1、戰(zhàn)略采購(gòu)的方法和流程1.戰(zhàn)略采購(gòu)的根本概念及其效益2.戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施方法和流程目錄1.戰(zhàn)略采購(gòu)的根本概念及其效益2.戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施方法和流程目錄電子采購(gòu)的組成要素+中國(guó)石油完整意義上的電子采購(gòu)是由戰(zhàn)略采購(gòu)、采購(gòu)流程和電子采購(gòu)技術(shù)環(huán)境三局部組成。采購(gòu)流程戰(zhàn)略采購(gòu)技術(shù)環(huán)境+電子采購(gòu)目前中國(guó)石油尚未著手實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)，因此現(xiàn)在還無(wú)法最大限度地發(fā)揮電子采購(gòu)的效益安達(dá)信已經(jīng)為中國(guó)石油設(shè)計(jì)了完整的采購(gòu)流程，并將付諸實(shí)施IBM/Ariba已經(jīng)為中國(guó)石油建立了初步的電子采購(gòu)技術(shù)環(huán)境，并將進(jìn)一步優(yōu)化三個(gè)根本組成要素對(duì)電子采購(gòu)的影響戰(zhàn)略采購(gòu)組成高采購(gòu)金額的影響實(shí)施重點(diǎn)轉(zhuǎn)變難度效果中技術(shù)環(huán)境中中一致性采購(gòu)流程低高效率

2、工程管理轉(zhuǎn)變促成業(yè)務(wù)分析戰(zhàn)略采購(gòu)技術(shù)環(huán)境采購(gòu)流程電子采購(gòu)周期示意圖上述流程圖描述了電子采購(gòu)的整個(gè)周期，闡述了完整的采購(gòu)流程，即由戰(zhàn)略采購(gòu)循環(huán)和在技術(shù)環(huán)境支持下的采購(gòu)流程組成。采購(gòu)流程是指一般訂單操作流程。其中是否簽訂合同/開(kāi)口合同成為是否進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)的判斷依據(jù)。了解需求了解供應(yīng)市場(chǎng)得到所需要簽訂合同計(jì)劃未來(lái)監(jiān)控實(shí)現(xiàn)過(guò)程定義需求評(píng)估計(jì)劃付款收貨采購(gòu)跟催發(fā)出訂單合同/開(kāi)口合同是否有存貨送到使用單位是否否是是否戰(zhàn)略采購(gòu)循環(huán)采購(gòu)流程技術(shù)環(huán)境本錢(qián)節(jié)約5年以上是通過(guò)如下幾方面：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化委托庫(kù)存或即時(shí)庫(kù)存管理技術(shù)整合和管理費(fèi)用的降低與供給商間的運(yùn)輸費(fèi)用的合并本錢(qián)節(jié)約5年以上是通過(guò)如下幾方面： 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化供

3、給商管理庫(kù)存供給商庫(kù)存管理零庫(kù)存目標(biāo)技術(shù)整合和管理費(fèi)用的降低設(shè)備費(fèi)用的降低本錢(qián)節(jié)約5年以上是通過(guò)如下幾方面：整合工程供給商管理庫(kù)存技術(shù)整合和管理費(fèi)用的降低運(yùn)作/研制本錢(qián)的降低100%32%產(chǎn)品A總本錢(qián)產(chǎn)品A總本錢(qián)節(jié)約100%30%產(chǎn)品B總本錢(qián)產(chǎn)品B總本錢(qián)節(jié)約100%19%產(chǎn)品C總本錢(qián)產(chǎn)品C總本錢(qián)節(jié)約100%42%23%17%2%總本錢(qián)第一階段產(chǎn)品(A, B, C)產(chǎn)品A總本錢(qián)產(chǎn)品B總本錢(qián)產(chǎn)品C總本錢(qián)戰(zhàn)略采購(gòu)收益模型舉例舉例: 總本錢(qián) $500MM產(chǎn)品A總本錢(qián) = $114.0MM ($500MM x 22.8%)產(chǎn)品B總本錢(qián) = $85.5MM ($500MM x 17.1%)產(chǎn)品C總本錢(qián) =

4、 $10.5MM ($500MM x 2.1%)舉例:產(chǎn)品A總本錢(qián) = $114.0MM產(chǎn)品A總本錢(qián)節(jié)約 = $36.8MM ($114.0MM x 32.3%)可節(jié)約本錢(qián)的潛力為:總本錢(qián) = $_產(chǎn)品A總本錢(qián) = $_ x 22.8% x 32.3% = $_(Total Spend)產(chǎn)品B總本錢(qián) = $_ x 17.1% x 30.1% = $_ (Total Spend)產(chǎn)品C總本錢(qián) = $_ x 2.1% x 19.1% = $_ (Total Spend)100%32%100%30%100%19%戰(zhàn)略采購(gòu)收益模型舉例續(xù)100%42%23%17%2%總成本第一階段產(chǎn)品（A,B,C）產(chǎn)品

5、A總成本產(chǎn)品B總成本產(chǎn)品C總成本舉例:產(chǎn)品B總本錢(qián) = $85.5MM產(chǎn)品B總本錢(qián)節(jié)約 = $25.7MM ($85.5MM x 30.1%)舉例:產(chǎn)品C總本錢(qián) = $10.5MM產(chǎn)品C總本錢(qián)節(jié)約 = $2.0MM ($10.5MM x 19.1%)產(chǎn)品A總本錢(qián)產(chǎn)品A總本錢(qián)節(jié)約產(chǎn)品B總本錢(qián)產(chǎn)品B總本錢(qián)節(jié)約產(chǎn)品C總本錢(qián)產(chǎn)品C總本錢(qián)節(jié)約目錄1.戰(zhàn)略采購(gòu)的根本概念及其效益2.戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施方法和流程戰(zhàn)略性采購(gòu)內(nèi)涵戰(zhàn)略性采購(gòu)定義透過(guò)跨部門(mén)商品行動(dòng)小組的運(yùn)作，對(duì)不同供給商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)那么，以期降低公司采購(gòu)的物料、商品及效勞的總本錢(qián)。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，到達(dá)持續(xù)改善的目的戰(zhàn)

6、略性采購(gòu)原理界定公司與供給商間相互關(guān)系的價(jià)值組合基于對(duì)供給商市場(chǎng)及其動(dòng)態(tài)變化深入了解，開(kāi)展出解決方案運(yùn)用差異化采購(gòu)技巧以到達(dá)最正確經(jīng)濟(jì)效果將所需變革制度化，以使改善過(guò)程能持續(xù)不斷商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供給商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定詢價(jià)和談判戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理與升華本錢(qián)分析商機(jī)分析采購(gòu)物資價(jià)值確定商業(yè)時(shí)機(jī)和資源需求產(chǎn)品時(shí)機(jī)矩陣戰(zhàn)略采購(gòu)商業(yè)方案產(chǎn)品管理總本錢(qián)分析模式商品行動(dòng)小組組建并培訓(xùn)市場(chǎng)分析分析詢價(jià)中的信息提供請(qǐng)求例出招標(biāo)請(qǐng)求更新商機(jī)規(guī)劃詢價(jià)分析價(jià)格和效勞的記分卡選擇供給商交易文檔如協(xié)議、流程圖、工作范圍等內(nèi)部文檔如，商業(yè)案例，一般方案等 培訓(xùn)戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理訂單處理的日常報(bào)告任務(wù)交付成果戰(zhàn)略采購(gòu)流程選擇和

7、培訓(xùn)商品采購(gòu)小組(CAT)確定策略性和戰(zhàn)略性時(shí)機(jī)比較歷史價(jià)格訪談內(nèi)部專家確定目前和新的供給商設(shè)計(jì)信息提供請(qǐng)求(RFI)并發(fā)送給供給商評(píng)估供給商的反響資料初步擬訂采購(gòu)策略與利益相關(guān)者討論并確定開(kāi)展戰(zhàn)略制定最終策略提出招標(biāo)請(qǐng)求 (RFP)發(fā)送 RFP評(píng)估反響決定供給商入圍名單決定談判戰(zhàn)略談判實(shí)施方案和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)監(jiān)控草擬合同文本草擬內(nèi)部溝通/培訓(xùn)資料執(zhí)行合同開(kāi)展培訓(xùn)和溝通選擇聯(lián)盟管理者培訓(xùn)聯(lián)盟管理者與供給商進(jìn)行定期的審閱性會(huì)晤評(píng)估并匯報(bào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)和本錢(qián)節(jié)約情況商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定詢價(jià)和談判戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略改進(jìn)商機(jī)評(píng)估短期利潤(rùn)調(diào)查優(yōu)先級(jí)低優(yōu)先級(jí)高長(zhǎng)期利潤(rùn) -

8、 準(zhǔn)備/基礎(chǔ)高高低低$ 潛在節(jié)約成本實(shí)施復(fù)雜度產(chǎn)品 A產(chǎn)品y B電力機(jī)械火工管材商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合商機(jī)評(píng)估目標(biāo)產(chǎn)品組合舉例商機(jī)評(píng)估舉例了解我們購(gòu)置的是什么Laboratory supplies and equipment I cannot read this it is too smallOrder quanities and somethingCarios specificationsLaboratory supplies and equipment 支出訂購(gòu)數(shù)量/型號(hào)規(guī)格使用者需求及優(yōu)先順序目前供給來(lái)源商機(jī)評(píng)估舉例從哪些供給商購(gòu)置J F M A M J J A S O N D高J F M A

9、 M J J A S O N D最可能低2000 單應(yīng)商r B10,000100200 商品數(shù)量供給商所在位置供給商績(jī)效需求預(yù)估價(jià)格與條件技術(shù)與功能規(guī)格單位實(shí)際單位供給商A單位單位單位廠廠12供給商單位品質(zhì)交貨期附加價(jià)值直徑：10cm長(zhǎng)度：20cm材料銅核心橡皮外包特定數(shù)量語(yǔ)期限公式產(chǎn)品及效勞范圍假設(shè)合約商機(jī)評(píng)估舉例某化學(xué)工廠支出分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.00

10、1.53%13203.001.06%10293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%工程總計(jì)總金額支出原料大型工程主要化學(xué)品能源水電燃料油特殊化學(xué)品標(biāo)準(zhǔn)零部件運(yùn)費(fèi)特殊零部件、資本設(shè)備小型工程儲(chǔ)槽租金一般效勞保險(xiǎn)天然氣樣本商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定詢價(jià)和談判戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略改進(jìn)產(chǎn)品組合產(chǎn)品管理組合物料管理(Material Management)大量采購(gòu)項(xiàng)目高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高低利潤(rùn)影響供應(yīng)管理(Supply Management)大量采購(gòu)項(xiàng)目采購(gòu)管理(Purchasing Management)非關(guān)鍵性項(xiàng)目取得管理(Sourcing Management

11、)瓶頸項(xiàng)目產(chǎn)品管理組合續(xù)采購(gòu)重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)源期間長(zhǎng)短采購(gòu)項(xiàng)目供應(yīng)來(lái)源低價(jià)值產(chǎn)品數(shù)量大產(chǎn)品（如，一般鋼材、軸承等）成本/價(jià)格及供應(yīng)鏈管理1-2供應(yīng)商1-3 年包括通用品及特殊材料許多非關(guān)鍵性項(xiàng)目（如，勞動(dòng)用品、雜品等）功能性效率當(dāng)?shù)匾延械墓?yīng)商1 年充裕許多高價(jià)值產(chǎn)品象限最佳實(shí)務(wù)降低總成本降低采購(gòu)成本瓶頸項(xiàng)目（如，火工產(chǎn)品、委外服務(wù)等）成本管理及可靠的短期采購(gòu)單一，互依數(shù)年：長(zhǎng)期策略性主要時(shí)指定供應(yīng)商單一且依存長(zhǎng)期供應(yīng)無(wú)誤可能時(shí)新供應(yīng)商帶新科技變動(dòng)視是否有貨VS.短期彈性作法科技，稀少及高品質(zhì)需求生產(chǎn)性稀少特殊工程類產(chǎn)品及服務(wù)工程類產(chǎn)品及服務(wù)策略性采購(gòu)結(jié)合確保供應(yīng)策略項(xiàng)目（如，生產(chǎn)上關(guān)鍵的組

12、件等）針對(duì)中國(guó)石油在電子采購(gòu)過(guò)程中，已對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行如下象限的分類，運(yùn)用產(chǎn)品管理組合，我們可得如下結(jié)論。產(chǎn)品管理改善方向高供給風(fēng)險(xiǎn)高低高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)性高低潛在附加價(jià)值效勞利潤(rùn)影響中國(guó)石油可依據(jù)上述產(chǎn)品管理組合方式，對(duì)現(xiàn)有需采購(gòu)的物資進(jìn)行進(jìn)一步組合。如果，中國(guó)石油委托我們運(yùn)作此方案時(shí)，會(huì)依據(jù)中國(guó)石油現(xiàn)有四個(gè)象限產(chǎn)品，選擇12個(gè)象限中有代表性的幾個(gè)產(chǎn)品，實(shí)施產(chǎn)品管理產(chǎn)品選擇優(yōu)先順序公式產(chǎn)品優(yōu)先順序全部支出改善空間可行性降低本錢(qián)可行方法利潤(rùn)影響供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)潛在附加價(jià)值服務(wù)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品組合總本錢(qián)降低成為采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)先買再賣大宗材料采購(gòu)量重于質(zhì)與供給商保持?jǐn)硨?duì)關(guān)系每一品項(xiàng)保有多重來(lái)源依價(jià)格上下購(gòu)置存貨及資產(chǎn)個(gè)

13、別部門(mén)最正確化現(xiàn)存典范新典范確認(rèn)顧客需求，及時(shí)供給及時(shí)請(qǐng)購(gòu)但取得數(shù)量折扣交期、品質(zhì)及本錢(qián)乃競(jìng)爭(zhēng)武器與策略供給商開(kāi)展長(zhǎng)期雙贏伙伴關(guān)系供給商家數(shù)集中以利建立伙伴關(guān)系并取得最大優(yōu)勢(shì)考慮品質(zhì)、彈性、能力及本錢(qián)存貨時(shí)負(fù)債及資源流出整合并求的供給鏈最正確化總本錢(qián)降低構(gòu)成因素總本錢(qián) 昨日新思維價(jià)格作業(yè)及行政本錢(qián)使用價(jià)格作業(yè)及行政成本使用總本錢(qián)價(jià)格價(jià)格作業(yè)及行政本錢(qián)使用大局部采購(gòu)人員都著重在采購(gòu)價(jià)格，但在與供給商談判時(shí)仍有許多地方可以著力以取得更佳的成交價(jià)格價(jià)格保證折讓數(shù)量折扣績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)措施成員分享供給商本錢(qián)結(jié)構(gòu)不收回扣總本錢(qián)使用6價(jià)格作業(yè)及行政本錢(qián)使用物料使用或消耗仍是總本錢(qián)中有最大降低空間的局部使用最終產(chǎn)品

14、本錢(qián)標(biāo)準(zhǔn)化去除功能相似組合調(diào)整生命周期延長(zhǎng)報(bào)廢品運(yùn)輸回收產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品規(guī)格顧客與產(chǎn)品差異總本錢(qián)作業(yè)及行政本錢(qián)$價(jià)格作業(yè)及行政本錢(qián)使用必須將沒(méi)有附加價(jià)值的行政及作業(yè)從供給鏈的每一環(huán)節(jié)中去除作業(yè)及行政本錢(qián)應(yīng)付帳款采購(gòu)單處理集中開(kāi)立發(fā)票無(wú)庫(kù)存電子訂單品質(zhì)驗(yàn)收點(diǎn)收績(jī)效報(bào)告總本錢(qián)分析時(shí)需考慮的本錢(qián)工程在分析總本錢(qián)時(shí)，時(shí)常需考慮的本錢(qián)工程有如下幾方面：價(jià)格材料Know-how運(yùn)費(fèi)關(guān)稅保險(xiǎn)效勞技術(shù)性非技術(shù)性安裝測(cè)試維護(hù)技術(shù)支援交貨及最終處置前置時(shí)間頻率特殊處理儲(chǔ)存本錢(qián)存貨本錢(qián)倉(cāng)儲(chǔ)本錢(qián)報(bào)廢品缺乏效率/效果的成本工廠良品率現(xiàn)場(chǎng)失敗率停工損失取得成本行政費(fèi)用品質(zhì)檢驗(yàn)/品質(zhì)方案不符合需求成本水處理化學(xué)品總本錢(qián)模式分析

15、方法總本錢(qián)模式舉例與采購(gòu)活動(dòng)有關(guān)的本錢(qián)每張化學(xué)品采購(gòu)單的處理本錢(qián)存貨本錢(qián)驗(yàn)收本錢(qián)運(yùn)輸本錢(qián)付款本錢(qián)與水處理方法操作有關(guān)本錢(qián)水處理化學(xué)品水人工維護(hù)廢水處理不正常狀況處理能源總本錢(qián)模式舉例續(xù)46MM28MM30MM冷卻水處理其他電力維修人工化學(xué)品水 經(jīng)過(guò)初步了解總本錢(qián)模式并與供給商討論小組發(fā)現(xiàn)降低本錢(qián)的時(shí)機(jī)化學(xué)品可廉價(jià)810價(jià)格好談裝自動(dòng)化控制器后總本錢(qián)可減少1520 初步估計(jì)總本錢(qián)可減少10產(chǎn)品組合采購(gòu)組織組建職位技能管理職責(zé)采購(gòu)集團(tuán)總經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)人員商品行動(dòng)小組CAT成員運(yùn)作代表供給商關(guān)系管理談判技能合同的法律知識(shí)采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)流程財(cái)務(wù)分析談判技能合同的法律知識(shí)采購(gòu)政策和程序采購(gòu)流程計(jì)算機(jī)能力

16、采購(gòu)交易的最終用戶了解用戶需求了解產(chǎn)品技術(shù)性情況采購(gòu)流程計(jì)算機(jī)能力總體監(jiān)督管理戰(zhàn)略性方案工程管理工程管理總體監(jiān)督管理根底戰(zhàn)略性方案根底制定本錢(qián)/收益目標(biāo)工程管理最終談判管理工程的產(chǎn)品組合確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)談判與CAT小組緊密合作培訓(xùn)CAT協(xié)助分析溝通/實(shí)施市場(chǎng)研究技術(shù)輸入分析所有權(quán)戰(zhàn)略管理經(jīng)理商品行動(dòng)小組的成員應(yīng)具有對(duì)所需的效勞和質(zhì)量需求技術(shù)性的理解根底上的較好分析能，從而確保該小組的參與可促使業(yè)務(wù)人員的認(rèn)可商品行動(dòng)小組的培訓(xùn)戰(zhàn)略采購(gòu)流程根底談判能力商機(jī)評(píng)估的發(fā)現(xiàn)能力工程進(jìn)度和時(shí)間控制角色和職責(zé)應(yīng)對(duì)商品行動(dòng)小組成員有如下方面的培訓(xùn)，只有當(dāng)商品行動(dòng)小組擁有這樣能力時(shí)，才能真正發(fā)揮商品行動(dòng)小組的價(jià)值針對(duì)

17、中國(guó)石油現(xiàn)有的采購(gòu)組織構(gòu)架，我們建議在中國(guó)石油總部設(shè)立橫跨多個(gè)關(guān)鍵職能部門(mén)的采購(gòu)行動(dòng)小組即，商品行動(dòng)小組。其成員由來(lái)自分公司生產(chǎn)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、研發(fā)部門(mén)等職能部門(mén)的人員組成，但小組成員的編制依舊屬于原部門(mén)，采購(gòu)行動(dòng)小組只是一個(gè)工程組織中油采購(gòu)組織構(gòu)架調(diào)整建議采購(gòu)行動(dòng)小組中國(guó)石油公司總部電子商務(wù)辦公室地區(qū)分公司電子商務(wù)辦公室方案規(guī)劃科采購(gòu)科電子采購(gòu)系統(tǒng)管理科廠物資科廠車間班組中國(guó)石油電子采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)電子采購(gòu)系統(tǒng)管理處供給商管理處規(guī)劃處采購(gòu)行動(dòng)小組商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定詢價(jià)和談判戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略改進(jìn)供給商和市場(chǎng)分析供給商和市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析的最根本工作就是資料

18、分析及收集，唯有透過(guò)追根究底的收集相關(guān)信息才是談判成功的制勝關(guān)鍵資料收集及分析供給商過(guò)去價(jià)格資料供給商歷史性儲(chǔ)運(yùn)資料經(jīng)濟(jì)資料產(chǎn)業(yè)資料與供給商過(guò)去關(guān)系目前與過(guò)去價(jià)格的合理性供給商談判動(dòng)機(jī)選擇談判方式擬定明確轉(zhuǎn)換策略談判準(zhǔn)備最終確定供給商名單制定本錢(qián)降低策略產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)供給商本錢(qián)結(jié)構(gòu)分析Cost structure comparison (aluminum)Applying it to suppliers.Example: Cans/tubes* Other includes SG&A, taxes, insurance, interest, freight, warehousing and R&DS

19、ource:Company annual reportsVendor 1Vendor 2Vendor 3Vendor 4Raw Materials45%Labor18%Depreciation19%Other*18%Raw Materials 51%Labor 18%Depreciation 5%Other*26%Raw Materials 38%Labor 43%Depreciation 3%Other* 16%Raw Materials 33%Labor 41%Depreciation 2%Other* 24%價(jià)值鏈The business model for plastic proces

20、sing has several levers that we can influence to reduce costPre-ConversionCostsConversionCostsPost-ConversionCostsSupply MarketBusiness ModelBMSControllable(Varies ByBusiness) Resin (type, grade) Labor (skill, union) Design (gram wt., shape) Capacity utilization Process technology Tooling capital Se

21、t up Process control Technology Decoration Packaging Distribution (inventory freight expending) Resin choice Design complexity In-house design capability Gram weight optimization Tooling investment Choice of stock vs. custom Order size Speed to Market Decorating complexity Vendor proximity Release q

22、uantity Order pattern市場(chǎng)/需求象限Our buy can be understood using four distinct segmentsIncludes:Capital equipmentHigh-tech instrumentsIncludes:Sensitive suppliesSensitive chemicalsOngoing equipmentIncludes:Flexible suppliesSafety suppliesChemicals and Specialty gasesIncludes:Table-top equipmentFloor-stan

23、d equipmentSupplies which support routine daytoday lab operationsCommon equipment which is key to the basic operations of most labsItems which satisfy the unique needs of specific departmentsNecessity to keep abreast of state-of-the-art capabilities for leading edge research%Product CharacteristicsP

24、rocurement Process%GenericSpecializedOngoingOne-offTotal SpendApplying it to suppliers . Example: Laboratory supplies and equipment供給商組合The supplier portfolio for this category is concentrated in major segmentsMarketing functions Sales functions Users/OriginatorsSales drivers Informational items Emo

25、tionally appealing itemsPurposeConsumers/trade Professional/ institutional AudiencesColors Art work Paper Pre-PressVolume-run size Matching press to job PressFinishing Packaging Distributing Expediting Post-PressSelling aids/field literature Point of purchase materials Training materials Magazine/jo

26、urnal inserts Other sales and marketing materialsBMS ViewSpecifications/ complexity Paper grade Number of colors Bindery Volume Average run sizeSupplier View 供給商能力The supplier capabilities span a broad spectrum of capabilitiesID/RX to CVNeuroIMMOncDermOtherVendor 1 X X X X X XXVendor 2 X X X X X XVe

27、ndor 3XXXXXXVendor 4 X X X Vendor 5 X X X XX Vendor 6XXXVendor 7XXXXXVendor 8XXX XGlobalUS-FocusedSupplier Experience/Capabilities市場(chǎng)分析舉例公開(kāi)資料庫(kù)公司供應(yīng)商資料由市場(chǎng)分析得到供給商名單目前供給商新但傳統(tǒng)供給商具創(chuàng)新的供給來(lái)源市場(chǎng)分析結(jié)果市場(chǎng)分析所得出的結(jié)果可作為建立供給商名單及在每一商品工程下找出潛在供給商的依據(jù)篩選標(biāo)準(zhǔn)供給商規(guī)模地理位置生產(chǎn)技術(shù)愿分享信息和想法歷史關(guān)系供給商名單444供給商 A供給商 B供給商 C供給商 D 等供給商篩選采購(gòu)組織制定一些標(biāo)準(zhǔn)先

28、過(guò)濾不合格的廠商，以致于采購(gòu)組織可集中資源在一些最正確供給商目前供給商新但傳統(tǒng)供給商具創(chuàng)新的供給來(lái)源事先篩選標(biāo)準(zhǔn)供給商名單供給商問(wèn)卷研究標(biāo)桿學(xué)習(xí)訪問(wèn)供給商CompanyLocationSizeRevenues# EmployeesOrder FulfillmentCycle TimeBestAvg.根本上拿所有標(biāo)桿去評(píng)估供給商時(shí)不實(shí)際的數(shù)據(jù)收集采購(gòu)組織從不同來(lái)源收集信息來(lái)分析各個(gè)供給商供給商名單采購(gòu)組織可從如下方面來(lái)獲取供給商名單可能來(lái)源信息系統(tǒng)應(yīng)付帳款資料郵寄名單采購(gòu)資料公司內(nèi)部資料營(yíng)銷人員工程人員可能來(lái)源OEMs（生產(chǎn)代理商）貿(mào)易雜志專業(yè)機(jī)構(gòu)過(guò)去供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)廠商可能來(lái)源相關(guān)產(chǎn)業(yè)整合供應(yīng)商突破

29、性科技標(biāo)準(zhǔn)特殊供應(yīng)商其他創(chuàng)意機(jī)會(huì)目前供應(yīng)商新傳統(tǒng)供應(yīng)商創(chuàng)新供應(yīng)商來(lái)源商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定詢價(jià)和談判戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略改進(jìn)采購(gòu)策略擬定采購(gòu)策略擬定采購(gòu)策略的擬定是通過(guò)對(duì)所需采購(gòu)產(chǎn)品的利潤(rùn)影響和產(chǎn)品組合供給風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估所得戰(zhàn)略采購(gòu)方法數(shù)量集中全球性規(guī)格改善最正確價(jià)格評(píng)估共同進(jìn)行流程改善重建關(guān)系采購(gòu)策略確定采購(gòu)策略和方法購(gòu)置能力強(qiáng)購(gòu)置能力弱競(jìng)爭(zhēng)力水平可選擇數(shù)量公司規(guī)模采購(gòu)成本對(duì)最終產(chǎn)品吸引力的影響低高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品地位組合大量采購(gòu)項(xiàng)目策略項(xiàng)目非關(guān)鍵性項(xiàng)目瓶頸項(xiàng)目低高利潤(rùn)影響采購(gòu)策略擬定通過(guò)對(duì)公司采購(gòu)相對(duì)力量大小的分析后，可得出針對(duì)不同采取的采購(gòu)策略數(shù)量集中全球性規(guī)格改善最佳價(jià)格評(píng)估共同進(jìn)

30、行流程改善重建關(guān)系采購(gòu)策略整合供給商數(shù)目將各事業(yè)單位數(shù)量集中將不同商品工程數(shù)量合并比較總本錢(qián)考慮相關(guān)本錢(qián)重新議價(jià)將定價(jià)間關(guān)系分開(kāi)擴(kuò)充供給商來(lái)源開(kāi)發(fā)新供給商會(huì)對(duì)供需不平衡中獲利進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值分析和工程替換材料找代替性方法采購(gòu)求最正確化生命周期本錢(qián)流程間再造分享生產(chǎn)力提升整合儲(chǔ)運(yùn)支援供給商作業(yè)改善建立/開(kāi)發(fā)重要供給商運(yùn)用策略聯(lián)盟評(píng)估策略性：購(gòu)/制決策建立整合性供給鏈找出采購(gòu)力創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)商機(jī)評(píng)估產(chǎn)品組合供應(yīng)商和市場(chǎng)分析采購(gòu)策略擬定詢價(jià)和談判戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略改進(jìn)詢價(jià)和談判詢價(jià)和談判主要問(wèn)題 我們是否確定哪些是優(yōu)先考慮供應(yīng)商? 我們是否確定哪種關(guān)系是我們希望與供應(yīng)商建立? 我們是否確定我們擁有趨勢(shì)供應(yīng)商與我們合

31、作的能力? 85%15%路徑1: 競(jìng)爭(zhēng)性供給商選擇詢價(jià)流程業(yè)務(wù)合同路徑2：供給商開(kāi)展業(yè)務(wù)承諾合作流程改善戰(zhàn)略聯(lián)盟否是談判注：對(duì)上述主要問(wèn)題答復(fù)概率僅作假設(shè)詢價(jià)和談判實(shí)施路徑上一頁(yè)中所提的兩種路徑都會(huì)包含與供給商的談判來(lái)作出最終決定競(jìng)爭(zhēng)性供給商選擇供給商開(kāi)展優(yōu)選戰(zhàn)略首選供給商實(shí)施路徑基于談判結(jié)果，采購(gòu)策略會(huì)隨著產(chǎn)品而轉(zhuǎn)變。例如，供給商開(kāi)展談判不成功，那么需重新進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性供給商選擇流程詢價(jià)流程談判業(yè)務(wù)合同業(yè)務(wù)承諾合作流程改善新供給商談判流程競(jìng)爭(zhēng)性供給商的選擇和談判是一個(gè)重復(fù)循環(huán)的過(guò)程。談判將會(huì)持續(xù)進(jìn)行至到合同的簽訂制定初步談判策略起草并發(fā)送詢價(jià)協(xié)議RFP分析供給商回復(fù)談判流程收集額外信息接受交易？

32、簽訂協(xié)議拒絕不具競(jìng)爭(zhēng)力的供給商給予供給商反響是否內(nèi)容商業(yè)方面技術(shù)方面額外資料回復(fù)格式提案邀請(qǐng)書(shū)No _SG No. _封面愿景與供給商分享的理念與客戶有關(guān)保證替代性付款條件價(jià)格聯(lián)系人采購(gòu)資料1. 商業(yè)數(shù)量合約期限交貨資料4. 回復(fù)A.國(guó)外因素B.價(jià)格CG.折扣H.意見(jiàn)3.額外信息其他資料供給商情報(bào)供給商調(diào)查2. 技術(shù)規(guī)格圖其他資料參數(shù)型號(hào)詢價(jià)準(zhǔn)備提案邀請(qǐng)書(shū)在詢價(jià)之前，提案邀請(qǐng)書(shū)必須仔細(xì)設(shè)計(jì)來(lái)取得所需信息，以便作進(jìn)一步分析詢價(jià)分析本錢(qián)因素針對(duì)供給商的提案應(yīng)運(yùn)用結(jié)構(gòu)性分析，包括本錢(qián)要素，以找出最正確答案供應(yīng)商ABCD“最佳情況”原料（1,000單位）$17.5019.9521.8016.4016.40機(jī)器安裝（/次）$125.00160.00110.001