1、企業(yè)戰(zhàn)略管理娃哈哈集團多元化戰(zhàn)略目錄1 .公司的發(fā)展歷程22 .企業(yè)愿景，使命和戰(zhàn)略目標22.1 我們是誰？22.2 我們?nèi)ハ蚝畏剑?2.3 我們怎樣到達那兒？32.4 目標33 .外部環(huán)境分析43.1 PEST分析43.1.1 政治因素43.1.2 經(jīng)濟因素43.1.3 社會因素53.1.4 技術(shù)因素53.2 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析一一五力競爭力量分析53.2.1 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭63.2.2 潛在加入者的威脅63.2.3 替代品白威脅63.2.4 供方的討價還價能力和買方的討價還價能力74 .競爭對手分析75 .企業(yè)內(nèi)部條件分析85.1 企業(yè)資源分析85.2 企業(yè)能力分析95.2.1 營銷能力分

2、析95.2.2 管理能力分析95.2.3 制度分析105.3 價值鏈分析:105.4 主要業(yè)務(wù)介紹115.55 WTO分析126 .戰(zhàn)略分析126.1 娃哈哈企業(yè)多元化戰(zhàn)略的概況126.2 娃哈哈企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略成功的原因136.3 娃哈哈實施多元化戰(zhàn)略的具體途徑146.4 娃哈哈企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的實施的好處與風(fēng)險157 .對娃哈哈集團多元化的認識17參考文獻171 .公司的發(fā)展歷程1987年，娃哈哈前身-杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療藥食同源;理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的效果，靠了喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響

3、，走紅全國。1991年，在杭州市政府的支持下，組建成立了杭州娃哈哈集團公司1994年，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。1998年，推出中國人自己的可樂一一娃哈哈非?？蓸贰保陲嬃辖缰鲃涌钙鹆讼驀H大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。2002年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點。進一步向多元化企業(yè)進軍奠定了基礎(chǔ)。綜上所述，進入新世紀后，娃哈哈已擁有了雄厚的產(chǎn)品自主研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進國際最先進的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)，進行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強大的核

4、心競爭能力。同時，通過自主開發(fā)營養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產(chǎn)品，廣開銷路，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。目前，娃哈哈正在不斷擴大投資規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界500強企業(yè)的目標闊步前進！2 .企業(yè)愿景，使命和戰(zhàn)略目標【鄭瑩】2.1 我們是誰？消費者群體的改變促使消費者需求的多樣化和個性化杭州娃哈哈集團公司在擁有了雄厚的產(chǎn)品自主研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進國際最先進的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)，進行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強大的核心競爭能力，為進一步向多元化企業(yè)進軍奠定了基礎(chǔ)。同時，通過自主開發(fā)營養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產(chǎn)品，廣開銷路，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。目前，娃哈哈正在不

5、斷擴大投資規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界500強企業(yè)的目標闊步前進！2.2 我們?nèi)ハ蚝畏?娃哈哈有責(zé)任向公司的利益相關(guān)者（包括消費者，銷售者，股東，雇員和社會）提供真實的價值。為實現(xiàn)承諾，哇哈哈公司渴望（追求）：增長，在經(jīng)營活動的每一個領(lǐng)域追趕領(lǐng)導(dǎo)者在世界范圍的飲料市場上擴充我們卓越的領(lǐng)導(dǎo)者地位創(chuàng)造新的機會擴展品牌形象2.3 我們怎樣到達那兒?依靠利潤的增長和持續(xù)的改進追求公司的寬廣標。?未來3-5年，娃哈哈將繼續(xù)立足主業(yè)，在飲料行業(yè)繼續(xù)做強做大，并將逐步向海外市場進軍，尋找更多、更廣的商機。同時，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，我們亦將逐步進入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。?目前，娃哈哈正向著3-5年內(nèi)實現(xiàn)營業(yè)收入1

6、000億元、力爭早日進入世界500強企業(yè)的目標闊步前進，使中國的娃哈哈成為世界的娃哈哈，實現(xiàn)基業(yè)常青！姓啥嘴情皆鼓的摩黃1996-2000億元2.4 目標3 .外部環(huán)境分析3.1 PEST分析【鄭瑩】3.1.1 政治因素(1)中國飲料工業(yè)協(xié)會對飲料行業(yè)的積極支持。2005年以來，中國飲料工業(yè)協(xié)會在對飲料行業(yè)的不斷完善制訂相關(guān)政策、辦法，不斷的召開研討會，商討飲料行業(yè)的不足。積極與國內(nèi)外的飲料相關(guān)行業(yè)進行交流與商討的會議。中國飲料工業(yè)協(xié)會是政府與企業(yè)的橋梁和紐帶，以促進中國飲料工業(yè)發(fā)展為宗旨，為飲料行業(yè)服務(wù)為目的。(2)十一五”期間中國發(fā)展進入新階段，經(jīng)濟增長方式發(fā)生轉(zhuǎn)變，中國要從過依賴資金、自

7、然資源和環(huán)境投入，以量的擴張實現(xiàn)增長，轉(zhuǎn)向更多依靠提高勞動者素質(zhì)和技術(shù)進步，以提高效率獲取經(jīng)濟增長。(3)開放的行業(yè)。飲料行業(yè)隨著人們生活水平的不斷提高，他的發(fā)展不斷加快，市場化程度越來越高。國際品牌涌入迅猛、國內(nèi)品牌后起之秀更多、發(fā)展最快，投資飲料行業(yè)基本不存在政策壁壘。3.1.2 經(jīng)濟因素(1)巨大的消費市場潛力。(2)消費升級帶動飲料行業(yè)增長。中國人均收入水平的不斷增高，消費水平與消費觀念也不斷提高，健康的消費方式成為時尚。近幾年，中國飲料行業(yè)產(chǎn)值增長速度均超過GDP的增長速度，中國飲料行業(yè)是改革開放以來發(fā)展起來的新興行業(yè)，是中國消費品中的發(fā)展熱點和新增點。(3)加入WTO以后市場的國際

8、化為其參與國際競爭提供便利。中國加入世貿(mào)組織以后，整個市場更趨國際化，一些大型的跨國飲料企業(yè)也紛紛涌入中國這個潛力巨大的消費市場，使得本來弱小的國內(nèi)本土企業(yè)面臨殘酷的競爭壓力，但同時也為其在新時期的快速成長提供難能可貴的機遇。3.1.3 社會因素文化理念。順著人們消費水平的提高，消費理念和消費文化意識的不斷加強，健康的飲食習(xí)慣成為家庭消費的理念。飲料也成為日常生活中的必須品。消費者尋求認同并享受消費時尚的速度更快。今天的消費者的消費已經(jīng)不再停留在產(chǎn)品簡單的功能之上，他們更青睞其中的消費文化，而且他們接受這種消費文化的速度越來越快。城鄉(xiāng)差別。從飲料消費水平看，中國城鄉(xiāng)居民人均飲料消費量還很低，飲

9、料市場消費潛力還遠遠沒有挖掘出來。隨著中國全面建設(shè)小康社會和城市化步伐的加快，隨著社會餐飲業(yè)的發(fā)展和城鄉(xiāng)居民的收入水平的逐年提高，飲料產(chǎn)品將成為越來越多的城鄉(xiāng)居民的生活必需品的一個重要組成部分，消費群體將不斷發(fā)展壯大，人均飲料消費量將繼續(xù)保持上升勢頭，飲料產(chǎn)品社會需求總量仍將保持較快的增長速度。3.1.4 技術(shù)因素沒有一家公司或者產(chǎn)業(yè)可以將自己與新興技術(shù)分割開來。技術(shù)的發(fā)展可以創(chuàng)造全新的企業(yè)，也可以改變企業(yè)的邊界。技術(shù)的進步導(dǎo)致了新的產(chǎn)品產(chǎn)生。哇哈哈引進了世界一流的生產(chǎn)設(shè)備，建立強大的自我配套能力，因此也就具有較強的成本優(yōu)勢。超凈化熱灌裝技術(shù)，解決了用PET瓶灌裝中性乳飲料的國際性難題，大大降

10、低了中性乳飲料生產(chǎn)裝備的投入，為企業(yè)和國家節(jié)約了大量的外匯；(2)自主開發(fā)非結(jié)晶瓶口PET熱灌裝技術(shù)，節(jié)省了瓶口結(jié)晶機設(shè)備投資和瓶口結(jié)晶過程的能源消耗，還避免了瓶口結(jié)晶工序造成的瓶坯二次污染，顯著降低產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險；(3)自主研制以高速并聯(lián)機器人為核心的包裝工作站/自動化生產(chǎn)線技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)線高度自動化，使企業(yè)勞動生產(chǎn)率處于同行前列，標志著我國機器人自動化包裝生產(chǎn)線技術(shù)達到國際一流水平；(4)自主進行產(chǎn)品包裝和包裝模具設(shè)計開發(fā)，包裝設(shè)計能力達到國際前列水平，解決了制瓶、制蓋模具國產(chǎn)化問題，填補了國內(nèi)空白，改變了中國飲料企業(yè)高精度、長壽命的制瓶、制蓋模具長期依靠進口的歷史。3.2 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)

11、分析五力競爭力量分析【孫雅雅鄭瑩】3.2.1 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭我科業(yè)中的三大中要產(chǎn)品展別及其中場價顫”97）I）品：工之&匕一FiRil.H-A：U-Q：/k沫財.血tJ.悵物打工*tUI各種飲料匏分市場的發(fā)展趨勢一覷息Jt快持fttLJL愉JiMM青下此比11澗酊劇T臬低微處T儲鶴也X飲料/之然"5觸見眼而砒倏I一地加K市拘曲未觸i電。上率但削共下也口瓶必|）通看十余求國東京等（tft和朗表網(wǎng);，IU成心的降低,力JlW|/她小的ni電用在米裱1%時外占n目世喻日仙知精加隔知小于叫.）”由以及1,潮市也依RI一忙跳帕氏斬髀戊科叫荊青白5U坎其它）醇好的餐履而即具它來制的供抖

12、不揄費拈怛衽|/段長的-酬I間內(nèi)M骷"郎t3.2.2 潛在加入者的威脅?潛在加入者擁有較雄厚的資源和能力?潛在加入者有較好的成長和利潤前景?潛在加入者對本公司可能采取的報復(fù)措施?利用消費者心理打價格戰(zhàn)?對本公司學(xué)習(xí)或經(jīng)驗效仿?走產(chǎn)品差異化，吸引顧客眼球?飲料行業(yè)進入與退出壁壘較低3.2.3 替代品的威脅量有所改進或價格有所下降的替代品飲料市場仿造或盜版商的導(dǎo)致不公平競爭4高，部分市場進入成熟期供棘施交琲用物劇蝴市場般氧跤解喊蟠胡邁進?肖費者轉(zhuǎn)向替代品較為容易3.2,4供方的討價還價能力和買方的討價還價能力展防守雕爭）,競爭對手分析的競爭態(tài)勢正發(fā)生新的變化鮑卑慟靴場憫唳中度在未來的幾年

13、內(nèi)均會有加鵬喃岫觸人彼糯搬稠如#麻期崎胭師-iuwr歌恥酬酬即汕礎(chǔ)勝，代提m解新就碼引聘林巾她的必附啾幀闔澗*的靜岫艇KMim地觸眥imufl，顏料撕穌低而隼需部槌不同域不附題甘。時前.麗也不觸出觥被WMHfti幀仃，用;曄酬"嶇住躺的解見"；、府依迎區(qū)捱2M了疝JS的一刖1膽?技術(shù)上的姍豐B幫三蝌14由二酸蹄腦前儲束5尸桿3曲隨就或戰(zhàn)酬闌蜥II,胡的空卻對仃11可痂白憫KS碧玷附導(dǎo)幽惻加和聊噩禹,同內(nèi)的踹占一定的制淵融1嶇性國牌II始如litr場五字，整個市對由兒女科層£便的片群垣,-M舟的貓跖和Tlh沱褊m建羯班儀蜿5 .企業(yè)內(nèi)部條件分析5.1 企業(yè)資源分析【

14、孫雅雅】?有形資源：娃哈哈已發(fā)展成擁有總資產(chǎn)超20億元、凈資產(chǎn)達17億元的國家大型一流企業(yè)，已躋身于全國最大經(jīng)營規(guī)模及最大利稅總額500強，并連續(xù)三年居全國食品制造業(yè)利稅總額第一位。娃哈哈在全國H一個地區(qū)有生產(chǎn)基地，在杭州總部就擁有總占地面積近600畝的三個基地，其先后從德、美、意等國家引進具有90年代先進水平的生產(chǎn)設(shè)備，使生產(chǎn)能力大大提高，已形成規(guī)?；笊a(chǎn)模式，企業(yè)經(jīng)濟效益以驚人速度遞增。企業(yè)文化一直傳承家”的理念，培養(yǎng)一批高素質(zhì)能力的管理人才，公司協(xié)調(diào)機制好。?無形資源：公司以一流的技術(shù)、一流的設(shè)備，一流的服務(wù)，打造出一流的品質(zhì)，先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引

15、進360余條世界一流的自動化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產(chǎn)品。娃哈哈始終堅持以創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展的不竭動力，不斷提升企業(yè)技術(shù)實力，在瞬息萬變的競爭中牢牢把握市場主動權(quán)，娃哈哈開發(fā)出的產(chǎn)品不僅引導(dǎo)了消費潮流，豐富了人民的生活，也推動了中國飲料工業(yè)健康快速發(fā)展。目前，娃哈哈已擁有通過中國合格認定國家認可委員會（CNAS）認可的實驗室、國家級企業(yè)技術(shù)中心，積極參與了40項國家、行業(yè)標準、國家部門法規(guī)的制（修）訂，推動中國飲料行業(yè)與國際飲料技術(shù)水平接軌5.2 企業(yè)能力分析【孫雅雅】5.2.1 營銷能力分析：創(chuàng)新鑄造核心競

16、爭力-典型的營銷型組織企業(yè)它只有4個管理層次且都圍繞營銷展開工作。娃哈哈營銷組織的競爭能力圖5.2.2 管理能力分析：A.娃哈哈是一家典型的營銷型組織企業(yè)，它所有的部門設(shè)置都緊密地圍繞營銷而展開工作，其緊湊高效非常少見。娃哈哈只有4個管理層次：決策層一市場中心一制造基地一采購、財務(wù)及配送部門，其內(nèi)部實行高度集中的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一調(diào)撥”的體制，避免了管理部門間的無謂消耗。B.宗慶后是低調(diào)與強勢的結(jié)合體。從成立至今，娃哈哈一直沒有設(shè)過副總經(jīng)理。都是宗慶后直接面向公司各個部門的部長或分公司總經(jīng)理發(fā)布指令，一錘定音。一個命令下去，直接到前線。5.2.3 制度分析：娃哈哈聯(lián)銷體建設(shè)主要包括四個部

17、分：第一，實施保證金制度，經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金，進貨一次結(jié)算一次，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠，如高于銀行存款利率的回報，對經(jīng)銷商銷貨指標，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。第二，著手實施區(qū)域銷售責(zé)任制，使經(jīng)銷商、二批商各得其所，互不侵犯對方的業(yè)務(wù)范圍。嚴格劃分責(zé)任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū)、杜絕用貨現(xiàn)象。第三，理順銷售渠道的價差體系，明晰經(jīng)銷商、二批商和零售終端的利潤空間預(yù)期，同時實施利益的有序分配。第四，建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊伍和督導(dǎo)制度。5.3 價值鏈分析：企業(yè)價值鏈活動處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無論從價值鏈理論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活

18、動（財務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財務(wù)損益表中的銷售（營銷）費用、管理費用、財務(wù)費用和成本角度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，最終打造出食品飲料業(yè)界無人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（一般管理）輔人力資源管理人力成本占娃哈哈總銷售額比例不到1%,行業(yè)的平均比例至少3%,這思味者娃哈哈的人力成娃哈哈管理層次不超過四層，整個公司不設(shè)副總經(jīng)理，高層僅助活動本控制的效率是同行的三倍以上僅董事長兼總經(jīng)理一人，中層管理者技術(shù)開發(fā)全面引進來自歐美除原材料外，堅娃哈哈的調(diào)度堅持以經(jīng)銷擁有較為的反滲透設(shè)備、注塑持自己一條龍生配送部門率先商為中心的健全的服

19、機、制蓋機等一流設(shè)產(chǎn)制造的經(jīng)營模導(dǎo)入了國際一“聯(lián)銷體”政務(wù)體系備式流的SAP策采購大量交易內(nèi)部化，最娃哈哈提出“銷在產(chǎn)品配送的娃哈哈幾乎堅信誠信大限度降低了采購地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即具體政策上，娃不與廣告代永遠比業(yè)成本在每個產(chǎn)品的主哈哈也嚴格控理商打交道，務(wù)重要統(tǒng)一集中米購，以最要銷售區(qū)域直接制成本，有時候而直接與各大限度獲得最優(yōu)惠設(shè)生產(chǎn)分廠，就甚至以犧牲配大電視臺廣價格地就近生產(chǎn)送速度為代價告部直接簽訂廣告合同物流輸入運營物流輸出營銷及銷售服務(wù)主要活動5.4 主要業(yè)務(wù)介紹：娃哈哈產(chǎn)品具有多樣化，我們主要分析它的飲料行業(yè)，旗下的飲料產(chǎn)品系列有：飲用水系列碳酸飲料系列含乳飲料系列茶飲料系列果汁系列Hel

20、lo-C系列呦呦系列果乳系列利樂包系列功能飲料系列植物飲料系列風(fēng)味飲料奶粉系列5.55 WTM析【鄭瑩】戰(zhàn)略性分析顯示：哇哈哈必須有效地把自身的資源同市場機遇結(jié)合起來，才能在日益激烈的競爭中獲勝懶哨輛蜘耀ft#/機專他捌幀帖的褐應(yīng)確為觥舌,幃茄幗脫力E大6 .戰(zhàn)略分析多元化戰(zhàn)略分析【孫雅雅，鄭瑩6.1 娃哈哈企業(yè)多元化戰(zhàn)略的概況2003年5月21號，宗慶后在北京突然宣布：娃哈哈與在國際服裝界享有盛譽的香港達利集團強強聯(lián)合正式進軍中國兒童服裝市場，通過零加盟費”的形式計劃年內(nèi)在全國開設(shè)2000家娃哈哈童裝連鎖專賣店，這標志著娃哈哈集團正式邁進行業(yè)經(jīng)營，多元化發(fā)展第一步。選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，還是走

21、集中化經(jīng)營，這是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后所面臨的困惑。一般來講，開展多元化經(jīng)營有利于企業(yè)降低因生產(chǎn)的產(chǎn)品或所處的行業(yè)過度集中而產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險，然而走多元化的道路的許多企業(yè)卻常常面臨核心競爭力和核心能力下降的問題。因此，許多企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時常常有很多的顧慮。杭州的娃哈哈集團是一個走多元化經(jīng)營的企業(yè)，其產(chǎn)品從最初的兒童營養(yǎng)液，擴展到純潔水、童裝、保健品等。娃哈哈集團的成功表現(xiàn)為：在進行多元化擴張時娃哈哈集團核心競爭力不但沒有下降反而得到了增強。我們從娃哈哈集團的多元化擴張戰(zhàn)略與其營銷策略的相互作用來分析娃哈哈集團多元化經(jīng)營成功的原因。6.2 娃哈哈企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略成功的原因6.2.1 相關(guān)

22、多元化企業(yè)在進行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略決策時，就必須選擇是進入相關(guān)的還是不相關(guān)的多元化，一般的應(yīng)該盡可能的選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略。娃哈哈集團走的就是一條相關(guān)多元化的道路。它的產(chǎn)品從最初的兒童營養(yǎng)擴展到一一兒童果奶一一成人飲用水一一碳酸飲料等市場。這種相關(guān)多元化戰(zhàn)略有助于企業(yè)將組織在品牌和顧客中建立的信譽一起不斷的轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品上。娃哈哈的這種做法同當年索尼公司進行多元化擴張是所選的策略基本一樣，都是從自己熟悉的市場出發(fā)尋找相關(guān)市場然后再進入，而且都使用的是同一品牌，都采用的是品牌延伸策略。通過這種做法企業(yè)可以獲得以下優(yōu)勢：更低的成本；管理經(jīng)驗共享；分享共同品牌的好處；加強企業(yè)資源和競爭力的能力。6.2.2

23、 有一個很好的品牌戰(zhàn)略輔助，即品牌延伸戰(zhàn)略6.2.3 品牌維護品牌維護是企業(yè)在經(jīng)營中必須重視的工作，尤其是走品牌延伸的企業(yè)更應(yīng)該重視。娃哈哈在面對企業(yè)因品牌延伸可能造成的品牌污染時，總是能夠積極的對品牌進行維護，提高品牌的知名度和價值。例如，在娃哈哈進軍成人飲料市場時，娃哈哈純凈水就淡化了原先的兒童概念，采用了“我的眼里只有你”、愛你等于愛自己”等宣揚年輕、活力、純凈的時尚感覺,尋找在成人特別是年輕人心中的品牌認同，及時的對品牌進行了維護。6.2.4 銷售渠道的良好運營1、廠商之間實行雙贏的聯(lián)銷體制度。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家具有先進理念、較強經(jīng)濟實力、有較高忠誠度、能控制一方

24、的經(jīng)銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，形成了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞帳、呆帳，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動性更強，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為上千家企業(yè)合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力。2、構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈在聯(lián)銷體的基礎(chǔ)上通過建立特約二批商營銷網(wǎng)絡(luò)，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營銷體系，不僅加強了娃哈哈產(chǎn)品的快速滲透力，同時也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力，從而達到布局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務(wù)意識、順價銷售、控制了竄貨。現(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一

25、周內(nèi)迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費者見面。3、與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌。娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實行了銷售區(qū)域責(zé)任制。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。經(jīng)銷商變被動為主動，積極配合企業(yè)共同做品牌的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對公司的忠誠度和對產(chǎn)品的認同感，而且自覺地加強了責(zé)任感，提高了經(jīng)營管理能力和市場開拓能力。因為娃哈哈的政策使他們意識到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。6.3 娃哈哈實施多元化戰(zhàn)略的具體途徑娃哈哈企業(yè)的成長之路，就是一條多元化道路就是不斷產(chǎn)品擴展和品牌延伸之路。6.3.1 從營養(yǎng)液到果奶“娃哈哈”品牌誕生于1989年。宗慶后在當時發(fā)展

26、迅速的營養(yǎng)液市場上發(fā)現(xiàn)了一個市場空白一一兒童市場，遂開發(fā)出“給小孩子開胃”為訴求的兒童營養(yǎng)液產(chǎn)品，并起名為“娃哈哈”，同時企業(yè)也更名為“杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的著名的兒歌以及娃哈哈品牌天然的親和力，在強力的廣告宣傳下，娃哈哈兒童營養(yǎng)液的銷量急速增長，1990年銷售額便突破億元，1991年更是增長到四個億。娃哈哈在兩年之內(nèi)也成功成長為一個有極大影響力的兒童營養(yǎng)液品牌。1992年，娃哈哈進行了初次品牌延伸。當年娃哈哈集團決定診斷兒童市場投放自己的第二個產(chǎn)品一一果奶。雖然當時市場上已存在不少同類產(chǎn)品，但憑借娃哈哈營養(yǎng)液的品牌影響力，再加上前兩年建立的銷售渠道和規(guī)

27、模生產(chǎn)的優(yōu)勢，娃哈哈果奶上市并沒遇到什么困難，一度占據(jù)市場的半壁江山。雖然，這次品牌延伸，由于目標市場沒有變，但是它畢竟是娃哈哈進行品牌延伸的第一步，是一個成功的開端。6.3.2 突入純凈水1995年，當娃哈哈集團決定對品牌進行第二次延伸。這次延伸的跨度比第一次的跨度要大多。娃哈哈這個兒童市場的品牌首次進入到成人飲料市場。盡管當時受到了很多的非議，但是后來的事實證明那次品牌延伸是成功的。6.3.3 挑戰(zhàn)“兩樂”1998年，娃哈哈制定的銷售目標是1996年的十倍。市場日漸飽和競爭日趨激烈情況下的純凈水和正從成熟期邁向衰退期的兒童飲品都無法實現(xiàn)這一宏大目標。這時候，娃哈哈在又義無返顧地殺入被“兩樂

28、”把持的碳酸飲料市場，在市場上引起軒然大波。同時，娃哈哈也把品牌延伸到了這一領(lǐng)域，向市場強勢推出了“娃哈哈非?？蓸纷?8年5月投產(chǎn)，非?？蓸樊愜娡黄?2001年非常系列碳酸飲料產(chǎn)銷量達到59.5萬噸，約占全國碳酸飲料12%勺份額。至此娃哈哈的品牌已經(jīng)被成功的延伸了三次。6.3.4 拓展童裝市場為了拓展利潤來源，娃哈哈在業(yè)務(wù)上又進行了一次大膽地跳躍。2002年8月，娃哈哈決心進軍童裝市場，并宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，完成跑馬圈地，為塑造一個兒童服裝品牌奠定基礎(chǔ)。6.3.5 進入其他市場一直以來，娃哈哈也在嘗試進入其他市場。并開始依托娃哈哈的品牌創(chuàng)建新的品牌。例如，娃哈哈集團

29、生產(chǎn)的大廚藝牌方便面等。6.4 娃哈哈企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的實施的好處與風(fēng)險6.4.1 娃哈哈品牌延伸的好處1 .拓寬了產(chǎn)品線，化解風(fēng)險集中化經(jīng)營戰(zhàn)略的教大風(fēng)險是企業(yè)將所有的雞蛋放到了同一個行業(yè)的籃子里。如果市場變得飽和，或者缺乏吸引力，或者新技術(shù)、新產(chǎn)品因快速轉(zhuǎn)移的購買者偏好而過時，那么企業(yè)的經(jīng)營前景會很快的暗淡下來。娃哈哈集團通過品牌延伸走多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略使得公司的經(jīng)營范圍逐步擴大，避免了把雞蛋放在同一個籃子的風(fēng)險，有效的降低了因產(chǎn)品過分的集中某一行業(yè)所帶來的風(fēng)險。通過產(chǎn)品線的擴展和品牌延伸，娃哈哈旗下已擁有含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品等六大類30多個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2001年娃哈哈飲料產(chǎn)量250萬噸，約占全國飲料總產(chǎn)量的16%,占飲料十強企業(yè)總量的38%,完成銷售收入62.3億元，實現(xiàn)利稅13億元、利潤9.14億元，繼續(xù)名列中國“飲料十強”之首。2 .鞏固品