1、 22種企業(yè)盈利模式1、客戶解決方案模式（1）含義：為了了解客戶而投資，設(shè)計解決方案，建立良好的客戶關(guān)系，對供應(yīng)商來說，這種做法在發(fā)展客戶關(guān)系的初期是凈投入，但以后會帶來大量的利潤。（2）適用情況：（3）典型案例：互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生大大提高了人們的工作效率，然而日益泛濫的網(wǎng)絡(luò)病毒卻讓人們膽戰(zhàn)心驚。厲害的病毒可以使企業(yè)的信息系統(tǒng)全面癱瘓；個人電腦資料丟失、運轉(zhuǎn)失常，帶來巨大的經(jīng)濟損失。同時也催生了一個新的產(chǎn)業(yè)“殺毒產(chǎn)業(yè)”。年，金山軟件公司開始介入殺毒市場。他們首先制作了金山毒霸網(wǎng)絡(luò)測試版在互聯(lián)網(wǎng)上免費下載，虛心聽取用戶的意見和建議，及時改進產(chǎn)品，前后歷時18個月，經(jīng)歷了150萬測試用戶的考驗。2000

2、年11月，成熟的金山毒霸軟件正式出籠，金山公司再接再厲，10萬份限時試用版敞開大門免費發(fā)放，將聲勢造至最高潮。等到正式版發(fā)售的當(dāng)天，一下吃進全行業(yè)最大訂單（16萬套），一夜間超越諸多老牌廠商，邁入殺毒業(yè)三甲行列。與此同時，金山公司極力打造專業(yè)殺毒軟件供應(yīng)商的形象，每有新病毒出現(xiàn)，金山必先聲奪人，在網(wǎng)上向用戶預(yù)警，同時在第一時間推出專用殺毒方案，久而久之，用戶對金山有了強烈的依賴感。2001年6月，金山在全國100多家主要城市統(tǒng)一啟動“反病毒體驗”行動，以每套5元工本費的價格發(fā)放金山毒霸II體驗版50萬套，并承諾購買體驗版的用戶有資格以68元的特優(yōu)價格升級到定價188元的正式版。此番連賣帶送，為

3、新版軟件“預(yù)定”了大量客戶。2001年金山公司銷售額突破1億元，其中殺毒軟件系列就貢獻了3000萬元，利潤近30%，并成功超越老牌勁旅江民公司，位居次席（瑞星居首）。2、產(chǎn)品金字塔模式（1）含義：在產(chǎn)品金字塔模式中，滿足客戶關(guān)于產(chǎn)品風(fēng)格、顏色、價格等偏好因素是最重要的。正式客戶在收入和偏好上的差別，才形成了產(chǎn)品金字塔。在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產(chǎn)品。大多數(shù)利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品也具有重要的戰(zhàn)略作用，因為這里的產(chǎn)品可以起到“防火墻”的作用。防火墻產(chǎn)品可以阻礙競爭者的進入，保護金字塔頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。（2）適用情況：該模式最適宜應(yīng)用在鐘表業(yè)

4、、汽車業(yè)、信用卡業(yè)、電腦業(yè)等領(lǐng)域。（3）典型案例：科龍的多品牌戰(zhàn)略盡管科龍集團最近有點煩，盡管因核銷呆死賬以及格林柯爾入主帶來的負(fù)面效應(yīng)，使其連續(xù)兩年虧損，但不得不承認(rèn)，從1993年至1999年的7年間，產(chǎn)品金字塔模式指引著科龍以年均38%的利潤增長率超速成長，從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為中國家電巨頭之一。為了拓展市場空間，同時避免在大城市與其它主要品牌直接沖突，科龍瞄準(zhǔn)了有待開發(fā)的農(nóng)村和內(nèi)陸省份。農(nóng)村消費者購買能力有限，而且只有基本功能的產(chǎn)品就能滿足他們的需要。為了保護“科龍”品牌的高檔次形象，于是推出了“容聲”和“容聲經(jīng)濟型”冰箱，這是操作簡單、價格低廉的產(chǎn)品。對特殊的客戶群作出適當(dāng)?shù)膬r值設(shè)計，

5、這是科龍成功的基石。因為提供了恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和具有競爭力的價格，科龍迅速打開了內(nèi)地和農(nóng)村市場，產(chǎn)量繼續(xù)擴大，由于不同的產(chǎn)品有1/3使用的是通用部件，規(guī)模化生產(chǎn)使所有的產(chǎn)品成本降低，科龍既在低檔產(chǎn)品上通過大批量獲得利潤，又在高檔產(chǎn)品上獲得更高的利潤，而且還為下一步激烈的價格戰(zhàn)預(yù)留了降價空間。1999年科龍集團銷售額達56億元，凈利潤6.4億元，利潤率明顯高于行業(yè)水平。3、多種成分系統(tǒng)模式（1）含義：在多種成分系統(tǒng)模式中，一個供應(yīng)系統(tǒng)應(yīng)包含若干個子系統(tǒng)，有的子系統(tǒng)占有較大比重的利潤，有的幾乎無利可圖。（2）適用情況：多種成分系統(tǒng)模式可以應(yīng)用于各種行業(yè)，比如碳酸飲料行業(yè)（利潤主要在飯店和自動售貨機子系統(tǒng)

6、），旅店業(yè)（常規(guī)業(yè)務(wù)利潤比較低，公司會議租用業(yè)務(wù)利潤極高），書店（書店本身是資產(chǎn)密集型的，利潤較低；對企業(yè)、圖書館等機構(gòu)團體的業(yè)務(wù)資產(chǎn)密集度角低，利潤較高）。（3）典型案例：“光電”利潤之門投拍電視劇怎么賺錢？以一部每集投資20萬元，共20集的電視劇為例，影視公司花10萬元買到劇本，找到投資商投400萬元，聯(lián)系100家電視臺征集廣告。以常規(guī)貼片方式可播4條30秒的廣告，廣告總收入約800萬元，除去先期投入的成本400萬元還贏利400萬。其中影視公司玩空手道賺200萬元，投資商投400萬賺200萬元。這樣的回報率算低的，高的可達200%300%。各家電視臺“購”片幾乎不給一分錢，而是以廣告時間換

7、節(jié)目。電視制作公司的利潤源于經(jīng)營屬于自己的廣告時段。北京光電文化傳播公司自推出中國娛樂報道節(jié)目，目前已在全國100多家電視臺黃金時段同步播出，覆蓋人口達8億人，全國平均收視率10%；跟片廣告價格每期是：5、15、30秒分別為2萬元、4.3萬元、6.8萬元。以一期節(jié)目4個30秒廣告計，每期廣告收入可達27萬元，而每期中國娛樂報道30分鐘節(jié)目制作成本在36萬元，此外還有欄目冠名廣告可賣，贏利實在不菲。4、配電盤模式（1）含義：在某些市場，許多供應(yīng)商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易成本很高。這就會導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價值的中介業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)的作用類似于配電盤，其功能是在不同的供應(yīng)商與客戶之間建立一個溝通的渠

8、道，從而降低了買賣雙方的交易成本。（2）適用情況：百貨流通業(yè)、展覽業(yè)、旅行社、明星經(jīng)紀(jì)等領(lǐng)域（3）典型案例：“紅星”路線中國紅星家具集團在1996年以前，旗下的連鎖家具城主要賣自產(chǎn)的家具，也代理一些其它的品牌，生產(chǎn)和流通的各個環(huán)節(jié)都由自己完成，占用資金很大，而且人才儲備、管理方式都跟不上迅猛發(fā)展的步伐，企業(yè)出現(xiàn)危機，雖然5年銷售額從600萬元上升到1.5億元，然而利潤率卻直線下降，到了1996年竟有60%的連鎖店出現(xiàn)虧損。從1997年起，車建新采取了一種“虛擬商業(yè)模式”，這種模式實際上就是配電盤模式。首先他果斷砍掉了大多數(shù)不贏利的商城，集中資金將余下的家具城每家改擴建到2萬平方米以上，有了規(guī)模

9、的保證，車建新大膽打破只賣家具的傳統(tǒng)，引入“家居”概念，從而形成了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性大賣場；在盈利模式上，車建新變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產(chǎn)品價差（批發(fā)價和零售價之間的價差）為提供經(jīng)營場地和服務(wù)收取租金和管理費；在管理方式上，紅星不再負(fù)責(zé)經(jīng)營中的物流進出貨，各個賣點由入駐廠家自主管理經(jīng)營。以“名品進名店”為原則，要想進入紅星，務(wù)必是質(zhì)量、服務(wù)都過得硬的知名品牌。與此同時，紅星把一切售后服務(wù)都攬過來，“一律負(fù)責(zé)到底”。既提高了入駐廠家的經(jīng)營效率，又使消費者得到了滿意的服務(wù)。目前，至少有2000個國內(nèi)知名廠家的知名品牌緊密團結(jié)在紅星的周圍，家居必備的所有物品都可以在紅

10、星的家具城里一站購齊。到2001年，紅星集團已陸續(xù)開業(yè)了12家超級家具大賣場，營業(yè)總面積超過50萬平方米。年規(guī)模銷售額達到36億元，集團光是場地租金收入就近2億元，利潤高達1億元，占到集團利潤總額的80%。而且紅星的賣場每開到一地，因其眾星薈萃、品種繁多而成為消費者的家居購物首選；紅星每興建一家賣場，尚未建成，營業(yè)場地就已預(yù)訂一空，基本沒有招商廣告投入。5、速度模式（1）含義：在某些行業(yè)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的供應(yīng)上具有先天優(yōu)勢，從而可以獲得超額回報。隨著效仿者的跟進，利潤開始受到侵蝕。速度模式正是反映了創(chuàng)新者的先行之利。在速度模式中，利潤來自于產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性。超額利潤將隨著效仿者的進入而逐漸消失。（

11、2）適用情況：應(yīng)用速度模式的關(guān)鍵并不象許多人認(rèn)為的那樣，在于進入市場的早晚，而是在于比你后面的競爭對手有兩年時間的領(lǐng)先期，因為幾乎全部利潤都發(fā)生在產(chǎn)品發(fā)布后的幾個季度。（3）典型案例：華為巨艦的速度華為技術(shù)有限公司成立于1988年，從事通信產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，它的發(fā)展速度國內(nèi)罕有：1992年銷售額1億元，1996年26億元，1998年89億元，2000年220億元，2001年255億元。華為發(fā)展的超速度源于技術(shù)創(chuàng)新的超速度。在22000人的員工隊伍中，技術(shù)研究及開發(fā)人員就有10000多人，占員工總數(shù)的46.5%。華為擁有4個海外研究所和7個國內(nèi)研究所。華為每年將銷售額的10%以上作為科研投

12、入。華為對研制推出新產(chǎn)品（技術(shù)）的做法是，一批投入規(guī)模商業(yè)運用，一批進入中試階段，一批進入研制階段、一批進入立項程序、一批新點子出籠，逐漸演進，去舊取新。截至2001年12月，已累計申請專利1021項，已申請國內(nèi)外商標(biāo)468件次，近5年來，華為以平均2天推出一項專利技術(shù)的速度，總是走在國內(nèi)甚至世界通信設(shè)備技術(shù)的前沿。長年的技術(shù)積累，國內(nèi)絕大多數(shù)同行已難望其項背。對于通信領(lǐng)域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應(yīng)。無論是最先的移動電話的GSM系統(tǒng)，還是目前熱門的CDMA、GPRS系統(tǒng)；無論是調(diào)制解調(diào)器上網(wǎng)時代，還是目前的寬帶上網(wǎng)。華為總能結(jié)合國內(nèi)外先進技術(shù)，在第一時間拿出符合中國國情的業(yè)務(wù)解決

13、方案，同時采用客戶解決方案模式，銷售自己的設(shè)備和技術(shù)。由于技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢明顯，中國移動、聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等大客戶紛紛與之建立長期的合作方案，大單紛至沓來，雖然華為方面沒有透露具體的利潤情況，據(jù)估計每年的凈利潤應(yīng)在4060億之間。6、賣座“大片”模式（1）含義：在創(chuàng)新十分重要的行業(yè)，掌握速度模式對企業(yè)十分必要。在研究和開發(fā)上投資巨大、產(chǎn)品推介成本高、產(chǎn)品生命周期有限的行業(yè)，主要是那些制藥公司、出版商書籍、音樂CD）、制片商、軟件公司，則更應(yīng)側(cè)重于賣座“大片”模式。當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)成本固定（通常較高）、開發(fā)之后的邊際制造成本較低時，獲得高利潤的最好方式是增加產(chǎn)品的銷售數(shù)量。（2）適用情況：在制藥、音樂出版

14、、影視制作、出版等行業(yè)，主要的業(yè)務(wù)活動是圍繞著項目進行的。（3）典型案例：“太太”的拳頭成立于1992年的太太藥業(yè)，主要從事保健品及中西藥品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。1993年投入巨資研制出太太口服液，因其定位準(zhǔn)確，遂一炮走紅，經(jīng)過長期的品牌形象塑造和改進配方，8年來一直長盛不衰，成為太太藥業(yè)的當(dāng)家花旦。2001年太太藥業(yè)股票成功上市，募集資金17億元，隨后大規(guī)模擴建口服液生產(chǎn)線，建成兩個通過國家GMP認(rèn)證的現(xiàn)代化大型制藥基地。為了延長口服液的生命期，兩度改換提升原產(chǎn)品包裝檔次，并在中央級媒體上高密度地播出口服液廣告新片，與此同時，花費2000萬研制的另一拳頭產(chǎn)品“太太靜心口服液”開始推向市場。200

15、1年太太藥業(yè)主營業(yè)務(wù)收入6.8億元，主營業(yè)務(wù)毛利率高達73%，凈利潤超過2億元，凈利潤率高達30%，2001中期“太太藥業(yè)”每10股派2.4元，2001末期又每10股轉(zhuǎn)增5股派2.4元，顯示了極強的贏利能力，其綜合指標(biāo)列上市公司醫(yī)藥類企業(yè)第一名。取得如此驕人的業(yè)績，源于太太成功運用賣座“大片”模式的結(jié)果。2001年，太太公司已上市產(chǎn)品30多個，而其主推的兩個拳頭產(chǎn)品太太口服液和靜心口服液，為公司總收入及利潤貢獻率接近80%，雖然全年為它們投放1億元的廣告費，也是物超所值。7、利潤乘數(shù)模式（1）含義：利潤乘數(shù)模式是指從某一產(chǎn)品、產(chǎn)品形象、商標(biāo)或服務(wù)，重復(fù)地收獲利潤。（2）適用情況：對于擁有強大消

16、費品牌的公司來說，利潤乘數(shù)模式是一個強有力的贏利機器。一旦投巨資建立了一個品牌，消費者就回在一系列的產(chǎn)品上認(rèn)同這一品牌。當(dāng)然，利潤乘數(shù)模式的應(yīng)用也有風(fēng)險，因為品牌可能應(yīng)用于一個對客戶沒有影響的領(lǐng)域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用，避免將其應(yīng)用與可能威脅其價值的地方。品牌是寶貴的資產(chǎn)，但也是脆弱的。（3）典型案例：應(yīng)用利潤乘數(shù)模式最好的例子是迪斯尼公司。迪斯尼公司將同一形象以不同方式包裝起來。米奇、米妮、小美人魚等角色出現(xiàn)在電影、影視、書刊、服裝、手表、午餐盒、主題公園、專賣店。不管采取什么形式，這些角色都為迪斯尼公司帶來回報。在迪斯尼公司，沒有人像這些角色那么忙碌。8、創(chuàng)業(yè)家模式1）含義：當(dāng)創(chuàng)

17、業(yè)成功與發(fā)展時，規(guī)模不經(jīng)濟開始發(fā)揮作用：企業(yè)的間接費用上升，不必要的支出增加，決策緩慢，脫離客戶。為了抵消這種消極力量，有些公司（例如ABB和軟銀公司）重組自己，將公司分成需要很小的利潤中心，以便強化贏利責(zé)任，更加接近客戶。（2）適用情況：企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功與發(fā)展后。（3）典型案例：應(yīng)用創(chuàng)業(yè)家模式的一個極端的例子是美國熱電公司。該公司不斷分拆出一些新的子公司，以保持與客戶的直接聯(lián)系，承擔(dān)贏利指標(biāo)，對公司股價責(zé)任。同時，這種模式還釋放了一種強大的力量一種向上的激勵。新公司的管理者持有自己公司的股權(quán)。如果他們業(yè)績良好，也可以得到巨大回報。9、專業(yè)化利潤模式（1）含義：在許多行業(yè)，專業(yè)化廠商的贏利是“萬金

18、油”型廠商贏利的數(shù)倍。專業(yè)化廠商獲利豐厚的原因是：低成本、優(yōu)良的聲譽、較短的銷售期、更高的現(xiàn)金流入。（2）適用情況：行業(yè)中的中型專業(yè)化公司。（3）典型案例：“九陽王”磨豆?jié){1994年九陽電器開始生產(chǎn)豆?jié){機時，這個市場還很不成熟，豆?jié){一煮就糊的技術(shù)缺陷使消費者望而卻步，廠家紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)。九陽經(jīng)過數(shù)年的技術(shù)攻關(guān)，發(fā)明了智能不粘技術(shù)，遂在業(yè)界名聲鵲起。隨后九陽花大力氣培育豆?jié){機市場，在全國報刊上聯(lián)辦豆?jié){營養(yǎng)知識專欄。短短數(shù)年，全國市場容量從不到10萬臺迅速擴容到2001年的200萬臺。九陽順勢又陸續(xù)推出了外加豆豆?jié){機、濃香型豆?jié){機等新品，逐漸確立了在豆?jié){機市場的王者地位。2000年九陽公司豆?jié){機銷售近1

19、00萬臺，銷售額達到2.7億元。雖然每臺豆?jié){機售價僅在200400元之間，但利潤率卻高達20%以上，這是所有大家電巨頭們難以企及的。哪里有利潤，哪里就有競爭。100多家大大小小的豆?jié){機生產(chǎn)企業(yè)前赴后繼地冒出來。2001年6月，家電巨頭榮事達、美的先后宣布進軍豆?jié){機領(lǐng)域，均揚言要在12年內(nèi)成為該市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。可結(jié)果怎樣呢？2001年，九陽公司銷量同比猛增60%，達到160萬臺，號稱市場占有率超過80%。銷售額近4億元，利潤仍然保持較大幅度的增長。過于樂觀的大家電巨頭們并沒有實現(xiàn)自己的“宏偉”計劃。10、基礎(chǔ)產(chǎn)品模式（1）含義：在許多用于基礎(chǔ)產(chǎn)品模式的業(yè)務(wù)中，基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售額或利潤并不高，但其衍

20、生產(chǎn)品的利潤極有吸引力。（2）適用情況：復(fù)印機、打印機、剃須刀、電梯等等。（3）典型案例：柯達相機播種計劃年柯達（中國）公司推出“9.9萬當(dāng)老板”建店行動計劃，欲建柯達快速沖印店中小投資者趨之若鶩。目前在中國市場上已開設(shè)了7000家彩擴店。其實，柯達沖印設(shè)備的利潤微薄，而后續(xù)的巨量相紙和沖印套藥供應(yīng)所帶來的豐厚利潤，則讓柯達樂開了花。中國照相機普及率則只有15%，只及美國的1/5，廣大農(nóng)村人口更甚，這給柯達膠卷銷售再創(chuàng)佳績帶來了困難。年，柯達實施以讓更多人擁有相機為主旨的“相機播種計劃”，在中國西部地區(qū)二級城市為主的市場上，每年投放30萬套KB10相機膠卷套裝。該套裝由4個柯達MAX400膠卷

21、和一臺可重復(fù)使用相機組成，售價僅99元。而單個MAX400膠卷的零售價就得26元。套裝本身幾乎沒有利潤可言（柯達還向成都、西安、重慶三地的中小學(xué)分別贈送了3000套），但套裝的購買者必將成為未來柯達膠卷的消費者，這將讓柯達受用無窮。11、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式（1）含義：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式最引人注目的特征是它的規(guī)模收益性。在具有正在規(guī)模收益的行業(yè)，大量的競爭者（從起點的設(shè)備制造商，到應(yīng)用開發(fā)商，到用戶）被吸入行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有人的“引力場”。進入這個系統(tǒng)的人越多，這個系統(tǒng)的價值就越高。（2）適用情況：先期介入并有領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)；（3）典型案例：日豐管鋁塑管的代名詞1994年，日豐公司率先引進鋁塑管生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，開

22、創(chuàng)國內(nèi)鋁塑管業(yè)之先河。由于鋁塑管比傳統(tǒng)的鍍鋅水管環(huán)保節(jié)能、經(jīng)久耐用重量輕，市場前景廣闊。日豐公司遂組織力量攻關(guān)，1996年實現(xiàn)鋁塑管管件和安裝工具100%國產(chǎn)化。并制訂出兩套企業(yè)鋁塑管生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，鑒于此標(biāo)準(zhǔn)的先進性與可操作性，被國家主管部門列為國內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。隨后國家明令以鋁塑管取代鍍鋅管，日豐公司迅速掘起，利潤滾滾而來。此后的4年間，總銷量翻了30倍，利潤額以每年50%以上的超速度激增。2001年，日豐各型鋁塑管總產(chǎn)量達到2.5億米，占有近一半的市場份額，銷售額超過15億元，產(chǎn)品平均利潤率30%，最高達100%。當(dāng)其它企業(yè)紛紛介入鋁塑管行業(yè)時，日豐公司又開發(fā)研制出具有國際先進水平的鋁塑管生產(chǎn)線，

23、也是供不應(yīng)求。為了鞏固自己在業(yè)內(nèi)的核心地位，日豐公司把自己的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)訂得比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還略高，又相繼參與制訂了三項有關(guān)“管道”的國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和一項省級地方標(biāo)準(zhǔn)，擁有專利技術(shù)10多項，申報專利技術(shù)30多項。在消費者心中，“日豐”早已成為中國鋁塑管的代名詞。即使日豐管超過其它同類產(chǎn)品售價30%，依然是產(chǎn)銷兩旺。12、品牌模式（1）含義：多年來，應(yīng)用品牌模式的公司投下巨額營銷投資，以增加公眾對自己產(chǎn)品的了解、認(rèn)同、信任和信譽。反過來，用戶使用“品牌”公司產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)歷可以增強這種無形的品牌效應(yīng)。當(dāng)客戶愿意為這樣的產(chǎn)品支付高價，品牌效應(yīng)便轉(zhuǎn)化成有形的利潤。由于品牌產(chǎn)品的價格大大高于同樣功能其他產(chǎn)品的價格

24、，因而成為品牌持有人贏利的主要來源。（2）適用情況：（3）典型案例：IBM公司13、獨特產(chǎn)品模式（1）含義：當(dāng)企業(yè)開發(fā)了新的產(chǎn)品，就會從這種產(chǎn)品的溢價獲利。在競爭對手開始效仿之前，獨特產(chǎn)品獲利豐厚。（2）適用情況：可以應(yīng)用獨特產(chǎn)品模式的行業(yè)包括制藥業(yè)和化學(xué)工業(yè)。這些行業(yè)的產(chǎn)品周期從8年到15年不等。隨著時間的推移，由于專利到期或競爭等因素，獨特產(chǎn)品的收益開始下降。于是，這些企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)就是明智地選擇研究與開發(fā)新的項目，準(zhǔn)備明天的獨特產(chǎn)品。（3）典型案例：驢皮的利潤之泉山東東阿盛產(chǎn)阿膠已有2000多年的悠久歷史，阿膠系用優(yōu)質(zhì)純驢皮加?xùn)|阿泉水熬制濃縮而成，具有補血、止血、促進造血，增強免疫力等獨

25、特功效，至今在中醫(yī)藥界仍然廣泛使用。由于阿膠的熬制工藝千年一脈相傳，而且非東阿泉水不能熬出上等阿膠，更是奇貨可居。但多少年來東阿阿膠的生產(chǎn)商們均是作坊式生產(chǎn)，一直難以形成氣候。山東東阿阿膠集團運用現(xiàn)代科學(xué)工藝將原有秘制古方予以改進，成功實現(xiàn)阿膠自動化流水生產(chǎn)。在傳統(tǒng)阿膠片的基礎(chǔ)上，相繼研制出復(fù)方阿膠漿、阿膠補血膏、阿膠三寶膏、阿膠飲寶、阿膠紅酒等藥品和保健品。1995年至今，集團銷售收入、利稅總額、人均利稅年均遞增35%以上,。1997年“東阿阿膠”股份上市，募集的5億資金用于六度擴產(chǎn)，使企業(yè)走上了規(guī)?；缆?。2001年集團完成銷售收入4.52億元，毛利率62%，凈利率高達25%，超過1億元。

26、利潤總額及增幅名列全省醫(yī)藥行業(yè)和市直工業(yè)企業(yè)首位。主導(dǎo)產(chǎn)品阿膠、復(fù)方阿膠漿產(chǎn)量、出口量分別占全國總量的75%和90%。東阿阿膠集團還被中國證券報評為2000年度中國最具投資價值的100家上市公司之一。今年上半年集團銷售額2.78億元，實現(xiàn)利稅1.13億元，預(yù)計在未來3年內(nèi)年利潤復(fù)合增長率為23%。14、區(qū)域領(lǐng)先模式（1）含義：在許多行業(yè)，公司業(yè)務(wù)幾乎完全是區(qū)域性的。（2）適用情況：上門醫(yī)療、食品店、零售部門等。（3）典型案例：一家在美國處于領(lǐng)導(dǎo)地位的上門醫(yī)療公司案例說明了區(qū)域領(lǐng)先模式的作用機制。從這家公司的成本結(jié)構(gòu)來看，發(fā)生的絕大多數(shù)成本是區(qū)域性的，重要的是成為區(qū)域領(lǐng)袖，而不是全國性公司。當(dāng)它

27、的300個分支機構(gòu)都成為各個區(qū)域的領(lǐng)袖時，就會呈現(xiàn)附圖所顯示的形態(tài)。當(dāng)這家公司考慮選擇哪些客戶和哪些城市的時候，顯然有一種投資政策將會帶來最高的回報。這是一種有序的投資政策，將其分支機構(gòu)朝著區(qū)域領(lǐng)袖方向轉(zhuǎn)變。15、大額交易模式（1）含義：按照大額交易模式、控制大額交易的公司將得到最多的回報。因此，關(guān)鍵是識別哪些客戶并投資于這些客戶。在投資銀行、不動產(chǎn)、商業(yè)貸款、遠距離運輸、長途旅行等行業(yè)，營業(yè)收入隨著交易量的增加而增加，但成本并不以同樣的速度增加。所以小額交易的利潤也少，而超大額交易的利潤可以達到收入的90%。在這樣的行業(yè)，“經(jīng)驗曲線”的作用不大，甚至完全不起作用?！跋鄬κ袌龇蓊~”也不像開展大

28、額交易業(yè)務(wù)的能力那樣重要。對于兩家時常份額相同的企業(yè)，一家有100筆小額交易，另一家是56筆大額交易，兩家的贏利水平肯定不會一樣，后者的贏利將會是前者的數(shù)倍。適用情況：在某些以交易為特征的行業(yè)，隨著交易量和收入的增加，完成每筆交易的成本并不是以同樣的速度增加，利潤集中在大額交易上。這樣的例子包括投資銀行業(yè)務(wù)、不動產(chǎn)經(jīng)營、遠距離航空運輸。典型案例：應(yīng)用大額交易模式的一個杰出例子是20世紀(jì)70年代早期的摩根士丹利投資銀行。摩根士丹利在這一時期的突出業(yè)績并不是來自于它在整個投資銀行業(yè)的市場份額，而是來自它在財富100強公司業(yè)務(wù)份額的優(yōu)勢地位，財富100強公司擁有最大規(guī)模的金融交易。對于摩根士丹利來說

29、，處理一筆1億美元融資的成本并不比處理一筆500萬美元融資的成本高出多少，而兩項融資手續(xù)費的差異卻是巨大的。毫無疑問，摩根士丹利的競爭對手要拼命爭奪財富100強的業(yè)務(wù)。這里正是大額利潤所在。在奉賢投資行業(yè)，在幾家基金一直在建立自己的市場地位，去爭奪最好和最大交易。資本市場里大額交易的好處也適用于運輸市場。長途運輸比短途運輸更有利可圖，長途飛行比短途飛行更有利可圖。其原因在于，每英里的實際成本并不像收入增長的那樣快。將業(yè)務(wù)集中于長途海運的公司將比它們的同行做的更好。英國航空公司(BritishAirways)從前業(yè)績不佳，但一直努力開拓長途空運市場。這種關(guān)注大額交易的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變使公司獲益匪淺，即使

30、在經(jīng)濟蕭條中仍然有利可圖。16、價值鏈定位模式(1)含義：在許多行業(yè)，利潤集中在價值鏈的某些環(huán)節(jié)，而其他環(huán)節(jié)利潤極少。按照價值鏈定位模式，把業(yè)務(wù)集中在某些環(huán)節(jié)可以獲得更高的回報。(2)適用情況：在計算機行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領(lǐng)域。在化工行業(yè)，利潤集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域。對一般產(chǎn)品來說，利潤集中在銷售領(lǐng)域，而不是生產(chǎn)領(lǐng)域。在汽車行業(yè)，利潤集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游服務(wù)，而不是總裝或銷售。(3)典型案例：17、周期利潤模式(1)含義：按照周期利潤模式的解釋，有些公司比其他公司業(yè)績更好，豐田公司認(rèn)識到其業(yè)務(wù)受到行業(yè)周期的制約，因此長期致力于降低企業(yè)盈虧平衡點，取得了比別人優(yōu)異的業(yè)績。豐田無法改變行業(yè)周期，但可以在了解周期的基礎(chǔ)上優(yōu)化自己的市場地位。雖然企業(yè)贏利水平受到行業(yè)周期的制約，但管理得法可以帶來一種成本優(yōu)勢或定價優(yōu)勢，從而對企業(yè)贏利水平帶來很大影響。（2）適用情況：許多行業(yè)都具有獨特的、明顯的周期性，比如化工、鋼鐵、設(shè)備制造等行業(yè)。在這些行業(yè)中，企業(yè)利潤是行業(yè)周期變化的函數(shù)。于是，生產(chǎn)能力的利用狀況可以反映一個企業(yè)的利潤水平。（3）典型案例：道氏化學(xué)公司（DowChemical）就掌握了在周期不同階段的定價方法。當(dāng)生產(chǎn)能力達到滿負(fù)荷時，道氏化學(xué)首先提高價格；當(dāng)生產(chǎn)能力利用不足時，道氏化學(xué)滯后降低價格。18、售后利潤模式（1）含義：在產(chǎn)品制造和