1、文化導(dǎo)向型的母子公司治理模式 一般集團(tuán)治理模式從操縱方式的差異上區(qū)分有資本操縱型、戰(zhàn)略操縱型、人事操縱型、文化導(dǎo)向型等要緊治理模式，前面三種治理模式差不多比較成熟，國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)都建立了規(guī)范的運(yùn)作形式，但關(guān)于集團(tuán)公司的文化治理模式卻鮮有報(bào)導(dǎo)，一方面與文化治理的進(jìn)展時(shí)刻較短有關(guān)系，另一方面和集團(tuán)文化治理的復(fù)雜程度有關(guān)。本文從咨詢(xún)公司的角度對(duì)集團(tuán)的文化治理模式進(jìn)行解剖，輔助案例與流程，希望對(duì)讀者的實(shí)際工作有指導(dǎo)作用。 母子公司的文化治理模式指的是集團(tuán)的母公司通過(guò)文化的各種載體，對(duì)子公司的精神層面、制度層面及行為層面進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范、協(xié)同的一系列治理操縱體系。這些文化治理因素通常都比較分散，因?yàn)槲幕?/p>

2、界定不僅僅是停留在精神層面，同時(shí)也涉及到戰(zhàn)略與人力資源的范疇，它是一個(gè)系統(tǒng)工程，因此母子公司文化治理要體系分析、系統(tǒng)運(yùn)作。 母子公司治理從制度上可分成硬治理和軟治理兩種類(lèi)型：投資操縱、人事操縱和戰(zhàn)略操縱屬于硬治理，而文化治理則是軟治理的范疇。母公司在軟治理方式上要結(jié)合公司愿景和人力資源政策配合實(shí)施，在此基礎(chǔ)上考慮到企業(yè)文化的各種外部文化阻礙因素，如行業(yè)文化、職業(yè)文化、子公司高層治理人員的價(jià)值觀等，在子公司形成共同的文化治理內(nèi)容，包括精神層面、行為層面、制度層面和品牌層面。 母子公司文化治理類(lèi)型 不同集團(tuán)的文化治理模式都不一樣，按照他們文化治理模式要緊反映在精神層面依舊差不多是體系化運(yùn)作的差異，

3、文化治理模式的是規(guī)范化運(yùn)用依舊停留在潛在層面上的差異這兩大維度來(lái)劃分，母子公司文化治理模式能夠分為四種類(lèi)型： 宗教型：這種文化治理模式母公司對(duì)子公司的文化治理完善，不僅有一般意義上的文化輸出，還有人力資源、公司戰(zhàn)略和品牌治理等方面。這種文化治理模式的典型代表是連鎖經(jīng)營(yíng)類(lèi)企業(yè)，象麥當(dāng)勞、沃爾瑪?shù)裙?，他們?duì)旗下的各種子公司要求嚴(yán)格意義上的高度文化認(rèn)同，而且范圍涉及到企業(yè)治理的各方面。這種類(lèi)型的文化治理模式和各種宗教的文化治理專(zhuān)門(mén)相似，企業(yè)成員對(duì)母公司的文化幾乎沒(méi)有任何彈性的變動(dòng)空間，因此稱(chēng)為“宗教型”。 一元型：一元型文化治理模式的特點(diǎn)是其業(yè)務(wù)比較單一，集團(tuán)與各子公司在業(yè)務(wù)上一致，他們?cè)诠驹妇?/p>

4、、價(jià)值觀與行為的標(biāo)準(zhǔn)上由于行業(yè)及職業(yè)的特點(diǎn)相近，沒(méi)有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化治理的內(nèi)容及方式潛移默化達(dá)到一致，如公司進(jìn)展戰(zhàn)略、人力資源政策、價(jià)值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)。但他們的文化治理不象宗教型文化治理模式一樣，明確要求成員企業(yè)的高度一致性，而且行業(yè)的特性也不需要企業(yè)在文化治理上做太多文章，差不多依舊停留在潛在的文化治理模式時(shí)期。這種類(lèi)型企業(yè)象萬(wàn)科，盡管他們也專(zhuān)門(mén)注重企業(yè)文化，但他們并不需要成員企業(yè)在行為方式和品牌治理上的高度一致，而是依照不同項(xiàng)目和不同區(qū)域文化的要求靈活掌握，因此他們的集團(tuán)治理模式要緊表現(xiàn)是在投資操縱上，而不是文化操縱上。多元型：多元型文化治理模式的特點(diǎn)是母公司強(qiáng)調(diào)對(duì)文化的認(rèn)同以及文

5、化治理的模式，特不注重共同價(jià)值觀的治理，母公司要求各子公司在價(jià)值觀的一致性上嚴(yán)格遵守母公司的文化要求。這種類(lèi)型的文化治理模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司，由于各子公司在業(yè)務(wù)上的多元化，母公司期望通過(guò)文化輸出的方式加強(qiáng)下屬各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)與一致性，但因?yàn)槎嘣瘶I(yè)務(wù)的行業(yè)以及職業(yè)文化差異，母公司除了在共同價(jià)值觀上有所作為外，在其它文化層面上則專(zhuān)門(mén)難達(dá)到高度統(tǒng)一，因此這類(lèi)型的文化治理模式是母公司有規(guī)范的文化傳播渠道和固定的方式，但只能局限在精神層面，其它層面的文化治理方式則較少，典型的公司如美國(guó)通用電氣。 離散型：它的特點(diǎn)是母公司對(duì)子公司的操縱要緊是硬性的，如財(cái)務(wù)制度、投資制度、人力資源制度等，企業(yè)文

6、化的軟性治理模式較少，或者既不規(guī)范又專(zhuān)門(mén)零散，如僅僅是一些宣傳口號(hào)或者行為準(zhǔn)則，在實(shí)際集團(tuán)治理模式中專(zhuān)門(mén)少去實(shí)踐它，大部分的中國(guó)集團(tuán)治理模式差不多上這種類(lèi)型。 2、母子公司文化治理的渠道 母子公司的文化治理模式要緊通過(guò)三個(gè)渠道實(shí)現(xiàn)：戰(zhàn)略、文化和人力資源。 公司戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略目標(biāo)分解 企業(yè)文化共同價(jià)值觀企業(yè)理念一致性 行為規(guī)范統(tǒng)一形象和行為 制度建設(shè)指導(dǎo)性綱領(lǐng) 人力資源招聘界定高級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)或直接委派 薪酬厘定薪酬原則 考核高管的考核評(píng)價(jià) 培訓(xùn)統(tǒng)一的培訓(xùn)手冊(cè)或輸出培訓(xùn) 晉升制定晉升的原則 母公司在公司戰(zhàn)略渠道途徑的文化治理內(nèi)容是愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)分解，母公司在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上清晰地提出集團(tuán)公司的愿景

7、，并在愿景規(guī)劃下制定出戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)，那個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系包括子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，公司文化治理部門(mén)在愿景規(guī)劃中建立母子公司的愿景領(lǐng)導(dǎo)打算，通過(guò)愿景領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)化子公司對(duì)愿景的認(rèn)同。 母子公司文化治理模式中核心的內(nèi)容是母公司企業(yè)文化的輸出，它要緊包括了核心價(jià)值觀、行為規(guī)范和制度文化三個(gè)層面。 核心價(jià)值層面的文化輸出，母公司要求下屬子公司在共同價(jià)值觀有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)不同要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交集，因?yàn)橥恍袠I(yè)背景下母公司對(duì)子公司的文化輸出是強(qiáng)勢(shì)的話，子公司的文化模式就必須依照母公司的核心價(jià)值觀進(jìn)行運(yùn)作，假如行業(yè)背景不同，比喻母公司的行業(yè)背景是制造業(yè)，而

8、子公司的行業(yè)背景是服務(wù)業(yè)，則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價(jià)值觀必須依照子公司的行業(yè)背景下的低度統(tǒng)一。 行為規(guī)范是行為文化的體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個(gè)體行為規(guī)范三個(gè)層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理層的行為規(guī)范、企業(yè)對(duì)外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門(mén)與子公司行為規(guī)范，個(gè)體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。 制度文化內(nèi)容包括了法人治理結(jié)構(gòu)、行政治理制度、人力資源制度、品牌治理制度等。在連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)和品牌導(dǎo)向型的集團(tuán)治理模式中，制度文化是集團(tuán)公司對(duì)子公司的一項(xiàng)最重要操縱的手段，例如關(guān)于直營(yíng)店和加盟店的所有治理制度的統(tǒng)一，財(cái)務(wù)治理制度的嚴(yán)格監(jiān)督，品牌治理的統(tǒng)一等，差不多上母公司對(duì)

9、子公司的至高無(wú)上的權(quán)利。 沃爾瑪?shù)奈幕卫硎潜容^典型的母子公司文化模式，在全球4000多家分店，100多萬(wàn)職員這么龐大的母子公司體系中，母公司如何建立強(qiáng)大的治理體系，是其能否成功經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，由于它是連鎖經(jīng)營(yíng)方式，沃爾瑪在其各下屬分支機(jī)構(gòu)中建立了體系化的操縱系統(tǒng)，文化治理是重要的集團(tuán)軟治理方式。 沃爾瑪集團(tuán)的愿景是“使平民大眾有機(jī)會(huì)購(gòu)買(mǎi)富人購(gòu)買(mǎi)的商品”，在此愿景驅(qū)動(dòng)下，公司戰(zhàn)略目標(biāo)確實(shí)是“天天低價(jià)”的戰(zhàn)略措施，那個(gè)愿景同時(shí)也毫無(wú)疑問(wèn)地成為所有成員企業(yè)的共同目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)那個(gè)愿景，山姆 沃爾頓全力在他的下屬企業(yè)宣講他的格言：“每當(dāng)我們白費(fèi)一塊鈔票，就等于讓顧客多掏出一塊鈔票；每當(dāng)我們替顧客多省一塊鈔

10、票，就等于在競(jìng)爭(zhēng)中向前邁進(jìn)了一步?！边@種戰(zhàn)略措施是集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)鐵的規(guī)定，是愿景領(lǐng)導(dǎo)的核心內(nèi)容。 沃爾瑪?shù)哪缸庸疚幕卫砭蛷哪莻€(gè)愿景動(dòng)身，延伸出聞名的沃爾瑪三項(xiàng)信仰：尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越。這三個(gè)核心價(jià)值觀通過(guò)多年的完善，成為沃爾瑪對(duì)子公司治理的精神準(zhǔn)則，同時(shí)它們也是母公司保障總部戰(zhàn)略實(shí)施的強(qiáng)大保障，例如“追求卓越”的核心內(nèi)容確實(shí)是如何保證“天天低價(jià)”戰(zhàn)略的具體精神導(dǎo)向。為實(shí)現(xiàn)廉價(jià)原則，母公司信息化建設(shè)和財(cái)務(wù)制度方面實(shí)行高度統(tǒng)一原則，所有分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)和信息進(jìn)行統(tǒng)一治理，以此降低運(yùn)營(yíng)成本。還有其它制度要配合，如沃爾瑪?shù)穆殕T手冊(cè)，其特點(diǎn)確實(shí)是嚴(yán)格的規(guī)章制度和家長(zhǎng)式建議的結(jié)合，比如手冊(cè)會(huì)告訴

11、你“查找不人身上的優(yōu)點(diǎn)，幸免無(wú)聊的閑話?！彼€會(huì)告訴你該如何著裝以及何時(shí)休息，甚至還指出：作為一名計(jì)時(shí)工，假如你想和另外一名計(jì)時(shí)工約會(huì)，必須先得到區(qū)域經(jīng)理的許可。除此之外，在人力資源體系與文化的協(xié)同方面，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)母公司對(duì)子公司文化的執(zhí)行力，如在“尊重個(gè)人”的核心價(jià)值觀執(zhí)行上，母公司要求全球大部分子公司都要納入“利潤(rùn)分享打算、雇員購(gòu)股打算、損耗獎(jiǎng)勵(lì)打算”這三項(xiàng)打算，目的是通過(guò)建立職員與公司利益一致的打算，使人性化的治理理念得以實(shí)施，因此最關(guān)鍵依舊職員會(huì)更加主動(dòng)地投入到“節(jié)約”的理念行為化中。其次，為使子公司同意母公司文化引導(dǎo)，培訓(xùn)就一定是母公司文化治理的重要任務(wù)，沃爾瑪在培訓(xùn)上除了一般的入職培

12、訓(xùn)、技能培訓(xùn)、橫向培訓(xùn)外，還專(zhuān)門(mén)在阿肯色大學(xué)專(zhuān)門(mén)成立了沃爾頓學(xué)院，完善了文化一體化培訓(xùn)的內(nèi)容。沃爾瑪?shù)哪缸游幕卫眢w系 公司戰(zhàn)略愿景使平民大眾有機(jī)會(huì)購(gòu)買(mǎi)富人購(gòu)買(mǎi)的商品 戰(zhàn)略措施天天低價(jià)（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略） 企業(yè)文化共同價(jià)值觀尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越行為規(guī)范日落原則、三米原則、八顆牙原則 制度文化信息化、物流、財(cái)務(wù)制度 人力資源招聘老實(shí) 薪酬利潤(rùn)分享打算、雇員購(gòu)股打算、損耗獎(jiǎng)勵(lì)打算 考核高管的考核評(píng)價(jià) 培訓(xùn)沃爾頓學(xué)院、橫向培訓(xùn)、實(shí)習(xí)治理培訓(xùn) 晉升老實(shí) 3、母子公司文化治理流程 母子公司文化治理從母公司角度考慮是一項(xiàng)戰(zhàn)略治理內(nèi)容，因此它的治理流程是按照公司戰(zhàn)略治理的流程進(jìn)行的，也確實(shí)是公司分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施三大部分。下面我們以一家集團(tuán)的子公司文化治理打算為例講明那個(gè)流程。 （略） 4、年度企業(yè)文化運(yùn)行方案編制規(guī)范 1.0 目的 為年度企業(yè)文化建設(shè)方案的編