1、 可修改 歡迎下載 精品 Word 可修改 歡迎下載 精品 Word 可修改 歡迎下載 精品 Word內部資料注意保存中國中國石油集團工程設計有限責任公司軟科學研究工程工程編號：CPE-2021-J05QHSE管理評價模型與標準應用需求部門：中國石油集團工程設計有限責任公司：質量平安環(huán)保監(jiān)督中心 工程完成時間：2021年12月目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc452035155 HYPERLINK l _Toc452035156 1 范圍 PAGEREF _Toc452035156 h 1 HYPERLINK l _Toc452035157 2 標準性引用文

2、件 PAGEREF _Toc452035157 h 1 HYPERLINK l _Toc452035158 3 術語和定義 PAGEREF _Toc452035158 h 1 HYPERLINK l _Toc452035159 4 QHSE管理模型 PAGEREF _Toc452035159 h 3 HYPERLINK l _Toc452035160 4.1 多層級工程管理根本原理 PAGEREF _Toc452035160 h 3 HYPERLINK l _Toc452035161 4.2 多層級網絡式QHSE管理模型 PAGEREF _Toc452035161 h 5 HYPERLINK

3、l _Toc452035162 4.3 多層級投射式QHSE管理模型 PAGEREF _Toc452035162 h 7 HYPERLINK l _Toc452035163 4.4 QHSE管理模型與管理階段 PAGEREF _Toc452035163 h 9 HYPERLINK l _Toc452035164 5 QHSE管理評價模型 PAGEREF _Toc452035164 h 11 HYPERLINK l _Toc452035165 5.1 QHSE管理評價模型的設計原那么 PAGEREF _Toc452035165 h 11 HYPERLINK l _Toc452035166 5.2

4、設計工程QHSE管理評價模型 PAGEREF _Toc452035166 h 11 HYPERLINK l _Toc452035167 5.3總承包工程QHSE管理評價模型 PAGEREF _Toc452035167 h 19 HYPERLINK l _Toc452035168 6 QHSE管理評價內容及方法 PAGEREF _Toc452035168 h 30 HYPERLINK l _Toc452035169 6.1設計工程QHSE管理評價內容及方法 PAGEREF _Toc452035169 h 30 HYPERLINK l _Toc452035170 6.2設計工程QHSE管理評價內容

5、及方法 PAGEREF _Toc452035170 h 31 HYPERLINK l _Toc452035171 6.3總承包工程QHSE管理評價內容及方法 PAGEREF _Toc452035171 h 43 HYPERLINK l _Toc452035172 總承包工程部領導 PAGEREF _Toc452035172 h 43 HYPERLINK l _Toc452035173 總承包工程部管理部門 PAGEREF _Toc452035173 h 47 HYPERLINK l _Toc452035174 分包商領導 PAGEREF _Toc452035174 h 50 HYPERLINK

6、 l _Toc452035175 分包商管理部門 PAGEREF _Toc452035175 h 53 HYPERLINK l _Toc452035176 分包商執(zhí)行層 PAGEREF _Toc452035176 h 56 HYPERLINK l _Toc452035177 7 QHSE管理評價模型的計算 PAGEREF _Toc452035177 h 57 HYPERLINK l _Toc452035178 7.1設計工程QHSE管理評價模型的計算 PAGEREF _Toc452035178 h 58 HYPERLINK l _Toc452035179 7.2總承包工程QHSE管理評價模型的

7、計算 PAGEREF _Toc452035179 h 65 HYPERLINK l _Toc452035180 總承包工程各管理要素總體權重 PAGEREF _Toc452035180 h 65 HYPERLINK l _Toc452035181 總承包工程權重分配 PAGEREF _Toc452035181 h 65 HYPERLINK l _Toc452035182 8 附錄 PAGEREF _Toc452035182 h 71 HYPERLINK l _Toc452035183 附錄A設計工程管理文件清單 PAGEREF _Toc452035183 h 71 HYPERLINK l _T

8、oc452035184 附錄B總承包工程管理文件清單 PAGEREF _Toc452035184 h 72前 言20*年，在充分借鑒國外卓越績效管理的經驗做法，我國引入了?卓越績效評價準那么?，鼓勵企業(yè)自行開展對質量管理的績效測量和評價，并將評價成果作為開展質量獎評價的依據，為指導評價工作，同步發(fā)布了?卓越績效評價準那么實施指南?。2021年，在卓越績效評價的根底上，又發(fā)布了?追求組織持續(xù)成功質量管理方法?，提倡開展自我評價，并提供評價組織成熟度等級的重要工具，提出了質量管理評級，將質量管理成熟度分為5個等級。卓越績效標準對美國企業(yè)的質量管理提升起到了較好的促進作用，但在國內，受國內企業(yè)管理人

9、員的管理理念和水平等差異性影響，卓越績效和追求組織持續(xù)成功標準并未能夠得到廣泛的推廣和應用，對應的評價標準和方法難以轉換為適用于公司QHSE管理衡量、展示和改進的管理工具；鑒于公司開展對QHSE管理提升的迫切需求，亟需根據公司業(yè)務特點和管理組織構架，研究建立適用于公司設計工程質量和EPC工程QHSE管理評價的管理評價標準工具，提升設計和EPC工程QHSE領導和管理人員在工程實施過程中管理的履職，以到達緩解和改善工程目前存在的習慣性違章反復出現(xiàn)、對分包商管理以包代管、以管代包和包而不管的普遍性問題。為到達評價模型的適用性，標準的研究深入比照分析了近4年來設計和EPC工程的監(jiān)督檢查數(shù)據，緊密結合了

10、設計工程和總承包工程QHSE管理現(xiàn)狀，基于多層級工程管理原理設置了評價指標和方法，利用了網絡分析法進行了評價指標的權重分析， 評價成果的多層級展示，可有效推動QHSE管理各節(jié)點、各層級之間的管理互動，強化各層級、各環(huán)節(jié)QHSE管理責任的落實。QHSE管理評價模型與標準1 范圍適用于對CPE分子公司開展的設計工程和總承包工程的QHSE管理全過程的評價，為QHSE管理績效評價和持續(xù)改進活動提供指南。2 標準性引用文件GB/Z19579-2021卓越績效評價準那么實施指南GB/Z19580-2021 卓越績效評價準那么GB/T19004-2021 IDT ISO9004：2021追求組織的持續(xù)成功質

11、量管理方法3 術語和定義3.1 控制控制是管理的一局部，是主體責任人向管轄對象發(fā)出調整與不調整資源的指令，或者被管理對象需求資源做出許可或不許可的批準?？刂茩嗍蔷哂匈Y源分配或調動權的組織或個人，通過資源分配或調動構成的管理層級關系，即控制依權，表現(xiàn)為：一是調動內部資源，二是調動外部資源，即通過控制權分解，擴展自身能力。控制的主要特征有：控制與資源對應，控制權與資源調動權對應，有資源調動權就有控制權，沒有資源調動權就沒有控制權；沒有控制權的人員，不應越權調動被管理對象的資源?？刂茩嘈纬傻闹本€責任鏈，直線責任構成了工程的控制體系。3.2 監(jiān)督監(jiān)督是伴隨控制權分解而生產，是為了滿足控制者的需求，對控

12、制權分解后的執(zhí)行過程的檢查、評審和報告，為控制者提供控制依據。監(jiān)督者對控制者的被控制者開展監(jiān)督，受制于控制者，效勞于控制者，但不受被控制者的制約，即監(jiān)督依勢。監(jiān)督的主要特征有：監(jiān)督者應向授權監(jiān)督的控制者報告，沒有監(jiān)督者的報告，控制者難以有效開展；監(jiān)督離不開控制，沒有向控制者報告，監(jiān)督就離開控制，就變成無效監(jiān)督；當監(jiān)督權與控制權已經別離時，監(jiān)督者不能對下一級控制者實施控制，即監(jiān)督者不能越權調動被監(jiān)督者、被控制者的資源；控制者可以實施監(jiān)督，但，監(jiān)督者不能實施控制；監(jiān)督者有可能越權控制，授權監(jiān)督的控制者，應加強對監(jiān)督者的管理，防止監(jiān)督者越權控制。3.3 確認確認是伴隨控制權分解而產生，是為了滿足和適

13、應被控制者提出對過程成果的檢查、認可和報告，由控制者設定的管理措施，并為控制者提供控制依據。確認者依據控制者和被控制者約定的管理程序，開展確認工作，即確認依規(guī)。確認的主要特征就是：確認是控制者對被控制者的被動管理，是被控制者對控制者的主動管理；非控制者確實認之后，確認者必須向制授權確認的控制者報告確認狀態(tài)和結果，效勞于控制者；多重確認必須按照規(guī)定的程序，依次而行，否那么，確認不可靠；確認必須在規(guī)定的時間內完成，超過規(guī)定的時間，確認人應向被確認人做出說明；確認必須有明確的結論，確認程序完成后，控制者與被控制者就建立了一種對確認結果的連帶責任關系。3.4 協(xié)調協(xié)調是伴隨控制權分解而產生，是為了滿足

14、對控制權分解不完善，根據實際情況，做出的調整，促使控制者與被控制者進一步認清責任并履行責任，由控制者設定的管理措施，并為控制者提供控制依據。協(xié)調只有在對多方有利；或者，對主體責任人不利，但合同有規(guī)定；或者，對主體責任人有利，但對局部承包人不利；或者，對總體有利，對局部有利；或者，對總體有利，但對局部不利的情況下，才能協(xié)調成功，即協(xié)調依情。協(xié)調的主要特征就是：協(xié)調權與控制權相關聯(lián)，沒有控制權，就沒有協(xié)調權；沒有協(xié)調權的人可以協(xié)助有控制權的人開展協(xié)調工作。3.5 考核考核是伴隨控制權分解而產生，是控制者為了評價被分解的控制權的執(zhí)行狀態(tài)，提升所控制資源的效率與效益，由控制者設定的管理措施，并為控制者

15、提供控制依據。上一級控制者對下一級控制者進行考核時，必須事先約定，考核時必須按照事先的約定，組織實施考核考核依約?？己说闹饕卣骶褪牵嚎己藱嗯c控制權相關聯(lián)，沒有控制權，就沒有考核權；上級控制者可通過監(jiān)督措施，監(jiān)督下級控制權開展考核工作，促進考核工作有序進行；考核不能越級進行，越級進行的考核是無效的考核。3.6 設計錯誤率設計圖紙錯誤率按照圖幅大小折合成1號圖紙為計算標準，計算平均每張1號圖的設計錯誤個數(shù)，以檔案號為統(tǒng)計單位。設計過程管理錯誤率設計管理者在實施設計作業(yè)管理過程中出現(xiàn)的偏離管理規(guī)定要求的行為數(shù)量。 3.7設計校審辨識率相同單位圖紙中，設計校審環(huán)節(jié)辨識的設計錯誤數(shù)量相比監(jiān)督檢查和校審

16、發(fā)現(xiàn)設計錯誤總數(shù)的占比。3.8設計自主監(jiān)督辨識率設計圖紙錯誤自主監(jiān)督辨識率 相同單位圖紙中，分子公司對設計圖紙監(jiān)督檢查辨識設計錯誤數(shù)量相比公司監(jiān)督中心和分子公司監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)設計錯誤數(shù)量總數(shù)的占比。設計過程管理自主監(jiān)督辨識率 相同單位圖紙中，分子公司對設計過程管理檢查發(fā)現(xiàn)不符合數(shù)量相比公司監(jiān)督中心和分子公司監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)設計過程不符合數(shù)量總數(shù)的占比。3.9 不符合項隱患自主辨識率 相同單位圖紙中，分子公司對設計過程管理檢查發(fā)現(xiàn)不符合數(shù)量相比公司監(jiān)督中心和分子公司監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)設計過程不符合數(shù)量總數(shù)的占比。3.10總承包自主監(jiān)督辨識率過程管理不符合項自主監(jiān)督辨識率 同一工程內，分子公司EPC工程部對質

17、量平安管理過程中檢查辨識不符合項數(shù)量相比公司監(jiān)督中心和分子公司監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)管理不符合項數(shù)量總數(shù)的占比。作業(yè)現(xiàn)場不符合項自主監(jiān)督辨識率 同一工程內，分子公司EPC工程部對作業(yè)現(xiàn)場檢查辨識不符合項數(shù)量相比公司監(jiān)督中心和分子公司EPC工程部監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場不符合項數(shù)量總數(shù)的占比。4 QHSE管理模型4.1 多層級工程管理根本原理4.1.1工程管理的根本單元領導處于控制節(jié)點之上，把工作任務分配給執(zhí)行者，未分配的任務那么由自己執(zhí)行。為確保已分配給執(zhí)行者的任務按要求完成，領導對執(zhí)行者需要控制，控制執(zhí)行就形成了工程過程管理的主軸。領導要求執(zhí)行者完成任務，就需求給予執(zhí)行者明確的方案，并提供執(zhí)行者完成任務所必須

18、的資源，因此，方案是控制的目標，資源是執(zhí)行的根底。領導為了確?？刂七^程的順利實施，就必須知曉執(zhí)行過程存在的偏差，為此，設置監(jiān)督者對執(zhí)行者進行監(jiān)督，解決領導者與執(zhí)行者之間的信息不對稱問題，防止不利于領導者的博弈。領導為確保執(zhí)行者的最終成果符合要求，減少中間環(huán)節(jié)不符合要求造成的損失，就需要對中間環(huán)節(jié)設置關口，即對中間成果進行檢查驗收并予以確認，為此，設置確認者對執(zhí)行者的中間可交付成果進行確認，從而保證執(zhí)行的結果由領導者控制，而不是由執(zhí)行者控制。根據監(jiān)督者、確認者提供的信息，協(xié)調執(zhí)行者及時調整工作狀態(tài)，確保目標的實現(xiàn)，這樣就產生了協(xié)調。為鼓勵執(zhí)行者的工作熱情，防止不履職行為，就需要對執(zhí)行者進行考核評

19、估，以便有效對執(zhí)行者實施控制，就出現(xiàn)了考核，從而確保工程執(zhí)行過程中的博弈向領導者期望的方向轉化。因此，工程過程管理是以方案為目標，以資源為根底，以控制為主軸，以監(jiān)督、確認、協(xié)調和考核為支撐的管理過程，方案、資源、控制、監(jiān)督、確認、協(xié)調、考核、執(zhí)行就構成了工程管理的根本單元，如圖41所示。圖41工程管理根本單元多層級工程管理根本原理控制權分解產生管理層級，伴隨產生監(jiān)督、確認、協(xié)調和考核產生職能分工；監(jiān)督可以對分解后的控制權及其伴生權實施監(jiān)督；確認根據控制者設定的程序確認被控制者執(zhí)行產生的結果；協(xié)調與考核的結果在控制者與被控制者之間實施。當控制權屢次分解時，就形成了多層級的分層與分工的管理體系，如

20、圖42所示。圖42多層級工程管理根本原理在多層級的管理過程中，各層級管理節(jié)點履行職責的根本規(guī)律是：誰有資源調動權，誰履行控制職責；誰授權監(jiān)督，向誰報告；確認按照約定程序進行，并向授權者報告；協(xié)調和考核必須在控制權人之間進行，其協(xié)調結果才會有效，考核才具有影響力。4.2 多層級網絡式QHSE管理模型以領導/控制為核心的管理過程在多層級網絡式管理體系中的每一個組織，領導處于控制節(jié)點上，形成以領導/控制為核心，監(jiān)督、確認、協(xié)調和考核效勞于領導/控制的管理體系，如圖43所示。領導通過提供資源，對下層級的管理節(jié)點負責，使下層級的管理節(jié)點產生凝聚力；通過監(jiān)督、確認、協(xié)調、考核產生的信息，對下層級的管理節(jié)點

21、行為與結果約束，產生向心力，使下層級的管理節(jié)點對上層級的管理節(jié)點負責；通過上下層級的互相負責，保障管理過程的有效運行。圖43 以領導為核心的工程過程管理多層級網絡式QHSE管理模型隨著控制權的分解產生不同的管理層級，不同管理層級之間通過領導/控制節(jié)點提供向心力，產生聯(lián)系，形成多層級網絡式管理模式，推開工程過程管理的有序運行。以分子公司、總承包工程部、分包商工程部和分包商作業(yè)層為例，分子公司領導控制總承包工程部的工程經理，形成以分子公司領導為中心的總承包工程管理；總承包工程部的工程經理控制分包商工程部的工程經理，形成以總承包工程經理為中心的分包商管理；分包商的工程經理控制分包商的作業(yè)層，形成以分

22、包商工程經理為中心的分包商工程管理。分子公司職能機構對總承包工程部開展相應職能的管理工作，效勞于分子公司領導，推進總承包工程部加強管理；總承包工程部的各部門對分包商工程部開展相應的管理工作，效勞于總承包商的工程經理，推進分包商工程部加強管理；分包商工程部的各部門對分包商作業(yè)層開展相應的管理工作，效勞于分包商的工程經理，推進作業(yè)層加強管理；通過各層級的相互作用，進而形成分子公司、總承包工程部和分包商工程部的多層級網絡式管理體系，為團隊互助管理模式，如圖44所示。圖44多層級網絡式QHSE管理模型多層級網絡式QHSE管理特點每一個以領導/控制為核心的相對獨立的組織，有相對完整的管理體系文件，自主管

23、理，自我約束，相對獨立運行。如分子公司如圖3所示的A組織，針對多個總承包工程部如圖44所示的B1、B2、B3組織，編制管理文件，明確分子公司領導和機關部門對總承包工程部的管理程序和要求，并單獨開展管理；一個總承包工程部如圖44所示的B1組織，有工程經理及其管理部門，針對分子公司、工程業(yè)主和多個分包商如圖44所示的C1、C2、C3組織的管理情況，編制適用于總承包工程的管理體系文件，明確總承包工程與各相關組織的連接程序和管理要求，并單獨開展管理；一個分包商工程部如圖44所示的C1組織，有工程經理及其管理部門，針對總承包工程部和作業(yè)層如以下圖的D組織，編制管理體系文件，明確與總承包商和作業(yè)層的管理連

24、接程序和要求，并單獨開展管理工作。通過同層級組織之間的比照評價橫向比照評價，如圖44所示的A組織對B1、B2、B3組織的比照評價，一方面，推進各組織如圖44所示的B1、B2、B3組織加強自我管理，自我約束，另一方面，通過上一層級如圖44所示的A組織對下一層級如圖44所示的B1、B2、B3組織的控制措施，增加上一層級對下一層級的向心力，共同提升對工程的管理能力。通過不同層級組織之間某一管理要素如監(jiān)督的比照評價縱向比照評價，如圖44所示的A組織、B1組織、C1組織，一方面，推進各組織某一管理要素如監(jiān)督的管理，另一方面，推進各組織之間加強聯(lián)系，采取控制措施，增強組織之間的凝聚力和向心力，從而提升對工

25、程的管理能力。同層級如圖44所示的B1、B2、B3組織和不同層級A、B1、C1組織組織之間，通過領導/控制節(jié)點建立連接，即B1、B2、B3組織之間建立連接由A組織的領導/控制負責，A、B1、C1組織之間建立連接由A組織的領導/控制、B1組織的領導/控制、C1組織的領導/控制負責，形成直線責任鏈，組織中的其他要素如圖44所示的監(jiān)督、確認、協(xié)調、考核不負責建立連接工作，但為連接提供信息支持，從而實現(xiàn)領導/控制者承擔直線責任，監(jiān)督、確認、協(xié)調和考核者效勞于組織中的領導/控制者的網絡式體系管理。多層級網絡式管理是以同層級、不同層級的信息和信息交換為根底的管理，適用于移動互聯(lián)網和企業(yè)集團化而產生的多層級

26、管理。4.3 多層級投射式QHSE管理模型以執(zhí)行層為核心的的投射式管理過程在工程管理過程中，隨著控制權的分解，伴隨產生監(jiān)督、確認、協(xié)調和考核管理要素，控制者同時將局部控制權分配給承擔監(jiān)督、確認、協(xié)調和考核等職責的管理部門，形成領導/控制A和承擔監(jiān)督、確認、協(xié)調和考核和局部控制職能的管理部門同時將控制指令投向執(zhí)行D，對執(zhí)行D實施多頭控制，在缺乏資源支持的情況下，易于重復發(fā)生習慣性違章，為嚴格依賴監(jiān)督管理模式，如圖45所示。圖45以執(zhí)行層為核心的的投射式管理過程由于承擔監(jiān)督、確認、協(xié)調與考核職責的管理部門具有控制職責，易于與領導/控制節(jié)點產生離心力，導致管理信息流動不順暢，造成管理風險。4.3.2

27、 多層級投射式QHSE管理模型國家生產平安法明確規(guī)定了企業(yè)的主要負責人就是生產平安的第一責任人，并承擔生產平安事故的法定責任。各層級的管理層發(fā)生生產平安事故的概率很低，但基層發(fā)生概率很高，為此，各層級的管理者，把生產平安管理的資源都投入到對基層的管理上，形成了多層級投射式管理模式。以分子公司、總承包工程部、分包商工程部和分包商作業(yè)層為例，分子公司領導、總承包工程部和分包商工程部的工程經理為防止生產平安事故發(fā)生，躲避平安責任，各自向作業(yè)層派遣管理人員，對作業(yè)層實施監(jiān)督、確認、協(xié)調、考核和控制；同時，各級領導/控制者親自下基層，對基層的平安管理活動實施控制，如圖46所示。圖46多層級投射式QHSE

28、管理模型4.3.3 多層級投射式QHSE管理特點生產平安管理以作業(yè)層管理為中心，各級管理層強調對作業(yè)層進行嚴格監(jiān)督，必要時采取旁站監(jiān)督，以便隨時發(fā)生問題，隨時進行整改。由于監(jiān)督者被賦予了控制職能，直線控制責任與監(jiān)督責任不別離，監(jiān)督者代替控制者，存在領導/控制者責任不歸位的現(xiàn)象。上層級領導/控制者對下層級領導/控制者要求深入基層開展平安觀察與溝通、體系審核、監(jiān)督檢查等活動，提升各層級領導/控制者對作業(yè)層生產平安管理的認知能力和監(jiān)督能力。針對作業(yè)層自選動作是生產平安事故的主要誘因，各單位開展了作業(yè)層基層站隊生產平安標準化活動。事實了，自有隊伍標準化易于實施，但分包商由于其流動性，那么難以開展。多層

29、級投射式管理存在多層級的管理層與作業(yè)層的資源配置博弈，在費用限定的情況下，各層級管理資源投入增加，導致作業(yè)層的資源投入削減。作業(yè)層既要削減費用，又要符合生產平安管理要求，就必然尋求在較少費用下能夠完成任務的作業(yè)隊伍或人員，由此，大量的分包商或外雇人員被引入。組織內部、組織之間缺乏管理數(shù)據流動的積極性和主動性，造成管理工作重復，管理效率、效益不高，競爭力不強。4.4 QHSE管理模型與管理階段在多層級投射式管理模式下，多層級中各管理節(jié)點具有控制職能，相對獨立，各管理節(jié)點越是加強管理，就會消耗越多的資源，就需要越多的投入，由此分配給作業(yè)層的投入就越少。作業(yè)層為了在更少投入下完成工作任務，只有將工作

30、任務分包給能夠在更少投入下完成工作任務的單位或個人，這樣進一步增加了管理節(jié)點，消耗更多的資源，作業(yè)層的投入就更少，生產平安管理風險就更大，管理層與作業(yè)層的離心力就越強，形成了加強管理，提升風險的悖論。在多層級網絡式管理模式下，多層級中的各組織具有相對獨立性，自我管理、自我約束，以提升組織向心力為目標，通過移動互聯(lián)網建立快捷的溝通渠道，提升管理效率與效益，不斷增強組織內部和組織之間的凝聚力和向心力。杜邦公司把平安管理分為自然本能反響、依賴嚴格監(jiān)督、獨立自主管理和互助團隊管理四個階段。多層級投射式管理模型為依賴嚴格監(jiān)督管理階段的運行機理，采用該模式，必然難于走出依賴嚴格監(jiān)督階段，難于適應移動互聯(lián)網

31、信息化開展的要求。多層級網絡式管理模型為獨立自主管理和互助團隊管理階段的運行機理，采用該模型，能夠實現(xiàn)從依賴嚴格監(jiān)督階段向獨立自主管理和互助團隊管理階段開展。因此，只有從管理機理上實現(xiàn)轉變，才能將多層級投射式管理產生的離心轉換為多層級網絡式管理的向心力，才能降低管理本錢，提升效率與效益，才能從依賴嚴格監(jiān)督階段向獨立自主管理和互助團隊管理階段開展。產生管理向心力的途徑：一是采用多層級網絡式管理模式，通過交流，形成管理共識；二是開展多層級網絡式管理模式的實踐指導，提升多層級網絡式管理模式的應用能力；三是通過評價和控制措施，對管理產生約束力。通過開展QHSE管理評價，展示不同管理方式方法的管理效率與

32、效益，推動管理要素互動，明確領導/控制權與其伴生權監(jiān)督、確認、協(xié)調與考核的界限，移去伴生權所在的管理節(jié)點中賦予的控制職責，推進領導/控制權的歸位，促進伴生權以為領導/控制為中心，效勞于領導/控制，實現(xiàn)多層級投射式管理向多層級網絡式管理的轉變，從嚴格依賴監(jiān)督階段向獨立自主管理和互助團隊管理階段轉變。5 QHSE管理評價模型5.1 QHSE管理評價模型的設計原那么以工程管理的根本單元為根底，針對方案、資源、控制、監(jiān)督、確認、協(xié)調、考核和執(zhí)行等環(huán)節(jié)，開展籌劃，資源，領導，過程和執(zhí)行評價，如圖51所示。圖51管理根本單元與評價的對應關系以多層級工程管理原理為根底，根據管理層級施實分層評價。以設計工程和

33、總承包工程管理數(shù)據為根底，實施動態(tài)評價。以工程為根底，開展不同層級之間、不同工程之間、不同分子公司之間、同一工程不同月份之間的關鍵數(shù)據比照評價。以有利于互動為目標，開發(fā)評價指標，實施管理要素互動評價。通過系統(tǒng)性、多層級、動態(tài)性和競爭性評價，提升管理效率與效益和管理向心力。5.2設計工程QHSE管理評價模型5.2.1設計工程多層級管理構架設計工程大小不同，重要程度不同，采用的設計組織模式也各不相同；小型工程往往由指定牽頭專業(yè)業(yè)務科室，由牽頭專業(yè)業(yè)務科室負責組織；較大工程往往指定工程經理，成立工程部，負責內外聯(lián)絡，設計具體工作由專業(yè)業(yè)務科室組織；大型工程或者重要工程，往往指定工程經理，成立工程部，

34、并從專業(yè)業(yè)務科室抽調人員，組織專門設計團隊，在工程經理的統(tǒng)一指揮下，開展設計工作，如圖52所示。圖52設計組織模式在設計組織模式之一條件下，對設計人員的考評主要由專業(yè)業(yè)務科室領導負責。專業(yè)業(yè)務科室之間的考評主要由牽頭專業(yè)業(yè)務科室負責，分、子公司領導協(xié)調。在設計組織模式之二條件下，對設計人員的考評由專業(yè)業(yè)務科室和工程經理協(xié)商確定，外部協(xié)調和專業(yè)之間的協(xié)調工作主要由工程經理負責。在設計組織模式之三條件下，對設計人員的考評主要由工程經理負責，工程經理全權負責內外管理工作。專業(yè)業(yè)務科室領導在分、子公司領導的協(xié)調下，派遣工程所需要的設計人員。主要設計工作完成后，設計人員返回專業(yè)業(yè)務科室。設計現(xiàn)場效勞和工

35、程實施階段的設計變更管理，由專業(yè)業(yè)務科室和工程經理在分、子公司領導的協(xié)調下確定。為簡化評價工作，將專業(yè)業(yè)務科室與工程經理、專業(yè)業(yè)務科室管理與工程部放在同一管理層級評價。設計工程多層級管理構架如圖53所示。在評價方案了設計上，工程業(yè)主或第三方機構作為預留項，本次管理評價模型暫不涉及，如工程業(yè)主或第三方機構需求時，可開展此層級的評價工作。圖53設計工程多層級管理構架5.2.2設計工程QHSE管理評價模型根本結構設計工程QHSE管理評價模型依據設計工程多層級管理構架設定，如圖54所示。圖54設計工程QHSE管理評價模型根本結構5.2.3設計工程QHSE管理評價階段設計管理制度的制訂與修訂，設計工程開

36、工籌劃，設計工程過程管理，設計工程現(xiàn)場效勞，設計工程完工總結與典型案例編制。5.2.4設計工程各層級管理工作清單設計工程的大小不同、重要程度不同，各層級的任務分配不同，根據各層級任務分配大小，確定其權重所占的比例。表51設計工程各層級管理工作清單序號內容評價要素一分、子公司領導1組織設計管理制度的制訂與修訂領導/控制環(huán)節(jié)1.1技術崗位人員任職資格條件1.2工程設計開工報告編制規(guī)定1.3工程設計輸入管理規(guī)定1.4勘察設計文件編制規(guī)定1.5勘察設計各專業(yè)職責及分工規(guī)定1.6統(tǒng)一技術規(guī)定編制規(guī)定1.7設計標準、標準管理規(guī)定1.8設計文件版次管理規(guī)定1.9設計方案制定管理規(guī)定1.10設計評審管理規(guī)定1

37、.11勘察設計文件校審規(guī)定各專業(yè)校審細那么1.12設計各專業(yè)互提資料規(guī)定1.13設計文件會簽規(guī)定1.14設計評審管理規(guī)定1.15設計審查管理規(guī)定1.16勘察設計文件出版交付工作管理規(guī)定1.17勘察設計效勞工作管理規(guī)定1.18設計確認管理規(guī)定1.19設計變更管理規(guī)定1.20工程設計文件質量評定標準1.21勘察設計文件成品、過程質量檢查規(guī)定1.22設計質量考核管理方法1.23設計質量監(jiān)督管理規(guī)定2組織工程開工籌劃2.1設計人員資格2.2人員能力評價及風險控制2.3設計輸入2.4設計專業(yè)分工規(guī)定2.5統(tǒng)一技術規(guī)定2.6專業(yè)技術團隊參與籌劃2.7開工報告2.8工程質量風險動態(tài)清單案例2.9工程有效標準

38、標準清單2.10可交付成果文件清單及版次管理2.11工程開工會議紀要3組織協(xié)調工程人力資源4組織協(xié)調分、子公司設計監(jiān)督與確認資源5組織協(xié)調信息技術資源開展設計與管理6組織分、子公司設計工程協(xié)調會7組織分、子公司設計方案評審會8審批設計工程監(jiān)督報告9組織落實上級或外部監(jiān)督不符合項的整改10組織協(xié)調工程設計現(xiàn)場效勞人力資源11組織協(xié)調工程設計變更分析12批準對工程或人員的考核二分、子公司管理部門1負責設計管理制度的制定與修訂制定與修訂清單2協(xié)調設計監(jiān)督人員3設計管理制度的執(zhí)行監(jiān)督4設計文件的質量監(jiān)督5配合組織分、子公司設計工程協(xié)調會6配合組織分、子公司設計方案評審會7組織協(xié)調資料互提工作8組織協(xié)調

39、專業(yè)會簽工作9組織編寫和交流設計案例庫10確認設計交付成果質量11組織協(xié)調設計變更工作12跟蹤協(xié)調工程設計人員效勞需求13編制設計監(jiān)督報告，并經審批后公示14編制設計考核報告，并經審批后監(jiān)督落實三專業(yè)業(yè)務科室領導層1組織設計管理制度的制定與修訂制定與修訂清單2配合工程開工籌劃配合清單內容3組織落實專業(yè)工程設計、校審專業(yè)人員4組織典型設計案例交流培訓5組織工程專業(yè)協(xié)調會6組織工程專業(yè)設計方案評審會7組織設計、資料互提、會簽、校審質量檢查8組織落實設計過程人員的動態(tài)調整9組織落實監(jiān)督檢查涉及專業(yè)內容的整改10組織調查工程專業(yè)設計現(xiàn)場效勞人員11組織協(xié)調工程專業(yè)設計變更12組織落實的專業(yè)人員的考核四

40、專業(yè)業(yè)務科室管理1負責設計管理制度的制定與修訂制定與修訂清單2設計校審3設計方案審查4科室設計質量抽查5科室數(shù)據收集與統(tǒng)計6設計變更校審7編寫設計案例五設計作業(yè)層1設計圖紙、方案設計2資料互提3技術交流與培訓4設計文件會簽5設計圖紙、方案修改6設計文件交付7設計交底與技術澄清8設計技術確認9設計變更5.3總承包工程QHSE管理評價模型5.3.1總承包工程多層級管理構架總承包工程多層級管理構架如圖55所示。在評價方案設計上，工程業(yè)主或第三方機構作為預留項，本次管理評價模型暫不涉及，如工程業(yè)主或第三方機構需求時，可開展此層級的評價工作。目前，暫未收集分、子公司層級對總承包工程管理的數(shù)據，隨著分、子

41、公司層級管理數(shù)據的完善，逐步擴展該管理節(jié)點內容。圖55總承包工程多層級管理構架5.3.2總承包工程QHSE管理評價模型根本結構總承包工程QHSE管理評價模型依據總承包工程多層級管理構架設定，如圖56所示。圖56總承包工程QHSE管理評價模型根本結構5.3.3總承包工程各層級管理工作清單總承包工程的大小不同、重要程度不同，各層級的任務分配不同，根據各層級任務分配大小，確定其權重所占的比例。表52總承包工程各層級QHSE管理工作清單序號內容評價要素一總承包工程部領導1與分、子公司的銜接管理1.1協(xié)調制定總承包工程QHSE管理方案籌劃環(huán)節(jié)1.2協(xié)調分、子公司向工程提供資源資源環(huán)節(jié)1.2.1協(xié)調總承包

42、工程QHSE管理費用資源環(huán)節(jié)1.2.2協(xié)調總承包工程人員派遣與調整資源環(huán)節(jié)1.2.3協(xié)調總承包工程設備設施調遣與調整資源環(huán)節(jié)1.2.4協(xié)調總承包工程醫(yī)療應急物資資源環(huán)節(jié)1.2.5協(xié)調總承包工程QHSE管理文件資源環(huán)節(jié)1.2.6協(xié)調提供總承包工程QHSE培訓交流資源資源環(huán)節(jié)1.3落實分、子公司向工程發(fā)布的指令領導/控制環(huán)節(jié)1.3.1落實所在單位發(fā)布的文件要求領導/控制環(huán)節(jié)1.3.2落實所在單位發(fā)布的通知和指令領導/控制環(huán)節(jié)1.3.3落實所在單位發(fā)布的會議議決事項領導/控制環(huán)節(jié)1.3.4落實所在單位發(fā)布的要求整改的不符合項領導/控制環(huán)節(jié)1.4組織報告工程的執(zhí)行動態(tài)領導/控制環(huán)節(jié)1.5協(xié)調分、子公司

43、對工程的QHSE管理獎罰籌劃環(huán)節(jié)2與業(yè)主的銜接管理2.1組織接收業(yè)主提供的管理文件資料資源環(huán)節(jié)2.2協(xié)調業(yè)主提供對的管理文件資料的培訓資源環(huán)節(jié)2.3組織落實業(yè)主要求編制報審的文件和方案籌劃環(huán)節(jié)、領導/控制環(huán)節(jié)2.3.1組織報審總承包工程QHSE管理方案籌劃環(huán)節(jié)、領導/控制環(huán)節(jié)2.3.2組織報審總承包工程QHSE管理文件籌劃環(huán)節(jié)、領導/控制環(huán)節(jié)2.3.3組織報審總承包工程管理人員資料籌劃環(huán)節(jié)、領導/控制環(huán)節(jié)2.3.4組織報審總承包工程設備設施資料籌劃環(huán)節(jié)、領導/控制環(huán)節(jié)2.3.5組織報審總承包工程醫(yī)療應急物資資料籌劃環(huán)節(jié)、領導/控制環(huán)節(jié)2.4組織報審提供的總承包工程QHSE費用籌劃環(huán)節(jié)、領導/控

44、制環(huán)節(jié)2.5組織報審總承包工程部的開工籌劃環(huán)節(jié)、領導/控制環(huán)節(jié)2.6組織協(xié)調業(yè)主確認設計圖紙與變更籌劃環(huán)節(jié)、領導/控制環(huán)節(jié)2.7落實業(yè)主向總承包工程發(fā)布的指令領導/控制環(huán)節(jié)2.7.1組織落業(yè)主發(fā)布的文件管理要求領導/控制環(huán)節(jié)2.7.2組織落實業(yè)主下發(fā)的通知與指令領導/控制環(huán)節(jié)2.7.3組織落實業(yè)主的會議議決事項領導/控制環(huán)節(jié)2.7.4組織落實業(yè)主發(fā)布的不符合項整改領導/控制環(huán)節(jié)2.8組織向業(yè)主報告工程的執(zhí)行動態(tài)領導/控制環(huán)節(jié)2.9協(xié)調業(yè)主對工程的QHSE管理獎罰籌劃環(huán)節(jié)2.10組織協(xié)調撤場前的工程交工移交驗收領導/控制環(huán)節(jié)2.11組織協(xié)調撤場前的工程資料移交驗收領導/控制環(huán)節(jié)3對總承包工程部管

45、理層的管理3.1組織編制管理文件編制與資源配置方案籌劃環(huán)節(jié)3.2組織協(xié)調管理層所需的資源資源環(huán)節(jié)3.3審批管理層提交的報審文件資料領導/控制環(huán)節(jié)3.3.1組織編審總承包工程QHSE管理方案領導/控制環(huán)節(jié)3.3.2組織編審總承包工程QHSE管理文件領導/控制環(huán)節(jié)3.3.3組織編審總承包工程管理人員資料領導/控制環(huán)節(jié)3.3.4組織編審總承包工程設備設施資料領導/控制環(huán)節(jié)3.3.5組織編審總承包工程醫(yī)療應急物資資料領導/控制環(huán)節(jié)3.4組織編審總承包工程部的開工領導/控制環(huán)節(jié)3.5組織落實分、子公司向工程發(fā)布的指令領導/控制環(huán)節(jié)3.6組織落實業(yè)主向總承包工程發(fā)布的指令領導/控制環(huán)節(jié)3.7組織總承包工程

46、部的應急演練與處置籌劃環(huán)節(jié)3.8組織總承包工程部開展QHSE培訓交流領導/控制環(huán)節(jié)3.9組織人力、知識和信息等資源開發(fā)資源環(huán)節(jié)3.10組織落實總承包工程部工程執(zhí)行動態(tài)報告領導/控制環(huán)節(jié)3.11協(xié)調總承包管理部門對分包商的管理領導/控制環(huán)節(jié)3.11.1協(xié)調管理層對分包商的監(jiān)督管理領導/控制環(huán)節(jié)3.11.2協(xié)調管理層開展設計圖紙交底與會審領導/控制環(huán)節(jié)3.11.3協(xié)調管理層對分包商編制文件的報審管理領導/控制環(huán)節(jié)3.11.4協(xié)調管理層對分包商人員資質的報審管理領導/控制環(huán)節(jié)3.11.5協(xié)調管理層對分包商設備設施的報審管理領導/控制環(huán)節(jié)3.11.6協(xié)調管理層對分包商工程物資的報審管理領導/控制環(huán)節(jié)3

47、.11.7協(xié)調管理層對作業(yè)許可的報審與關閉管理領導/控制環(huán)節(jié)3.11.8協(xié)調管理層對分包商工程質量確實認管理領導/控制環(huán)節(jié)3.11.9協(xié)調管理層對分包商的指令管理領導/控制環(huán)節(jié)3.11.10協(xié)調管理層對分包商的考核管理領導/控制環(huán)節(jié)3.12協(xié)調分包商向總承包工程發(fā)出的請示領導/控制環(huán)節(jié)3.13對管理層監(jiān)督、確認、協(xié)調和執(zhí)行的考核領導/控制環(huán)節(jié)4與分包商工程經理的銜接管理4.1協(xié)調接收總承包商提供的管理文件資料資源環(huán)節(jié)4.2協(xié)調總承包商對管理文件資料的培訓方案資源環(huán)節(jié)4.3協(xié)調總承包商要求編制報審的文件和方案領導/控制環(huán)節(jié)4.4協(xié)調分包商提供資源配置方案領導/控制環(huán)節(jié)4.5協(xié)調分包商開工報審方案

48、領導/控制環(huán)節(jié)4.6協(xié)調確認設計圖紙與變更方案領導/控制環(huán)節(jié)4.7協(xié)調總承包商發(fā)布的管理要求領導/控制環(huán)節(jié)4.7.1協(xié)調總承包商下發(fā)的通知與指令領導/控制環(huán)節(jié)4.7.2協(xié)調總承包商的會議議決事項領導/控制環(huán)節(jié)4.7.3協(xié)調總承包商發(fā)布的不符合項整改領導/控制環(huán)節(jié)4.7.4協(xié)調向總承包商報告工程的執(zhí)行動態(tài)領導/控制環(huán)節(jié)4.8協(xié)調總承包商對分包商的QHSE管理獎罰籌劃環(huán)節(jié)4.9協(xié)調撤場前的工程交工移交驗收領導/控制環(huán)節(jié)4.10協(xié)調撤場前的工程資料移交驗收領導/控制環(huán)節(jié)5與其他關系人協(xié)調5.1落實相關單位發(fā)布的文件要求領導/控制環(huán)節(jié)5.2落實相關單位發(fā)布的通知和指令領導/控制環(huán)節(jié)5.3落實相關單位發(fā)

49、布的會議議決事項領導/控制環(huán)節(jié)5.4落實相關單位發(fā)布的不符合項領導/控制環(huán)節(jié)二總承包工程部管理部門1總承包工程部領導/控制環(huán)節(jié)的效勞1.1協(xié)調管理部門所需的資源協(xié)調1.2接收分、子公司提供的管理文件資料確認1.3接收業(yè)主提供的管理文件資料確認1.4編制總承包工程QHSE文件資料執(zhí)行1.4.1編制報審文件清單和方案執(zhí)行1.4.2編制總承包工程QHSE管理方案執(zhí)行1.4.3編制總承包工程QHSE管理文件執(zhí)行1.4.4編制總承包工程管理人員報審資料執(zhí)行1.4.5編制總承包工程設備設施報審資料執(zhí)行1.4.6編制總承包工程醫(yī)療應急物資報審資料執(zhí)行1.4.7編制總承包工程部的開工報審資料執(zhí)行1.5跟蹤總承

50、包工程QHSE文件資料編制情況協(xié)調1.6負責分、子公司向工程發(fā)布指令的執(zhí)行執(zhí)行1.7負責業(yè)主向總承包工程發(fā)布指令的執(zhí)行執(zhí)行1.8負責總承包工程部的應急演練的具體工作執(zhí)行1.9負責總承包工程部的QHSE培訓交流工作執(zhí)行1.10負責人力、知識和信息等資源開發(fā)具體工作執(zhí)行1.11編制通知、指令并經領導審批后發(fā)布執(zhí)行1.12編制會議紀要并經領導審批后發(fā)布執(zhí)行1.13跟蹤工程部的QHSE工作執(zhí)行狀態(tài)執(zhí)行1.14負責編制總承包工程部工程執(zhí)行動態(tài)報告執(zhí)行1.14.1向領導/控制報告工程部的執(zhí)行工作狀態(tài)執(zhí)行1.14.2向領導/控制報告對分包商的監(jiān)督狀態(tài)執(zhí)行1.14.3向領導/控制報告對分包商確實認狀態(tài)執(zhí)行1.

51、14.4向領導/控制報告對分包商的協(xié)調狀態(tài)執(zhí)行1.14.5向領導/控制報告對分包商的考核狀態(tài)執(zhí)行2對分包商的管理2.1負責對分包商的監(jiān)督監(jiān)督環(huán)節(jié)2.2負責對分包商監(jiān)督工作開展情況的跟蹤協(xié)調不符合項辨識率2.3負責設計圖紙交底與會審確認環(huán)節(jié)2.4負責總承包提供物資與資料的交接確實認確認環(huán)節(jié)2.5負責總承包管理文件與技術資料交底確認環(huán)節(jié)2.6負責對分包商的報驗報審確實認確認環(huán)節(jié)2.7.1負責對分包商編制文件的報審確認確認環(huán)節(jié)2.7.2負責對分包商管理人員資質的報審確認確認環(huán)節(jié)2.7.3負責對分包商特種作業(yè)人員的報審確認2.7.4負責對分包商設備設施的報審確認確認環(huán)節(jié)2.7.5負責對分包商工程物資的

52、報審確認確認環(huán)節(jié)一次合格率2.7.6負責對作業(yè)許可的報審與關閉確認確認環(huán)節(jié)一次合格率2.7.7負責對影響HSE臨時工程質量確實認確認環(huán)節(jié)一次合格率2.7.8負責對分包商工程質量報驗確實認確認環(huán)節(jié)一次合格率2.7.9負責對下發(fā)給分包商不符合項整改確認確認環(huán)節(jié)一次合格率2.8負責對分包商確認方案執(zhí)行情況的跟蹤協(xié)調確認方案完成率2.9負責對分包商的指令執(zhí)行情況的跟蹤協(xié)調環(huán)節(jié)2.9.1負責對分包商下發(fā)的通知與指令執(zhí)行跟蹤協(xié)調通知指令完成率2.9.2負責對分包商下發(fā)會議議決事項執(zhí)行跟蹤協(xié)調議決事項完成率2.9.3負責對分包商下發(fā)不符合項整改執(zhí)行跟蹤協(xié)調整改方案完成率2.10負責對分包商的考核及報告編制考

53、核環(huán)節(jié)三分包商工程部領導1與總承包工程部的銜接管理1.1組織接收總承包商提供管理文件資料資源環(huán)節(jié)1.2協(xié)調總承包商對管理文件資料的培訓方案資源環(huán)節(jié)1.3組織向總承包商提交編制報審文件和方案領導/控制環(huán)節(jié)1.4組織向總承包商提供資源配置方案領導/控制環(huán)節(jié)1.5組織向總承包商提供分包商開工報審方案領導/控制環(huán)節(jié)1.6協(xié)調確認設計圖紙與變更方案領導/控制環(huán)節(jié)1.7組織落實總承包商發(fā)布的管理要求領導/控制環(huán)節(jié)1.7.1組織落實總承包商發(fā)布的管理文件要求領導/控制環(huán)節(jié)1.7.2組織落實總承包商下發(fā)的通知與指令領導/控制環(huán)節(jié)1.7.3組織落實總承包商下達的會議議決事項領導/控制環(huán)節(jié)1.7.4組織落實總承包

54、商發(fā)布的不符合項整改領導/控制環(huán)節(jié)1.7.5協(xié)調向總承包商報告工程的執(zhí)行動態(tài)領導/控制環(huán)節(jié)1.8協(xié)調總承包商對分包商的QHSE管理獎罰籌劃環(huán)節(jié)1.9組織協(xié)調撤場前的工程交工移交驗收領導/控制環(huán)節(jié)1.10組織協(xié)調撤場前的工程資料移交驗收領導/控制環(huán)節(jié)2對分包商工程部管理層的管理2.1組織編制管理文件編制與資源配置方案籌劃環(huán)節(jié)2.2組織協(xié)調管理層所需的資源資源環(huán)節(jié)2.3審批管理層提交的報審文件資料領導/控制環(huán)節(jié)2.3.1組織編審分包商工程QHSE管理方案領導/控制環(huán)節(jié)2.3.2組織編審分包商工程QHSE管理文件領導/控制環(huán)節(jié)2.3.3組織編審分包商工程管理人員資料領導/控制環(huán)節(jié)2.3.4組織編審分

55、包商工程設備設施資料領導/控制環(huán)節(jié)2.3.5組織編審總承包工程醫(yī)療應急物資資料領導/控制環(huán)節(jié)2.4組織編審總承包工程部的開工領導/控制環(huán)節(jié)2.5組織落實總承包商向分包商發(fā)布的指令領導/控制環(huán)節(jié)2.6組織分包商工程部的應急演練與處置籌劃環(huán)節(jié)2.7組織分包商工程部開展QHSE培訓交流領導/控制環(huán)節(jié)2.8組織落實分包商工程部工程執(zhí)行動態(tài)報告領導/控制環(huán)節(jié)2.9協(xié)調分包商管理部門對作業(yè)層的管理領導/控制環(huán)節(jié)2.9.1協(xié)調管理層對作業(yè)層的監(jiān)督管理領導/控制環(huán)節(jié)2.9.2協(xié)調管理層開展設計圖紙交底與會審領導/控制環(huán)節(jié)2.9.3對管理層編制文件的報審管理領導/控制環(huán)節(jié)2.9.4協(xié)調管理層對人員資質的報審管理

56、領導/控制環(huán)節(jié)2.9.5協(xié)調管理層對設備設施的報審管理領導/控制環(huán)節(jié)2.9.6協(xié)調管理層對工程物資的報審管理領導/控制環(huán)節(jié)2.9.7協(xié)調管理層對作業(yè)許可的報審與關閉管理領導/控制環(huán)節(jié)2.9.8協(xié)調管理層對工程質量確實認管理領導/控制環(huán)節(jié)2.9.9協(xié)調分包商向總承包工程發(fā)出的請示領導/控制環(huán)節(jié)2.9.10對管理層監(jiān)督、確認、協(xié)調和執(zhí)行的考核領導/控制環(huán)節(jié)3與其他關系人協(xié)調3.1落實相關單位發(fā)布的文件要求領導/控制環(huán)節(jié)3.2落實相關單位發(fā)布的通知和指令領導/控制環(huán)節(jié)3.3落實相關單位發(fā)布的會議議決事項領導/控制環(huán)節(jié)3.4落實相關單位發(fā)布的不符合項領導/控制環(huán)節(jié)四分包商工程部管理層1分包商工程部領導

57、/控制環(huán)節(jié)的效勞1.1協(xié)調管理部門所需的資源協(xié)調1.2接收分包商公司提供的管理文件資料確認1.3接收總承包商提供的管理文件資料確認1.4編制分包商工程QHSE文件資料執(zhí)行1.4.1編制報審文件清單和方案執(zhí)行1.4.2編制分包商工程QHSE管理方案執(zhí)行1.4.3編制分包商工程QHSE管理文件執(zhí)行1.4.4編制分包商工程管理人員報審資料執(zhí)行1.4.5編制分包商工程設備設施報審資料執(zhí)行1.4.6編制分包商工程醫(yī)療應急物資報審資料執(zhí)行1.4.7編制分包商工程部的開工報審資料執(zhí)行1.5跟蹤分包商工程QHSE文件資料編制情況協(xié)調1.6執(zhí)行總承包工程發(fā)布指令的執(zhí)行執(zhí)行1.7負責分包商工程部的應急演練的具體工

58、作執(zhí)行1.8負責分包商工程部的QHSE培訓交流工作執(zhí)行1.9編制通知、指令并經領導審批后發(fā)布執(zhí)行1.10編制會議紀要并經領導審批后發(fā)布執(zhí)行1.11跟蹤工程部的QHSE工作執(zhí)行狀態(tài)執(zhí)行1.12負責編制分包商工程部工程執(zhí)行動態(tài)報告執(zhí)行1.12.1向領導/控制報告工程部的執(zhí)行工作狀態(tài)執(zhí)行1.12.2向領導/控制報告對作業(yè)層的監(jiān)督狀態(tài)執(zhí)行1.12.3向領導/控制報告對作業(yè)層確實認狀態(tài)執(zhí)行1.12.4向領導/控制報告協(xié)調工作狀態(tài)執(zhí)行1.12.5向領導/控制報告考核工作狀態(tài)執(zhí)行2與總承包工程部的銜接管理2.1工程進場物資質量報驗確認環(huán)節(jié)2.2臨時設施質量平安報驗確認環(huán)節(jié)2.3作業(yè)許可報審與關閉確認環(huán)節(jié)2.

59、4不符合項整改確認確認環(huán)節(jié)2.5對工程試驗、檢驗批、分項工程報驗確認環(huán)節(jié)2.6對分部、單位工程的報驗確認環(huán)節(jié)2.7對總承包商確認環(huán)節(jié)的跟蹤協(xié)調環(huán)節(jié)2.8對總承包商下發(fā)的通知與指令執(zhí)行跟蹤協(xié)調通知指令完成率2.9對總承包商下發(fā)會議議決事項執(zhí)行跟蹤協(xié)調議決事項完成率2.10對總承包商下發(fā)不符合項整改執(zhí)行跟蹤協(xié)調整改方案完成率3對分包商作業(yè)層的管理3.1對作業(yè)人員入場前開展QHSE能力評價3.2對作業(yè)人員工作前開展QHSE培訓3.3對焊接等特殊工種崗前資格認定3.4對進場設備設施進行驗收3.5在作業(yè)前完成技術交底和風險告知3.6進場工程資物在報驗確認合格后通知使用3.7對作業(yè)層的作業(yè)活動開展監(jiān)督3.

60、8臨時用電、腳手架等平安質量在使用前驗收3.9對作業(yè)許可報審及關閉進行現(xiàn)場檢查確認3.10對不符合項整改進行確認3.11對工程試驗、檢驗批和分項工程質量確認3.12對進場使用的設備設施定期開展檢查確認五分包商作業(yè)層1進場前接受QHSE能力評價2工作前接受QHSE培訓3焊接等特殊工作崗前接受資格認定4設備操作人員在操作設備前進行平安檢查5在作業(yè)前進行風險辨識并告知相關人員6不許使用未經檢驗確認的工程物資7不準使用未經驗收臨時用電、腳手架等設施8需派人監(jiān)護的危險作業(yè)應有監(jiān)護人9工程質量經自檢合格后通知報驗10不符合項組織整改檢驗合格后報驗11作業(yè)許可經檢查關閉后才能撤離12每班作業(yè)經檢查確認平安后