1、“項(xiàng)目服務(wù)型智慧企業(yè)”必須借鑒“合伙人制度” - 管理資料從廣告策劃公司、營銷策劃公司，一直到房地產(chǎn)代理公司，我們能夠輕易的發(fā)現(xiàn)，大量新企業(yè)的涌現(xiàn)都來自于老企業(yè)的裂變，跟國外那些動輒發(fā)展超過一百多年的同行相比，為什么“國產(chǎn)的”智慧型企業(yè)就始終做不大、做不久？為什么那么輕易地就發(fā)生裂變呢？我們應(yīng)該從根源上找問題，根源就在體制。我曾寫過一篇名為王志綱、葉茂中；鄭振飛的文字探討過關(guān)于“項(xiàng)目服務(wù)型智慧企業(yè)”的發(fā)展難題，文中曾表達(dá)過這樣一個觀點(diǎn)項(xiàng)目服務(wù)型智慧企業(yè)最大的發(fā)展瓶頸是在業(yè)務(wù)模式上。然而，在今天看來，核心尚不在此，關(guān)鍵在于由業(yè)務(wù)模式所導(dǎo)引出的該類企業(yè)的內(nèi)部利益分配機(jī)制。壹自誕生開始，各類型的智慧

2、型企業(yè)便有兩種裂變方式如同痼疾般制約其發(fā)展壯大：第一種裂變、股東層面。用一句“一年合伙，二年紅火，三年散伙”來形容此類裂變非常到位，能同甘共苦、卻不能共享富貴，為何？不是有錢之后人品發(fā)生了退化，而是利益分配格局跟不上了形勢。早前我曾經(jīng)寫過一篇關(guān)于合作的文字叫做人性與利益的交鋒忠告經(jīng)營者、投資者，從目前來看，那種情況已經(jīng)比較少見了（因?yàn)槟欠N類型的公司基本沒有了），更多的矛盾來自參與經(jīng)營的股東級人物之間。矛盾產(chǎn)生的根源其實(shí)就在于依據(jù)當(dāng)年境況劃分的股份比例在經(jīng)過一段時間的發(fā)展之后，與合作各方實(shí)際在公司中責(zé)權(quán)利的作用格局不相匹配了，拿代理公司舉例而言，假如當(dāng)年三個人以 532 的比例劃分股份合作公司，

3、起初這個比例是能夠代表大家的實(shí)際實(shí)力和利益配比的，然而時過境遷之后，假如拿2 者發(fā)現(xiàn)自己的作用已經(jīng)越來越大、并實(shí)際影響了公司的高比例業(yè)務(wù)后，無論這個人的人品如何高尚，他也會竭力去打破原有的利益格局；如果不能調(diào)整改變，那個人就會自行離開，裂變產(chǎn)生。這種情況是非常多見的，因?yàn)樵谄髽I(yè)的發(fā)展中，每個股東對公司所能夠起到的作用和其個人的實(shí)力增長是有很大關(guān)系的，如果大家都能夠同步前行，那還有繼續(xù)合作的可能，當(dāng)其中的某個人走得太快、或某個人落得太遠(yuǎn)時，差距會產(chǎn)生矛盾。第二種裂變、員工層面。這種情況往往比上一種情況還常見。越是大公司、知名公司的總監(jiān)級人物或項(xiàng)目經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理級別的員工越容易在掌握了具體業(yè)務(wù)資源

4、后，脫離原有組織。在 王志綱、葉茂中；鄭振飛一文中我曾寫到：“任何的品牌都要找到它的承載主體，比如海爾的品牌載體就是它的冰箱等電器產(chǎn)品，而真正智慧型企業(yè)的品牌載體是什么？人。一個項(xiàng)目操作完畢，最寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)就沉淀和積累在那個項(xiàng)目組的核心成員身上。如果人員出現(xiàn)問題，企業(yè)也許能通過操作的項(xiàng)目賺到錢，卻不能通過操作這些項(xiàng)目獲得持續(xù)的競爭能力，因?yàn)楫?dāng)初做事的人走了，企業(yè)的所謂榮譽(yù)與經(jīng)驗(yàn)都是空的。如前所述，現(xiàn)在大部分客戶在選擇此類乙方公司時，最關(guān)鍵的要求不是價格、不是你公司的總體業(yè)績，而是你派誰來負(fù)責(zé)我這個項(xiàng)目、你派來的人的實(shí)際業(yè)績。”前陣子看新地產(chǎn)雜志上的一篇文章也說，如今很多代理公司的老板即害怕項(xiàng)目經(jīng)理和甲方關(guān)系處不好，又害怕他們的關(guān)系處得太好；因?yàn)樘幉缓糜绊懷矍暗暮献鳎幍锰脛t會影響未來的合作。好多新代理公司的成立往往都是在甲方的誘導(dǎo)下，由當(dāng)年乙方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人牽頭成立的。無論做東家的給這些精英級人