1、優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，提升隊伍素質(zhì)，提高核心競爭力【摘要】信通公司主要從事電力系統(tǒng)信息通信領(lǐng)域新產(chǎn)品開發(fā)、新技術(shù)工程應(yīng)用、系統(tǒng)運行維護、咨詢等業(yè)務(wù)。伴隨著企業(yè)的快速發(fā)展，信通公司近年來不斷加大企業(yè)人才隊伍建設(shè)工作。對內(nèi)加強從專業(yè)隊伍、中層管理隊伍、新員工三類隊伍建設(shè)，打造高素質(zhì)團隊，提高內(nèi)部核心競爭力。對外分級管控嚴(yán)把外包服務(wù)，提升綜合競爭力?！娟P(guān)鍵詞】人資隊伍建設(shè)截止2012年8月底，信通公司已有員工589人，其中碩士、博士205人，本科318人，員工平均年齡29歲。此外，信通公司還擁有研發(fā)、實施、咨詢等專業(yè)外包服務(wù)人員千余人。近年來，信通公司通過內(nèi)部分層管理、外部分級管控，不斷優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，提升隊

2、伍素質(zhì)，提高核心競爭力，為產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展提供了強有力的支撐。1,加強三類隊伍建設(shè)，提高內(nèi)部核心競爭力從專業(yè)隊伍、中層管理隊伍、新員工隊伍三處入手，適應(yīng)信通項目運作特點和產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，打造高素質(zhì)團隊。1.1 初步建成高質(zhì)量的“三支隊伍”隨著項目采用統(tǒng)一推廣模式，業(yè)務(wù)領(lǐng)域及地域覆蓋范圍變廣，建設(shè)速度加快，運行模式由簡單的服務(wù)支撐轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃右I(lǐng)發(fā)展，從項目管理、業(yè)務(wù)咨詢、技術(shù)實現(xiàn)等方面提由了更高層次的規(guī)范要求，促使信通公司加強人才層次化、梯隊化培養(yǎng)力度，已初步建成高質(zhì)量的三支隊伍，即專業(yè)的項目管理團隊，專業(yè)的業(yè)務(wù)團隊和專業(yè)的IT技術(shù)團隊。一是構(gòu)建三類四級專業(yè)隊伍級別矩陣。各事業(yè)部崗位設(shè)置以業(yè)務(wù)、技術(shù)、

3、項目管理為三大專業(yè)方向，劃分為初級、專業(yè)級、職業(yè)級、資深級四個級別。在此基礎(chǔ)上，明確崗位及能力要求，定位現(xiàn)有人員。在初始級別可選擇技術(shù)與業(yè)務(wù)兩種發(fā)展方向。在發(fā)展方向內(nèi)，按照個人能力成長程度，逐步向高級別發(fā)展，成為該方向?qū)＜?。同時，基于個人能力特長和成長意愿，允許橫向轉(zhuǎn)入其他專業(yè)方向繼續(xù)發(fā)展。成立信通公司專家委員會，并借用“外腦”，形成公司智囊團，輔助決策。專業(yè)級為執(zhí)行層、職業(yè)級為管理層、資深級為規(guī)劃層，各層級各司其職，使得人才價值得以最大限度體現(xiàn)。二是強化專業(yè)技能培訓(xùn)，提升人員綜合素質(zhì)。信通公司每年都將60%以上的培訓(xùn)費用用于專業(yè)技能培訓(xùn)。按照研發(fā)流程，從需求調(diào)研到系統(tǒng)測試，開展了軟件工程師系

4、列培訓(xùn)；結(jié)合市場資質(zhì)指標(biāo)要求，專題組織系統(tǒng)集成項目經(jīng)理培訓(xùn)考核以及注冊咨詢工程師培訓(xùn)；根據(jù)集團公司相關(guān)專業(yè)部門統(tǒng)一要求，開展了研發(fā)、運維、ERP、檢修等專業(yè)人員準(zhǔn)入資質(zhì)培訓(xùn)及考試工作，并以此為契機明晰了崗位培訓(xùn)的目標(biāo)和要求。結(jié)合崗位培訓(xùn)實際，制定了信通公司資質(zhì)培訓(xùn)管理辦法（試行）文件，確保專業(yè)培訓(xùn)工作有序推進。三是借力職稱、專家評定，推進專業(yè)人員考核評價。一方面加大職稱評定的宣傳工作，通過郵件、短信、展板等多種形式，宣傳職稱評定、認(rèn)定相關(guān)政策，及時提醒員工參加職稱英語、計算機考試。尤其是根據(jù)人員資料和職稱評定條件，做好符合條件人員篩查工作，基本做到了點對點通知員工及時參加職稱評定。另一方面，在

5、參加系統(tǒng)內(nèi)職稱評定的同時，幫助員工參加社會職稱評定。豉勵員工積極參加資質(zhì)考試，幫助員工辦理資質(zhì)證書轉(zhuǎn)化為職稱證書的申報手續(xù)，切實解決管理專業(yè)畢業(yè)生評定工程類職稱問題。近兩年來，信通公司中級以上職稱占比提高了5%。同時，做好系統(tǒng)內(nèi)專家人才、333工程人才庫以及院專家人才評定申報工作，通過內(nèi)外部專家評定推進高層次人才隊伍建設(shè)。四是通過社招引入中高端人才，有效優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)。2010年，信通公司員工平均年齡不到29歲，擁有5年以上工作經(jīng)驗的人員僅占比23%o一事業(yè)部共計42人，其中2010年新入職的員工為14人，占比1/3。實際工作中，因業(yè)務(wù)高速發(fā)展急需中高端專業(yè)技術(shù)人員和專業(yè)管理人員，此類人員至少通

6、過3年以上的實際工作錘煉，才能勝任崗位要求。但現(xiàn)有人員培養(yǎng)有待時日，為解燃眉之急，信通公司逐年增加社會招聘的成熟型人才數(shù)量，2010年社招19人，2011年社招26人，2012年截至目前社招45人1.2 培訓(xùn)考核再任用，不斷完善中層干部團隊建設(shè)一是穩(wěn)步推行干部年度測評，逐漸完善任用程序。2010年起，信通公司開始推行干部年度測評。在部門業(yè)績評價基礎(chǔ)上，采用無記名投票對中層干部從德能勤績廉五大方面12個小項進行360度民主測評。同時，進行各級管理崗位民主推薦工作。2011年，干部民主測評進一步完善，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：一是改善測評表格，按照四大方面十個小項設(shè)計評分表格，考核內(nèi)容更貼合工作實績

7、，考核標(biāo)準(zhǔn)更為明確。二是改進計分方式，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，合理劃分不同考核細(xì)項的評分占比，以加權(quán)平均數(shù)核算總評分，能更為全面、客觀地反映個人、部門的綜合業(yè)績。三是參評人員更為廣泛，將參加民主測評人數(shù)要求由部門人員數(shù)的30%直接提升至60%,以制度形式強化考核的嚴(yán)肅性和強覆蓋性。四是測評維度更為全面，增加了職能部門的內(nèi)部測評和職能部門對研發(fā)中心、事業(yè)部的測評，為部門業(yè)績關(guān)聯(lián)考核奠定了基礎(chǔ)。2012年，干部民主測評試行了年中民主測評，同時根據(jù)干部管理要求進一步完善了測評表格和測評程序，以期通過實踐探索考核測評周期和程序的合理性。根據(jù)民主測評和民主推薦的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)班子召開專題會議，研究確定組織機構(gòu)設(shè)置

8、和人員任職調(diào)整。同時，嚴(yán)格遵守集團人力資源部相關(guān)規(guī)定要求，履行副總工以上人員任職公示和上報審批。在人員任職調(diào)整前，還通過集體和個別等多種形式，進行任前談話，逐漸形成了考核、公示、任命等管理流程。二是全面開展中層管理人員素質(zhì)培訓(xùn)，形成選育結(jié)合良性循環(huán)。從2010年開始，按照中層管理人員崗位素質(zhì)要求，信通公司組織開展了C-MTP（中層管理技能提升訓(xùn)練）系列培訓(xùn)，從領(lǐng)導(dǎo)技巧、工作規(guī)范、溝通協(xié)調(diào)、管理思路、管理認(rèn)知、團隊構(gòu)建、工作協(xié)調(diào)、問題解決、員工培育等九個方面進行了系統(tǒng)培訓(xùn)。每次培訓(xùn)結(jié)束都要求參訓(xùn)人員提交培訓(xùn)心得和總結(jié)，尤其是結(jié)合工作實際提由工作建議，相關(guān)合理化建議都將成為公司決策的參考意見。同時

9、公司還充分利用年中會議、周例會等間隙，開展多種形式的培訓(xùn)，相關(guān)培訓(xùn)結(jié)果納入年度考核。三是積極探索崗位競聘，嘗試部門崗位任職新辦法。2011年信通公司正式成立了分公司黨委，可設(shè)立黨群工作部。為促進公司內(nèi)部員工合理有序流動，搭建綜合潛能發(fā)揮平臺，達到人盡其才、才盡其用，信通公司實施黨群工作部相關(guān)崗位內(nèi)部競聘工作。經(jīng)過報名、資格審查篩選及面試，并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子專題會議審批后辦理任職和崗位調(diào)動手續(xù)。此為人員內(nèi)部流動和崗位調(diào)整的有益嘗試，為人員崗位晉升和橫向工作調(diào)整開創(chuàng)了新路。1.3 逐步健全新員工培養(yǎng)機制一是發(fā)揮導(dǎo)師制的傳幫帶作用。堅持導(dǎo)師制的優(yōu)良傳統(tǒng)，一方面，導(dǎo)師為新員工了解公司、融入公司及個人職業(yè)生涯

10、發(fā)展提供學(xué)習(xí)指導(dǎo)；另一方面，在導(dǎo)師和新員工“教學(xué)相長”的互動過程中，為導(dǎo)師成為未來的管理者提供了具體的實踐機會。近年來，信通公司逐步明確導(dǎo)師資格要求，完善導(dǎo)師選拔及考核制度，實施新員工和初級管理人員的雙重培養(yǎng)。二是實踐項目驅(qū)動式新員工培訓(xùn)。2011年，信通公司突破單一講授式培訓(xùn)模式，在新員工培訓(xùn)中嘗試項目驅(qū)動式培訓(xùn)。培訓(xùn)遵循項目啟動、需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)測試、用戶驗收及總結(jié)五大主要項目階段，參訓(xùn)新員工通過自薦和推選分別擔(dān)任項目經(jīng)理、研發(fā)工程師、測試工程師等崗位。培訓(xùn)過程不僅注重員工技術(shù)能力，同時也可考察員工溝通協(xié)調(diào)能力、團隊合作意識等綜合素質(zhì)，幫助新員工積累項目管理初級經(jīng)驗。通過具體可行的

11、項目，尤其是項目成果的展現(xiàn)，每一位參訓(xùn)人員都在過程中被不斷激勵，自然營造由“比、學(xué)、趕、幫、超”的氛圍。2012年，新員工培訓(xùn)已實現(xiàn)了以實際業(yè)務(wù)模塊功能開發(fā)為主導(dǎo)的實踐培訓(xùn)。三是通過專題競賽活動激發(fā)新員工多方面能力。組織新員工開展創(chuàng)意技能競賽，豉勵新員工參加各級各類知識競賽、演講比賽、體育比賽，促使新員工盡快融入團隊，適應(yīng)企業(yè)文化，真正成為南瑞一員。2.分級管控嚴(yán)把外包服務(wù)，提升綜合競爭力信通公司內(nèi)部團隊專注于核心業(yè)務(wù)研究和挖掘，合理安排外包隊伍側(cè)重于參與項目實施等工作量大、核心度低的工作，依靠引入外部優(yōu)質(zhì)合作資源，有效解決了技術(shù)力量和人才隊伍缺乏問題，滿足了信息通信項目全面快速建設(shè)要求，降低

12、了人員快速膨脹的經(jīng)營風(fēng)險。2.1 建立外包集約化管理機制，有效降低項目風(fēng)險信通公司逐步建立了外包服務(wù)商準(zhǔn)入機制，嚴(yán)把企業(yè)資質(zhì)、技術(shù)特長、服務(wù)能力關(guān)。健全項目經(jīng)理管理機制，明確內(nèi)部人員項目管理職責(zé)分工，嚴(yán)控知識產(chǎn)權(quán)、信息保密、客戶關(guān)系等核心內(nèi)容，降低核心技術(shù)的流失風(fēng)險。充分利用好IRS系統(tǒng)，做好外包人員人事信息、項目內(nèi)工作信息等管理工作，憑借信息化系統(tǒng)持續(xù)完善管理，健全和規(guī)范服務(wù)外包體系，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和生產(chǎn)制造能力。2.2 建立外包人員分級管理體系進一步規(guī)范合作單位人員管理程序，參照前期成熟經(jīng)驗，信通公司制定了合作單位人員崗位級別資格評定管理辦法，將企業(yè)梯隊式人才培養(yǎng)體系延伸到合作伙伴。分研

13、發(fā)人員和實施人員明確了崗位職位、技能要求、評定條件。從初級到資深一共劃分了五個崗位級別，并確定了破格提升條件。采用筆試（機試）和面試相結(jié)合的方面定期開展人員測評。并結(jié)合人員評定結(jié)果，規(guī)范服務(wù)商價格分級管理。同時,加強外包商和服務(wù)人員的激勵和關(guān)懷，不斷優(yōu)化合作體系,提高外包商的主觀能動性，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展進一步夯實基礎(chǔ)。2.3 強化培訓(xùn)考核提升外包服務(wù)綜合能力以統(tǒng)一資質(zhì)考試為契機，將內(nèi)部技術(shù)人員崗位培訓(xùn)延伸到合作單位人員，統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)和要求，提升工作技能。同時，建立評估和淘汰機制，從由勤率、溝通理解能力、工作質(zhì)量效率、工作任務(wù)飽和度及難易度、責(zé)任感、團隊協(xié)作性、工作積極性、企業(yè)形象維護度等八個方面定期開展合作單位人員服務(wù)質(zhì)量量化評估。通過規(guī)范服務(wù)外包管理，信通公司儲備了一批優(yōu)質(zhì)的外包服務(wù)團隊，為高質(zhì)量完成工程服務(wù)提供了隊伍保障。近年來，信通公司在內(nèi)外部人才隊伍建設(shè)方面進行了一些有益的探索，但就人員選育體系建設(shè)仍有很多工作有待完善。需要