5%88%9B%E4%B8%9A%E7%8E%AF%E5%A2%83 o 創(chuàng)業(yè)環(huán)境 創(chuàng)業(yè)環(huán)境又是動態(tài)復雜的，不斷會出現(xiàn)新的問題，團隊成員可能不斷出現(xiàn)更換，因此創(chuàng)業(yè)團隊成員的職權也應根據(jù)需要不斷的進行調整。 5.構建創(chuàng)業(yè)團隊制度體系。創(chuàng)業(yè)團隊制度體系體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)團隊對成員的控制和激勵能力，主要包括了團隊的各種約束制度和各種 HYPERLINK /wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E5%88%B6%

16、E5%BA%A6 o 激勵制度 激勵制度。一方面，創(chuàng)業(yè)團隊通過各種約束制度(主要包括紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例等)指導其成員避免做出不利于團隊發(fā)展的行為，實現(xiàn)對其的行為進行有效的約束、保證團隊的穩(wěn)定秩序。另一方面，創(chuàng)業(yè)團隊要實現(xiàn)高效運作要有效的激勵機制(主要包括利益分配方案、獎懲制度、考核標準、激勵措施等)，使團隊成員才能看到隨著創(chuàng)業(yè)目標的實現(xiàn)，其自身利益將會得到怎樣的改變，從而達到充分調動成員的積極性、最大限度發(fā)揮團隊成員作用的目的。要實現(xiàn)有效的激勵首先就必須把成員的收益模式界定清楚，尤其是關于 HYPERLINK /wiki/%E8%82%A1%E6%9D%83 o 股權 股權

17、、獎懲等與團隊成員利益密切相關的事宜。需要注意的是，創(chuàng)業(yè)團隊的制度體系應以 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%84%E8%8C%83%E5%8C%96 o 規(guī)范化 規(guī)范化的書面形式確定下來，以免帶來不必要的混亂。 6.團隊的調整融合。完美組合的創(chuàng)業(yè)團隊并非創(chuàng)業(yè)一開始就能建立起來的，很多時候在企業(yè)創(chuàng)立一定時間以后隨著企業(yè)的發(fā)展逐步形成的。隨著團隊的運作，團隊組建時在人員匹配、制度設計、職權劃分等方面的不合理之處會逐漸暴露出來，這時就需要對團隊進行調整融合。由于問題的暴露需要一個過程，因此團隊調整融合也應是一個動態(tài)持續(xù)的過程。如圖1所示，在完成了前面的工作步驟之后.團隊調整融合工作專門

18、針對運行中出現(xiàn)的問題不斷的對前面的步驟進行調整直至滿足實踐需要為止。在進行團隊調整融合的過程中.最為重要的是要保證團隊成員間經常機型有效的溝通與協(xié)調.培養(yǎng)強化 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%A2%E9%98%9F%E7%B2%BE%E7%A5%9E o 團隊精神 團隊精神，提升團隊士氣。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%88%9B%E4%B8%9A%E5%9B%A2%E9%98%9F&action=edit§ion=5 o 編輯段落: 創(chuàng)業(yè)團隊構建的風險成因2 編輯創(chuàng)業(yè)團隊構建的風險成因 HYPERLINK /wiki/%E5%88%9

19、B%E4%B8%9A%E5%9B%A2%E9%98%9F#_note-b#_note-b l _note-b#_note-b 21.盲目照搬成功的組建模式創(chuàng)業(yè)團隊的組建基本可以分成三種模式:關系驅動、要素驅動和價值驅動。關系驅動是指以創(chuàng)業(yè)領導者為核心的人際關系圈內成員構成團隊。他們因為經驗、友誼和共同興趣結成合作伙伴，彼此發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會后共同創(chuàng)業(yè)。要素驅動是指創(chuàng)業(yè)團隊成員分別貢獻創(chuàng)業(yè)所需的創(chuàng)意、資源和操作技能等要紊。由于這些要素完全互補，團隊成員之間處于相對平等的地位。價值驅動是指創(chuàng)業(yè)成員將創(chuàng)業(yè)視為一種實現(xiàn)自我價值的手段，他們的使命感很強，成功的沖動也很強。不同的組建模式適用的條件不盡相同。如果

20、盲目照搬照套某種組建棋式，會給企業(yè)帶來巨大的 HYPERLINK /wiki/%E9%A3%8E%E9%99%A9 o 風險 風險?，F(xiàn)在應用最廣泛的是關系驅動模式，它比較適用中國文化的特點，其團隊的穩(wěn)定性相對較高。但是，關系的遠近親疏經常會成為制約團隊發(fā)展的 HYPERLINK /wiki/%E7%93%B6%E9%A2%88 o 瓶頸 瓶頸。要素驅動模式比較符合西方文化的特點，現(xiàn)在的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)團隊大多屬于這種模式，如果成員之間磨合順利，可以縮短企業(yè)成功所需的時間，但是如果磨合不順利，就很容易發(fā)生解散風險。價值驅動模式中的團隊成員雖然是為了追求自我實現(xiàn)組合在一起.但是一旦產生分歧，就是路線斗爭

21、，沒有妥協(xié)的余地。 2.團隊成員選擇具有隨意性和偶然性創(chuàng)業(yè)團隊是要將個體的力量整合為集聚的攻擊力，并保持這種攻擊力的持久性。英國學者 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%9D%E5%B0%94%E5%AE%BE o 貝爾賓 貝爾賓曾經考察了1000多支團隊.研究理想創(chuàng)業(yè)團隊的構成，最后提出了“九種角色”論，即成功的團隊必須包含九種不同角色的人。這九種角色分別是:提出創(chuàng)新觀點并做出決策的創(chuàng)新者;將思想語言轉化為行動的實千者;將目標分類，進行角色職資與義務分配的協(xié)調者;促進決策實施的推進者;引進信息與外部談判的信息者;分析問題與看法并評估別人貢獻的監(jiān)督者;給予個人支持并幫助他人的凝聚者;

22、強調任務的時效性并完成任務的 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%8C%E7%BE%8E%E4%B8%BB%E4%B9%89%E8%80%85 o 完美主義者 完美主義者;以及具有專業(yè)技能和知識的專家。 但是，在組建初期由于規(guī)模和人數(shù)的限制，創(chuàng)業(yè)團隊在成員選擇方面考慮不夠全面，過于隨意和偶然，甚至只是因為碰巧談到創(chuàng)業(yè)問題而一拍即合，所以不可能具備所有這九種角色，之后又沒有進行及時的補充，或是在團隊中承擔某種角色的人才過多，團隊成員之間角色和優(yōu)勢重復，這些都會引發(fā)各種矛盾，最終導致整個創(chuàng)業(yè)團隊的散伙。西安海星集團作為一家民曹高科技企業(yè)，最初的創(chuàng)業(yè)團隊是海星集團現(xiàn)任總裁榮海和他的大學室友

23、以及學牛共同組建的，兩年多的時間里海星集團創(chuàng)造了30 萬元的財務，但是創(chuàng)業(yè)團隊卻面臨著大分裂，每個人都認為自己有能力掙錢，這與其成員能力和優(yōu)勢重復以及 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E5%88%86%E9%85%8D o 利潤分配 利潤分配不合理有著密切的關系。 3.缺乏明確和一致的團隊目標 HYPERLINK /wiki/%E5%BF%83%E7%90%86%E5%AD%A6%E5%AE%B6 o 心理學家 心理學家 HYPERLINK /wiki/%E9%A9%AC%E6%96%AF%E6%B4%9B o 馬斯洛 馬斯洛指出:杰出團隊的顯著特征是具有

24、共同的愿景與目標。凝聚人心的愿景與 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%90%86%E5%BF%B5 o 經營理念 經營理念，是團隊合作的基礎。目標則是 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B1%E5%90%8C%E6%84%BF%E6%99%AF o 共同愿景 共同愿景在客觀環(huán)境中的具體化，能夠為團隊成員指明方向，是團隊運行的核心動力。 事實上，在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)團隊的目標一般并不十分清晰和明確，可能只是一個橄朧的發(fā)展方向，有些人甚至不明白自己為什么會走上創(chuàng)業(yè)的道路。而且即使創(chuàng)業(yè)領導者的目標明確，也不能保證其他成員都能夠其正、準確理解團隊目標的

25、含義。隨著創(chuàng)業(yè)進程的推進以及外界環(huán)境的變化，團隊成員可能會發(fā)現(xiàn)原先確定的目標和現(xiàn)實之間存在差距，必須對目標進行適當調整，此時如果團隊成員之間意見難以調和，或是個人目標與 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%9B%AE%E6%A0%87 o 組織目標 組織目標出現(xiàn)較大的不一致，那么團隊就會面臨著解散的風險。 HYPERLINK /wiki/%E8%81%94%E6%83%B3 o 聯(lián)想 聯(lián)想的 HYPERLINK /wiki/%E6%9F%B3%E4%BC%A0%E5%BF%97 o 柳傳志 柳傳志非常皿視 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%8

26、2%E5%9C%BA%E5%AF%BC%E5%90%91 o 市場導向 市場導向，而倪光南則十分強調 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%AF%BC%E5%90%91 o 技術導向 技術導向，他們在經營理念和創(chuàng)業(yè)目標上的不致導致了曾被譽為“中關村最佳拍檔”的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂，給當時的聯(lián)想企業(yè)帶來了巨大的沖擊。 4. 激勵機制尤其是利潤分配方式不完善。 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%89%E6%95%88%E6%BF%80%E5%8A%B1 o 有效激勵 有效激勵是企業(yè)長期保待團隊士氣的關健。如果缺乏有效的激勵，團隊或者組織的生命都難以長

27、久，有效激勵的重點是給與團隊成員合理的“利益補償”。糧據(jù)2004年6月對200多位在職工商管理研修班的學員進行的創(chuàng)業(yè)管理調查結果得知，影響中國現(xiàn)階段創(chuàng)業(yè)團隊散伙的前兩個主要原因是團隊矛盾(26% )和利益分配(15%)。團隊矛盾的背后或多或少存在利益的影響，因此可以看出，利益分配對于創(chuàng)業(yè)團隊的持續(xù)長期發(fā)展有著重要的愈義。 實際上，在團隊組建初期，由于企業(yè)前途未卜，各成員在 HYPERLINK /wiki/%E5%88%9B%E4%B8%9A%E4%BC%81%E4%B8%9A o 創(chuàng)業(yè)企業(yè) 創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的作用和貢獻無法準確衡最，因此團隊無法給出一個明確的利潤分配方案，可能只是簡單地采取平均主義的

28、做法，這樣，隨著企業(yè)的發(fā)展和 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 利潤 利潤的增加，團隊成員在利潤分配時就會出現(xiàn)爭議，從而導致創(chuàng)業(yè)團隊解散。無錫尚德太陽能電力有限公司在創(chuàng)業(yè)初始的兩年里一直處于虧損狀態(tài)，后來業(yè)務稍有起色，就因為利潤分配方案不健全等涼因，五個人的創(chuàng)業(yè)團隊走了四人，只剩下施正榮支撐尚德公司，而且離開的四人后來均進入了光伏電池行業(yè)，成為了施正榮的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競爭對手 競爭對手。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E5%88

29、%9B%E4%B8%9A%E5%9B%A2%E9%98%9F&action=edit§ion=6 o 編輯段落: 創(chuàng)業(yè)團隊的風險控制2 編輯創(chuàng)業(yè)團隊的風險控制 HYPERLINK /wiki/%E5%88%9B%E4%B8%9A%E5%9B%A2%E9%98%9F#_note-b#_note-b l _note-b#_note-b 21.選擇合理的團隊成員建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是保持創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定性的關鍵，也是規(guī)避和降低團隊組建模式風險的有效手段。在團隊創(chuàng)建初期，人數(shù)不宜過多，能滿足基本的齋求即可。在成員選擇上，要綜合考慮成員在能力和技術上的互補性，基本保證具備理想團隊所需的九種角色。而

30、且，成員的能力和技術應該處于同一等級.不宜差異過大。如果團隊成員在對項目的理解能力、表達能力、 HYPERLINK /wiki/%E6%89%A7%E8%A1%8C%E8%83%BD%E5%8A%9B o 執(zhí)行能力 執(zhí)行能力、社會資源能力、思維創(chuàng)新能力等方面存在較大的差異性，就會產生嚴重的溝通和執(zhí)行障礙。 此外，在選擇成員時還要考慮創(chuàng)業(yè)撇情的影響。在企業(yè)初創(chuàng)期，所有成員每天都需要超負荷工作，如果缺乏創(chuàng)業(yè)激情和對事業(yè)的信心，不管其專業(yè)水平多高，都可能成為團隊中的消極因素，對其他成員產生致命的負面影響。 “ HYPERLINK /wiki/%E6%90%BA%E7%A8%8B%E7%BD%91 o

31、 攜程網 攜程網”的成功，除了抓住 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%92%E8%81%94%E7%BD%91 o 互聯(lián)網 互聯(lián)網快速發(fā)展的契機.有一個良好的創(chuàng)業(yè)團隊是關鍵?！皵y程網“的團隊成員來自 HYPERLINK /wiki/%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E7%94%B2%E9%AA%A8%E6%96%87%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 美國甲骨文公司 美國甲骨文公司、 HYPERLINK /wiki/%E5%BE%B7%E6%84%8F%E5%BF%97%E9%93%B6%E8%A1%8C o 德意志銀行 德意志銀行和上海旅行社等，是技術、管理、金融運作和旅游的完美組合。大家共同創(chuàng)業(yè)，分享各自的知識和經驗，邀開了