1、 HYPERLINK (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載)PAGE PAGE 209 HYPERLINK (海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載)整合性人人力資源源與經(jīng)營(yíng)管理理實(shí)務(wù)(第一版版)顏明祥著著第一章人事管管理的挑挑戰(zhàn)1.1前前言人事薪資資制度是是否配合合公司的的需要，關(guān)關(guān)系到一一家企業(yè)業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的的發(fā)展。許多臺(tái)臺(tái)灣的企企業(yè)，經(jīng)經(jīng)過(guò)幾十十年的發(fā)發(fā)展，已已逐漸從從過(guò)去的的中小企企業(yè)型態(tài)態(tài)，朝中中大型企企業(yè)發(fā)展展，在這這要轉(zhuǎn)變變的過(guò)程程中，能能否針對(duì)對(duì)企業(yè)目目前的人人事薪資資制度作作一番檢檢討，并并配合公公司的持持續(xù)成長(zhǎng)長(zhǎng)計(jì)劃，導(dǎo)導(dǎo)入新的的人事薪薪資制度度，是公公司能持持續(xù)成長(zhǎng)長(zhǎng)的重要要關(guān)鍵。在日本，隨隨著經(jīng)濟(jì)濟(jì)

2、泡沫破破滅，企企業(yè)也同同樣面臨臨了前所所未有的的經(jīng)營(yíng)困困境，因因此，人人事管理理也逐漸漸擺脫過(guò)過(guò)去經(jīng)濟(jì)濟(jì)高度成成長(zhǎng)的作作法，最最近幾年年，日本本企業(yè)無(wú)無(wú)不積極極改造企企業(yè)，以以期企業(yè)業(yè)能在這這一波的的經(jīng)濟(jì)不不景氣中中渡過(guò)難難關(guān)，人事系系統(tǒng)當(dāng)當(dāng)然也在在改造的的范圍之之內(nèi)。一一些過(guò)去去大家視視為日本本企業(yè)的的雇用慣慣例，如如年功薪薪資、年年資久才才能當(dāng)主主管，已已逐漸被被打破，取取而代之之的是所所謂的能力主主義。從相關(guān)報(bào)報(bào)導(dǎo)中得得知，豐豐田汽車(chē)車(chē)、東芝芝電氣、三菱商商社及富富士膠卷卷等知名名企業(yè)，皆皆將逐漸漸放棄行行之已久久的年功功新制，并并大幅調(diào)調(diào)低管理理職的比比例，由由此可知知道新一一波的人人

3、事革新新已在日日本逐漸漸展開(kāi)。與日本本關(guān)系密密切的臺(tái)臺(tái)灣，在在這一波波日本人人事革新新潮流中中，當(dāng)然然受到不不小的影影響；在在臺(tái)灣的的企業(yè)改改造活動(dòng)動(dòng)中，人人事制度度改革也也受到非非常重視視。1.2常常見(jiàn)的人人事問(wèn)題題企業(yè)是由由人所組成成，而人人事管理理的目的的就是依依企業(yè)員員工的個(gè)個(gè)性、能能力及績(jī)績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)，將員員工派任任適當(dāng)?shù)牡墓ぷ骷凹皩①Y源源作最適適當(dāng)?shù)姆址峙?。因因此，人人事管理理的?nèi)容容，綜合合起來(lái)就就是對(duì)人人的選選、用、育、留留等四四方面；亦即新新進(jìn)員工工的招募募、適才才適所的的任用、教育訓(xùn)訓(xùn)練及員員工生涯涯規(guī)劃。在這幾幾方面中中，最受受企業(yè)員員工關(guān)心心的部份份，則是是薪資與與升遷制

4、制度；這這是因?yàn)闉檫@兩項(xiàng)項(xiàng)直接關(guān)關(guān)系到員員工的收收入高低低。薪資的高高低，雖雖然與行行業(yè)別的的也有很很大的關(guān)關(guān)系，但但是仍有有一定的的行情可可循；不不過(guò)企業(yè)業(yè)在調(diào)薪薪與升遷遷方面，卻卻可以建建立制度度。大多多數(shù)的企企業(yè)在調(diào)調(diào)薪方面面，多半半是依景景氣情況況而定，若若遇到景景氣太差差，則不不一定能能調(diào)薪。但是若若遇到軍軍公教帶帶頭調(diào)薪薪，引起起物價(jià)上上漲，企企業(yè)有時(shí)時(shí)也就不不得不跟跟進(jìn)，以以留住人人才。因因此大部部分的企企業(yè)，對(duì)對(duì)調(diào)薪均均是非常常頭痛，而而比照公公務(wù)人員員調(diào)薪的的部份，雖雖然有些些部門(mén)主主管會(huì)根根據(jù)部屬屬的表現(xiàn)現(xiàn)，而有有所調(diào)整整，不過(guò)過(guò)，這種種似乎是是人人有有獎(jiǎng)的調(diào)調(diào)薪型態(tài)態(tài)，對(duì)

5、員員工根本本無(wú)法真真正產(chǎn)生生鼓勵(lì)的的作用。職位的的升遷方方面，大大部分的的情形是是，沒(méi)有有一定的的評(píng)定程程序及準(zhǔn)準(zhǔn)則，全全憑老板板或是部部門(mén)主管管的好惡惡，因而而缺乏客客觀(guān)性。所形成成的現(xiàn)象象是，員員工做久久了，自自然產(chǎn)生生等升遷遷的心態(tài)態(tài)。在考績(jī)部部份，有有的企業(yè)業(yè)雖有年年終考績(jī)績(jī)，但平平常幾乎乎沒(méi)有考考核辦法法，因此此年終考考績(jī)的用用途，大大概就是是作為年年終獎(jiǎng)金金計(jì)算的的依據(jù)，更更未與升升等升遷遷及調(diào)薪薪結(jié)合。最糟糕糕的情形形是，因因年終考考績(jī)有的的企業(yè)有有優(yōu)等人人數(shù)的限限制，所所以執(zhí)行行一段時(shí)時(shí)間之后后，就會(huì)會(huì)像公家家機(jī)關(guān)一一樣，在在部門(mén)內(nèi)內(nèi)大家輪輪流拿優(yōu)優(yōu)等，使使原來(lái)年年終考績(jī)績(jī)?cè)u(píng)分

6、的的精神消消失殆盡盡，成為為行禮如如儀的固固定年終終儀式。最奇怪怪的情形形是，有有的人年年終考績(jī)績(jī)年很差差(可能因因出勤情情況或其其它原因因)，但年年中照樣樣升等升升級(jí)或加加薪，這這種考績(jī)績(jī)與升遷遷無(wú)關(guān)，且且不合理理的現(xiàn)象象時(shí)常出出現(xiàn)。另外，組組織常因因企業(yè)太太久沒(méi)有有成長(zhǎng)，而而使得組組織變得得僵化，升升遷管道道不通暢暢。有些些公司甚甚至為顧顧慮一些些資深員員工的年年資，而而多設(shè)立立一些部部或課，變變成因人人設(shè)事，或或著給他他們安排排一些副副主管的的職務(wù)，造造成組織織中管理理職過(guò)多多的現(xiàn)象象。此外外，傳統(tǒng)統(tǒng)的上班班族觀(guān)念念，總認(rèn)認(rèn)為在一一家公司司上班一一段時(shí)間間后，對(duì)對(duì)升上管管理職（例例如課長(zhǎng)

7、長(zhǎng)、經(jīng)理理）視為為一種主主要的成成就感。另一方方面，企企業(yè)在福福利制度度方面，經(jīng)經(jīng)常只考考慮到管管理職的的人員，無(wú)無(wú)形中也也變成鼓鼓勵(lì)員工工往管理理職發(fā)展展。問(wèn)題是，因因?yàn)榻M織織的編制制并沒(méi)有有那么多多的管理理職，現(xiàn)現(xiàn)今企業(yè)業(yè)最普遍遍的組織織結(jié)構(gòu)，大大多是依依企業(yè)運(yùn)運(yùn)作的功功能而設(shè)設(shè)，也就就是說(shuō)功功能式的的組織，這這是與項(xiàng)項(xiàng)目式組組織有所所區(qū)別。一般而而言，項(xiàng)項(xiàng)目式組組織，在在項(xiàng)目成成立時(shí)，由由各單位位調(diào)派的的人員所所組成，屬屬臨時(shí)性性質(zhì)，任任務(wù)完成成時(shí)，組組織即解解散。功功能式組組織依需需要，均均設(shè)有主主管，單單位名稱(chēng)稱(chēng)依規(guī)模模而有處處、部、課、股股之編制制，其主主要考慮慮點(diǎn)為管管理幅度度。

8、因此此企業(yè)如如何解決決這種員員工的認(rèn)認(rèn)知，及及企業(yè)本本身的限限制，以以免員工工因認(rèn)為為升遷管管道阻塞塞，而產(chǎn)產(chǎn)生流動(dòng)動(dòng)率偏高高，進(jìn)而而影響公公司營(yíng)運(yùn)運(yùn)，實(shí)為為一重要要的課題題。人事管理理之所以以是一個(gè)個(gè)難題，主主要是因因?yàn)椴徽撜撈髽I(yè)是是屬于持持續(xù)成長(zhǎng)長(zhǎng)、停滯滯不前或或是逐漸漸衰退，都都有其面面臨要解解決的問(wèn)問(wèn)題。以以日本企企業(yè)為例例，在經(jīng)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)久久的成長(zhǎng)長(zhǎng)之后，日日本企業(yè)業(yè)針對(duì)過(guò)過(guò)去不再再有的經(jīng)經(jīng)濟(jì)榮景景，首先先面臨的的就是如如何改善善過(guò)去哪哪種，依依年資序序薪與升升遷的傳傳統(tǒng)作法法。而對(duì)對(duì)于營(yíng)業(yè)業(yè)情況已已停滯不不前的企企業(yè)，如如何解決決員工的的生涯規(guī)規(guī)劃問(wèn)題題，也困困擾著公公司當(dāng)局局。對(duì)于于

9、高成長(zhǎng)長(zhǎng)的公司司，求才才若渴的的情形如如何克服服？如何何自己培培養(yǎng)干部部？如何何避免空空降人才才與舊有有組織的的沖突，盡盡速地融融合至企企業(yè)文化化中？這這些都是是企業(yè)須須一一解解決的事事。人力資源源系統(tǒng)架架構(gòu)圖 1-111.3人人事革新新重點(diǎn) 整整合性的的人力資資源系統(tǒng)統(tǒng)1.3.1雇用用方面現(xiàn)今臺(tái)灣灣制造業(yè)業(yè)在雇用用方面，時(shí)時(shí)常面臨臨新進(jìn)人人員招募募不易，及及海外人人員調(diào)派派不足的的窘境，而而薪資制制度與起起薪高低低，也是是影響新新人就業(yè)業(yè)的意愿愿。因此此，強(qiáng)化化內(nèi)部的的人力運(yùn)運(yùn)用，減減少對(duì)外外招募的的次數(shù)，盡盡量提高高每次招招募進(jìn)來(lái)來(lái)人員的的存活率率，才能能降低人人員招募募不易的的困擾。1.

10、3.2薪資資制度方方面起薪一定定要有一一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)可遵循循，以避避免不同同的部門(mén)門(mén)主管因因主觀(guān)因因素造成成，同樣樣條件的的人，薪薪資卻差差很多的的情形出出現(xiàn)。而而起薪標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)一定定要參考考外面同同業(yè)水平平，切勿勿高于一一般水平平，因?yàn)闉樾劫Y是是企業(yè)一一項(xiàng)負(fù)擔(dān)擔(dān)很重的的費(fèi)用，一一經(jīng)調(diào)高高，整個(gè)個(gè)成本就就會(huì)上升升，并不不會(huì)隨著著營(yíng)業(yè)額額降低，因因此寧愿愿以紅利利方式處處理獲利利很好的的年度，也也不可冒冒然以調(diào)調(diào)整薪資資方式處處理，以以免造成成日后面面臨減薪薪的困擾擾。在一般情情況下，企企業(yè)的調(diào)調(diào)薪大約約有兩種種情況，一一是職位位升遷，另另一項(xiàng)是是根據(jù)公公務(wù)人員員調(diào)薪或或通貨膨膨漲幅度度的調(diào)薪薪。由于于

11、根據(jù)公公務(wù)人員員調(diào)薪或或通貨膨膨漲幅度度的調(diào)薪薪，是為為了保障障員工最最低的基基本生活活水平，因因此，這這一部份份最好能能訂定一一些衡量量指數(shù)，在在必要時(shí)時(shí)，進(jìn)行行調(diào)整。否則，很很容易出出現(xiàn)新進(jìn)進(jìn)人員薪薪資高于于原有人人員的窘窘境，這這將造成成管理上上的困擾擾。1.3.3升遷遷制度方方面因?yàn)樯w遷也牽涉涉到薪資資的調(diào)整整，故許許多企業(yè)業(yè)時(shí)常將將通貨膨膨脹的調(diào)調(diào)薪與升升遷的調(diào)調(diào)薪扯在在一起；基本上上這兩件件事是有有不同的的意義。一般公公司的薪薪資主要要由本薪薪、職位位加給、職務(wù)加加給、津津貼、績(jī)績(jī)效獎(jiǎng)金金及年終終獎(jiǎng)金。其中，通通常調(diào)整整本薪，以以因應(yīng)通通貨膨脹脹，能力力的提升升則調(diào)整整職位加加給

12、，將將這兩種種不同的的調(diào)整混混在一起起，會(huì)造造成管理理的困擾擾。因?yàn)橐粋€(gè)個(gè)人年資資很久，并并不代表表該員能能力跟著著提升，如如果企業(yè)業(yè)沒(méi)有計(jì)計(jì)劃性地地培養(yǎng)員員工成長(zhǎng)長(zhǎng)，年資資久的意意義，可可能只代代表其穩(wěn)穩(wěn)定性較較高及原原先工作作內(nèi)容較較熟練而而已。能能力獲得得認(rèn)可，則則調(diào)整職職位等級(jí)級(jí)，而公公司應(yīng)依依不同職職位等級(jí)級(jí)，設(shè)定定不同的的加給。這里所所指的能力，是包包括專(zhuān)業(yè)業(yè)科目的的能力與與管理技技巧的能能力。通通貨膨脹脹的調(diào)薪薪，則調(diào)調(diào)整本薪薪?；旧?，調(diào)調(diào)整本薪薪，需考考慮全體體員工，能能力升遷遷則是屬屬于能力力獲得認(rèn)認(rèn)可的人人，因人人數(shù)不會(huì)會(huì)很多。而為了了升遷公公平起見(jiàn)見(jiàn)，如果果能夠組組成升

13、等等評(píng)審委委員會(huì)，透透過(guò)一定定的程序序評(píng)核，將將能減少少不平的的聲音。最后再再配合年年度考績(jī)績(jī)，符合合資格者者始能升升級(jí)。這這是一方方面考慮慮有能力力者，其其職位應(yīng)應(yīng)有一定定的晉升升機(jī)會(huì)，另另一方面面，工作作上員工工也須努努力付出出，才能能晉升，否否則光有有能力，但但做事不不賣(mài)力，對(duì)對(duì)組織的的貢獻(xiàn)還還是有限限。在職位職職務(wù)分類(lèi)類(lèi)上方面面，須將將職位職職務(wù)薪資資表分開(kāi)開(kāi)表列，每每一位員員工依其其專(zhuān)業(yè)能能力給予予適當(dāng)?shù)牡穆毼?，一一般可分分成七等等十八?jí)級(jí)，若因因編制需需要而出出任管理理職者，仍仍應(yīng)維持持其職位位者，再再另外委委任其管管理職（譬譬如課長(zhǎng)長(zhǎng)、部門(mén)門(mén)副理或或部門(mén)經(jīng)經(jīng)理），這這是為往往后新

14、的的升遷管管道及輪輪調(diào)鋪路路。鑒于目前前組織架架構(gòu)朝扁扁平化發(fā)發(fā)展，應(yīng)應(yīng)積極檢檢討管理理職的比比率，再再調(diào)整至至合理的的比率。因此須須積極倡倡導(dǎo)職位位升遷的的重要性性，至于于管理職職則須回回歸編制制的需要要，絕不不可再因因人設(shè)職職務(wù)。此此項(xiàng)工作作因牽涉涉到個(gè)人人利益，須須有賴(lài)公公司高層層主管的的支持，與與部門(mén)主主管的共共識(shí)，才才能逐步步推動(dòng)。1.3.4績(jī)效效獎(jiǎng)金方方面有些公司司會(huì)將獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞與薪薪資調(diào)整整扯在一一起。從從理論上上來(lái)看，獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞與薪薪資調(diào)整整的關(guān)聯(lián)聯(lián)性，須須慎重的的考慮。因?yàn)楸肀憩F(xiàn)好壞壞與其能能力的認(rèn)認(rèn)定是兩兩回事。能力很很好的人人，其表表現(xiàn)并不不會(huì)永遠(yuǎn)遠(yuǎn)很好，相相反的某某一人表表現(xiàn)很

15、好好，并不不代表其其能力已已提升，因因此對(duì)表表現(xiàn)良好好的人，若若只是純純粹對(duì)自自己業(yè)務(wù)務(wù)用心，而而有好的的表現(xiàn)，應(yīng)應(yīng)給予績(jī)績(jī)效獎(jiǎng)金金加以獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，而而不是以以調(diào)薪方方式處理理。其實(shí)實(shí)不論以以任何名名義發(fā)給給金錢(qián)，對(duì)對(duì)員工來(lái)來(lái)說(shuō)都是是實(shí)質(zhì)的的收入，但但是對(duì)企企業(yè)而言言，卻能能使制度度健全，管管理不會(huì)會(huì)發(fā)生困困擾。1.3.5教育育訓(xùn)練方方面教育訓(xùn)練練制度須須與能力力檢定、職位晉晉升及擔(dān)擔(dān)任管理理職等結(jié)結(jié)合?；旧?，教教育與訓(xùn)訓(xùn)練在意意義上是是不同的的。教育育是傾向向于理念念的塑造造，因此此每一家家企業(yè)都都應(yīng)持續(xù)續(xù)舉辦與與企業(yè)文文化相關(guān)關(guān)的教育育課程，建建立全體體員工的的共識(shí)及及共同語(yǔ)語(yǔ)言。而訓(xùn)練則

16、則是偏向向工作上上需要的的技術(shù)技技巧，因因此是要要教員工工學(xué)會(huì)如如何去執(zhí)執(zhí)行某一一項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)。將教教育與訓(xùn)訓(xùn)練的課課程，作作適當(dāng)?shù)牡囊?guī)劃，并并與升遷遷制度結(jié)結(jié)合，如如此才能能確保升升等的人人，具備備一定的的水平，也也才不會(huì)會(huì)出現(xiàn)蜀中無(wú)無(wú)大將，廖廖化作先先鋒的的情形。而且落落實(shí)教育育訓(xùn)練制制度，更更是給員員工成長(zhǎng)長(zhǎng)的機(jī)會(huì)會(huì)，公司司自己培培養(yǎng)所需需的人才才，才能能減少?gòu)膹耐饷婵湛战档臋C(jī)機(jī)會(huì)。1.3.6工作作輪調(diào)方方面在工作不不適任、培養(yǎng)計(jì)計(jì)劃、任任務(wù)需要要及活絡(luò)絡(luò)組織的的情況下下，企業(yè)業(yè)會(huì)進(jìn)行行人員的的調(diào)動(dòng)。而大部部分的企企業(yè)以因因任務(wù)務(wù)需要及工工作不適適任而而發(fā)生輪輪調(diào)的情情形最多多。過(guò)去因迫迫于

17、組織織及營(yíng)業(yè)業(yè)規(guī)模，因因此無(wú)法法以較積積極的作作法，如如今鑒于于企業(yè)規(guī)規(guī)模已逐逐漸著中中大型企企業(yè)發(fā)展展，人才才的需求求也日益益增加，企企業(yè)須擺擺脫過(guò)去去消極的的習(xí)慣，進(jìn)進(jìn)行積極極的人才才培養(yǎng)計(jì)計(jì)劃及使使組織活活絡(luò)的作作法。輪輪調(diào)除了了可減少少本位主主義之外外，更可可培養(yǎng)干干部宏觀(guān)觀(guān)的見(jiàn)解解，更能能加速部部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)的的建立。1.4結(jié)結(jié)論總結(jié)以上上的說(shuō)明明，未來(lái)來(lái)主要推推行及改改變的觀(guān)觀(guān)念有:員工應(yīng)應(yīng)重視升升等(職位)而非擔(dān)擔(dān)任管理理職。技技術(shù)職(尤其是是項(xiàng)目副副理以上上)的升遷遷，不應(yīng)應(yīng)與管理理職的升升遷扯在在一起，管管理職是是依組織織編制需需要，技技術(shù)職則則是經(jīng)一一定的程程序評(píng)定定其能力

18、力后，給給予升等等的資格格，不過(guò)過(guò)仍須結(jié)結(jié)合年終終考績(jī)，合合格者才才能升等等。在有計(jì)劃劃的輪調(diào)調(diào)下，被被解除管管理職并并不代表表降級(jí)，凡凡具備管管理職任任用資格格者，皆皆有機(jī)會(huì)會(huì)擔(dān)任管管理職，其其主要目目的是培培養(yǎng)公司司干部人人才庫(kù)，以以應(yīng)未來(lái)來(lái)公司發(fā)發(fā)展所需需。成立立人評(píng)會(huì)會(huì)及職能能別評(píng)審審委員會(huì)會(huì)。職位位的升遷遷須更具具公平性性，因此此須針對(duì)對(duì)不同的的職能列列出專(zhuān)業(yè)業(yè)項(xiàng)目，再再經(jīng)由人人評(píng)會(huì)及及職能別別評(píng)審委委員會(huì)評(píng)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)過(guò)后，始始能獲得得升等資資格。臺(tái)灣經(jīng)過(guò)過(guò)去幾十十年的努努力，已已使臺(tái)灣灣經(jīng)濟(jì)大大幅提升升至開(kāi)發(fā)發(fā)中國(guó)家家，企業(yè)業(yè)也從過(guò)過(guò)去勞力力密集產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，最最大的出出口值，已已被資本本

19、密集與與技術(shù)密密集的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)所取取代。臺(tái)臺(tái)灣過(guò)去去的紡織織、鞋、雨傘王王國(guó)等等等，已變變?yōu)橹鳈C(jī)機(jī)板、光光驅(qū)、調(diào)調(diào)制解調(diào)調(diào)器、顯顯示器、磁盤(pán)片片、電路路板、個(gè)個(gè)人計(jì)算算機(jī)、工工具機(jī)等等等產(chǎn)業(yè)業(yè)取代，臺(tái)臺(tái)灣已不不再靠大大量的勞勞力創(chuàng)造造產(chǎn)業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，企企業(yè)的利利基主要要靠一批批批優(yōu)秀秀的技術(shù)術(shù)管理人人員，將將臺(tái)灣的的經(jīng)濟(jì)持持續(xù)向前前推進(jìn)，最最近政府府提倡亞亞太營(yíng)運(yùn)運(yùn)中心計(jì)計(jì)劃，雖雖然各種種法令修修訂進(jìn)度度嚴(yán)重落落后，但但其中亞亞太制造造中心，卻卻是最被被外商看看好的一一項(xiàng)，這這說(shuō)明了了臺(tái)灣已已具備了了優(yōu)秀人人才。因此可以以說(shuō)，未未來(lái)誰(shuí)能能擁有人人才，誰(shuí)誰(shuí)就擁有有優(yōu)勢(shì)的的資源。故未來(lái)來(lái)企業(yè)的的人

20、事制制度，若若未能吸吸引住好好的人才才留住，則則企業(yè)的的長(zhǎng)久發(fā)發(fā)展勢(shì)必必受到嚴(yán)嚴(yán)重的影影響。面面對(duì)未來(lái)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激激烈的經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境境，企業(yè)業(yè)進(jìn)行人人事革新新已是刻刻不容緩緩的事。第二章管理職職與專(zhuān)業(yè)業(yè)職在組組之中的的意義2.1前前言在傳統(tǒng)的的人事制制度下，人人員晉升升是以升升至主管管職位為為最終目目的。而而主管的的職位，由由小至大大，大約約有班長(zhǎng)長(zhǎng)、股長(zhǎng)長(zhǎng)、（副副）課長(zhǎng)長(zhǎng)、（副副）經(jīng)理理、廠(chǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)、協(xié)理理、副總總經(jīng)理、總經(jīng)理理等。在在大家都都向管理理職邁進(jìn)進(jìn)的想法法下，因因企業(yè)規(guī)規(guī)模無(wú)法法提供相相對(duì)管理理職缺，遂遂造成升升遷管道道阻塞，進(jìn)進(jìn)而產(chǎn)生生工作士士氣低落落的情形形。總經(jīng)理副總經(jīng)理理協(xié)理經(jīng)理副

21、理(襄理、處長(zhǎng))課課長(zhǎng)或科科長(zhǎng)班長(zhǎng)長(zhǎng)或組長(zhǎng)長(zhǎng)職員(作業(yè)員員)在目前一一片企企業(yè)再生生工程的討論論中，如如何讓企企業(yè)組織織活性化化，使員員工充滿(mǎn)滿(mǎn)活力，受受到相當(dāng)當(dāng)?shù)闹匾曇暎虼舜巳耸轮浦贫鹊淖冏兏?，也也變成再再生工程程中的一一?xiàng)改革革重點(diǎn)。傳傳統(tǒng)的人人員晉升升想法2.2管管理職與與專(zhuān)業(yè)職職的差異異2.2.1傳統(tǒng)統(tǒng)人事制制度的背背景過(guò)去企業(yè)業(yè)對(duì)員工工的升遷遷，大多多是以年年資與經(jīng)經(jīng)驗(yàn)為主主，因此此只要待待的越久久就有機(jī)機(jī)會(huì)升任任主管的的位置。這種以以升任主主管職務(wù)務(wù)為主的的人事制制度，已已越來(lái)越越不能適適應(yīng)目前前的經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境。隨著員工工教育程程度的提提升，新新進(jìn)員工工已不再再像過(guò)去去一樣，能能夠

22、適應(yīng)應(yīng)以年資資及經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)為主的的制度。因此在在組織方方面，員員工希望望能擔(dān)任任發(fā)揮能能力及有有權(quán)處理理的工作作，更希希望因能能力不同同在升遷遷及薪資資方面能能有所不不同，不不會(huì)是因因年資的的關(guān)系造造成升遷遷的阻礙礙。這樣樣的想法法，已沖沖擊原有有的人事事制度，逼逼得企業(yè)業(yè)不得不不改革傳傳統(tǒng)人事事制度。2.2.2傳統(tǒng)統(tǒng)人事制制度的缺缺點(diǎn)由于傳統(tǒng)統(tǒng)的人事事制度不不能滿(mǎn)足足當(dāng)今的的經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境，隨隨著員工工學(xué)歷提提高，員員工的自自信心也也跟著增增強(qiáng)，因因此在自自認(rèn)能力力不錯(cuò)的的心態(tài)下下，一般般均希望望盡快出出人頭地地，故已已漸漸不不耐于過(guò)過(guò)去的人人事制度度。因?yàn)閭鹘y(tǒng)統(tǒng)的人事事制度，其其升遷系系以年資資為

23、主，員員工須從從基層的的職等，逐逐步晉升升，才能能爬上主主管的位位置。因因此對(duì)于于現(xiàn)今以以能力及及績(jī)效主主義的時(shí)時(shí)代，就就顯得無(wú)無(wú)法讓有有能力的的人滿(mǎn)意意。另一一方面，過(guò)過(guò)去對(duì)于于主管的的職責(zé)并并未明確確的訂定定與審核核，因此此許多技技術(shù)很強(qiáng)強(qiáng)的人，爬爬上主管管位置后后，卻未未能表現(xiàn)現(xiàn)出色，使使公司多多一名差差勁的管管理者，而而少了一一名優(yōu)秀秀的技術(shù)術(shù)人才。2.2.3管理理職與專(zhuān)專(zhuān)業(yè)職的的職責(zé)管理職主主要的職職責(zé)，應(yīng)應(yīng)定位于于組織目目標(biāo)的擬擬定、人人才培育育及組織織目標(biāo)的的達(dá)成。其實(shí)管管理大師師彼得杜杜拉克，在在其19973年年的巨著著管理理：任務(wù)務(wù)、責(zé)任任與實(shí)踐踐一書(shū)書(shū)中，早早已提過(guò)過(guò)管理者

24、者的五項(xiàng)項(xiàng)基本功功能，主主要的工工作為目目標(biāo)設(shè)定定、工作作編組、激勵(lì)與與溝通、績(jī)效評(píng)評(píng)估、人人才培育育。而專(zhuān)業(yè)職職，則是是專(zhuān)心投投入執(zhí)行行部門(mén)中中已訂定定的目標(biāo)標(biāo)，發(fā)揮揮專(zhuān)業(yè)能能力。在在這過(guò)程程中，部部門(mén)主管管的角色色像教練練，課長(zhǎng)長(zhǎng)像是隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，非非主管人人員（包包括一般般與專(zhuān)業(yè)業(yè)人員），則則是扮演演球員的的角色，而而且大家家有一個(gè)個(gè)共同的的組織目目標(biāo)。傳傳統(tǒng)的慨慨念，部部門(mén)主管管除了扮扮演管理理者（教教練），也也扮演專(zhuān)專(zhuān)業(yè)執(zhí)行行的角色色（隊(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)兼球員員），甚甚至打球球的時(shí)間間多于指指導(dǎo)球隊(duì)隊(duì)的時(shí)間間，當(dāng)然然管理的的工作就就做不好好。在部部門(mén)主管管常常時(shí)時(shí)間不夠夠的情況況下，不不是再增增加主管

25、管的數(shù)量量，就是是讓管理理水平持持續(xù)低落落，從而而整個(gè)部部門(mén)績(jī)效效提振不不起來(lái)。以上的說(shuō)說(shuō)明，主主要是要要強(qiáng)調(diào)管管理者與與業(yè)務(wù)執(zhí)執(zhí)行者，其其角色的的扮演認(rèn)認(rèn)知若有有誤解，則則整個(gè)組組織的管管理方向向，將因因此產(chǎn)生生嚴(yán)重的的偏差。這種情情形，若若發(fā)生在在經(jīng)理以以上的職職務(wù)時(shí)，則則組織應(yīng)應(yīng)確實(shí)進(jìn)進(jìn)行檢討討，才能能導(dǎo)正日日益嚴(yán)重重的管理理人員很很多，但但管理不不彰的矛矛盾現(xiàn)象象。2.2.4一般般職所謂一般般職，指指的是除除專(zhuān)業(yè)職職外之員員工，譬譬如裝配配工、加加工人員員、行政政助理、財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)人員員、總務(wù)務(wù)、守衛(wèi)衛(wèi)等等，只只要具備備基本學(xué)學(xué)歷，再再經(jīng)由工工作教導(dǎo)導(dǎo)手冊(cè)學(xué)學(xué)習(xí)之后后，作業(yè)業(yè)即可逐逐漸上

26、軌軌道。這這類(lèi)人員員并不會(huì)會(huì)因其累累積多年年的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)之后，而而自動(dòng)成成為專(zhuān)業(yè)業(yè)人員。也就是是說(shuō)，除除非此類(lèi)類(lèi)員工具具有適當(dāng)當(dāng)?shù)慕逃尘?，且且在有?jì)計(jì)劃性的的教育訓(xùn)訓(xùn)練，再再加上員員工本身身的努力力學(xué)習(xí)，才才有可能能成為專(zhuān)專(zhuān)業(yè)職人人員。這類(lèi)一般般職人員員，在過(guò)過(guò)去強(qiáng)調(diào)調(diào)年資的的時(shí)代，是是有可能能在職位位上不斷斷地升遷遷，薪資資不斷地地增加，使使得公司司面臨進(jìn)進(jìn)退兩難難的地步步。這是是因?yàn)檫^(guò)過(guò)去在升升遷制度度上，并并無(wú)一個(gè)個(gè)完整的的體系配配合，哪哪一個(gè)主主管敢為為其屬下下?tīng)?zhēng)取，其其屬下就就可能得得到晉升升。不過(guò)，雖雖是一般般職人員員，公司司也應(yīng)該該提供一一個(gè)升遷遷管道，讓讓這些一一般職人人員，在

27、在得到一一定的評(píng)評(píng)定程序序與認(rèn)可可之后，提提升自己己在公司司的發(fā)展展空間。而不愿愿意從一一般職挑挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)為為專(zhuān)業(yè)職職或是挑挑戰(zhàn)不成成功的人人，其薪薪資在到到達(dá)某一一定的水水平后，即即應(yīng)不再再增加。2.3一一般公司司的現(xiàn)況況其實(shí)在一一般公司司的規(guī)劃劃中，或或許已有有以上所所說(shuō)的精精神，譬譬如職務(wù)務(wù)(管理職職)、職位位(技術(shù)職職)的劃分分。但是是在執(zhí)行行上，較較欠缺完完整的系系統(tǒng)，以以致又回回到傳統(tǒng)統(tǒng)人事系系統(tǒng)的價(jià)價(jià)值觀(guān)當(dāng)當(dāng)中。再再加上部部門(mén)主管管一般都都很會(huì)為為部屬著著想，一一有機(jī)會(huì)會(huì)即為部部屬爭(zhēng)取取管理職職缺，（如如果有管管理職頭頭銜，薪薪資福利利就有差差異的話(huà)話(huà)，那管管理職更更是擠破破頭），以

28、以致于造造成管理理職人數(shù)數(shù)有偏高高的現(xiàn)象象。不過(guò)，在在制造業(yè)業(yè)界，副副理級(jí)以以上人員員的升遷遷，也并并不是漫漫無(wú)節(jié)制制，總是是有某種種程度的的管制，只只不過(guò)是是因沒(méi)有有完整的的運(yùn)作方方式，因因此各主主管對(duì)于于某些人人員的升升遷，也也容易憑憑一時(shí)的的好惡，而而作出決決定。所所以如果果資格有有爭(zhēng)議的的人得到到晉升，是是很容易易打擊其其它員工工的士氣氣。另外，因因?yàn)楣芾砝砺毰c專(zhuān)專(zhuān)業(yè)職的的權(quán)責(zé)，未未能劃分分清楚，以以致于擔(dān)擔(dān)任單位位主管者者，也常常?；ㄙM(fèi)費(fèi)大量時(shí)時(shí)間來(lái)從從事專(zhuān)業(yè)業(yè)職人員員的工作作。這種種現(xiàn)象，在在未來(lái)組組織日益益龐大，營(yíng)營(yíng)業(yè)額越越來(lái)越高高的情況況下，勢(shì)勢(shì)必要面面臨調(diào)整整。2.4結(jié)結(jié)論要

29、落實(shí)組組織扁平平化，有有其必要要的背景景。以上上所說(shuō)的的概念，即即是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織扁扁平化的的基本條條件。如如果管理理職與專(zhuān)專(zhuān)業(yè)職的的權(quán)責(zé)，沒(méi)沒(méi)有確實(shí)實(shí)重新劃劃分，則則管理人人員將無(wú)無(wú)從刪減減，而公公司仍然然會(huì)充滿(mǎn)滿(mǎn)過(guò)去管管理模式式，仍然然會(huì)有一一批不適適合擔(dān)任任主管的的人在擔(dān)擔(dān)任主管管，而專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人員員仍會(huì)覺(jué)覺(jué)得須占占管理缺缺，才能能受到重重視。而最重要要的部門(mén)門(mén)主管輪輪調(diào)計(jì)劃劃，將因因此無(wú)法法落實(shí)，其其原因是是因?yàn)楫?dāng)當(dāng)部門(mén)主主管的人人也要扮扮演專(zhuān)業(yè)業(yè)職的人人員的角角色。所所以又會(huì)會(huì)陷入技技術(shù)很強(qiáng)強(qiáng)才能擔(dān)擔(dān)任主管管工作的的陷阱當(dāng)當(dāng)中。最最后，因因?yàn)樵诓徊徽摴芾砝砘蚴菍?zhuān)專(zhuān)業(yè)方面面，都是是半調(diào)子子，整

30、個(gè)個(gè)企業(yè)將將無(wú)法面面對(duì)未來(lái)來(lái)逐漸增增加的營(yíng)營(yíng)業(yè)規(guī)模模，也將將沒(méi)有足足夠的專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人才才投入新新的事業(yè)業(yè)領(lǐng)域。由此可知知，新的的人事制制度對(duì)一一家公司司未來(lái)發(fā)發(fā)展的重重要性。不過(guò)任任何一項(xiàng)項(xiàng)新的制制度與觀(guān)觀(guān)念，均均需要一一段時(shí)間間的溝通通與消化化，而且且也有其其適當(dāng)?shù)牡膶?shí)施時(shí)時(shí)間點(diǎn)。相信在在公司干干部的努努力下，隨隨著公司司規(guī)模的的擴(kuò)大，有有企圖心心的公司司確實(shí)有有機(jī)會(huì)引引進(jìn)新的的人事制制度，以以擺脫過(guò)過(guò)去的限限制，使使公司的的規(guī)模與與營(yíng)業(yè)額額，均能能穩(wěn)定地地成長(zhǎng)，甚甚至朝國(guó)國(guó)際性公公司大步步邁進(jìn)。參考文獻(xiàn)獻(xiàn)：李凡凡，”實(shí)行復(fù)復(fù)線(xiàn)型人人事制度度”，人力培訓(xùn)訓(xùn)專(zhuān)刊，工工業(yè)雜志志，19996年年2月。

31、第三章人人事薪資資評(píng)議會(huì)會(huì)及職能能別評(píng)審審委員會(huì)會(huì)的角色與與功能3.1前前言前一章中中，提到到過(guò)去企企業(yè)對(duì)員員工的升升遷，大大多是以以年資為為主，因因此只要要待的越越久就有有機(jī)會(huì)升升任主管管的位置置。這種種以升任任主管職職務(wù)為主主的人事事制度，已已越來(lái)越越不能適適應(yīng)目前前的經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境，因因此面臨臨必須變變更的壓壓力。但是員工工要如何何升遷才才能符合合時(shí)代潮潮流呢？這就有有賴(lài)于透透過(guò)人事薪薪資評(píng)議議會(huì)(以下簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱(chēng)人評(píng)評(píng)會(huì))與職能別別評(píng)審委委員會(huì)的運(yùn)作作。3.2傳傳統(tǒng)的人人事評(píng)議議會(huì)由于傳統(tǒng)統(tǒng)的人事事制度系系以年資資為主，因因此雖然然有些公公司也有有人評(píng)評(píng)會(huì)的的運(yùn)作，但但是，其其人評(píng)會(huì)會(huì)主要的的功

32、能系系在獎(jiǎng)賞賞及懲罰罰。而在在舊有的的升遷規(guī)規(guī)則與程程序之下下，縱使使人評(píng)會(huì)會(huì)中討論論到有關(guān)關(guān)人員晉晉升時(shí)，也也大多傾傾向以”年資”為主要要考慮點(diǎn)點(diǎn)的因素素。對(duì)目目前強(qiáng)調(diào)調(diào)以”能力主主義”的經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境，并并不是很很妥當(dāng)。而沒(méi)有成成立”人評(píng)會(huì)會(huì)”的公司司，則升升遷或調(diào)調(diào)薪的問(wèn)問(wèn)題，更更是時(shí)常常被詬病病為黑箱箱作業(yè)，對(duì)對(duì)企業(yè)的的正面發(fā)發(fā)展更為為不利。因此企企業(yè)要面面對(duì)新的的經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境下，必必須調(diào)整整舊有的的人事制制度及升升遷方式式，并將將人評(píng)會(huì)會(huì)的功能能重新定定義，例例如，定定位在新新人事政政策的審審核、通通貨膨脹脹的調(diào)薪薪政策、人才儲(chǔ)儲(chǔ)備名額額審查、高階人人員晉升升審查等等等，這這樣人人評(píng)會(huì)才能

33、在在新的經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境境下，繼繼續(xù)發(fā)揮揮應(yīng)有的的功能。3.3職職能別審審查委員員會(huì)基本上，職職能別評(píng)評(píng)審委員員會(huì)，是是一個(gè)隸隸屬”人評(píng)會(huì)會(huì)”底下的的委員會(huì)會(huì)，主要要是依不不同的職職能別所所組成的的委員會(huì)會(huì)，所謂謂職能能別，指指的是依依職務(wù)務(wù)、能力別，所所成立的的委員會(huì)會(huì)。其目目的是為為了執(zhí)行行員工能能力的審審查；而而員工的的能力，系系根據(jù)職職務(wù)要件件來(lái)訂定定。由于于人員晉晉升牽涉涉到不同同的層級(jí)級(jí)與，并并不是所所有人員員的晉升升都經(jīng)由由人評(píng)會(huì)會(huì)的成員員審查，因因?yàn)樗杏懈唠A人人員不一一定有那那么多的的時(shí)間處處理這類(lèi)類(lèi)的審核核工作。另外，對(duì)對(duì)一些專(zhuān)專(zhuān)業(yè)性質(zhì)質(zhì)的能力力，高階階主管也也不一定定熟悉，因因

34、此職職能別審審查委員員會(huì)，即即是針對(duì)對(duì)不同職職級(jí)，不不同職能能所成立立的審查查委員會(huì)會(huì)，而主主管替部部屬報(bào)名名或員工工自行報(bào)報(bào)名挑戰(zhàn)戰(zhàn)資格時(shí)時(shí)，不同同的審查查委員會(huì)會(huì)即針對(duì)對(duì)其應(yīng)具具備的能能力，進(jìn)進(jìn)行審核核。經(jīng)過(guò)這樣樣程序，而而獲得晉晉升的人人員，其其能力是是經(jīng)由多多位委員員客觀(guān)的的評(píng)審，而而非只是是單純某某個(gè)主管管認(rèn)同而而已。因因此，職職位晉升升的公平平性提高高，且主主管也不不容易操操縱員工工的升遷遷管道，派派系的問(wèn)問(wèn)題不易易產(chǎn)生。可能有人人會(huì)認(rèn)為為，到時(shí)時(shí)候?qū)彶椴槲瘑T會(huì)會(huì)也會(huì)有有放水的的情況發(fā)發(fā)生。這這個(gè)問(wèn)題題，牽涉涉到審查查委員的的遴選，及及對(duì)審查查人員事事后追蹤蹤的問(wèn)題題。理論論上，每

35、每一個(gè)審審查委員員，應(yīng)該該很愛(ài)惜惜自己的的羽毛，因因?yàn)槿我庖夥潘牡慕Y(jié)果，不不但有損損自己的的地位，甚甚至自己己的前途途都會(huì)賠賠進(jìn)去，這這實(shí)在是是劃不來(lái)來(lái)的事。而且，不不同的能能力項(xiàng)目目，有不不同的審審查委員員會(huì)與委委員，所所以，比比起傳統(tǒng)統(tǒng)的晉升升方式，其其公平性性已大幅幅提升，因因此也較較能贏得得員工的的信賴(lài)。3.4職職能要件件的重要要性所謂職能能要件，就就是訂出出擔(dān)任某某一種工工作，應(yīng)應(yīng)具備哪哪些能力力。譬如如，人人事管理理師的的工作，其其職務(wù)要要件為組組織人事事基本知知識(shí)、計(jì)計(jì)算機(jī)文文書(shū)處理理、職務(wù)務(wù)調(diào)查及及評(píng)價(jià)知知識(shí)、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化管管理規(guī)定定、人事事情報(bào)搜搜集能力力等。凡凡符合上上述職務(wù)

36、務(wù)要件者者，經(jīng)由由資格認(rèn)認(rèn)證后，才才能擔(dān)任任人事事管理師師的工工作。由以上的的說(shuō)明，可可知職務(wù)務(wù)要件的的在資格格認(rèn)證中中的重要要性。有有關(guān)職務(wù)務(wù)要件的的細(xì)節(jié)，將將在后面面章節(jié)詳詳細(xì)說(shuō)明明。在公公司中，職職務(wù)要件件及資格格認(rèn)證的的推行，主主要有以以下兩項(xiàng)項(xiàng)功用：3.4.1確實(shí)實(shí)指出員員工應(yīng)具具備的能能力員工進(jìn)入入公司之之后，如如果沒(méi)有有一個(gè)適適當(dāng)?shù)臅x晉升系統(tǒng)統(tǒng)，則大大多數(shù)的的員工會(huì)會(huì)認(rèn)為前前途無(wú)亮，原原因即是是前面提提過(guò)，在在以年資資為升遷遷的系統(tǒng)統(tǒng)中，員員工已逐逐漸無(wú)法法忍受。而且在在以升任任管理職職的人事事系統(tǒng)中中，因認(rèn)認(rèn)為已無(wú)無(wú)缺額，故故對(duì)自己己在公司司的前途途，一片片茫然，最最后只好好斷

37、然而而去。資格認(rèn)證證，就是是提供給給員工一一個(gè)明確確的方向向，取得得什么資資格，可可以從事事什么工工作，只只要員工工肯朝職職務(wù)要件件所訂定定的方向向努力，不不斷地向向上挑戰(zhàn)戰(zhàn)，員工工在公司司的職位位也會(huì)不不斷地提提升。例如，公公司規(guī)定定業(yè)務(wù)專(zhuān)專(zhuān)員，須須具備成成本計(jì)算算、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)知識(shí)、業(yè)務(wù)協(xié)協(xié)商、國(guó)國(guó)貿(mào)概論論、情報(bào)報(bào)搜集分分析力等等，若某某一業(yè)務(wù)務(wù)行政助助理人員員，認(rèn)為為自己已已經(jīng)具備備上述能能力，則則該員可可以參加加資格挑挑戰(zhàn)。取取得資格格之后，該該員即可可擔(dān)任業(yè)業(yè)務(wù)專(zhuān)員員的工作作。員工工知道如如何提升升自己能能力，以以獲得職職位晉升升，對(duì)前前途也就就不會(huì)感感到何去去何從了了。3.4.2與教教育

38、訓(xùn)練練充分結(jié)結(jié)合以往企業(yè)業(yè)辦教育育訓(xùn)練，大大多是想想到什么么就辦什什么，缺缺乏一個(gè)個(gè)系統(tǒng)性性，甚至至以每年年總共花花了多少少經(jīng)費(fèi)作作為標(biāo)榜榜。其實(shí)實(shí)，教育育訓(xùn)練就就是為了了提升員員工的能能力，因因此，不不論辦oon-jjob-traainiing或或是offf-jjob-traainiing，只只有從員工需需要的能能力是什什么？這個(gè)角角度來(lái)思思考，才才能真正正掌握教教育訓(xùn)練練的方向向。員工的能能力可分分成目前前及未來(lái)來(lái)工作需需要的能能力。目目前的工工作是因因?yàn)槿〉玫觅Y格才才能從事事，未來(lái)來(lái)得能力力是因?yàn)闉橐?jí)級(jí)，使自自己從事事更高一一級(jí)的工工作。這這樣一來(lái)來(lái)，公司司該辦什什么樣的的教育訓(xùn)訓(xùn)練

39、課程程，而員員工應(yīng)該該參加什什么課程程，全部部都非常常清楚，不不會(huì)淪為為為消化化經(jīng)費(fèi)而而辦，員員工因了了解教育育訓(xùn)練與與自己升升遷前途途相關(guān)，自自然踴躍躍參加。3.5一一般公司司的現(xiàn)況況目前一般般公司的的現(xiàn)況，對(duì)對(duì)于職位位的可能能有一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的的職位分分類(lèi)表，并并且訂定定出每個(gè)個(gè)職位的的加給金金額，但但是何時(shí)時(shí)可調(diào)整整職位，卻卻是令所所有主管管傷透腦腦筋的事事。如果表現(xiàn)現(xiàn)（績(jī)效效）好，職職位就可可以升級(jí)級(jí)，那表表現(xiàn)不好好的人，不不就可以以降級(jí)了了嗎? 不過(guò)降降級(jí)卻是是很少聽(tīng)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的的事。因因?yàn)榕_(tái)灣灣的公司司，礙于于人情面面子問(wèn)題題，向來(lái)來(lái)只升不不降的情情況，還還是較為為普遍。所以，很很顯然地地

40、，以表表現(xiàn)（績(jī)績(jī)效）好好或是不不好，并并不適合合作為職職位晉升升的條件件。過(guò)去，因因?yàn)闆](méi)有有游戲規(guī)規(guī)則的情情況下，遇遇到調(diào)薪薪時(shí)，到到底是職職位晉升升或是本本薪調(diào)整整，都是是隨著主主管的意意思處理理，因此此可以用用”混亂”來(lái)形容容。如果果以后的的薪資系系統(tǒng)，能能針對(duì)通通貨膨脹脹（本薪薪）、職職位加給給（能力力鑒定）、職務(wù)加加給(所擔(dān)任任的工作作)及貢獻(xiàn)獻(xiàn)薪（每每月或年年度獎(jiǎng)金金）幾項(xiàng)項(xiàng)分別處處理，則則薪資制制度，才才能朝正正確的方方向發(fā)展展。由此此不難理理解，職職能要件件在整個(gè)個(gè)薪資制制度中的的重要性性，而職職能別審審查委員員會(huì)的主主要工作作，即是是要落實(shí)實(shí)員工的的資格認(rèn)認(rèn)證。3.6結(jié)結(jié)論這是

41、一個(gè)個(gè)講求專(zhuān)專(zhuān)業(yè)的時(shí)時(shí)代，對(duì)對(duì)個(gè)人的的評(píng)估也也是以能能力及績(jī)績(jī)效為主主。有能能力的人人應(yīng)該出出頭，年年資不再再是阻擋擋新人出出頭的符符咒?？?jī)績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)的的人，收收入就應(yīng)應(yīng)該多一一些，這這也是天天經(jīng)地義義的事。在這樣樣的前提提下，提提供一個(gè)個(gè)讓員工工發(fā)揮的的環(huán)境，是是公司刻刻不容緩緩的事。因此，導(dǎo)導(dǎo)入新人人事制度度的成功功與否，人人評(píng)會(huì)及及職能審審查委員員會(huì)，扮扮演著相相當(dāng)重要要的角色色。希望望未來(lái)有有更多的的公司，透透過(guò)人評(píng)評(píng)會(huì)及職職能審查查會(huì)的運(yùn)運(yùn)作，讓讓有能力力的員工工獲得公公平性的的職位晉晉升機(jī)會(huì)會(huì)，讓員員工真正正感到前前途無(wú)限限光明，進(jìn)進(jìn)而將公公司的發(fā)發(fā)展推到到另一個(gè)個(gè)新的境境界。

42、第四章組組織架構(gòu)構(gòu)與核心心工作4.1前前言一般人對(duì)對(duì)組織架架構(gòu)比較較沒(méi)有具具體的概概念，是是因?yàn)楣すぷ魃辖M組織架構(gòu)構(gòu)的知識(shí)識(shí)并不是是工作上上需要的的，即便便有一天天職位越越來(lái)越高高，需要要帶領(lǐng)一一個(gè)單位位、或是是需要設(shè)設(shè)計(jì)組織織架構(gòu)的的時(shí)候，也也是憑著著自己的的經(jīng)驗(yàn)或或印象，就就將組織織架構(gòu)畫(huà)畫(huà)一畫(huà)，就就算完事事了。基本上組組織架構(gòu)構(gòu)給人的的印象，好好像是為為了設(shè)一一些管管理者，例如如處長(zhǎng)、廠(chǎng)長(zhǎng)、經(jīng)理、課長(zhǎng)、股長(zhǎng)、組長(zhǎng)或或是班長(zhǎng)長(zhǎng)之類(lèi)頭頭銜的需需要，而而產(chǎn)生的的。因此此，其組組織設(shè)計(jì)計(jì)的原理理，反而而較少受受到注意意。如果果因此產(chǎn)產(chǎn)生因人人設(shè)事，設(shè)設(shè)立一些些奇怪的的部門(mén)或或單位，也也就不足足為

43、奇了了。那么到底底要如何何來(lái)看待待組織架架構(gòu)的設(shè)設(shè)計(jì)呢？一個(gè)完完整組織織架構(gòu)的的設(shè)計(jì)與與部門(mén)（以以下以單位來(lái)代表表處、部部或是課課）成立立的目的的、主管管的定位位（工作作內(nèi)容）、課員職職務(wù)的設(shè)設(shè)計(jì)、人人員編制制、薪資資等等都都是息息息相關(guān)的的。組織規(guī)模模越大，這這些關(guān)系系越需要要厘清，否否則即很很容易出出現(xiàn)組織織龐大癡癡呆癥候候群。一一個(gè)單位位的成立立，一定定能用一一句話(huà)來(lái)來(lái)描述其其成立的的主要目目的。例例如，某某某公司司的銷(xiāo)售售部門(mén)，其其部門(mén)存存在的目目的，可可用將將公司的的產(chǎn)品，以以最適當(dāng)當(dāng)?shù)膬r(jià)格格，在適適當(dāng)?shù)臅r(shí)時(shí)機(jī)，銷(xiāo)銷(xiāo)售出去去，替公公司創(chuàng)造造最高營(yíng)營(yíng)業(yè)額，并并將市場(chǎng)場(chǎng)情報(bào)回回饋至研研發(fā)

44、單位位，而而在部門(mén)門(mén)執(zhí)掌訂訂定時(shí)，主主管就應(yīng)應(yīng)該就部部門(mén)成立立的目的的，去構(gòu)構(gòu)思哪些些工作內(nèi)內(nèi)容，是是該部門(mén)門(mén)的主要要核心業(yè)業(yè)務(wù)。4.2核核心工作作企業(yè)有核核心事業(yè)業(yè)領(lǐng)域，同同樣的觀(guān)觀(guān)念，也也應(yīng)用在在部門(mén)職職掌核心心業(yè)務(wù)的的分析中中。企業(yè)業(yè)若沒(méi)有有專(zhuān)注于于自己的的核心事事業(yè)，容容易模糊糊經(jīng)營(yíng)焦焦點(diǎn)，同同理，部部門(mén)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)也是是需要專(zhuān)專(zhuān)注在自自己的核核心業(yè)務(wù)務(wù)，才能能掌握工工作重點(diǎn)點(diǎn)，充分分應(yīng)用有有限的部部門(mén)資源源。談主要核核心工作作的原因因是，許許多人或或是主管管，因?yàn)闉楹苊Γㄆ淦鋵?shí)大家家都很忙忙，不忙忙的也會(huì)會(huì)假裝很很忙，不不然的話(huà)話(huà)，會(huì)沒(méi)沒(méi)頭路），如如果組織織喪失自自我反省省組織織定位的能

45、力力，久而而久之，組組織的運(yùn)運(yùn)作，就就會(huì)失去去方向，因因此忙要要就要對(duì)對(duì)的事情情。其實(shí)這就就是一般般人常說(shuō)說(shuō)的做做對(duì)的事事情，比比把事情情對(duì)做更重要要的原因因。言歸歸正傳，以以前面提提到的銷(xiāo)銷(xiāo)售部門(mén)門(mén)為例，其其主要的的工作有有哪些呢呢？以營(yíng)業(yè)單單位為例例，列出出其工作作職掌及及其機(jī)能能評(píng)價(jià)如如下，如如果一個(gè)個(gè)部門(mén)從從未將自自己部門(mén)門(mén)的核心心工作列列出，則則我很好好奇，部部門(mén)主管管如何經(jīng)經(jīng)營(yíng)該部部門(mén)。看看看以下下的機(jī)能能，有多多少是應(yīng)應(yīng)做，卻卻一直沒(méi)沒(méi)有做的的。如果果沒(méi)有透透過(guò)部門(mén)門(mén)工作職職掌表，如如何檢討討及規(guī)劃劃工作目目標(biāo)與項(xiàng)項(xiàng)目呢?1. 新新事業(yè)規(guī)規(guī)劃1-1新新事業(yè)機(jī)機(jī)會(huì)探索索、評(píng)估估、選

46、定定(A級(jí))1-1-1現(xiàn)有有事業(yè)分分析及策策略擬定定 11-1-2開(kāi)發(fā)發(fā)方針擬擬定 11-1-3候補(bǔ)補(bǔ)事業(yè)探探索 11-1-4評(píng)估估基準(zhǔn)設(shè)設(shè)定及執(zhí)執(zhí)行 1-2新事事業(yè)計(jì)劃劃書(shū)作成成(A級(jí))1-2-1新事事業(yè)調(diào)查查進(jìn)行 11-2-2策略略計(jì)劃 11-2-3利益益(潤(rùn))計(jì)劃 11-2-4企劃劃書(shū)作成成 1-3新事事業(yè)計(jì)劃劃推展籌籌辦(AA級(jí))1-3-1新體體系建立立 11-3-2新事事業(yè)推展展計(jì)劃及及管理 11-3-3部門(mén)門(mén)強(qiáng)化課課題構(gòu)想想 11-3-4市場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)入障障礙掃除除及反應(yīng)應(yīng) 11-3-5營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)技術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)2. 營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)企劃劃2-1營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)策略略規(guī)劃(A級(jí))2-1-1廣告告企劃2-1-2經(jīng)銷(xiāo)銷(xiāo)商

47、激勵(lì)勵(lì)措施2-1-3促銷(xiāo)銷(xiāo)活動(dòng)主主辦2-1-4展覽覽主辦 - 國(guó)國(guó)內(nèi)2-1-5展覽覽主辦 - 國(guó)國(guó)外 2-22商品推推廣(廣告及及CI)(B級(jí)級(jí)) 2-33銷(xiāo)售預(yù)預(yù)測(cè)(BB級(jí)) 2-44營(yíng)銷(xiāo)體體系建立立及維護(hù)護(hù)(B級(jí))3. 新新市場(chǎng)(客戶(hù)、代理商商)開(kāi)發(fā) 3-11新客戶(hù)戶(hù)開(kāi)發(fā)計(jì)計(jì)劃(BB級(jí))3-1-1市場(chǎng)場(chǎng)情報(bào)搜搜集、調(diào)調(diào)查3-1-2市場(chǎng)場(chǎng)情報(bào)分分析 3-22代理商商銷(xiāo)售實(shí)實(shí)力評(píng)估估(B級(jí)) 3-33報(bào)價(jià)(BB級(jí)) 3-44客戶(hù)管管理 (B級(jí)) (新新開(kāi)發(fā)之之代理商商或Ennd UUserr)3-4-1經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃手手冊(cè)制作作 - (教教導(dǎo)代理理商如何何經(jīng)營(yíng))3-4-2店面面CI 3-4-33計(jì)

48、算機(jī)機(jī)化系統(tǒng)統(tǒng)輔導(dǎo) - (進(jìn)進(jìn)銷(xiāo)存、INTTERNNET.)4. 營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)與服服務(wù) 4-11銷(xiāo)售計(jì)計(jì)劃(BB級(jí)) 4-22客戶(hù)管管理(舊代理理商或EEnd Useer)(D級(jí))4-2-1客戶(hù)戶(hù)履歷數(shù)數(shù)據(jù)維護(hù)護(hù)4-2-2銷(xiāo)售售實(shí)績(jī)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析析4-2-3客戶(hù)戶(hù)信用管管理 4-33訂單管管理(CC級(jí))4-3-1接單單報(bào)價(jià)4-3-2利潤(rùn)潤(rùn)管理4-3-3貨款款催收 4-44客訴服服務(wù)(CC級(jí))4-4-1客戶(hù)戶(hù)參觀(guān)接接待4-4-2客訴訴抱怨處處理4.3確確認(rèn)核心心工作的的目的每部門(mén)訂訂定其工工作執(zhí)掌掌時(shí)，主主要著眼眼點(diǎn)在于于該部門(mén)門(mén)的主主要核心心業(yè)務(wù)(工作)，主主要有以以下目的的: 11.確認(rèn)認(rèn)部門(mén)的的核心

49、業(yè)業(yè)務(wù)，以以免遺漏漏工作重重點(diǎn) 22.確認(rèn)認(rèn)核心工工作的歸歸屬哪個(gè)個(gè)職務(wù)負(fù)負(fù)責(zé) 33.從核核心工作作找出各各職務(wù)(主管)績(jī)效考考核指標(biāo)標(biāo)4.3.1確認(rèn)認(rèn)部門(mén)的的核心業(yè)業(yè)務(wù)，以以免遺漏漏工作重重點(diǎn)很多人都都有類(lèi)似似的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，時(shí)常常會(huì)被很急但但不很重重要的事事綁住住，甚至至因此沒(méi)沒(méi)有時(shí)間間靜下來(lái)來(lái)，好好好規(guī)劃及及執(zhí)行重重要的事事，結(jié)果果很快的的一年又又過(guò)去了了。最后后的結(jié)果果是，很很重要但但目前不不很急的的工作，一一再被拖拖延，整整個(gè)部門(mén)門(mén)因欠缺缺規(guī)劃，使使公司或或部門(mén)的的發(fā)展受受到限制制。例如，營(yíng)營(yíng)業(yè)部門(mén)門(mén)對(duì)于經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)商的的拓展或或管理。雖然目目前公司司的業(yè)績(jī)績(jī)不錯(cuò)，獲獲利也不不差，但但是公司司認(rèn)

50、為，有有鑒于為為因應(yīng)產(chǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售售的型態(tài)態(tài)改變，代代理商的的增加是是一件未未來(lái)幾年年要大力力展開(kāi)的的事。這一件事事情，如如果沒(méi)有有一套有有系統(tǒng)的的管理模模式，那那最后我我們只能能祈禱負(fù)負(fù)責(zé)的主主管，要要非常英英明，時(shí)時(shí)時(shí)刻刻刻都想到到這件事事，否則則要是碰碰到主管管一忙，可可能年初初想到要要推行，到到年底則則已經(jīng)忘忘了。為什么會(huì)會(huì)忘了呢呢? 前面面提過(guò)，因因?yàn)檫@件件事雖然然重要，但但不急，況況且目前前的業(yè)績(jī)績(jī)也不差差阿！年年底檢討討業(yè)績(jī)的的時(shí)候，如如果營(yíng)業(yè)業(yè)額達(dá)成成了，高高興之余余，大概概也會(huì)將將增加加代理商商這件件事，拋拋到九霄霄云外了了。等到到有一天天業(yè)績(jī)衰衰退了，經(jīng)經(jīng)過(guò)檢討討之后才才發(fā)現(xiàn)，

51、是是因?yàn)樵黾哟砩踢@件事事沒(méi)有做做好所造造成的，到到時(shí)候能能怎樣呢呢? 說(shuō)不不定已落落后競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手一一段距離離了。所以，經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理并不是是只看眼眼前而已已。我們們可將經(jīng)營(yíng)管管理分分成經(jīng)經(jīng)營(yíng)與與管理理來(lái)探探討。所所謂經(jīng)經(jīng)營(yíng)是是指策劃劃未來(lái)，以以前瞻的的眼光不不斷地反反問(wèn)，核核心業(yè)務(wù)務(wù)是什么么? 競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)什什么? 如何能能做得更更好。而而管理理則是是在公司司現(xiàn)行的的能力下下，維持持公司應(yīng)應(yīng)有的水水平；兩兩項(xiàng)缺一一不可。只有經(jīng)營(yíng)營(yíng)而沒(méi)有有管理，會(huì)會(huì)流于好好高騖遠(yuǎn)遠(yuǎn)，終究究會(huì)因?yàn)闉闆](méi)有顧顧到眼前前公司的的利益，而而使前瞻瞻的計(jì)劃劃，無(wú)法法展開(kāi)。而只有有管理卻卻沒(méi)有經(jīng)經(jīng)營(yíng)的話(huà)話(huà)，則像像是慢性性自殺

52、，有有一天公公司面臨臨強(qiáng)大的的競(jìng)爭(zhēng)，造造成公司司可能要要倒閉的的危機(jī)時(shí)時(shí)，說(shuō)不不定經(jīng)營(yíng)營(yíng)層都還還不知道道外界已已經(jīng)起了了這么大大的變化化。4.3.2確認(rèn)認(rèn)核心工工作的歸歸屬哪個(gè)個(gè)部門(mén)及及哪個(gè)職職務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)不知讀者者有無(wú)這這樣的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)當(dāng)事情發(fā)發(fā)生后，一一檢討起起來(lái)，卻卻發(fā)現(xiàn)大大家推來(lái)來(lái)推去，不不知誰(shuí)該該負(fù)責(zé)？業(yè)務(wù)部部說(shuō)生產(chǎn)產(chǎn)部交期期延誤、質(zhì)量有有問(wèn)題，生生產(chǎn)部說(shuō)說(shuō)是研發(fā)發(fā)的問(wèn)題題，研發(fā)發(fā)說(shuō)是供供貨商的的問(wèn)題，講講來(lái)講去去，都是是老板的的錯(cuò)，因因?yàn)檎l(shuí)叫叫他成立立這家公公司嘛！好笑嗎嗎？但卻卻是每天天在很多多家公司司發(fā)生。這不只只會(huì)發(fā)生生在部門(mén)門(mén)與部門(mén)門(mén)之間，也也會(huì)發(fā)生生在課與與課之間間，甚至至?xí)?/p>

53、發(fā)生生在同一一課之內(nèi)內(nèi)。如果一些些核心工工作不事事先就規(guī)規(guī)劃好，員員工就能能去完成成那些核核心工作作，那我我們真的的感謝上上帝的眷眷顧，賜賜我門(mén)一一個(gè)好員員工。如如果員工工沒(méi)有做做到該做做的工作作，那只只能怪公公司管理理沒(méi)做好好而已。因此，明明確的工工作執(zhí)掌掌，實(shí)在在是不可可少。例如前面面提到的的營(yíng)業(yè)部部核心工工作之一一利潤(rùn)潤(rùn)管理，如果果在檢討討業(yè)績(jī)時(shí)時(shí)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)公司財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表表出來(lái)之之后獲利利不好，假假設(shè)是產(chǎn)產(chǎn)品的銷(xiāo)銷(xiāo)售價(jià)格格不佳，造造成公司司獲利下下滑，那那就應(yīng)該該問(wèn)業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)，平平常是否否有做利潤(rùn)管管理嗎嗎？如果果沒(méi)有落落實(shí)利利潤(rùn)管理理，那那主管及及負(fù)責(zé)這這項(xiàng)工作作的人，就就要擔(dān)起起責(zé)任，

54、為為什么沒(méi)沒(méi)及早提提出統(tǒng)計(jì)計(jì)資料、召開(kāi)檢檢討會(huì)議議及提出出預(yù)警？如果平常常有已有有落實(shí)利潤(rùn)管管理，則則我們就就可繼續(xù)續(xù)問(wèn)，曾曾經(jīng)采取取哪些措措施及對(duì)對(duì)策，如如果這對(duì)對(duì)策有效效，那么么為什么么利潤(rùn)還還會(huì)一直直下滑呢呢？通常常連續(xù)問(wèn)問(wèn)幾個(gè)問(wèn)問(wèn)題，大大概就可可以知道道，公司司經(jīng)營(yíng)階階層及營(yíng)營(yíng)業(yè)部門(mén)門(mén)是否有有確實(shí)落落實(shí)經(jīng)營(yíng)營(yíng)與管理理了。所以如果果事先已已確認(rèn)利潤(rùn)管管理就就是營(yíng)業(yè)業(yè)部門(mén)的的主要核核心工作作，就算算是出現(xiàn)現(xiàn)上述的的例子，就就不用在在那邊牽牽扯一堆堆理由了了。先請(qǐng)請(qǐng)營(yíng)業(yè)部部門(mén)報(bào)告告其利潤(rùn)潤(rùn)管理的的狀況，在在繼續(xù)討討論其它它的理由由。我常?？吹降牡那闆r是是，營(yíng)業(yè)業(yè)部門(mén)本本身就沒(méi)沒(méi)有做好好一些基

55、基本管理理，碰到到問(wèn)題時(shí)時(shí)，就先先扯到別別的部門(mén)門(mén)或是找找一些理理由，什什么質(zhì)量量不好、訂價(jià)過(guò)過(guò)高、交交期不順順、產(chǎn)品品競(jìng)爭(zhēng)力力不夠、贈(zèng)品不不夠，反反正講來(lái)來(lái)講去就就是別人人的錯(cuò)，當(dāng)當(dāng)然如果果銷(xiāo)售的的很好，則則當(dāng)然都都是他們們的功勞勞。會(huì)議議中這樣樣子竟然然還可以以過(guò)關(guān)，這這種公司司的管理理水平真真是讓我我佩服。經(jīng)營(yíng)管管理的水水平未能能提升，是是許多中中小企業(yè)業(yè)的通病病。或許有人人會(huì)反問(wèn)問(wèn)，所有有的事情情如果不不都寫(xiě)清清楚，還還不是會(huì)會(huì)出現(xiàn)責(zé)責(zé)任推來(lái)來(lái)推去的的現(xiàn)象。聽(tīng)起來(lái)來(lái)有理，實(shí)實(shí)際上執(zhí)執(zhí)行起來(lái)來(lái)頗為困困難，因因?yàn)閳?zhí)行行的細(xì)節(jié)節(jié)實(shí)在很很難在工工作執(zhí)掌掌中描述述清楚。所以我我才一開(kāi)開(kāi)始即強(qiáng)強(qiáng)調(diào)

56、以核心業(yè)業(yè)務(wù)為為主要的的考慮。因?yàn)椋灰粋€(gè)工作作出問(wèn)題題，大多多出在核核心工作作未厘清清所造成成的。就就像前面面提到的的利潤(rùn)潤(rùn)管理，這就就是一項(xiàng)項(xiàng)核心工工作。所所以，要要從部門(mén)門(mén)的核心心工作去去深入思思考，才才能避免免寫(xiě)出一一大堆無(wú)無(wú)關(guān)痛癢癢的工作作項(xiàng)目。4.3.3從核核心工作作找出各各職務(wù)(主管)績(jī)效考考核指標(biāo)標(biāo)績(jī)效考核核指標(biāo)，其其實(shí)跟身身體檢查查很多指指標(biāo)一樣樣，可以以幫助主主管掌握握部門(mén)或或公司的的經(jīng)營(yíng)狀狀況。但但是有哪哪些指標(biāo)標(biāo)呢? 或許有有人會(huì)認(rèn)認(rèn)為，不不必從工工作執(zhí)掌掌表中，也也能訂出出績(jī)效指指標(biāo)，這這話(huà)聽(tīng)起起來(lái)，好好像是對(duì)對(duì)，但其其實(shí)隱藏藏著問(wèn)題題而不自自知。再以前面面提到的的營(yíng)

57、業(yè)部部門(mén)為例例，說(shuō)不不定該部部門(mén)主管管認(rèn)為，其其主要的的指標(biāo)營(yíng)業(yè)額額，頂頂多再來(lái)來(lái)個(gè)應(yīng)應(yīng)收帳款款金額，能做做到這樣樣，已經(jīng)經(jīng)很不錯(cuò)錯(cuò)了。如如果這些些指標(biāo)也也是營(yíng)業(yè)業(yè)部門(mén)主主管的唯唯一指標(biāo)標(biāo)，我個(gè)個(gè)人認(rèn)為為營(yíng)業(yè)部部門(mén)就隱隱藏著危危機(jī)。因?yàn)樵诓徊恢挥X(jué)覺(jué)當(dāng)中，營(yíng)營(yíng)業(yè)部門(mén)門(mén)主管很很容易就就將重要要但不那那么緊急急的是忘忘記處理理了。雖雖然營(yíng)業(yè)業(yè)額的達(dá)達(dá)成是很很重要，但但那些事事已經(jīng)有有業(yè)務(wù)人人員在負(fù)負(fù)責(zé)，營(yíng)營(yíng)業(yè)部部部門(mén)應(yīng)該該還有其其它重要要的事情情，需要要主管去去注意。例如，新新產(chǎn)品的的銷(xiāo)售金金額、比比率或是是市場(chǎng)占占有率。因?yàn)闋I(yíng)營(yíng)業(yè)額達(dá)達(dá)成公司司目標(biāo)，如如果中間間各項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品的比比例不對(duì)對(duì)，則縱縱使

58、短期期內(nèi)看不不出問(wèn)題題，等舊舊產(chǎn)品從從市場(chǎng)上上逐漸消消退，新新產(chǎn)品銷(xiāo)銷(xiāo)售比率率一下又又無(wú)法在在消費(fèi)者者心目中中建立地地位，可可能將引引發(fā)經(jīng)營(yíng)營(yíng)危機(jī)。另外，以以新通路路的開(kāi)發(fā)發(fā)為例，今今年雖然然營(yíng)業(yè)額額達(dá)成公公司目標(biāo)標(biāo)，但是是新通路路家數(shù)，并并未如預(yù)預(yù)期增加加。等到到原有通通路銷(xiāo)售售出現(xiàn)瓶瓶頸或衰衰退時(shí)，再再緊急開(kāi)開(kāi)拓新通通路，可可能會(huì)緩緩不濟(jì)急急，甚至至導(dǎo)致公公司產(chǎn)生生危機(jī)。例如，國(guó)國(guó)內(nèi)某一一大型平平價(jià)購(gòu)物物中心曾曾經(jīng)在進(jìn)進(jìn)貨與采采購(gòu)方面面出事，因因而與多多家供貨貨商終止止關(guān)系，如如果制造造商之前前并未建建立其它它銷(xiāo)售通通路，其其慘狀可可想而知知。這些新產(chǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售售率、新新通路開(kāi)開(kāi)發(fā)家數(shù)數(shù)等等

59、，如如果未能能明確作作為營(yíng)業(yè)業(yè)部門(mén)主主管的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)，坦白白講，很很少有主主管會(huì)主主動(dòng)將之之列為工工作重點(diǎn)點(diǎn)，并接接受績(jī)效效的考核核。但是是，如果果我們根根據(jù)部門(mén)門(mén)的工作作職掌，從從其核心心的工作作中，找找出其工工作重點(diǎn)點(diǎn)，并將將工作重重點(diǎn)列為為考核的的績(jī)效指指標(biāo)之一一，則主主管努力力的重點(diǎn)點(diǎn)相當(dāng)明明確，也也就不會(huì)會(huì)出現(xiàn)只只管單一一指標(biāo)，而而忽略重重要但不不很急的的工作了了。可能有人人會(huì)問(wèn)，運(yùn)運(yùn)用工作作職掌中中的核心心工作找找出績(jī)效效指標(biāo)，是是很好。不過(guò)把把大家搞搞得這樣樣累，有有什么好好處呢? 如果果大家拼拼死拼活活，最終終并沒(méi)有有得到實(shí)實(shí)際的好好處，那那誰(shuí)要去去干。的的確沒(méi)錯(cuò)錯(cuò)，人總總是

60、被動(dòng)動(dòng)的，放放著現(xiàn)成成的結(jié)果果不去享享受，何何苦給自自己找一一大堆苦苦差事。所以，這這就牽涉涉到薪資資制度的的設(shè)計(jì)了了。這點(diǎn)點(diǎn)在后面面的章節(jié)節(jié)中，會(huì)會(huì)另外深深入探討討。4.4組組織架構(gòu)構(gòu)的訂定定前面談過(guò)過(guò)核心業(yè)業(yè)務(wù)的訂訂定方式式，接下下來(lái)就是是有關(guān)組組織架構(gòu)構(gòu)及編制制的問(wèn)題題了。一一般組織織編制上上，有編編制部門(mén)門(mén)與機(jī)能能單位的的位的分分別。所所謂編制制部門(mén)，指指的是處、部或是課，并并且設(shè)立立管理職職經(jīng)理理或是是副理理，如如果設(shè)立立課，則則設(shè)置課課長(zhǎng)。而機(jī)能單單位指的的是單位位內(nèi)具有有的功能能，但不不單獨(dú)設(shè)設(shè)立一位位管理職職來(lái)負(fù)責(zé)責(zé)。例如如人事課課底下有有招募、教育訓(xùn)訓(xùn)練、薪薪資等機(jī)機(jī)能，但但