1、中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)全面方案預(yù)算管理系統(tǒng)本錢控制與贏利之道管理之道：易經(jīng)的智慧易者：一也易者：容易也易者：變易也 市 場 經(jīng) 濟 的 特 性 A、供需法那么 需求： 供應(yīng)： B、自在競爭法那么 發(fā)明客戶create保管客戶keep保管一個老客戶的本錢是開辟一個新客戶的本錢的20%企業(yè)生存的本質(zhì)房地產(chǎn)企業(yè)生存的環(huán)境 信息時代帶來的高速變化 (定時出擊的強大壓力)產(chǎn)品、技術(shù)、觀念的更新 本錢快速添加土地政策、金融政策 國際化競爭的日益猛烈 顧客期望的飛速提高 更高素質(zhì)與期望的員工案例：房地產(chǎn)本錢的構(gòu)成由直接本錢和間接本錢(1)直接本錢:土地費用、前期工程費用、房屋開 發(fā)費用等(2)間接本

2、錢:管理費、銷售費用、財務(wù)費用、其他費用、不可預(yù)見費和稅費案例：某開發(fā)工程本錢構(gòu)成(協(xié)議地價)序號本錢內(nèi)容金額(萬元)占費用比例一土地本錢336915.52二前期工程費用7723.56三根底設(shè)備費5502.53四建安工程費1624274.83五配套設(shè)備費1290.6六開發(fā)費6423.0七合計21704100某開發(fā)工程本錢構(gòu)成(拍賣地價)序號本錢內(nèi)容金額(萬元)占費用比例一土地本錢1400043.30二前期工程費用7722.38三根底設(shè)備費5501.7四建安工程費1624250.23五配套設(shè)備費1290.4六開發(fā)費6422.0七合計32335100房地產(chǎn)企業(yè)運營的量變趨勢混亂事后被動神奇部分系統(tǒng)

3、事中、事前自動腐朽全面企業(yè)生長領(lǐng)袖成熟競爭加劇客戶至上從優(yōu)秀到杰出一、全面預(yù)算管理的開展現(xiàn)狀預(yù)算管理的產(chǎn)生與開展一、全面預(yù)算管理的開展現(xiàn)狀美國企業(yè)運用預(yù)算管理情況調(diào)查表行 業(yè)公司比重商業(yè)銀行各種金融、財務(wù)結(jié)構(gòu)各種服務(wù)機構(gòu)醫(yī)療機構(gòu)人壽保險公司大型生產(chǎn)制造企業(yè)中型生產(chǎn)制造企業(yè)批發(fā)商與零售商交通運輸企業(yè)公共事業(yè)公司其他9893100100961009897949683一、全面預(yù)算管理的開展現(xiàn)狀中國企業(yè)實行預(yù)算管理情況調(diào)查表全面預(yù)算管理的內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算管理費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算銷售量預(yù)算資本性支出預(yù)算存貨預(yù)算應(yīng)收賬款預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)付賬款預(yù)算1001001

4、0082556473555545100891008989786767392810067100100673367330100-8974744747472132715786291443029093599679675950483628房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的開展現(xiàn)狀耗時的不具有戰(zhàn)略性不具有現(xiàn)實意義沒有添加企業(yè)價值不具有靈敏性強化指令與控制不支持新的業(yè)務(wù)方式基于“拍腦門的決策加劇本位主義偏重本錢削減共性的問題一、全面預(yù)算管理的開展現(xiàn)狀全面預(yù)算管理中存在的主要問題全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的對接只停留在預(yù)算編制階段預(yù)算不夠全面預(yù)算調(diào)整上下對立年末狂歡高管層對全面預(yù)算的共識全面預(yù)算管理的最終目的是確保各項運營目的

5、的順利實現(xiàn)為企業(yè)本錢、費用控制提供根據(jù)保證明現(xiàn)董事會提出的年度財務(wù)目的全面預(yù)算管理是目的管理的重要支持工具有效控制市場高變化的手段。二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算不是會計師為會計目的而預(yù)備的會計工具。預(yù)算是協(xié)助管理者進展方案和控制的工具，旨在盡早發(fā)現(xiàn)運營和財務(wù)等方面的問題，并及時采取措施防止或糾正問題，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理的功能之一：規(guī)劃就是迫使管理者思想超前，即對市場的能夠變化情況作出預(yù)測和預(yù)備，仔細思索完成目的的方法，使企業(yè)目的和政策與企業(yè)資源有效對接。二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理功能之二：控制全面預(yù)算確定了明確的目的，從而為控制提供了明確的根據(jù)

6、經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行過程的反響，可以了解執(zhí)行過程中存在的問題及緣由，進展過程控制二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算管理功能之三：溝通和協(xié)調(diào)預(yù)算編制，是上下、左右溝通、協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果預(yù)算的執(zhí)行需求公司各部門充分配合，加強對企業(yè)整體目的的認(rèn)識。二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算管理功能之四：鼓勵與約束預(yù)算與薪酬制度的對接經(jīng)理是千里馬，全面預(yù)算系統(tǒng)是伯樂獎罰清楚，強化企業(yè)業(yè)績管理文化預(yù)算管理全面預(yù)算管理是集規(guī)劃、控制、考評于一體的系統(tǒng)化管理全面預(yù)算會計反映 監(jiān)視內(nèi)部控制全面預(yù)算工程全程預(yù)算控制全員預(yù)算規(guī)那么沒有業(yè)務(wù)沒有預(yù)算沒有預(yù)算沒有業(yè)務(wù)客觀反映及時反響業(yè)務(wù)制度化流程規(guī)范化權(quán)責(zé)明確化 等于 “運營目的 “制度規(guī)那么 “運

7、營責(zé)任 “獎懲根據(jù)全面預(yù)算不等于“ 財務(wù)預(yù)算 三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系的構(gòu)建預(yù)算管理組織預(yù)算執(zhí)行組織一預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會設(shè)在財務(wù)部門，財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任設(shè)在總經(jīng)辦，由總經(jīng)理擔(dān)任設(shè)在董事會，由董事長擔(dān)任一預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會的職責(zé)審議經(jīng)過預(yù)算目的、預(yù)算政策和程序?qū)彾?、下達正式預(yù)算根據(jù)需求調(diào)整或修正預(yù)算制定相應(yīng)的預(yù)算控制措施和鼓勵制度仲裁有關(guān)預(yù)算沖突中國房地產(chǎn)集團公司組織機構(gòu)對比分析內(nèi)部資料 嚴(yán)禁外傳總經(jīng)理財務(wù)部客服中心人力資源部合同預(yù)算部研發(fā)部運營部方案部公關(guān)部規(guī)劃局、立項、證照辦理鳳凰城華亭嘉園優(yōu)仕閣翡翠城公司投資地產(chǎn)工程,以工程經(jīng)理制執(zhí)行檔案室總經(jīng)辦工程管理部行政部成都翡翠

8、城某某俱樂部圖例闡明：某某地產(chǎn)公司組織機構(gòu)技術(shù)開展委員會董事長資金管理中心設(shè)計管理部招標(biāo)采購中心網(wǎng)絡(luò)部法律部市場研究土地談判前期謀劃總建筑師負(fù)責(zé),每個工程實行責(zé)任建筑師制總工負(fù)責(zé)制,實行資金的籌集使用結(jié)算統(tǒng)一管理合同起草審核執(zhí)行監(jiān)約,做工程預(yù)算信息化平臺建立維護某地產(chǎn)公司特點:1公司一切工程營銷由華潤置地經(jīng)濟公司承當(dāng),專業(yè)化與職業(yè)化,構(gòu)成內(nèi)部市場化運作2實行工程經(jīng)理制總工擔(dān)任制建筑師責(zé)任制3市場反響較慢管理隊伍年輕化4華遠分流人才,內(nèi)傷較大5資金品牌規(guī)劃有優(yōu)勢6逐漸構(gòu)本錢人開發(fā)方式,例如鳳凰城工程與翡翠城工程由工程經(jīng)理編制預(yù)算，財務(wù)部審核確認(rèn)總經(jīng)理財務(wù)管理部人力資源部管理總部建筑研討中心萬科周

9、刊秘書處大連子公司投資決策中心檔案室總經(jīng)辦工程管理部行政部某某集團組織機構(gòu)監(jiān)事長董事長資金結(jié)算中心企劃部物業(yè)管理部審計法務(wù)部某某地產(chǎn)公司特點:1最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè),倡導(dǎo)職業(yè)化管理2管理比較規(guī)范3集團本部為投資決策中心,從事戰(zhàn)略高度事宜4各地域為法人治理機制企業(yè),經(jīng)過產(chǎn)權(quán)控制5分公司授權(quán)較大,機構(gòu)盡量簡單,總部提供支持和監(jiān)約功能6人力資源管理非常注重,強調(diào)人才的輪崗和提升,職業(yè)生涯較好7、薪酬較低，強調(diào)職業(yè)生涯，人才流動大深圳子公司北京子公司天津子公司沈陽子公司南京子公司武漢子公司副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室法律部物業(yè)公司分管財務(wù)本錢預(yù)算分管營銷分管工程(規(guī)劃設(shè)計工程采購預(yù)算)人力資

10、源行政信息等功能集合區(qū)域工程利潤中心本錢費用中心區(qū)域子公司作為利潤中心全責(zé)編制預(yù)算，對財務(wù)目的擔(dān)任董事長方案財務(wù)中心運營開發(fā)中心人力資源中心信息管理中心市場開發(fā)中心經(jīng)濟法律中心總裁秘書處編輯部行政管理部信息資源部戰(zhàn)略規(guī)劃部集團總裁戰(zhàn)略開展決策委員會財經(jīng)、審計委員會客戶服務(wù)部市場研究部計劃財務(wù)部金融信貸部金融資本部審計部總會計師總工程師總經(jīng)濟師品牌推廣部經(jīng)營管理部項目管理部前期工程部子公司A子公司B子公司C子公司D集團投資控股企業(yè)薪酬福利績效考核招聘培訓(xùn)總工辦公室合同管理部法律事務(wù)部預(yù)算管理部集團參股企業(yè)某某投資集團組織機構(gòu)某某投資集團特點:1高速生長的企業(yè)，原始積累后迅速突破2、從人控制到制度

11、控制轉(zhuǎn)變較為出色3、一手抓管理、一手抓人才4、管理先行，平臺先建5、注重本錢控制6、骨干人才缺乏，領(lǐng)軍人物缺乏房地產(chǎn)專業(yè)知識，識才不利，對高級人才缺乏信任感7、工程戰(zhàn)略定位缺乏獨到見解，使企業(yè)拖入泥潭8、總裁事無巨細，一抓究竟，即耽擱任務(wù)，又不利于培育高級人才每個子公司出運營方案，根據(jù)集團全面預(yù)算管理系統(tǒng)編制與執(zhí)行，財務(wù)權(quán)益集中極注重方案管理和全面預(yù)算管理，控制本錢非常注重人力資源管理，以為人才決議工程勝利股東大會住宅建立事業(yè)部商用物業(yè)事業(yè)部土地運營事業(yè)部控股公司支持系統(tǒng)定制效力事業(yè)部監(jiān)事會亞運新新家園房地產(chǎn)公司北京萬置房地產(chǎn)開發(fā)公司總經(jīng)理龍山新新小鎮(zhèn)北京京伯房地產(chǎn)開發(fā)公司北京萬泉花園物業(yè)開發(fā)

12、公司三亞萬通房地產(chǎn)開發(fā)公司北京先鋒置業(yè)股份有限公司北京萬通新世界房地產(chǎn)公司北京萬通新世界商城公司萬通廣場房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略與金融部總經(jīng)理辦公室人力資源部法律部北京萬通新概念集成住宅開發(fā)公司北京萬通鼎安國際物業(yè)管理顧問公司某某集團組織機構(gòu)董事會財務(wù)管理部會計部公共關(guān)系部客戶關(guān)系部與香港置地共同開發(fā)新城國際工程，萬通控股51%某某集團特點:1以投資公司為定位,在地產(chǎn)和風(fēng)險投資兩個領(lǐng)域開展,相互支持2較早實現(xiàn)一切者和運營者分別,走向“兩權(quán)分別，引進大批職業(yè)經(jīng)理人，全面推進“資本社會化、公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化、開展外鄉(xiāng)化 3企業(yè)文化那么從充溢理想顏色開展到強化商人精神，堅持“以股東利益最大化為中心價值觀。

13、萬通集團以為本人根本抑制了民營企業(yè)生長過程中本身的一些致命妨礙，完成了民營企業(yè)的理性變革和體制創(chuàng)新這一重要轉(zhuǎn)機，使公司上升到一個新的開展平臺。 4經(jīng)過產(chǎn)權(quán)控制保證公司擴張與開展5以為房地產(chǎn)將重走到定制時代(成立萬通研討院定制事業(yè)部)6人才比較穩(wěn)定,強調(diào)企業(yè)文化認(rèn)同與人才培育,年輕人才承當(dāng)較大責(zé)任7戰(zhàn)略明晰,對企業(yè)本身認(rèn)識較為深化,具有長久開展動力事業(yè)部出本人預(yù)算管理制度，集團匯總報表二房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)預(yù)算執(zhí)行主體由全面預(yù)算管理部門和直線經(jīng)理共同組成預(yù)算責(zé)任經(jīng)理全面預(yù)算管理部角色1主角2球員1設(shè)計師2咨詢顧問與伙伴3全面預(yù)算管理者職責(zé) 四、預(yù)算管理循環(huán)企業(yè)戰(zhàn)略薪酬方案預(yù)算目的預(yù)算編制預(yù)

14、算執(zhí)行預(yù)算考評房地產(chǎn)企業(yè)管理的本質(zhì)是？ 韓非子說！房地產(chǎn)企業(yè)一流管理平臺的組成 房地產(chǎn)企業(yè)管理的本質(zhì)是： 全面預(yù)算管理六個關(guān)鍵環(huán)節(jié)一全面預(yù)算管理的原那么與目的二預(yù)算目的與預(yù)算科目確實定三預(yù)算的編制四預(yù)算的執(zhí)行與控制五預(yù)算考評六)考評結(jié)果與薪酬制度的對接1、本著實事求是，務(wù)虛科學(xué)，謹(jǐn)慎的原那么；2、遵照董事會和企業(yè)的開展戰(zhàn)略和經(jīng)濟目的；3、實行預(yù)算動態(tài)管理的原那么；4、預(yù)算執(zhí)行以授權(quán)管理為中心的原那么；5、預(yù)算調(diào)整嚴(yán)厲審批的原那么；6、預(yù)算科目和決算科目堅持高度一致的原那么；7、預(yù)算管理的一向性原那么；8、預(yù)算編制實行自下而上和自上而下的原那么。 一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的指點原那么1、實現(xiàn)房

15、地產(chǎn)公司管理的方案性；2、支持房地產(chǎn)公司目的管理；3、為公司各級運營管理者提供財務(wù)管理工具；4、配合集團和各子公司進展考核與薪酬支付。二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的目的房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算責(zé)任單位全面預(yù)算目的確實定與分解是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和開展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算年度的任務(wù)必需為完成中心目的而努力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算目的一全面預(yù)算目的確實定 1、預(yù)算目的的特征預(yù)算目的應(yīng)該表達企業(yè)戰(zhàn)略的要求預(yù)算目的該當(dāng)與企業(yè)目的相一致預(yù)算目的可以可靠計量 根底分析 預(yù)算制定 預(yù)算實施與評價SWOT分析公 司 戰(zhàn) 略戰(zhàn) 略 預(yù) 算年 度 預(yù) 算預(yù) 算 實 施預(yù) 算 考 評與企業(yè)開展戰(zhàn)略相配

16、合的戰(zhàn)略保證體系一預(yù)算目的確實定 2、預(yù)算目的體系單一目的的缺陷預(yù)算目的體系財務(wù)目的與非財務(wù)目的結(jié)合過程與結(jié)果結(jié)合預(yù)算目的的層次性利潤總額 利潤率利潤與銷售比率 利潤與投資比率利潤與資本比率 市場位置資產(chǎn)，銷售或利潤添加率 市場位置消費力人，機器，資本 市場占有率銷售種類和產(chǎn)品類別 銷售額雇員關(guān)系，行為，流動 公司知名度社會關(guān)系公司目的的實例公司應(yīng)該追求的目的客戶稱心中心才干內(nèi)部管理財務(wù)結(jié)果綜合計分卡 (Balance Scorecard)High財務(wù)表現(xiàn)如投資報答率、每股盈利等，對于不斷改善和創(chuàng)新經(jīng)常構(gòu)成誤導(dǎo)忘記財務(wù)數(shù)據(jù)，不斷改善消費數(shù)據(jù)如壞品率，消費周期時間等，財務(wù)表現(xiàn)自然會好哈佛的財務(wù)教

17、授Kaplan & Norton研討并發(fā)現(xiàn)企業(yè)的指點不會單看一套數(shù)據(jù)綜合計分卡 (Balance Scorecard)K & N用了一年的時間調(diào)研了12家被以為是量度企業(yè)績效頂尖的企業(yè)在1992年K & N發(fā)表了現(xiàn)今最搶手的企業(yè)績效管理方法“綜合計分卡(Balance Scorecard)綜合計分卡的目的就是希望做到量度并能推進績效“Measure That Drive Performance綜合計分 (Balance Scorecard)主要動力 (Key Drivers) 內(nèi)部管理 學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要結(jié)果 (Key Outcomes) 顧客稱心 財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部管理中心才干顧客稱心財務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品效力流

18、程建立市場表現(xiàn)戰(zhàn)略投資綜合計分 (Balance Scorecard)列出在綜合計分卡的4個方面中企業(yè)的勝利要素Key Success Factors)堅持管理的可行性，總共1620個要素企業(yè)遠景和戰(zhàn)略為中心，不是控制需求企業(yè)上下一心，自上而下把綜合計分卡向員工溝通綜合計分 (Balance Scorecard)平衡計分卡 (Balance Scorecard)全面評價企業(yè)提高企業(yè)競爭力是財務(wù)總監(jiān)在設(shè)計全面預(yù)算目的系統(tǒng)時必需有的一張藍圖一預(yù)算目的確實定 3、預(yù)算目確實定的客觀根據(jù)市場規(guī)范預(yù)算目的的提出者出資人預(yù)算目的的提出根據(jù)市場平均利潤內(nèi)部規(guī)范歷史程度未來潛力 預(yù)算目的的作用預(yù)算目的使我們看

19、清使命；預(yù)算目的有助于我們安排輕重緩急；預(yù)算目的是我們產(chǎn)生積極性，引導(dǎo)我們發(fā)揚潛能；預(yù)算目的有助于評價進展；預(yù)算目的使我們把重點從任務(wù)本身轉(zhuǎn)移到任務(wù)成果上。 基于價值的行動目的是具有兌現(xiàn)日期的夢想。 哈維馬凱一個科學(xué)的目的準(zhǔn)那么“聰明的詳細 簡明、明晰指出要完成的義務(wù)可衡量 用詳細，可察看到的語句來描畫一旦目的 到達會產(chǎn)出什么不同。可實現(xiàn) 在時間，本錢和挑戰(zhàn)性的可行性。相關(guān) 將之與運營方案相聯(lián)絡(luò)。有時限性 包括到達成就的詳細日期。“聰明的目的不聰明的目的提高我所管理的員工的時間管理技藝。預(yù)備更好的銷售報告。聰明的目的與HR協(xié)作在7月1日前給我一切的下屬完成一個時間管理的課程。利用銷售隊伍提供的

20、信息，在8月1日前修正目前的銷售報告以提供有關(guān)銷售量和利潤方面的準(zhǔn)確信息。練習(xí)：哪些是聰明的目的5分鐘設(shè)計和實施一項平安工程，使2004年事故發(fā)生數(shù)額比2003年降低25。到達預(yù)算到2004年底利用新的報告系統(tǒng)比去年提高客戶稱心率預(yù)算目的，假設(shè)不寫出來，不具備上述五個特征，就不算是目的；假設(shè)不寫出來，不具備上述五個特性，所謂目的就只是個愿望，不是目標(biāo)。而愿望很少會成為現(xiàn)實。目的難度設(shè)定有證聽闡明，更困難的目的通常導(dǎo)致更高的績效。難度績效正?？冃Ь€目的線反響線設(shè)定目的傳統(tǒng)的預(yù)算目的設(shè)定過程雖然快干，不用擔(dān)憂質(zhì)量添加利潤，不論用什么方法最高管理當(dāng)局的目的事業(yè)部經(jīng)理的目的部門管理者的目的職員個人目的

21、我希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長我們需求改進公司的績效傳統(tǒng)管理中的預(yù)算目的作用： 控制的方式效果： 恫嚇設(shè)定方式：上級給下級規(guī)定，單向過程缺陷： 能夠不科學(xué) 目的模糊，可操作性差 信息偏向，目的一致性差 難以考核，獎罰不清楚 鼓勵性差處理之道：引進方案目的管理方式將預(yù)算目的作為一種鼓勵要素(而非控制手段),讓人們確切地了解對他們的期望，使他們參與本身的目的設(shè)定過程，將他們實現(xiàn)目的的進展情況不斷地反響給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目的的情況對他們進展獎勵，從而產(chǎn)生鼓勵，以保證目的的實現(xiàn)。方案目的管理的本質(zhì) 預(yù)算目的中的鼓勵原那么：內(nèi)激為主，外激為輔內(nèi)激：來自于任務(wù)本身，人們都希望本人肩 負(fù)重?fù)?dān)，從而更像

22、一個重要人物外激：來自于外部，即對任務(wù)成果的獎賞。 在方案目的管理中，外激的主要方式 就是動態(tài)工資管理。留意：不要把外激搞得太復(fù)雜，那將 失去可操作性。專門設(shè)計的過程：將目的一級接一級地分解到組織的各個單位乃至個人，使目的具有可操作性。目的轉(zhuǎn)化過程：既是“自上而下，又是自下而上每個人對單位的奉獻都很明確。如一切的人都實現(xiàn)了各自的目的，那么他們所在單位的目的也將到達，整個組織的目的也將得到實現(xiàn)。什么是MBO中心目的：是根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略和開展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目的，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算年度的任務(wù)必需為完成中心目的而努力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算目的分為：中心目的與預(yù)算科目預(yù)算科目：預(yù)算科目是中心目

23、的的分解計算目的。各科目的歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。一、中心目的中心目的是根據(jù)集團戰(zhàn)略和開展規(guī)劃制定的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度量化目的，下屬各房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算年度的任務(wù)必需為完成中心目的而努力。預(yù)算科目是中心目的的分解計算目的。各科目的歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。財務(wù)預(yù)算體系中的中心目的分為靜態(tài)目的和動態(tài)目的。靜態(tài)目的有兩類，共八個。第一類是財務(wù)目的，共五個，包括：銷售額、投資額、利潤額、銷售利潤率和投資利潤率；第二類是管理目的，共三個，包括：費用額、銷售率和費用利潤率。動態(tài)目的有：現(xiàn)金凈流量添加額、動態(tài)投資回收期節(jié)約 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中心目的的組成中心目的設(shè)計靜態(tài)目的：動態(tài)目的：1銷售額公式：銷售額主營業(yè)務(wù)收入

24、其他業(yè)務(wù)收入其中：主營業(yè)務(wù)收入是指住宅、車位和非住宅建筑物等工程銷售獲得的收入。其他業(yè)務(wù)收入是指住宅、車位和公建等工程出租獲得的收入，及其他各項收入。 確認(rèn)原那么：實行按揭付款方式的買賣合同，以首付款交齊并由客戶提供全套有效的按揭資料的時間為收入確認(rèn)時間。靜態(tài)目的的釋義和計算公式：財務(wù)類目的目的與作用2投資額公式：投資額土地開發(fā)費用+前期工程費用+建安工程費用+工程建立配套費用+監(jiān)理費用+開發(fā)間接費確認(rèn)原那么：各項投資額以公司財務(wù)部實踐會計核算報表中的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，以實踐投資到位為規(guī)范靜態(tài)目的的釋義和計算公式：財務(wù)類目的目的與作用3利潤額公式：利潤額銷售收入投資額費用額營業(yè)稅金及附加其中：費用額是

25、指管理費用、銷售費用和固定資產(chǎn)購置費的總和。 費用額管理費用銷售費用固定資產(chǎn)購置費/5年確認(rèn)原那么：固定資產(chǎn)購置費按當(dāng)年購置費用的五分之一計入當(dāng)期費用額，但在預(yù)算書中必需全額反映。折舊期限的最后一年清理時再進展調(diào)整。 靜態(tài)目的的釋義和計算公式：財務(wù)類目的目的與作用4銷售利潤率利潤/銷售收入100%靜態(tài)目的的釋義和計算公式：財務(wù)類目的5投資利潤率利潤/投資額100%目的與作用1費用額費用額=管理費用+銷售費用+固定資產(chǎn)購置費/5年2銷售率 其中：方案均價是指市場預(yù)測平均價錢，由子公司銷售市場研討部門提供，集團價錢委員會審核。 3費用利潤率利潤/費用總額100%靜態(tài)目的的釋義和計算公式：管理類目的

26、目的與作用二動態(tài)目的1、現(xiàn)金凈流量添加額=預(yù)算收入的凈添加額+預(yù)算本錢費用的凈節(jié)約額*作為年度績效考核和工程總評價的目的2、動態(tài)投資回收期節(jié)約=工程方案的投資回收期工程實踐投資回收期*作為工程總評價的考評目的動態(tài)目的的釋義和計算公式：動態(tài)目的目的與作用案例：北京某著名地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司2004年度全面預(yù)算考核目的 項目單位 考核指標(biāo)（A）考核指標(biāo)說明 考核周期和權(quán)重 評分標(biāo)準(zhǔn) 月度 季度年度房地產(chǎn)公司 營業(yè)計劃完成率 實際簽約額/計劃簽約額 60% 5%20% 1、A100%為5分（不含4分）；2、 90%A100% 為4分；3、 80%A90%為3分；4、70%A80%為2分；5、70%以

27、下0分。 銷售回款完成率 實際回款額/計劃回款額 40%5%10%利潤計劃完成率 實際利潤額/計劃利潤額 月度預(yù)警、季度/年度考核 20%20% 銷售費用率 實際銷售費用/實際簽約額 10%10% 1、A 90%為5分；（以績效任務(wù)完成為前提）2、 90%A100% 為4分；3、100%A為0分人均管理費 管理費用/直接人員編制10%10% 管理費用總額 薪酬福利、車輛費用、辦公費用、專項費用、公共費用等20%10% 成本費用總額土地成本、前期成本、建安成本、市政成本、配套成本、物業(yè)成本、銷售設(shè)施成本30%20%合計 100% 100%100% 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算科目預(yù)算科目：預(yù)算科目是中心目

28、的的分解計算目的。各科目的歸集按照收付實現(xiàn)制執(zhí)行。預(yù)算科目 一預(yù)算科目是房地產(chǎn)企業(yè)對未來需求完成的經(jīng)濟事項的詳細內(nèi)容進展分類核算和管理的工程。 預(yù)算管理涉及的企業(yè)運營活動的各方面信息經(jīng)過預(yù)算科目進展層層歸集和匯總，用以計算中心目的，并與方案目的進展對比，實施控制。按照會計信息歸集的程度，預(yù)算科目可劃分為一和二級科目，各房地產(chǎn)公司也可按工程實踐需求增設(shè)下一級預(yù)算科目。 一級科目即我們提供的規(guī)范預(yù)算表中第三列的工程。包括：主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、土地開發(fā)費用、前期工程費用、建安工程費用、工程建立配套費用、開發(fā)間接費、銷售費用、管理費用、固定資產(chǎn)購置費用、監(jiān)理費用、財務(wù)費用、稅金。 二級科目即規(guī)

29、范預(yù)算表中第四列的各工程，經(jīng)過匯總可計算出一級科目的數(shù)值，根本上是按照各地產(chǎn)開發(fā)工程的詳細子項進展歸集。二級科目由相關(guān)的合同以及相應(yīng)的會計科目進展歸集。預(yù)算科目確實定二預(yù)算科目中各項審批權(quán)限的執(zhí)行以房地產(chǎn)開發(fā)公司及預(yù)算年度的授權(quán)書為準(zhǔn)繩。三假設(shè)為房地產(chǎn)集團公司，集團對各房地產(chǎn)子公司管理費用的目的考核可以到二級預(yù)算科目。四科目的計算方法1、主營業(yè)務(wù)收入=住宅銷售收入車位銷售收入非住宅建筑銷售收入2、其他業(yè)務(wù)收入=當(dāng)年一切物業(yè)出租收入其他收入3、土地開發(fā)費用=拆遷補償費用地價款+土地評價費、契稅+其他 *拆遷補償費中包括前期補償費4、前期工程費用=可研費+方案咨詢費+招招標(biāo)費+設(shè)計費+質(zhì)量監(jiān)視+預(yù)

30、算審查費+丈量費勘探費+執(zhí)照費+開工圖費+綠化費+其他預(yù)算科目確實定5、建安工程費用=根底+土建+水暖設(shè)備安裝+地下車庫+電氣安裝+其他 *人防工程計入“土建工程 *“地下車庫工程包括建立地下車庫的根底、土建、水暖、設(shè)備安裝、消防、電氣等方面的開支6、工程建立配套費用=會所+上水+雨水+污水+供氣+熱力+供電+電信+道路+園林景致環(huán)衛(wèi)+網(wǎng)絡(luò)+商業(yè)配套+安防設(shè)備+鍋爐房+教育配套+其他 *路燈項開支計入“道路工程7、監(jiān)理費用=需求監(jiān)理工程總造價監(jiān)理取費規(guī)范8、開發(fā)間接費=前期周轉(zhuǎn)房的裝飾裝修費用+樣板間建造和裝飾裝修費用+其他 *租賃周轉(zhuǎn)房的房租計入“其他預(yù)算科目確實定9、銷售費用=市場推行費用

31、+銷售傭金+銷售管理酬金+銷售管理費用 *銷售費用的構(gòu)成和歸集方法見“表一：銷售費用預(yù)算明細表10、管理費用=工資福利費+車輛運用費+辦公費用+專項費用+管理稅費+折舊費用*管理稅費包括印花稅；管理費用的構(gòu)成和歸集方法見“表二：管理費用預(yù)算明細表11、固定資產(chǎn)購置費=預(yù)算年度購置新增的固定資產(chǎn)支出2000元以上，運用期限一年以上12、財務(wù)費用=利息支出利息收入+銀行手續(xù)費13、稅金=營業(yè)稅金及附加+所得稅+土地增殖稅預(yù)算科目確實定預(yù)算科目的定額與費用規(guī)范設(shè)計項目金額百分比銷售折讓364045.3739.56%工資139117.00 15.12%產(chǎn)品推廣費135130.514.68%運雜費736

32、11.668.00%物料消耗41584.994.52%車輛使用費37680.744.09%業(yè)務(wù)招待費373194.05%福利19476.382.12%通訊費19193.342.09%差旅費16502.51.79%水電費14728.891.60%外地銷售檢測費87300.95%工程項目安裝費4989.50.54%工會經(jīng)費2782.340.30%其它費用25000.27%教育經(jīng)費2086.760.23%低值易耗品545.380.06%包裝費220.020.02%辦公費980.01%折舊費修理費保險費技術(shù)服務(wù)費合計920342.37100.00%本闡明按照銷售費用預(yù)算表各項科目逐一加以闡明：1、工資

33、一級科目：此一級科目中包括了兩項二級科目分別為：崗位工資和績效工資，總額經(jīng)過預(yù)算控制崗位工資：為固定費用，詳見營銷中心薪酬系統(tǒng)?？冃ЧべY：為變動費用，詳見營銷中心薪酬系統(tǒng)。2、福利：其中包括了社會保證、福利、預(yù)提福利費三項二級科目。社會保證：為固定費用、詳見勝捷公司社會保證制度福利：為固定費用，詳見勝捷公司福利制度預(yù)提福利費：為固定費用，詳見勝捷公司預(yù)提福利費制度3、車輛運用費：其中包括了保險費、養(yǎng)路費、車船稅、燃料費、車輛修繕費、其他費用六項二級科目。保險費：納入營銷中心固定資產(chǎn)的一切車輛每年向保險公司交納的車輛保險費用，為固定費用，計費方式按國家相關(guān)規(guī)定照實交納，費用分?jǐn)偟矫吭吗B(yǎng)路費：納入

34、營銷中心固定資產(chǎn)的一切車輛每年按照交納的費用，為固定費用車船稅：納入營銷中心固定資產(chǎn)的一切車輛每年按照交納的費用，為固定費用。燃料費：車輛在銷售過程中所發(fā)生的加油費用，為變動費用，今年預(yù)算的額度按照去年燃料費占銷售額的比例緊縮15%。車輛修繕費：車輛在日常任務(wù)中因維護和檢修所發(fā)生的費用，為變動費用，今年預(yù)算的額度按照去年車輛修繕費占銷售額的比例緊縮10%。其他費用：車輛發(fā)生的其它費用，為變動費用。預(yù)算科目定額與費用規(guī)范設(shè)計案例5、教育經(jīng)費：為固定費用，公司全年所發(fā)生的對全體員工的培訓(xùn)等費用在營銷中心的分?jǐn)偂?、工會經(jīng)費：為固定費用，公司總的工會經(jīng)費按人數(shù)分?jǐn)偟綘I銷中心7、辦公費：營銷中心在日常

35、任務(wù)中所領(lǐng)用的低值易耗品，每月固定預(yù)算為3000元。8、水電費：營銷中心每月的固定預(yù)算為3000元。9、通訊費：其中包括了市內(nèi)通話費、長途通話費、挪動通訊費、上網(wǎng)費四項二級科目。營銷中心的市內(nèi)通話費、長途通話費、上網(wǎng)費每月固定為3000元。挪動通訊費：為固定費用，詳見挪動通訊費管理規(guī)定。每月為15000元10、差旅費：為變動費用，今年預(yù)算的額度為差旅費占銷售額的0.18%，按月度進展計算。11、業(yè)務(wù)款待費：為變動費用，今年預(yù)算的額度為業(yè)務(wù)款待費占銷售額的0.18%， 12、折舊費：為固定費用，每月營銷中心的固定資產(chǎn)折舊35000元13、路橋費、住宿費及交通罰款。14、保險費：為固定費用，是質(zhì)量

36、保險費，每年30000元。15、技術(shù)檢測費：固定費用，每年50000元。16、市場推行費：變動費用，總額為銷售額的2%。此項費用的審批權(quán)歸公司總裁。17、銷售傭金提成：變動費用，是銷售回款總額的0。3。預(yù)算科目定額與費用規(guī)范設(shè)計案例房地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算編制方案與預(yù)算表的運用房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算編制流程銷售預(yù)算工程開發(fā)運營預(yù)算土地前期市政配套建筑安裝裝飾裝修開發(fā)間接費銷售費用、管理費用、財務(wù)費用不可預(yù)見費稅金開發(fā)本錢預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資料、支出預(yù)算固定資產(chǎn)購買方案負(fù)債方案預(yù)算利潤表預(yù)期資產(chǎn)負(fù)債表二預(yù)算的編制 1、預(yù)算編制的程序自上而下上下結(jié)合自下而上集權(quán)管理缺乏鼓勵性適用于單一產(chǎn)品消費和運營的企業(yè)分

37、權(quán)管理管理失控/寬打窄用/擠牙膏適用于資本型控股集團有效保證企業(yè)總目的的實現(xiàn) 在討價討價中趨于一致需求明晰一致的游戲規(guī)那么方案的編制與審核系統(tǒng)一、從編制的流程上處理問題1、是公司整體計劃管理勝利的根底2、將外部要素的影響降低致最少3、加強內(nèi)部的客戶效力認(rèn)識、全力支持本部門方案達成1、樹立內(nèi)部客戶效力認(rèn)識，以前期、工程部門為內(nèi)部客戶，滿足相關(guān)部門要求2、關(guān)鍵里程碑控制1、加強同各部門配合2、成為真正的管理部門3、從被動管理到自動管理1、企業(yè)方案管理的火車頭2、對可售資源、產(chǎn)品類型、銷售節(jié)拍準(zhǔn)確分析3、是拉動企業(yè)潛能的中心部門前期工程全程謀劃規(guī)劃設(shè)計方案工程管理方案市場營銷方案案例： 一個出色的出

38、色的房地產(chǎn)公司方案管理系統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算編制方案案例：某某地產(chǎn)公司預(yù)算編制方案工作內(nèi)容責(zé)任單位協(xié)助單位工作要求開始時間完成時間需編制呈送報表傳遞單位備注 預(yù)算表是全面預(yù)算管理的重要工具，經(jīng)過編制預(yù)算表，實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)公司方案目的按年度月份、公司部門、工程工程和費用子工程進展詳細而有條理的分解。預(yù)算表作為任務(wù)進度和財務(wù)控制的規(guī)范，為定期分析、加強控制提供根據(jù)。 預(yù)算表是預(yù)算體系運用的一系列表格的統(tǒng)稱，包括預(yù)算匯總表和多個附表。預(yù)算匯總表是編制單位集團或者子公司各科目和中心目的的預(yù)算目的的一覽表，從總體上反映方案目的分解到各工程和各年份、月份的情況。附表是預(yù)算匯總表的編制根據(jù)，由編制單位的各業(yè)

39、務(wù)部門編制，包括：年度運營方案書、銷售收入預(yù)算表、土地開發(fā)費用預(yù)算表、前期工程費用預(yù)算表、建安工程費用預(yù)算表、工程建立配套費用預(yù)算表、開發(fā)間接費預(yù)算表、管理費用預(yù)算表、監(jiān)理費用預(yù)算表、固定資產(chǎn)購置預(yù)算表等，假設(shè)是集團公司，可思索集團只對二級預(yù)算科目的預(yù)算數(shù)進展審定考核。預(yù)算表的編制一、預(yù)算表編制流程一編制各附表編制單位根據(jù)房地產(chǎn)公司董事會下達的年度方案目的，編寫運營方案書，明確預(yù)算年度的任務(wù)量。各部門據(jù)此編制相關(guān)的附表：運營方案書運營部在運營部經(jīng)理的指點下，將工程運營開發(fā)方案根據(jù)實踐情況和方案目的修訂，并對預(yù)算年度重點細化，編制運營方案書，涵蓋工程開發(fā)建立的一切環(huán)節(jié)。銷售收入預(yù)算表銷售部在銷售

40、總監(jiān)的指點下，根據(jù)獲得的年度可售住宅面積、車位數(shù)量、非住宅面積和方案均價等數(shù)據(jù)，編制銷售收入預(yù)算表。編制時應(yīng)按樓號分別列示，住宅、車位、非住宅出賣收入?yún)R總至主營業(yè)務(wù)收入合計欄，出租收入?yún)R總至其他業(yè)務(wù)收入合計欄，各項收入的計算采用穩(wěn)健性原那么。土地開發(fā)費用預(yù)算表運營部在運營部經(jīng)理的指點下，根據(jù)中介機構(gòu)提供宗地的評價價錢信息、拆遷補償協(xié)議、與土地方的協(xié)作協(xié)議以及年度開發(fā)義務(wù)，對拆遷補償費用、地價款、土地評價費、契稅和其他等工程進展估算，編制土地開發(fā)費用預(yù)算表。預(yù)算表的編制前期工程費用預(yù)算表預(yù)算合約部會同運營部，在預(yù)算部經(jīng)理和運營部經(jīng)理的指點下，編制前期工程費用預(yù)算表。詳細工程包括：可研費、方案咨詢

41、費、招招標(biāo)費、設(shè)計費、質(zhì)量監(jiān)視、丈量費用、勘探費、執(zhí)照費、開工圖費、綠化費和其他費用。各工程填報根據(jù)是：政府相關(guān)部門收費規(guī)范；平面、立面、施工圖、景觀、裝修、市政等在內(nèi)一切的設(shè)計費和方案咨詢費參照市場價錢；執(zhí)照費包括各種應(yīng)辦證照需求向政府相關(guān)部門交納的費用。建安工程費用預(yù)算表預(yù)算部在預(yù)算合約部經(jīng)理和工程部經(jīng)理的指點下，編制建安工程費用預(yù)算表。詳細工程包括：根底、土建、設(shè)備安裝、地下車庫、電氣安裝、和其他費用。各工程填報時留意：請按樓號編制工程造價；已開工的樓盤以建安合同為填報根據(jù)；待開工的樓盤以規(guī)劃和預(yù)算定額為填報根據(jù)；地下車庫及裝修單列。預(yù)算表的編制開發(fā)間接費預(yù)算表工程開發(fā)過程中必需的周轉(zhuǎn)房

42、和樣板間費用，由信息管理部牽頭，會同預(yù)算合約部、規(guī)劃設(shè)計部共同完成。銷售費用預(yù)算表銷售部在銷售總監(jiān)的指點下，根據(jù)年度銷售義務(wù)，對市場推行費用、銷售傭金、管理酬金、日常銷售管理費用等工程進展謹(jǐn)慎且合理的估算，編制銷售費用預(yù)算表，并在表內(nèi)注明各項銷售費用的計提比例。參照集團提供的銷售費用預(yù)算表編制見附表一：銷售費用預(yù)算明細表。管理費用預(yù)算表財務(wù)部在財務(wù)經(jīng)理的指點下，根據(jù)上一年度實踐費用支出情況，制定管理費用預(yù)算，報公司總經(jīng)理審定。其中的專項費用主要是無法分?jǐn)偟讲块T的開支，即公司級費用。公司財務(wù)部門發(fā)生的管理費用計入公司管理費用總額中考核。，見以下管理費用預(yù)算表編制見附表二：管理費用預(yù)算明細表。預(yù)算

43、表的編制固定資產(chǎn)購置費預(yù)算表行政管理部門在其擔(dān)任人的指點下，對編制單位在預(yù)算年度能夠發(fā)生的超越2000元，運用期限在一年以上的各種資產(chǎn)不含在建工程購置支出，編制固定資產(chǎn)購置預(yù)算表。二根據(jù)附表編制預(yù)算匯總表預(yù)算編制單位的財務(wù)部門按照規(guī)范的格式和要求，根據(jù)完成的附表，編制預(yù)算匯總表。 1、預(yù)算匯總表格式請嚴(yán)厲按照規(guī)范的預(yù)算匯總表表三：規(guī)范預(yù)算匯總表格式和科目內(nèi)容制造填寫，沒有估計發(fā)生額的空格填寫“0，以方便進展匯總和分析。預(yù)算表的編制闡明l 預(yù)算表中一切工程單位為千元；l 財務(wù)費用工程和稅金工程由財務(wù)部門計算填寫；l “工程總評價一欄的各工程根據(jù)集團審批的運營預(yù)算書填列，且符合各工程中心目的的要求

44、；l 以前年度損益和預(yù)算科目根據(jù)會計決算報告填列；十三十八的各項銷售率目的按月計算填列，十九銷售率目的只按全年完成數(shù)計算填列。三編表闡明編制單位應(yīng)將各附表作為預(yù)算匯總表的附件一同上報公司財務(wù)中心。附表應(yīng)詳細闡明各工程的填報根據(jù)及計算方法，以便核對。 預(yù)算表的編制預(yù)算表的審批與管理 預(yù)算表編制完成后，由公司總經(jīng)理和財務(wù)部審定簽字確認(rèn)后，上報財務(wù)中心、運營開發(fā)中心、總工辦和集團總裁審核?？偛煤头桨肛攧?wù)中心、運營開發(fā)中心、總工辦將核對各科目的預(yù)算數(shù)，并就其中同方案目的有差別的部分與編制單位的總經(jīng)理和方案財務(wù)部會商修正。經(jīng)雙方贊同確認(rèn)后，由預(yù)算責(zé)任人簽字生效。經(jīng)預(yù)算責(zé)任人簽字的預(yù)算表壹式陸份，集團總裁

45、、財務(wù)中心、運營開發(fā)中心、總工辦、子公司總經(jīng)理預(yù)算責(zé)任人和財務(wù)部各保管一份。預(yù)算表的審批與管理全面預(yù)算管理系統(tǒng)勝利的關(guān)鍵預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算的執(zhí)行是預(yù)算管理的中心內(nèi)容。只需嚴(yán)厲執(zhí)行預(yù)算，才干保證預(yù)算目的最終可以實現(xiàn)。詳細地說，預(yù)算的執(zhí)行包括支出審批、月度數(shù)據(jù)更新、月度預(yù)算分析和預(yù)算外艱苦調(diào)整四項任務(wù)。一、支出審批與授權(quán)編制單位的支出包括兩類，第一類支出屬于在建工程投資支出，第二類支出屬于費用支出。支出依上述分類實行兩級管理。工程投資支出納入一級管理；費用類支出納入二級管理。上述二級預(yù)算支出將由房地產(chǎn)公司當(dāng)年的和預(yù)算年度的授權(quán)書規(guī)定的責(zé)任人行使審批權(quán)限。而財務(wù)部門，假設(shè)是集團公司，應(yīng)同時包括集團方案財

46、務(wù)中心和子公司財務(wù)部，擔(dān)任審查各項支出能否符合預(yù)算，有無越權(quán)。對符合條件的支出，授權(quán)人員簽字后，財務(wù)部門予以支出；對于不符合條件的支出，財務(wù)部門有權(quán)回絕支出。如預(yù)算調(diào)整審批完成，財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)更新后的預(yù)算書作為支出根據(jù)。原那么上，在健全和完善的預(yù)算管理體系中，財務(wù)部門是支出的第一審批環(huán)節(jié)，對不符合開支條件的支出，財務(wù)部門有權(quán)給予否決，同時財務(wù)部門是授權(quán)管理中的全責(zé)部門，即對其他部門的越權(quán)支出承當(dāng)連帶責(zé)任。預(yù)算執(zhí)行案例：某集團公司財務(wù)授權(quán)管理手冊二、月度數(shù)據(jù)更新 房地產(chǎn)企業(yè)的運營活動是動態(tài)開展的過程，相應(yīng)地，預(yù)算管理要做到動態(tài)的控制。預(yù)算管理要和會計核算嚴(yán)密地結(jié)合起來，會計核算提供運營活動產(chǎn)生的

47、實踐結(jié)果，財務(wù)部門要定期每月5日前將會計核算的成果反映到預(yù)算目的和科目中，便于進展分析和調(diào)整。 各編制單位的會計核算科目應(yīng)與預(yù)算科目有很好的一致性，保證預(yù)算可以準(zhǔn)確、高效地獲得和聚集相關(guān)數(shù)據(jù)。假設(shè)現(xiàn)行的會計核算科目與預(yù)算科目存在艱苦不一致，應(yīng)上報公司財務(wù)中心，并在其指點下進展調(diào)整。 各編制單位的財務(wù)部門應(yīng)在完成上月的會計核算后，將實踐核算結(jié)果聚集，填列預(yù)算差別分析表表四：預(yù)算差別分析表，報公司總經(jīng)理，匯總各部門意見。公司總經(jīng)理有權(quán)在全年預(yù)算總額范圍內(nèi)進展月份之間的分配調(diào)整，更新相應(yīng)月份的預(yù)算數(shù)據(jù)，構(gòu)成月度預(yù)算表。預(yù)算執(zhí)行實例：預(yù)算差別分析表三、月度預(yù)算差別分析 地產(chǎn)公司財務(wù)部經(jīng)理在完成月度預(yù)算

48、數(shù)據(jù)更新，編制月度預(yù)算表后，應(yīng)進展月度預(yù)算執(zhí)行情況的分析，撰寫預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。 預(yù)算分析是比對預(yù)算各科目的方案數(shù)和實踐發(fā)生數(shù)，分析判別預(yù)算執(zhí)行情況，找出影響要素并評價其作用，提出下一時期對預(yù)算管理和運營活動調(diào)整的建議和意見。并將分析過程寫成書面的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。 各預(yù)算編制單位的預(yù)算分析任務(wù)由其財務(wù)部經(jīng)理擔(dān)任，就相關(guān)問題訊問有關(guān)部門，各部門應(yīng)給予高度配合。每月5日前完成預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，提交給財務(wù)中心和公司總經(jīng)理。 月度預(yù)算報告和預(yù)算執(zhí)行情況分析報告經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理簽字后報公司總經(jīng)理簽署意見并備案。預(yù)算執(zhí)行案例：營銷部的問題？四、預(yù)算外艱苦調(diào)整由于編制預(yù)算時無法估計實踐運營活動中的

49、種種變化，預(yù)算能夠需求進展艱苦調(diào)整。此類調(diào)整是在月度預(yù)算表和月度預(yù)算分析報告經(jīng)公司總經(jīng)理確認(rèn)同意后進展的預(yù)算外艱苦調(diào)整。包括：1、工程支出類預(yù)算外調(diào)整；2、費用類支出預(yù)算外調(diào)整。1、工程類支出預(yù)算外調(diào)整。工程投資性支出屬一級管理，預(yù)算外調(diào)整在報集團總裁同意后方可進展。如由于艱苦設(shè)計變卦導(dǎo)致預(yù)算外本錢支出的調(diào)整，應(yīng)提交相應(yīng)的工程分析報告、設(shè)計分析報告；如為市場要素導(dǎo)致預(yù)算外支出，應(yīng)提交市場分析報告，作為調(diào)整的根據(jù)。假設(shè)由于某項支出推遲發(fā)生導(dǎo)致預(yù)算科目出現(xiàn)較大余額，且該支出將在預(yù)算年度的以后某期發(fā)生，子公司總經(jīng)理有權(quán)將該項支出對應(yīng)的余額轉(zhuǎn)入相應(yīng)的月份，調(diào)整預(yù)算數(shù)?？蓞⒄铡邦A(yù)算數(shù)據(jù)更新一節(jié) 預(yù)算執(zhí)行

50、2、費用類支出預(yù)算調(diào)整本類預(yù)算調(diào)整分兩種情況。一是預(yù)算科目余額轉(zhuǎn)出累加至以后月份。假設(shè)因某項支出推遲發(fā)生，導(dǎo)致實踐發(fā)生額與預(yù)算數(shù)之間有較大差別，且該項費用將在預(yù)算年度中以后某期發(fā)生，那么預(yù)算余額可以轉(zhuǎn)出累加至估計發(fā)生期。這類預(yù)算總額內(nèi)月度余額的調(diào)整在報子公司總經(jīng)理同意后可進展。調(diào)整時應(yīng)以財務(wù)部門提交的預(yù)算調(diào)整意見預(yù)算分析報告為根據(jù)。二是追加預(yù)算，無論是由于預(yù)算編制的忽略還是管理活動的暫時需求，一切對于預(yù)算總額添加的調(diào)整必需上報集團總裁同意后方可進展。3、調(diào)整完的預(yù)算書壹式陸份，留財務(wù)部、各子公司總經(jīng)理、集團方案財務(wù)中心、運營開發(fā)中心、總工辦和集團總裁各一份。4、一切預(yù)算執(zhí)行過程的文件和預(yù)算書必

51、需上報和保管電子文件，同時采用局域網(wǎng)絡(luò)平臺管理。預(yù)算執(zhí)行關(guān)鍵：費用的報銷制度經(jīng)理人的自動性層面 等待指示 訊問該做什么 建議采取行動 采取行動，立刻匯報。 立刻采取行動，定期匯報。等待指示(Waits to be Told)自動性的第一階段重點建議采用命令式的指點方式。處在第一階段的小組完全聽從指點者的指示。指點者需求立刻仔細地追蹤以確定任務(wù)能否正 確地完成。要立刻給予鼓勵與正面的回饋。常在小組開展的第一個階段發(fā)生。 訊問該做什么(Asks What To Do)自動性的第二個階段重 點建議采用命令式或教練式的指點方式。處在第二階段的小組完全聽從指點者的指示，任務(wù)做完時，小組會匯報并訊問下一個任務(wù)。需求立刻做追蹤。要立刻給予鼓勵與正面的回饋。 常在小組開展的第一與第二階段發(fā)生。建議采取行動(Recommends Action)自動性的第三個階段重 點建議采用教練式的指點方式。處在第三階段的小組完全聽從指點者的指示，但會用閱歷評價并向指點者建議行動的方案。需求追蹤檢查。給予鼓勵與正面的回饋很重要。常在小組開展的第三個階段發(fā)生。采取行動，立刻匯報(Takes Action, eportsImmediately)自動性的第四個階段重 點建議采用