1、因果分析Cause and Effect Analysis1內(nèi)容因果圖和因果矩陣圖比較什么是因果圖？用因果圖進行因果分析因果矩陣圖驗證原因評估KPIVs2因果圖學習目標1. 運用數(shù)據(jù)分析和過程分析的方法找出原因。 2. 用因果圖找到很難以發(fā)現(xiàn)的原因。3. 將潛在的原因確認為起因而非解決方案。4. 知道何時使用因果矩陣圖。5. 創(chuàng)立因果矩陣圖并找出可能的主要過程輸入變量（原因）。6. 驗證可能原因是否產(chǎn)生較大影響。36 Sigma進程圖-因果圖衡量 分析 找出并按先后順序排列產(chǎn)生偏差和缺陷的可能原因。開始尋找原因。 改進 控制確定DOE因子4衡量與分析階段Y = f (x) 輸出 輸入 結(jié)果 原

2、因在衡量階段,我們根據(jù)Y 量化基線運作情況。在分析階段,我們繼續(xù)分析Y,同時還找出并分析X變量。5Ys 與 Xs定義問題 改進6 Sigma 培訓效果明確衡量指標(Ys) 哪些指標可以來衡量工程培訓的效果?需要認證的時間關(guān)閉工程的個數(shù)學員與講師的比率講師的知識水平培訓前、后的測驗結(jié)果工程評比 質(zhì)量分數(shù) 上面哪些是比較好的衡量指標(Y)？哪些是原因 (X)?通過頭腦風暴,團隊列出了這些內(nèi)容6在衡量階段,我們選擇關(guān)鍵的衡量指標(Ys) 了解當前的過程表現(xiàn) - (可能并不十分完美) 比方: 培訓前后的測驗結(jié)果在分析階段, 我們使用因果關(guān)系確定 XsYs 與 Xs(繼續(xù))7課堂練習 定義問題改進 開會

3、的有效性明確衡量指標(Ys)運用頭腦風暴列出可以衡量的指標選擇能夠反映開會有效性的最正確衡量指標驗證衡量指標 (確保它是 Y, 而不是X).試問 針對造成低效會議的原因,它是否能夠衡量會議的有效性? 8KPOVs和KPIVs Y = f (x)POVPIV （過程輸出變量）（過程輸入變量） “主要過程輸出變量（KPOVs）：即對客戶非常關(guān)鍵（CTQs）的過程輸出變量?！爸饕^程輸入變量（KPIVs）“：即真正影響KPOVs的過程輸入變量。我們要找到的就是對關(guān)鍵輸出影響最大的輸入變量。9數(shù)據(jù)分析過程分析對不良效果做因果分析 (根據(jù)衡量階段收集的數(shù)據(jù)確定 Ys ).創(chuàng)立 次級過程SIPOCs (明

4、確內(nèi)部客戶的需求,如果這些需求沒有得到滿足,Ys就會產(chǎn)生不良表現(xiàn))創(chuàng)立 詳細的流程圖 并確定非增值步驟進行因果分析,理解為什么會有非增值步驟收集數(shù)據(jù)驗證原因在分析階段, 團隊會走以下兩條平行途徑:兩條途徑 關(guān)注過程的 外部 產(chǎn)生過程有效性低、沒有滿足客戶需求的原因關(guān)注過程的 內(nèi)部 過程效率低、工作資源消耗過多10兩條途徑策略最應(yīng)優(yōu)先考慮是保證過程輸出能滿足客戶的需求因此,應(yīng)先運用 數(shù)據(jù)分析 的方法。（有些工程只需用這一途徑即可）一旦過程的輸出能滿足客戶的需求,通過過程分析能使過程的效率更高如果非常嚴格地關(guān)注效率(消除浪費),會有什么風險?11鑒定潛在原因的工具因果圖因果矩陣圖FMEA輸出輸入在

5、6 Sigma圖中常使用FMEA作為全面“控制文檔。使用因果圖或因果矩陣圖來找出故障模式原因（缺陷）, 然后將其記錄在FMEA文檔中。12驗證原因的工具團隊進行因果分析以找出許多潛在原因,然后將列表縮減為他們認為影響最大的少數(shù)原因。對于每一個重要原因,必須收集數(shù)據(jù)來驗證這些原因是否確實影響輸出。用以驗證原因的工具包括：- 假設(shè)檢驗- 相關(guān)性分析- 回歸分析- 實驗設(shè)計13因果圖與因果矩陣圖思考過程一般根據(jù)主要類別：“人、“機器、“方法、“材料。通過問為什么？為什么？為什么來發(fā)現(xiàn)很難找到的原因。 這些原因可能是過程輸入變量或其它項。 人員方法材料機器結(jié)果假設(shè)適用：團隊尋找原因的任何時候任何過程在

6、過程步驟或輸入變量很難找出時,可能是處理交互過程的最正確方法過程步驟一般遵循進程圖找出每一步過程輸入變量 團隊想進行鑒定并評價過程輸入變量效果的任何時候任何過程在有多樣輸出時特別有效在尋找要包括在DOE中的原因時因果圖因果矩陣圖14什么是因果圖因果圖是：一件幫助團隊發(fā)現(xiàn)阻礙其進步的真正原因的工具有時候也稱為“魚骨圖效果我們努力改進的會顯示在方框中原因列于骨架分支上15當許多潛在原因被發(fā)現(xiàn)之后,使用因果圖團隊必須統(tǒng)計列表上的數(shù)據(jù)來找出最可能的主要原因收集數(shù)據(jù)證明這些原因確實存在。驗證最重要原因人員機器材料方法效果原因16因果分析的步驟第一步陳述效果第三步不斷問為什么？第二步增加主要分支人員機器材

7、料方法效果原因17兩個因果圖的實例1.管理過程：在全公司推行6 Sigma2. 注塑過程： 制造傳感固定器18管理過程實例6 Sigma團隊致力于改進全公司內(nèi)部6 Sigma的實施情況。由于6 Sigma對于公司是全新的概念,團隊通過觀察最近三個主要改進舉措來評估在執(zhí)行工程改進時它的“當前運作情況。全面質(zhì)量管理（TQM）5S統(tǒng)計過程控制（SPC）對于每一項舉措,它們都收集關(guān)于以下數(shù)字（5年以來）的數(shù)據(jù)：Yp1參與改進工程的人數(shù)Yp2案例分析19管理工程基線數(shù)據(jù)人數(shù)SPC025507510012515017520022525027530095年1季度95年2季度95年3季度95年4季度96年1季

8、度96年2季度96年3季度96年4季度97年1季度97年2季度97年3季度97年4季度98年1季度98年2季度98年3季度98年4季度99年1季度99年2季度99年3季度99年4季度季度人數(shù)5S全面質(zhì)量管理20管理工程基線數(shù)據(jù)案例分析數(shù)051015202530354045季度研究案例數(shù)5SSPC全面質(zhì)量管理95年1季度95年2季度95年3季度95年4季度96年1季度96年2季度96年3季度96年4季度97年1季度97年2季度97年3季度97年4季度98年1季度98年2季度98年3季度98年4季度99年1季度99年2季度99年3季度99年4季度21管理團隊效果兩個基線數(shù)（人數(shù)和案例分析數(shù)）顯示隨

9、著時間推移,動力在消減團隊為其因果分析選擇“參與工程的人數(shù)22管理團隊-陳述效果用負面陳述結(jié)果的方式來描述當前的不利條件。要問的問題是 哪些原因?qū)е铝烁倪M工程參與情況較差以及參加人數(shù)減少？改進工程參與情況較差以及參加人數(shù)的減少結(jié)果：23增加主要分支存在最常見的分類以找出原因。團隊為了滿足各自的需要可以改變這些分支。通常的增加項有“衡量和“環(huán)境。改進工程中參與情況較差且參加人數(shù)減少材料方法人員機器24通過提問尋找答案因果圖不是頭腦風暴法！一次次地問“為什么相當重要。好的因果圖是提問和答復。團隊從棘手處建立因果圖以發(fā)現(xiàn)原因。如果因果圖說明了顯而易見的原因,團隊應(yīng)該再試一次。為什么？25在改進工程中

10、為什么參與情況較差且參加人數(shù)減少？為什么,為什么,為什么1 人1.1 人們拒絕改變1.1.1人們害怕犯錯誤1.1.2人們不想失去工作他們因為犯錯而受到批評人非圣賢，孰能無過。但公司的方針并不是去原諒他們因為犯錯而受到處罰26因果圖-管理實例方法我們未方案出工程想快速行動-沒時間方案了如果在前兩個季度沒什么成效,那么一個工程便取消了部門管理層要求快速結(jié)果不喜歡方案不相信方案,它們從來沒有起過作用方案就等于在浪費時間為什么要去方案一個六個月后就要成為歷史的工程？部門管理層從不要求作方案他們認為我們知道該怎么做從來不擔憂怎樣去完成一旦要我們承擔責任,我們就完了是誰“做比怎樣做“更加重要我們沒有怎么審

11、核過工程沒有確立可衡量的目標著重于工程本身而不是結(jié)果沒有方案（參照上文）執(zhí)行該工程只是因為有人要我們這么去做我們的首要任務(wù)改變了我們的客戶產(chǎn)生了重大危機除非出現(xiàn)問題,否則我們從來不讓客戶參加我們不相信客戶我們認為他們在乘機利用我們他們可能會壓低價格解決工廠里的危機花去了我們所有的時間我們看來還沒能解決問題依賴于快速解決我們只是找到了病癥,而不是病根我們沒有制定方案（參照上文）我們的工廠的機械故障多發(fā)生故障時,才采取預防性保護措施部門管理層注重于其它事情降低本錢比SPC來得更加重要會議方案比節(jié)約生產(chǎn)更加重要改進工程中參與情況較差且參加人數(shù)減少方法27因果圖-管理實例 人 人們拒絕改變他們害怕失去

12、工作1993年的新工程導致了很多人失業(yè)表現(xiàn)不佳的員工被降職表現(xiàn)不佳的員工被解雇他們害怕犯錯他們因為犯錯而受到批評他們因為犯錯而受到處分人非圣賢,孰能無過,然而公司的方針并不是去原諒如果出了什么問題,就會有人被指責失敗并不是被看作學習的一局部公司希望員工能夠絲毫不差的地完成新的工作城門失火,殃及池魚員工并不認為管理層是認真的過去“新工程的壽命都很短管理的決心看起來不是很堅決他們總是注重“通常情況下的事務(wù)他們對新工程的評價很低他們打擊員工參與的積極性他們將成功最小化他們過分強調(diào)失敗員工知道最首先要重視的是問題問題比新工程更加重要在過去五年里,沒有發(fā)生很多變化無人肯定新工程的成功改進工程中參與情況較

13、差且參加人數(shù)減少28注塑過程實例由于定位銷支柱的尺寸y的偏差,造成在裝配過程中安裝模鑄固定器的困難。這導致固定器上的傳感器放置錯誤,產(chǎn)生廢品。我們的過程注塑客戶半自動裝配過程 （將傳感器裝配到模鑄的固定器上）成品：傳感器固定器y傳感器固定器模鑄固定器- 3個傳感器座- 2個定位銷- 座的中心局部被除去以減少變形（在側(cè)觀圖中沒有顯示中心局部的狀況）29注塑團隊的基線數(shù)據(jù)52.352.252.152.051.951.851.751.63020100=52.00mm定位銷尺寸的直方圖頻率目標銷尺寸30注塑團隊陳述效果在裝配中引起問題的當前情況是定位銷尺寸上的過度偏差。提問“是什么問題引起定位銷尺寸上

14、的偏差？定位銷尺寸的偏差結(jié)果31注塑團隊因果圖局部定位銷尺寸上的偏差 運輸前冷卻不夠 零部放入硬容器中 安裝時很難衡量方法 機器 現(xiàn)有數(shù)值的限制 不同的注射壓力 設(shè)置在不同級別的注塑冷卻劑的流動速率 許多流量標記都損壞了 人們設(shè)置不同的流動速率 32建立因果圖的規(guī)則遵循兩個簡單的規(guī)則規(guī)則 1 ：不斷問“為什么？ 仔細考慮每一個問題直至列出所有原因規(guī)則2：請確定你陳述的只是一個原因而非解決方案請記住提出解決方案要比闡述原因來得簡單。33原因與解決方案防止將解決方案或者缺少解決方案作為原因結(jié)果原因缺少解決方案解決方案在輸入數(shù)據(jù)時的打字錯誤數(shù)據(jù)輸入人員不了解處理程序的某些特點進行文字處理培訓購買復印

15、支架更好的照明條件缺少文字處理培訓沒有復印支架缺乏良好的照明條件數(shù)據(jù)輸入人員的視覺疲勞 數(shù)據(jù)輸入員的脖子和肩膀感到疼痛不是原因34看到“實際發(fā)生的事情在因果分析中,我們應(yīng)該找出在實際過程運作中能夠使過程可視化的潛在原因事例: 團隊想找出在包裝產(chǎn)品時“損壞產(chǎn)品的可能原因.一位團隊成員說“我們沒有用螺栓固定產(chǎn)品.這告訴我們在目前的過程中沒有做 什么而不是做了什么. “那你做了些什么呢?, 這位成員答復說 “我們就是把它扔到包裝箱里了. 好! 這才就使目前過程中的實際操作可視化,這才是潛在的原因! 35練習：陳述可作為原因的想法當前陳述的以下想法被作為是缺少解決方案的情形如何陳述相同的想法作為原因呢

16、？結(jié)果作為原因重新陳述缺少解決方案員工士氣低落管理層未與之共享信息沒有個人辦公室缺乏安全步驟36有效的因果圖深層分支對每個問題都要不斷問 “為什么？改進項目參與情況較差且參加人數(shù)減少結(jié)果人員機器材料方法原因37不太有效的因果圖沒有或者只有很少深層分支。對于每個原因,團隊沒有不斷問“為什么。很有可能他們根本沒有找到導致結(jié)果的真正原因。因此確定真正原因并實現(xiàn)改進的可能性就很小。改進項目參與情況較差且參加人數(shù)減少結(jié)果人員機器材料方法原因38投票表決原因列表劃圈處是得票最多的原因團隊認為這些是最重要的原因人員機器原因效果改進項目參與情況較差且參加人數(shù)減少重要原因材料方法39選擇5至7個重要原因團隊討論

17、重要原因列表并確定最重要的原因（5至7個）團隊考慮：它是原因（而非解決方案）嗎？我們能對該原因采取什么措施？我們能否確定它能改變效果？我們是否同意？原因1. _ 2. _ 3. _ 4. _ 5. _40重要原因的實例 1. “是誰做比“是怎樣做更加重要重要原因效果管理團隊改進工程參與情況差且參加人數(shù)減少注塑團隊定位器銷尺寸的偏差6. 問題總是比改進工程更加重要5. 管理層注重的總是通常情況下的業(yè)務(wù)4. 如果出了什么問題,就會有人被指責3. 我們的設(shè)備機械故障很多2. 我們在反復地解決相同問題 （浪費了我們的時間）1. 有毛邊2. 不同的注入壓力3. 遺失的定位器？4. 注塑冷卻劑的流動速率被

18、設(shè)置在不同級別5. 安裝時很難進行衡量6. 零件放入硬容器中41驗證潛在原因是真實的在花時間和資金實施改進措施遏制原因之前,要保證原因是真實的。必須確信原因是不良輸出的“罪魁禍首 在6 Sigma工程中用假設(shè)檢驗來驗證原因!42什么是因果矩陣圖？因果矩陣圖是用于確定以下數(shù)據(jù)的團隊工具產(chǎn)生影響的主要過程輸入變量主要過程輸出變量過程輸出22796793過程步驟過程輸入混合% 化料22882233198混合時間00347900162混合 溫度12556200136注塑填入時間86317167182注塑 壓力95546693267注塑 注塑溫度00305926150剛性寬度硬度無效裂縫飛邊厚度劃傷總計

19、43因果矩陣圖的解剖過程步驟客戶重要性級別交叉相乘及優(yōu)先次序排列過程輸出22796793過程步驟過程輸入混合%化料22882233198混合時間00347900162混合溫度12556200136注塑填入時間86317167182注塑壓力95546693267注塑注塑壓力00305926150剛性寬度硬度無效裂縫飛邊厚度劃傷總計主要過程輸出變量相關(guān)性強度過程輸入變量44建立因果矩陣圖1. 找出主要過程輸出變量（KPOVs）。2. 對KPOVs的重要性排名（從1到10）。 3. 列出過程步驟。4. 對于每個KPOV,在每個步驟問“什么樣的過程輸入變量會影響輸出？5. 在輸入和輸出變量之間決定相關(guān)

20、性強度。6. 計算每個過程輸入變量的總分（交叉相乘）。7. 驗證得分最高的輸入變量（它們是可能主要過程輸入變量）,確定優(yōu)先次序。下一步：對證明可能的KPIV的確會產(chǎn)生重大的結(jié)果的數(shù)據(jù)進行驗證。451 、 2 ：驗證KPOVs和重要性排名1. 找出主要過程輸出變量2.對主要過程輸出變量重要性的排名從客戶的角度！使用從1 到10 的十個等級,10表示最高重要性。硬度裂縫孔洞976463、4：過程步驟與輸入變量澆注熟化取模成型產(chǎn)品3. 根據(jù)流程圖,列出過程的步驟。硬度裂縫孔洞過程步驟成型產(chǎn)品取模熟化過程輸入變量679澆注4. 在每一步中,對于每一個主要過程輸出變量都要問“是什么過程輸入變量會影響該輸

21、出？475、6：確定相關(guān)性強度,計算輸入變量總分31086硬度撕裂過程步驟成型產(chǎn)品取模熟化過程輸出變量注入壓力飛邊燒傷總計2102109澆注6. 計算的每一個過程輸入變量的總分將重要性等級乘以相關(guān)性強度再累加,比方注入壓力的總分是：3*2 + 10*9 + 8*0 + 6*1 = 6 + 90 + 0 + 6 = 1025. 一旦確定了所有主要過程輸出變量的過程輸入變量,就開始進行全面的矩陣圖評估。 比方：“注入壓力對硬度產(chǎn)生多大的影響？（0到10等級,0為沒有影響,10為有很大影響。）487. 建立優(yōu)先次序8394183865628731086泡沫硬度泡沫撕裂過程步驟成型產(chǎn)品取模熟化過程輸入變量注入壓力飛邊燒傷總計2102109澆注7. 確定總分最高的過程變量。 他們很可能就是主要過程輸入變量49注意！就象因果圖一樣,因果矩陣圖反映了團隊所認為的影響主要過程輸出的重要原因。收集數(shù)