1、部搦腳白企I曲颯險R腕W思考摘要數(shù)十年來，在世界造船市場中，中國班船制造業(yè)所占的市場份額顯示出驚人的增長速度，這表明中國已經(jīng) 成為全球重要的造船中心之一。但是從根本上來看，我國黜舶制造業(yè)依舊存在許多問題，其中最重要的就是高端核心技 術掌握較少，只掌握了低端的制造技能，使我國船舶產(chǎn)業(yè)配套設施相比發(fā)達國家依舊落后，國際競爭力較弱，這也導致 我國船舶行業(yè)靠量而非靠技術盈利。2019年年底，全球最大的造船集團中國靜船集團有限公司在北京正式成立， 它是由原中國船舶工業(yè)集團有限公司與原中國舲舶重工集團有限公司合并重組后形成的。2020年，疫情對船舶工業(yè)帶 來了巨大的沖擊，但是，中國鉛船制迨業(yè)以精湛的技術和

2、較低的成本快速占領了近一半的世界市場份額，這給其他國家 的拓題制造業(yè)帶來了不小的沖擊，而我國船舶制造業(yè)也在認識到自身局限性以及制造業(yè)市場的低盈利性后開始尋求新的 發(fā)展。因此，船舶企業(yè)積極開展企業(yè)并購、資源重組和加快結構調(diào)整轉(zhuǎn)型升級，巳成為行業(yè)的共識。關鍵詞企業(yè)并購；風險防范；企業(yè)資產(chǎn)-）擴大船舶企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模相舶企業(yè)在參與并購中，可以使企業(yè)資產(chǎn)得到補充和調(diào)整，降低生產(chǎn)成本，使其生產(chǎn)規(guī)模達到最佳。也可以使企 業(yè)在不改變現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品結構的前提下，高效率地生產(chǎn)某一種或多種產(chǎn)品，達到專業(yè)化水平，同時并購還能解決 因?qū)I(yè)化程度不足所導致的一些問題，使各生產(chǎn)部門枳極有效的配合，擴大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)

3、模。生產(chǎn)規(guī)模的提升可以使企業(yè) 針對不同類型的客戶和市場進行研究、設計、開發(fā)和生產(chǎn)，同時改進生產(chǎn)工藝，迅速研發(fā)新產(chǎn)品，以滿足不同類型的消 費需求：企業(yè)規(guī)模的擴大也有利于企業(yè)的融費11（二）并購能給企業(yè)帶來市場主導效應無論是橫向并購還是縱向并購，都能使船舶企業(yè)搶占更多的銷售客戶，拓寬自身的銷售渠道，限制競爭對手的發(fā) 展擴張，大大提升自身的市場占有率。如此一來形成優(yōu)勢循環(huán)，拓寬銷售渠道后，企業(yè)就有了更多的市場，也有資金擴 大企業(yè)規(guī)模，進而占領更多市場份額，利潤和競爭力得到大幅提升，成為市場的鰲頭21 =）實現(xiàn)資源優(yōu)化配置現(xiàn)如今，船拍企業(yè)所能接觸的社會資源日益短缺，同時，自然資源不可再生，母舶行業(yè)的所

4、有企業(yè)如果為可持續(xù) 發(fā)展，就必須盡快課整自身資源配置、優(yōu)化企業(yè)資源結構、提高內(nèi)部資源儲量。并購則是提升企業(yè)資源配置的重要方式 之一。（四）并購能夠使船舶企業(yè)用最低成本實現(xiàn)多元化發(fā)展船舶企業(yè)并購可以讓企業(yè)在現(xiàn)有的生產(chǎn)結構和經(jīng)濟規(guī)模上汲取他人的長處來彌補自己的短板，從而使企業(yè)能夠更 加多元化地發(fā)展，這種利用相關企業(yè)資源的方式能夠讓船柏企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)或者新業(yè)務時，更快實現(xiàn)企業(yè)的多元化經(jīng) 營3）。（一）弁購前決策風險在作出并購這一重大決定前，企業(yè)必須有一個科學、嚴謹、符合現(xiàn)實情況的評估，不僅是對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，更是 對未來發(fā)展的現(xiàn)估。一旦出現(xiàn)對這兩者評估的失誤，對企業(yè)造成的負面影響將是難以承受的。由于

5、我國資本市場起步較 晚，許多企業(yè)缺乏并購經(jīng)臉，對于并購常常具有過于樂觀的預估，最后給自身發(fā)展帶耒麻煩。企業(yè)并購前需要評估的風 險有以下幾種。.并購動機不明確而產(chǎn)生的風險一些企業(yè)盲目地受輿論及行業(yè)宣傳誤導，錯誤估計了自身實力和并購產(chǎn)生的利益，在沒有理智地分析企業(yè)未來發(fā) 展方向與并購可能帶來的弊端的情況下，就急于求成地對目標企業(yè)進行了并購，最終的結果就是核心競爭力沒有任何提 升，反而導致資金鏈斷裂，陷入困境。.盲目夸大企業(yè)自身能力而產(chǎn)生的風險一般來說，被并購的企業(yè)在并購后需要更多的資金、管理、技術能力等投入未改善困境，這就要求并購企業(yè)自身 有足夠的能力去改造被并購的劣勢企業(yè)。從一些實際案例來看，我

6、國很多企業(yè)常常對自己的能力過分自信，缺乏有效的 核心競爭力和發(fā)展方式，對企業(yè)發(fā)展和市場前景盲目樂觀，而使企業(yè)陷入低成本擴張的陷阱。二）并購中的操作風險除了在企業(yè)作出并購這一決定前需要評估風險外，企業(yè)在實施并購的操作過程中也具有難以把控的風險。如果企 業(yè)沒有在并購過程中對風險進行演估和把控，那么造成的損失將是難以估量的41.信息不封稱風險所謂信息不對稱風險，是指企業(yè)在實施并購這一過程中，所收集掌握的目標企業(yè)的信息與該企業(yè)的股東和管理層 相比，兩者是不對等的，由此會給并購帶來潛在的風險。面對關系網(wǎng)極其復雜的企業(yè)，實施并購的企業(yè)很難在短時間內(nèi) 全面了超被并購公司真實的財務狀況、業(yè)務發(fā)展情況、資產(chǎn)情況

7、，特別是其他的隱藏債務、訴訟糾紛等負面情況。因此， 實施并購的企業(yè)在這種信息不計等的情況下，很容易高估目標企業(yè)的發(fā)展前景，從而付出過商的代價，給自身帶耒隱患 。.資金財務風險眾所周知，企業(yè)的資金捱是企業(yè)的生命線。并購活動更是需要巨額的資金支持。因此，拋開目標企業(yè)可能帶來的 風險，并購行為本身給公司帶來的財務風險也是不容忽視的。并且，企業(yè)并購后還需要大量的資金去支撐企業(yè)整合業(yè)務， 而能否籌措到數(shù)額巨大的資金、籌措該筆資金所需要付出的巨大成本、國際匯率變化導致的成本增加等，都會給企業(yè)融 資帶來風險。（三）并購后不協(xié)同風險企業(yè)實施并購行為的根本目的是獲取利益，而股東利益又是其中最關鍵的因素。在實施并

8、購后，企業(yè)管理者必須 使管理、業(yè)務、經(jīng)營等各方協(xié)同合作，才能實現(xiàn)利益最大化的目標。但是在并購整合的過程中，各方為了維護自身的利 益，未必能向著理想的方向一同努力。這些都會導致并購無法獲得真正的成功。.管理風險在并購完成后，目標企業(yè)的管理人員也將被企業(yè)一并管理安排，這就需要了解目標企業(yè)的管理團隊，提高他們的 管理才能、提升企業(yè)文化認同感、加強團隊定設、增加適當?shù)呐嘤杹硌a足缺陷，對管理水平提出更高的要求。如果不能 使他們發(fā)揮出在目標企業(yè)時的能力和作用，那么這場并購活動就是弊大于利的。.規(guī)模經(jīng)濟風險并購企業(yè)在完成并購活動后，如果不能采取有效的手段使雙方的管理、業(yè)務、資金等方面相互彌補，資源不能有 效

9、結合，無法使雙方的經(jīng)濟規(guī)模和管理經(jīng)臉共享互補，發(fā)揮出更大的功效，而只是低效的重要作業(yè)，那么必然是失敗的。.企業(yè)文化風險企業(yè)文化是一家企業(yè)最獨特且最核心的東西，它是企業(yè)在漫長時間發(fā)展過程中形成的特定的生產(chǎn)活動和思維活動 的本質(zhì)特征的總和。如果并購企業(yè)和目標企業(yè)的企業(yè)文化無法融合，團隊合作、經(jīng)營理念、工作方式的不和會導致雙方 無法友好合作，那么對并購的成功與否會產(chǎn)生深遠的影響。不僅并購成本會隨之增加，并購的效益也會大打折扣，特別 是在跨國、跨地區(qū)的大型并購案中。.經(jīng)營風險除了管理、規(guī)模、文化上的風險外，最重要的一點是經(jīng)營風險，企業(yè)被并購一般是經(jīng)營狀況不佳，而被并購后為 了實現(xiàn)經(jīng)濟利益的發(fā)展，企業(yè)必

10、須改善經(jīng)營，轉(zhuǎn)換經(jīng)營方式，甚至調(diào)整生產(chǎn)結構，彌補之前的不足，調(diào)整企業(yè)資源配置， 否則也只是在重復之前的錯誤模式。在招舶企業(yè)并購中，每一個并購環(huán)節(jié)都是相互關聯(lián)的，現(xiàn)從招的企業(yè)并購前、并購中和并購后三個方面產(chǎn)生的風 險出發(fā)，明確機理和具體步臊，黜給企業(yè)就可以通過科學有效的措瓶進行合理管控。（一）船舶企業(yè)并購前的風險防范.目標企業(yè)是否滿足增強企業(yè)核心競爭力的需求船舶企業(yè)并購往往是為了獲取目標企業(yè)的核心技術用于提升核心競爭力。因此，從制定戰(zhàn)略戳署到選擇目標企業(yè) 都要符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，不能只注重眼前的利差，而作出對自身發(fā)展不利的決策。應該從企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，明確 目標船葩企業(yè)的核心競爭力，要需有所求

11、，并購之后能夠讓企業(yè)核心競爭力有所提升，更要對目標企業(yè)進行橫向和縱向 考核，對其優(yōu)勢和劣勢作出合理客觀的評估和判斷6。.全面收桀和分析目標船舶企業(yè)信息在已經(jīng)選定目標船舶企業(yè)的情況下，并購企業(yè)還需要全面收集該企業(yè)信息，包括但不限于企業(yè)的產(chǎn)品結構、財務 狀況、核心競爭力、生產(chǎn)經(jīng)營、管理水平、企業(yè)文化、組織架構等，解決一定的信息不對稱風險，更好地了解目標企業(yè)。 同時壕合衡量自身的經(jīng)濟實力，以及并購企業(yè)是否能夠帶來預期的核心技術和經(jīng)濟效益。-）都柏企業(yè)并購中的風險防范船舶企業(yè)并購中主要遇到的風險是財務風險，在防范財務風險中主要通過以下兩個方面來實現(xiàn)。.在企業(yè)并購前期，要對目標船舶企業(yè)進行粽合評估，確定

12、目標企業(yè)的價值，從源頭上嚴格制定在并購中所需的 資金量。在前期收集目標船舶企業(yè)綜合情況的基礎上，評估每一個并購環(huán)節(jié)，對并購資金做好嚴格的支出流程，從做估 資金確定、支出流程審核、支出數(shù)量批準方面都應該進行嚴格把控，從根本上解決船珀企業(yè)并購資金的有效供給。.在目標企業(yè)還有未償還債務的情兄下，主動與債權人聯(lián)系，簽訂解決債務問題的協(xié)議。為了防止在并購后由于 不能按時有效解決債務危機而引發(fā)財務糾紛，并購企業(yè)必須充分考慮債權人的利益，與債權人在債務問題上取得一致意 見后，再對被并購船舶企業(yè)進行并購。在并購中，盡可能采用靈活并購的方式.減少資金的過多支出，保證自身企業(yè)的 健錄發(fā)展，減少并購中可能產(chǎn)生的財務

13、風險。三）船柏企業(yè)并購后的風險防范.生產(chǎn)經(jīng)營整合風險的控制：如前文所述，企業(yè)實施并購，原有的經(jīng)營目標、管理方式、資金技術、生產(chǎn)力都需 要跟上并購后的企業(yè)結構。只有并購后優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)結構，企業(yè)內(nèi)部管理和生產(chǎn)能鎊協(xié)調(diào)發(fā)展，那么企業(yè)才能取得長期 的平穩(wěn)發(fā)展，也只有這樣，并購才是獲益的。.管理制度整合風險的控制：旗者并購工作的完成、企業(yè)規(guī)模的擴大，并購企業(yè)既要客觀地對目標企業(yè)的原有制 度進行評價，還要建立新的內(nèi)部管理系統(tǒng)。.人員整合風險的控制：并購完成后，兩家企業(yè)的員工也隨之一起合并，企業(yè)需要對員工進行思想溝通，避免隔 閡產(chǎn)生，優(yōu)化用人機制，建立人事數(shù)據(jù)庫，重新評估員工，建立健全的人才梯隊,推出適當?shù)?/p>

14、激勵機制等。.企業(yè)文化整合風險的控制：企業(yè)文化是長期積累形成的，每家企業(yè)都有獨有的思想和工作方式，并購后企業(yè)不 能直接粗暴地否定目標企業(yè)原有的文化，最好的做法是尊重目標企業(yè)，接受其企業(yè)文化獨立存在，但需要與并購企業(yè)大 方向保持一致，相互融合。船舶行業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中具有巨大的推動作用，然而,在經(jīng)濟發(fā)展的同時，一些無法避免的問題也日益顯現(xiàn). 例如，我國招舶行業(yè)一直以制造業(yè)為主，缺乏自主創(chuàng)新能力、行業(yè)產(chǎn)能嚴重過軻、撤單現(xiàn)象增多、融贊難等問題。-十二 五時期是我國鉗船行業(yè)由大變強的關鍵時期，船舶工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃中明確要求各級政府要加大力度推進各地 區(qū)括舶行業(yè)兼并重組和轉(zhuǎn)型升級，鼓勵大型骨干或龍

15、頭造的企業(yè)跨地區(qū)的并購，提高產(chǎn)業(yè)集中度，堅持技術創(chuàng)新，努力 轉(zhuǎn)型升級，各地區(qū)優(yōu)化船舶公司并購流程，提供良好的服務環(huán)境。2014年，國務院發(fā)布關于進一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場環(huán)境的意見。意見提出政府應當認可企業(yè)為主體, 提升政府工作審批效率、發(fā)揮市場自主調(diào)節(jié)機制、加強對企業(yè)兼并重組的扶持力度，旨在調(diào)動企業(yè)積極性，推動市場資 源優(yōu)化配置。船舶行業(yè)企業(yè)在并購過程中，只有清是坨認識到可能面臨的財務風險，通過對這些財務風險的研究和防范控制， 減少企業(yè)在并購過程中不必要的損失。已有的研究較少有船舶行業(yè)并購風險方面的，國內(nèi)少有研究船舶企業(yè)并購問題的 研究，本文從船姐企業(yè)的決策風險評估, 自身價值及目標企業(yè)值核

16、算等方面，深入分析了并購活動不同環(huán)節(jié)的風險， 并在此基礎上提出了資金財務風險。.財務風險貫穿并購活動的始終，即便并購方自身占據(jù)優(yōu)勢，但如果在并購過程選擇了錯誤的并購方式，也很有 可能帶來巨大的財務風險，最終影響企業(yè)的發(fā)展。本文通過分析我國船舶行業(yè)企業(yè)并購案例，認為我國鉛舶行業(yè)企業(yè)并 購主要有決策的動因、并購過程中的操作風險、資金風險和經(jīng)營難點等風險。.并購可以使并購雙方或各方優(yōu)勢互撲，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。滬東重機原來的業(yè)務范圍是大功率柴油機，通過并購 擴大了業(yè)務范圍,形成了造船、修船以及柴油機三大業(yè)務，降低了管理費用，而將更多的人力、物力以及財力投入到新 技術和新產(chǎn)品的研發(fā)中，達到一定的規(guī)模經(jīng)濟，實現(xiàn)了協(xié)同效應，提高了經(jīng)營業(yè)績。.由于船舶行業(yè)是一個資金、技術、勞動密集型產(chǎn)業(yè)，并購會面臨著很復雜的外部環(huán)境，外部環(huán)境也會導致并購 的財務風險。因此并購時要從船用企業(yè)的實情出發(fā)，全面審查和分析，合理選擇目標的帕企業(yè)并進行價值評估，選擇合 適的