1、 第四課 組織第一節(jié) 組織概述第二節(jié) 組織構(gòu)造的設(shè)計第三節(jié) 組織構(gòu)造的根本類型第四節(jié) 組織變革本課學(xué)習(xí)的目的掌握組織的定義劃清正式組織與非正式組織的界限了解責(zé)任、權(quán)益和義務(wù)的關(guān)系掌握組織構(gòu)造設(shè)計的步驟與原那么闡明集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系掌握各類組織構(gòu)造的特點、優(yōu)缺陷及適用范圍明確組織變革的動力 一、組織的涵義組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目的，相互結(jié)合，指定職位，明確責(zé)任，分工協(xié)作，協(xié)調(diào)行動的人工系統(tǒng)及其運轉(zhuǎn)過程。有四層含義：組織必需具有目的。內(nèi)部必需有不同的層次與責(zé)任制度。組織是一個人工系統(tǒng)。組織不僅是設(shè)立部門機構(gòu)，而且要留意其運轉(zhuǎn)過程?，F(xiàn)代組織學(xué)研討兩大部分內(nèi)容：一是靜態(tài)的組織構(gòu)造學(xué)。即：組織構(gòu)造學(xué)。二

2、是動態(tài)的組織行為學(xué)。即：組織過程學(xué)。 二、組織的分類1、機構(gòu)組織機構(gòu)組織或構(gòu)造組織努力于企業(yè)系統(tǒng)的構(gòu)造化。企業(yè)系統(tǒng)機構(gòu)組織的構(gòu)造化分兩步：崗位構(gòu)成。機構(gòu)設(shè)置。 2、過程組織分為：普通組織。數(shù)據(jù)處置組織。辦公室組織。 過程組織系統(tǒng)設(shè)計的主要義務(wù)：1系統(tǒng)分析。2系統(tǒng)設(shè)計。3系統(tǒng)引入。引入的預(yù)備任務(wù)系統(tǒng)試運轉(zhuǎn)系統(tǒng)監(jiān)視。 3、工程組織工程的定義：完成某一義務(wù)的一次性方案。義務(wù)的一次性，是這一組織活動的明顯特征，即組織通常只完成一次性義務(wù)。 工程組織主要義務(wù)：工程建立。工程小組。工程方案。工程決策。工程監(jiān)視和控制。三、組織手段組織方法和技巧。組織方法和技巧可以了解為組織的非物質(zhì)手段，因此它是組織中的邏輯

3、思想工具。組織的物質(zhì)手段。一切物質(zhì)的工具都屬于組織的物質(zhì)手段的范疇。四、組織中責(zé)任、權(quán)益和義務(wù)1，責(zé)任它是一種職責(zé)，以確保權(quán)益得以恰當(dāng)?shù)剡\用，義務(wù)得以正確地履行。它具有將權(quán)益和義務(wù)授予他人的特權(quán)，但是沒有逃避責(zé)任的權(quán)益。2，權(quán)益指將義務(wù)指派給下屬且確保它們得以執(zhí)行的權(quán)益，它還包括承當(dāng)起權(quán)益的責(zé)任。3，義務(wù)指人門在權(quán)益允許的范圍內(nèi)，服從指揮者所發(fā)出的命令和指點的責(zé)任。五、正式組織中的非正式組織非正式組織是在組織成員之間感情相投的根底上，由于現(xiàn)實觀念、喜好、興趣、習(xí)慣、志向等一致而自發(fā)構(gòu)成的結(jié)伙關(guān)系。非正式組織的特點：非正式組織在滿足組織成員個人的心思和感情需求上，比正式組織更有優(yōu)越性。所以應(yīng)發(fā)揚

4、非正式組織比正式組織具有更強的凝聚力的作用。非正式組織方式靈敏，穩(wěn)定性弱，覆蓋面廣，幾乎一切的正式組織的成員都介入某種類型的非正式組織。第二節(jié) 組織構(gòu)造的設(shè)計一、設(shè)計的步驟與原那么組織構(gòu)造設(shè)計的義務(wù)是：要求能簡單而明確地指出各崗位的任務(wù)內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)益、以及與組織中其他部門和崗位的關(guān)系，要求明確擔(dān)任該崗位任務(wù)者所必需具備的根本素質(zhì)、技術(shù)知識、任務(wù)閱歷、處置問題的才干等條件。組織構(gòu)造設(shè)計的步驟：1崗位的構(gòu)成。2部門劃分。3機構(gòu)設(shè)計和組織方式。4，文件。組織設(shè)計的原那么：1系統(tǒng)整體原那么l構(gòu)造完好。(2)要素齊全。要素有：人員。崗位和職務(wù)。權(quán)益和責(zé)任。信息。(3)確保目的。2一致指揮原那么指揮鏈不

5、能中斷。切忌多頭指點。不能越級指揮或越級匯報。3權(quán)責(zé)對應(yīng)原那么4有效管理幅度原那么，分析要素：任務(wù)義務(wù)的類似程度任務(wù)地點遠近下屬人員程度任務(wù)義務(wù)需求協(xié)調(diào)的程度信息溝通 5、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原那么二、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。 集權(quán)傾向產(chǎn)生的緣由：組織的開展歷史。個性較強和自信的指點。為了政策的一致與行政的效率。人員的素質(zhì)。 集權(quán)制的優(yōu)缺陷比較：優(yōu)點：1它具有對組織的絕對控制權(quán)，確保堅持既定政策。2它方便管理，易于分辨每一職能的重點。 3有能夠在整個組織中擁有通用的規(guī)范。4有能夠雇傭一批非常稱職的職

6、能型專家。5便于采用計算機管理。 集權(quán)制的缺陷：1獨裁式，缺乏靈敏性，組織順應(yīng)才干低。2員工易產(chǎn)生波折感。3由于刻板，組織的運轉(zhuǎn)效率低。4員工的任務(wù)熱情低，短少創(chuàng)新。5影響決策的正確性、及時性，決策的質(zhì)量低。 評價分權(quán)程度的標志有：1決策的頻度。2決策的幅度。3決策重要性。4對決策的控制程度。分權(quán)制的影響要素:1組織的規(guī)模。2活動的分散性.3培訓(xùn)管理人員的需求。但是，有時由于以下要素存在而不利于分權(quán)：政策的一致性。缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員。分權(quán)制的優(yōu)缺陷比較:優(yōu)點：1有靈敏性強。2管理者和員工們?nèi)蝿?wù)滿足感強。3能促進員工的個人開展。4分權(quán)制可以將操作層上的文檔類任務(wù)降到最低程度。分權(quán)制的缺陷

7、：1總部控制很困難。2分權(quán)制能夠比集權(quán)制需求進展更多的匯報或視察性任務(wù)。3會呵斥較昂貴的運營本錢。4某些分權(quán)后的部門各自為政，從而導(dǎo)致各部門的關(guān)系緊張。 三、分權(quán)與授權(quán)制度分權(quán)，是在組織設(shè)計時，思索到組織規(guī)模和組織活動的特征，在任務(wù)分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計的根底上，根據(jù)各管理崗位任務(wù)義務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。授權(quán)那么是擔(dān)任一定管理職務(wù)的指點者在實踐任務(wù)中，為充分利用專門人才的知識和技藝，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分處理問題、處置新增業(yè)務(wù)的權(quán)益委任給某個或某些下屬。制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：制度分權(quán)具有一定的必然性；授權(quán)具有很大的隨機性。制度分權(quán)需根據(jù)組織構(gòu)造要求；授權(quán)要思索任務(wù)的要求、應(yīng)

8、根據(jù)下屬的任務(wù)才干。制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的。授權(quán)可以是長期的，也可以是暫時的。制度分權(quán)是一條組織任務(wù)的原那么，組織設(shè)計中的縱向分工；授權(quán)是一種指點藝術(shù)，調(diào)動下屬積極性的方法。 第三節(jié) 組織構(gòu)造根本類型直線制、直線顧問、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分散制、矩陣制等。 1直線制直線制是組織開展初期的一種最早最簡單的構(gòu)造方式。根本特點是:組織中各種職位均按垂直系統(tǒng)直線陳列，因此機構(gòu)簡單、權(quán)益集中、命令一致、決策迅速。上下級和同級之間相互關(guān)系很明確，職權(quán)從下到上逐級增高，各級組織的數(shù)目由下到上逐漸減少。直線制的優(yōu)缺陷、適用范圍：優(yōu)點：具有指揮靈、職責(zé)明、效率高。缺陷：實行沒有職能機構(gòu)的個人管理，它

9、要求各級主管人員必需具有多方面的管理業(yè)務(wù)知識和技藝。各項業(yè)務(wù)任務(wù)都由指點者親身處置，容易使他們墮入繁瑣的日常行政事務(wù)中。適用范圍：企業(yè)規(guī)模不大、消費技術(shù)與工藝過程比較簡單、產(chǎn)品單一的小型企業(yè)。2、直線職能制直線職能制是當(dāng)前最常用的一種構(gòu)造。特點：按照產(chǎn)品或工藝特點來劃分車間班組，建立行政指揮系統(tǒng)；各級行政管理機構(gòu)可設(shè)立必要的職能機構(gòu)作為行政擔(dān)任人的顧問，向行政擔(dān)任人提供企業(yè)消費運營情況及市場動向，作為指點的根據(jù)；普通各職能機構(gòu)的人員沒有命令權(quán)。直線職能制的優(yōu)缺陷：優(yōu)點：集中指點,一致指揮,便于調(diào)配人、財、物；職責(zé)清楚，各主其事，有利于提高效率；任務(wù)次序井然，整個企業(yè)有校高的穩(wěn)定性。缺陷：下級部

10、門積極性、自動性不易發(fā)揚，互通情報少；職能部門和直線部門之間易產(chǎn)生矛盾；難于從內(nèi)部培育全面性管理人才；權(quán)益過于集中。適用范圍：企業(yè)規(guī)模不太大，產(chǎn)品種類不太復(fù)雜，工藝較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的企業(yè)。 3事業(yè)部制特點：一是“集中決策、分散運營?？偣緭?dān)任研討制定各種政策，不論日常行政事務(wù)。各事業(yè)部根據(jù)總公司政策擔(dān)任詳細消費運營活動。每個事業(yè)部有本人的直線職能組織機構(gòu)。二是把企業(yè)消費運營活動按產(chǎn)品或地域劃分為許多事業(yè)部或分公司。在總公司的指點下，每個事業(yè)部或分公司都是獨立核算、自傲盈虧的利潤中心。優(yōu)缺陷、適用范圍：優(yōu)點：有利于最高指點集中力量搞好戰(zhàn)略性的任務(wù)。有利于加強各事業(yè)部擔(dān)任人的責(zé)任心

11、，充分發(fā)揚他們的積極性、自動性、發(fā)明性；還有利于培育企業(yè)的全面管理人才以及開展產(chǎn)品的專業(yè)化、系列化程度。缺陷：各事業(yè)部易產(chǎn)生本位主義，影響部門間協(xié)作。不利于先進技術(shù)、管理閱歷的交流推行。在事業(yè)部下面任務(wù)的職工不容易了解企業(yè)消費運營全貌。適用范圍：規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間工藝差別比較大，技術(shù)比較復(fù)雜和市場寬廣多變的企業(yè)。 4模擬分權(quán)制它是介于直線職能制和事業(yè)部制之間的一種組織構(gòu)造方式。它普通適用于消費過程很難截然分開的延續(xù)性強的大型企業(yè)，如鋼鐵結(jié)合企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)等。這種構(gòu)造是模擬事業(yè)部的方式進展分權(quán)。各組成單元沒有本人獨立的外部市場。模擬分權(quán)制的優(yōu)缺陷是：優(yōu)點：企業(yè)最高層指點也能象

12、事業(yè)部制一樣超脫于日常行政事務(wù)性管理而集中思索戰(zhàn)略問題。各組成單元由于負有“模擬性的盈虧責(zé)任，能比直線職能制易于調(diào)動各單元的積極性。缺陷：各組成單元的職責(zé)權(quán)限不如前兩種構(gòu)造方式明晰，前兩種構(gòu)造方式的缺陷在模擬分權(quán)制上也有反映。 5矩陣制矩陣構(gòu)造是由專門從事某項任務(wù)的任務(wù)小組方式開展而來的一種組織構(gòu)造。任務(wù)小組適用于需求不同專長的人在一同才干完成義務(wù)以及具有許多事先不能確定的復(fù)雜要素的任務(wù)。假設(shè)企業(yè)里同時組織幾個任務(wù)小組，而且這種任務(wù)小組的方式長期存在，就構(gòu)成了矩陣式組織構(gòu)造。矩陣制的特點：是既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按規(guī)劃目的產(chǎn)品或工程劃分的橫向組織。來自各職能部分包括各車間的人員

13、組合起來，共同完成某一目的。優(yōu)缺陷比較：優(yōu)點：有利于各職能部門間的協(xié)調(diào)配合和信息交流，加速完成某一特定義務(wù)。主要缺陷是工程擔(dān)任人責(zé)任大于權(quán)益。適用范圍：創(chuàng)新義務(wù)較多；消費運營復(fù)雜多變；以科技開發(fā)為主的企業(yè)。 6委員會組織委員會有決策型的，如董事會，也有執(zhí)行型的，如為處理某一專項問題而成立的委員會。委員會通常由各部門各層次代表組成。委員們在委員會中權(quán)益位置是平等的，最后以少數(shù)服從多數(shù)原那么處理問題并采取集體行動。優(yōu)缺陷比較優(yōu)點：集思廣益，集體決策，防止個人獨斷，濫用權(quán)益；鼓勵參與，便于協(xié)調(diào)，民主氣氛較濃，有利于調(diào)動大家的積極性。缺陷：決策比較緩慢，尤其在委員素質(zhì)不太高缺乏全局觀念的單位往往會墮入

14、議而不決、決而不行的形狀。7、網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)組織是一種小型的中心組織，其構(gòu)造極其扁平。它沒有制造、配銷等直線構(gòu)造，它是經(jīng)過與其他組織簽定合同，從外部買入各種業(yè)務(wù)和效力來完成其本身的業(yè)務(wù)。它經(jīng)過契約建立了一種關(guān)系組織，堅持了組織的極大靈敏性。它適用于環(huán)境動蕩、產(chǎn)品批量化、種類復(fù)雜化的現(xiàn)代社會，多見于商業(yè)組織。第四節(jié) 組織變革一、組織變革的動力組織變革的內(nèi)在動力 1組織目的的選擇和修正 2技術(shù)的變革 3構(gòu)造的改動 4社會心思要素的變化 5管理活動要求 6組織職能的開展 7其他要素的影響 組織變革的外在動力最主要是環(huán)境要素。普通環(huán)境，如技術(shù)、經(jīng)濟。法律、政策和文化等要素。特殊環(huán)境，包括產(chǎn)品壽命周期縮短，對新產(chǎn)品的開發(fā)要求更高；市場日益動蕩不定，組織對銷售和市場部門的依賴日益加重；科學(xué)技術(shù)迅猛開展；復(fù)合的組織聯(lián)絡(luò)，任務(wù)的自動化；社會價值觀念更新等等。 二、組織變革的阻力組織變革的阻力來自：個體、群體指點者三個方面。三、組織變革的范疇與方式范疇：組織構(gòu)造的改革、企業(yè)指點體制的改革、運營機制的轉(zhuǎn)換、人