1、績效面談的5W1H目錄g1、Why？績效面談的目的g2、Who？績效面談的對象g3、When？績效面談的時間g4、Where？ 績效面談的地點g5、What？績效面談的內(nèi)容g6、How？績效面談的流程績效面談的位置g面談是最直接的溝通方式，溝通程度較深，可以對某些不便公開的事情進行交流，使員工容易接受，管理者可以及時對員工提出的問題進行回答和解釋，減少溝通障礙，利于員工績效與組織績效有效結(jié)合。 績效面談的位置1、Why？績效面談的目的g既是對員工的尊重和激勵，又可以幫助管理者強化員工已有的正確行為；畢竟大多數(shù)員工都希望上級向他們說明，自己的工作績效考評為什么好或者為什么不好；g可以幫助管理者及

2、其下屬有機會通過制定績效改進計劃來克服在工作過程中所揭示出來的低效率行為；g管理者可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點，制定員工的培訓和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，提供了一個絕好的機會。2、Who？績效面談的對象g一對一一對一g直線主管g被考核人3、When？績效面談的時間g績效指導面談 g績效總結(jié)面談4、Where？績效面談的地點g盡量選擇不受干擾的場所，g要遠離電話及其他人員，g避免面談中途被打斷。g場所一般不宜在開放的辦公區(qū)進行，最好是小型會議室或接待室。 面談座位的安排：5、What？績效面談的內(nèi)容 績效面談的內(nèi)容應圍繞員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內(nèi)容。g 第一，談工作業(yè)績

3、。第一，談工作業(yè)績。工作業(yè)績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內(nèi)容，在面談時應將評估結(jié)果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結(jié)果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標準，并詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效達成的經(jīng)驗，找出績效未能有效達成的原因，為以后更好地完成工作打下基礎。 g第二，談行為表現(xiàn)。第二，談行為表現(xiàn)。除了績效結(jié)果以外，主管還應關注下屬的行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，并提高員工的技能，也有助于幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。 績效面談的內(nèi)容g第三，談改進措施。第三，談改進

4、措施。 績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，并設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。 g第四，談新的目標。第四，談新的目標。 績效面談作為績效管理流程中的最后環(huán)節(jié)，主管應在這個環(huán)節(jié)中結(jié)合上一績效周期的績效計劃完成情況，并結(jié)合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標準，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。 6、How？績效面談的流程g面談原則面談原則a建立并維護彼此之間信任的原則；a注意全身心地傾聽，鼓勵員工多說多談的原則a避免對立和沖突的原則；a放眼于未來而非過去的原則；a集中在績效方面

5、而非其它特征的原則。 1.1.閱讀先前設定的工作目標（閱讀先前設定的工作目標（KPIKPI）2.2.檢查每項檢查每項KPIKPI完成的情況完成的情況3.3.從員工的同事，員工，客戶，供應商從員工的同事，員工，客戶，供應商搜集關于本員工工作表現(xiàn)的情況搜集關于本員工工作表現(xiàn)的情況4.4.給員工工作成果和表現(xiàn)劃分給員工工作成果和表現(xiàn)劃分5.5.對于高分和低分的方面要搜集詳實的對于高分和低分的方面要搜集詳實的資料資料6.6.整理該員工的表揚信，感謝信，投訴整理該員工的表揚信，感謝信，投訴信等信等7.7.為下一階段的工作設定目標為下一階段的工作設定目標8.8.提前三天通知員工做好準備提前三天通知員工做好

6、準備1.1.閱讀先前設定的工作目標（閱讀先前設定的工作目標（KPIKPI）2.2.檢查每項目標完成的情況和完成的程檢查每項目標完成的情況和完成的程度度3.3.審視自己在公司價值觀的行為表現(xiàn)審視自己在公司價值觀的行為表現(xiàn)4.4.給自己工作成果和表現(xiàn)劃分給自己工作成果和表現(xiàn)劃分5.5.哪些方面表現(xiàn)好？為什么？哪些方面表現(xiàn)好？為什么？6.6.哪些方面需要改進？行動計劃是什么？哪些方面需要改進？行動計劃是什么？7.7.為下一階段的工作設定目標為下一階段的工作設定目標8.8.需要的支持和資源是什么？需要的支持和資源是什么？應注意停下來聽員工說什么，多提一些開放應注意停下來聽員工說什么，多提一些開放型的問

7、題，例如；型的問題，例如；“你認為應當采取何種行你認為應當采取何種行動才能改善目前的這種狀況呢？動才能改善目前的這種狀況呢？”即要根據(jù)客觀的、能夠反映員工工作情況的即要根據(jù)客觀的、能夠反映員工工作情況的資料來進行，例如包括：缺勤、遲到、定貨資料來進行，例如包括：缺勤、遲到、定貨處理、費用、任務和計劃的達成情況，客服處理、費用、任務和計劃的達成情況，客服投訴，退貨、訂貨處理時間、庫存水平、工投訴，退貨、訂貨處理時間、庫存水平、工作報告等等。作報告等等。例如，不要對員工講：例如，不要對員工講：“你做這件事的速度你做這件事的速度太慢了太慢了”“”“你怎么能犯這樣的錯誤呢？！你怎么能犯這樣的錯誤呢？！

8、”等，也不要把其績效于他人的績效對比；例等，也不要把其績效于他人的績效對比；例如，如，“張三寫這個報告的速度比你快多張三寫這個報告的速度比你快多了了”盡管要對事不對人，但必須要確保員工明白盡管要對事不對人，但必須要確保員工明白他到底做對了什么，又做錯了什么，因此，他到底做對了什么，又做錯了什么，因此，需要給他舉例子來說明；在員工了解如何對需要給他舉例子來說明；在員工了解如何對工作加以改善和何時改善之前，確信他對問工作加以改善和何時改善之前，確信他對問題已經(jīng)搞明白，更重要的是你們之間已經(jīng)達題已經(jīng)搞明白，更重要的是你們之間已經(jīng)達成共識。成共識。g情景情景1：專賣科王科長與專賣內(nèi)勤小張開展績效面談。

9、小張進了王科長辦公室，王科長象平常一樣隨意地揮揮手：坐，坐下來，然后開展績效面談，王科長一 口氣講了半個多小時，從小張的績效等級講到平時的工作態(tài)度、與同事的合作態(tài)度直至生活習慣，總體比較肯定小張的工作，最后，王科長想起來了：小張，對績 效評估結(jié)果有沒有意見，沒意見將在績效評估表上簽字吧.績效面談就在小張簽字的過程中結(jié)束了。 g點評： 績效面談一般不應放在辦公室，也不能在隨意的氛圍中進行，最主要的是，王科長犯了一個績效面談中最常見的錯誤：只顧自己滔滔不絕，而不顧下屬感受，只是單項交流，沒有進行真正的績效溝通。 g情景情景2：吳局長與辦公室田主任進行績效面談，吳局長對田主任的工作不太滿意，田主任又

10、覺得自己功勞、苦勞都有，得不到領導的理解和支持，很委屈。雙方在績效面談過程中不知不覺地辯論起來，最后只有不歡而散。 g點評：管理者切記：不能將績效面談當作一種辯論的過程，辯論對于雙方來說都是有害無益。面談的主導權(quán)在管理者手中，管理者要有意識地把握面談的氛圍和過程。 g情景3：銷售科長李科長找訪銷中心方主任進行績效面談。李科長很認真地準備了，并選擇一個安靜的會議室作為績效面談地點，雙方落座，李科長說：老方， 我們是老同事老朋友了，我就實話實說了，經(jīng)過我在領導面前的爭取，你今年得了優(yōu)秀，接著主要談了今年以來的工作和方主任的表現(xiàn)，并高度評價了老方的貢 獻，最后，雙方在輕松愉快的環(huán)境中結(jié)束了面談。 g

11、點評：看上去效果不錯，其實無效。因為李科長主要對方主任的績效進行了評價，而沒有與方主任一起共同規(guī)劃明年的績效提升。李科長的錯誤是關注評價而不關注計劃。 g績效面談有三大常見錯誤：管理者關注評價而不關注計劃；關注語言的單向流動而不關注對話；把重點放在責備上，而不是放在解決問題上，將面談當作一種辯論的過程，面談結(jié)果不是你輸就是我贏。 謝謝聆聽人有了知識，就會具備各種分析能力，人有了知識，就會具備各種分析能力，明辨是非的能力。明辨是非的能力。所以我們要勤懇讀書，廣泛閱讀，所以我們要勤懇讀書，廣泛閱讀，古人說古人說“書中自有黃金屋。書中自有黃金屋?！蓖ㄟ^閱讀科技書籍，我們能豐富知識，通過閱讀科技書籍，我們能豐富知識，培養(yǎng)邏輯思維能力；培養(yǎng)邏輯思維能力