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文檔簡介
1、原鹽公司人力資源分析報告xxx有限公司目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹5第二章 項目簡介7一、 項目單位7二、 項目建設地點7三、 建設規(guī)模7四、 項目建設進度7五、 建設投資估算7六、 項目主要技術經濟指標8第三章 企業(yè)組織結構調查與組織結構圖的繪制10一、 企業(yè)組織結構圖的繪制10二、 企業(yè)組織機構設置的原則11第四章 勞動定額統(tǒng)計與分析16一、 產品產量定額的統(tǒng)計范圍和要求16第五章 人力資源的空間配置19一、 企業(yè)員工工作任務的指派方法19二、 人力資源配置的基本概念和種類19第六章 甄選應聘人員方法22一、 情境模擬測試22第七章 績效考評指標與設計24一
2、、 績效考評指標的類型24二、 績效考評標準及設計原則27第八章 績效考評系統(tǒng)34一、 績效考評誤差的含義和類型34二、 確立績效評審與申訴系統(tǒng)的內容和意義40第九章 員工福利管理分析43一、 員工福利計劃的制訂程序43二、 員工福利的類別和內容47第十章 崗位評價數據的處理61一、 崗位評價所需信息來源61二、 崗位評價方法的應用程序61第十一章 勞動爭議的協(xié)商與調解分析72一、 調解委員會調解的程序72第十二章 集體合同管理分析76一、 集體合同的形式和期限76二、 集體合同概述77第一章 公司基本情況一、 公司簡介經過多年的發(fā)展,公司擁有雄厚的技術實力,豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品
3、質量保證體系,綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今,始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進,以技術領先求發(fā)展的方針。當前,國內外經濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看,世界經濟深度調整、復蘇乏力,外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加,中小企業(yè)外貿形勢依然嚴峻,出口增長放緩。從國內看,發(fā)展階段的轉變使經濟發(fā)展進入新常態(tài),經濟增速從高速增長轉向中高速增長,經濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長,經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn),企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發(fā)展新環(huán)境,公
4、司依然面臨著較大的經營壓力,資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時,也面臨著重大機遇。隨著改革的深化,新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農業(yè)現代化的推進,以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施,企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發(fā)展形勢,利用好國際國內兩個市場、兩種資源,抓住發(fā)展機遇,轉變發(fā)展方式,提高發(fā)展質量,依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑,贏得發(fā)展主動權,實現發(fā)展新突破。二、 核心人員介紹1、丁xx,中國國籍,無永久境外居留權,1970年出生,碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年
5、8月至今任公司獨立董事。2、黎xx,1974年出生,研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長;2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。3、武xx,中國國籍,1977年出生,本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任,2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、朱xx,中國國籍,1976年出生,本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理;2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理;2004年4月至2011
6、年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經理。2018年3月起至今任公司董事長、總經理。5、韓xx,中國國籍,無永久境外居留權,1959年出生,大專學歷,高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問;2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。第二章 項目簡介一、 項目單位項目單位:xxx有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx,占地面積約37.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。三、 建設規(guī)模該項目總占地面積24
7、667.00(折合約37.00畝),預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積40607.93。其中:主體工程24954.01,倉儲工程8853.08,行政辦公及生活服務設施4332.91,公共工程2467.93。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況,xxx有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月,其工作內容包括:項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算(一)項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資15153.96萬元,其中:建設投資12036.45萬元,占項目總投資的79.43%;建設期
8、利息348.24萬元,占項目總投資的2.30%;流動資金2769.27萬元,占項目總投資的18.27%。(二)建設投資構成本期項目建設投資12036.45萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用10455.72萬元,工程建設其他費用1313.37萬元,預備費267.36萬元。六、 項目主要技術經濟指標(一)財務效益分析根據謹慎財務測算,項目達產后每年營業(yè)收入29900.00萬元,綜合總成本費用23620.62萬元,納稅總額2986.60萬元,凈利潤4592.56萬元,財務內部收益率23.93%,財務凈現值7399.30萬元,全部投資回收期5.62年。(二)主要數據及技術指標
9、表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積24667.00約37.00畝1.1總建筑面積40607.93容積率1.651.2基底面積14306.86建筑系數58.00%1.3投資強度萬元/畝321.112總投資萬元15153.962.1建設投資萬元12036.452.1.1工程費用萬元10455.722.1.2工程建設其他費用萬元1313.372.1.3預備費萬元267.362.2建設期利息萬元348.242.3流動資金萬元2769.273資金籌措萬元15153.963.1自籌資金萬元8046.923.2銀行貸款萬元7107.044營業(yè)收入萬元29900.00正常運營年份5總成本費用萬
10、元23620.62""6利潤總額萬元6123.41""7凈利潤萬元4592.56""8所得稅萬元1530.85""9增值稅萬元1299.78""10稅金及附加萬元155.97""11納稅總額萬元2986.60""12工業(yè)增加值萬元10074.96""13盈虧平衡點萬元11804.89產值14回收期年5.62含建設期24個月15財務內部收益率23.93%所得稅后16財務凈現值萬元7399.30所得稅后第三章 企業(yè)組織結構調查與組織結構圖的
11、繪制一、 企業(yè)組織結構圖的繪制企業(yè)為了適應外部環(huán)境和內部條件的變化,需要對原有組織機構進行調整,重新進行設計。利用各種組織結構框圖,在圖上作業(yè),經過反復對比分析和評價,是設計企業(yè)組織機構的一種方法。(一)組織結構圖繪制的基本樣式1、組織機構圖。表示企業(yè)各個部門及職能科室、業(yè)務部門設置以及管理層次、相互關系的圖。圖中的框圖代表某類工作崗位或某一職能、業(yè)務部門,橫線表示機構之間的分工協(xié)作聯(lián)系,豎線表示機構上下級領導與被領導的關系。機構圖的上下層次應當如實反映和描述現有組織層級關系和狀況,或者應當符合組織結構設計方案的要求。2、組織職務圖。表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。該圖要說明機構
12、人員編制的情況,有時也可以填上職務、現任人員的姓名及相關情況。3、組織職能圖。表示各級行政負責人或員工主要職責范圍的圖。4、組織功能圖。表示某個機構或崗位主要功能的圖,具體可分為五種樣式。(1)表示具有參謀作用機構或崗位的圖。(2)反映代理上級整個職能或一部分職能機構、崗位或人員的圖。(3)表示不適合發(fā)展應降格的機構崗位或人員的圖。(4)表示由兩個或更多機構、崗位分擔上級功能的圖。(5)表示現存脫離組織系統(tǒng)的或沒有任何責任和權限的機構,如咨詢顧問機構。(二)組織結構圖繪制的基本方法1、框圖一般要畫四層,從中心層計算,其上畫一層,其下畫兩層,用框圖表示。中心層框圖最大,上層稍小,以下兩層逐漸縮小
13、。2、功能、職責、權限相同的機構(崗位或職務)的框圖大小應一致,并列在同一水平線上。3、表示接受命令指揮系統(tǒng)的線,從上一層垂下來與下層框圖相接或與其上端橫線相接。其高低位置,表示所處的級別。4、命令指揮系統(tǒng)用實線,彼此有協(xié)作服務關系的用虛線。5、具有參謀作用的機構、崗位的框圖,在左、右上方畫下級框圖,并用橫線與上下層豎線相接。二、 企業(yè)組織機構設置的原則為使組織能夠最有效率地實現其經營目標,根據目前的管理理論和實踐,企業(yè)組織機構的設置應遵循六項原則。(一)任務目標原則任何組織都是為實現特定目標而設置的,沒有任務和目標的組織就沒有存在的價值。每個組織及其每一個部分,都應當與其特定的任務目標相關聯(lián)
14、。組織的調整、增加、合并或取消都應以對實現目標是否有利為衡量標準。根據這一原則,在組織設計之前,首先要對企業(yè)的目標和發(fā)展戰(zhàn)略作深入的研究,明確企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署,這是組織設計的大前提。一旦企業(yè)戰(zhàn)略目標有所改變,組織機構也必須作出相應調整。對于每個機構來說,不僅應該明確職能分工,還要明確每一時期該機構應達到的目標和應完成的任務,并使該機構編制與其承擔的任務量相對應,廣泛實行目標管理。(二)分工協(xié)作原則組織設計中要堅持分工與協(xié)作的原則,做到分工合理、協(xié)作明確。對于每個部門和每個員工的工作內容、工作范圍、相互關系、協(xié)作方法等,都應有明確規(guī)定。根據這一原則,首先要搞好分工,使分工粗細適當。分工越細
15、,專業(yè)化水平越高,責任越明確,效率也越高,但也容易出現機構增多、過分強調局部利益、協(xié)調工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專業(yè)化水平,容易產生推諉責任的現象。具體確定時,要根據企業(yè)自身情況如人員素質、工作性質、管理水平等確定。同時要強化協(xié)作,在企業(yè)中樹立整體意識,突破“小團體主義”的圈子,在必要時應當主動打破分工界限,實行必要“補立”管理。除了明確規(guī)定各部門間的協(xié)作方法外,還應賦予主管人員調度權,隨時解決協(xié)作中出現的問題。(三)統(tǒng)一領導、權力制衡原則統(tǒng)一領導是指無論對哪一件工作來說,一個下屬人員只應接受一個上級主管的命令。權力制衡是指權力的運用必須受到監(jiān)督。在貫徹統(tǒng)一領導原則中,要做到在確定管
16、理層次時,在最高層與最基層之間形成一條連續(xù)的等級鏈;任何一級組織只能有一個人負責;正職領導副職;下級組織只接受一個上級組織的命令和指揮;下級只能向直接上級請示工作,不能越級請示工作;上級也不能越級指揮下級,應維護下級組織的領導權威;職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀,但無權對下屬直線領導者下達命令和指揮。權力制衡原則要求首先必須在企業(yè)高層組織中形成權力制衡機制,設立專門的監(jiān)督機構,如公司中的股東大會、監(jiān)事會和國有企業(yè)中的員工代表大會、紀檢、監(jiān)察部門等,對行政領導進行監(jiān)督。另外,企業(yè)中的監(jiān)督機構,如質量監(jiān)督、財務監(jiān)督和安全監(jiān)督等部門,應同生產執(zhí)行部門分開設置,并在監(jiān)督的同時,搞好對被
17、監(jiān)督部門的服務工作。(四)權責對應原則為了實現組織目標,各項工作必須明確責任。要承擔責任,就必須要有相應的權力。無論是權大責小還是責大權小,都會影響組織目標的順利完成。有責無權或責大權小,會導致負不了責任;而責小權大,甚至有權無責,則會造成權力的濫用。權責不明確容易產生官僚主義無政府狀態(tài),組織系統(tǒng)中易出現摩擦和不必要的爭吵、扯皮等。權責不對應對組織效能也是十分有害的:有權無責或權大責小很容易產生不負責任的瞎指揮和濫用權力;有責無權或責大權小就會束縛管理人員的主動性和創(chuàng)造性,使管理組織缺乏應有的活力。(五)精簡及有效跨度原則精簡是指組織機構、人員和管理層次在保證功能有效的前提下,盡量減少辦事程序
18、及規(guī)章制度,力求簡單明了,努力使每個成員都能滿負荷、高質量地工作,最大限度地提高企業(yè)整體效率。1、機構精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅度,是指一個管理者直接指揮的下屬人員數。管理層次是指從企業(yè)最高行政領導到最基層員工之間分級管理的層次,它與管理跨度呈反比,即管理跨度越大,管理層次越少。例如,一個100人的組織管理跨度為即一名主管直接管理5個人時,組織必須有4個層次;而當管理跨度為10時,則只要3個層次。管理跨度過小會使層次太多,造成機構臃腫、溝通困難、反應遲鈍、管理成本加大,還會出現過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多,精力有限而疏于管理,造
19、成指導不力。管理跨度與領導者能力和被領導者素質成正比,與部門業(yè)務的復雜性和所需協(xié)調的工作量成反比。因此,要想提高有效管理跨度就需要調整好上述幾個要素的關系。通常認為適中的管理跨度應控制在10人左右。(六)穩(wěn)定性與適應性相結合原則一個企業(yè)的管理機構是保證企業(yè)正常運行的基礎,應保持相對穩(wěn)定,避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現混亂而影響正常工作秩序。同時,管理機構又是企業(yè)實現經營目標的工具,隨著客觀條件的不斷變化,企業(yè)的目標和戰(zhàn)略必然會經常做必要調整,這就要求組織必須隨之進行相應調整,以保持對外部環(huán)境和組織目標的適應性。企業(yè)領導的責任就是把穩(wěn)定性和適應性恰當結合起來。企業(yè)領導必須懂得,一個一成不變的組織,
20、是個僵化的組織;一個經常變化缺乏相對穩(wěn)定性的組織,則是一個難以創(chuàng)造或者保持最佳業(yè)績的組織。第四章 勞動定額統(tǒng)計與分析一、 產品產量定額的統(tǒng)計范圍和要求勞動定額完成程度指標是根據實際完成定額工時與產品實耗工時的對比而求得的。為了保證該項指標計算的準確性,確切反映勞動定額的實際完成情況,必須對計算公式中分子項與分母項指標的統(tǒng)計內容和范圍加以明確。(一)報告期產品產量的統(tǒng)計范圍如前所述,完成定額工時指標等于報告期內實際完成的產品產量(Q,)與該種單位產品現行工時定額(t)的乘積(Q1t.)。在統(tǒng)計完成定額工時總數時,除了應注意與分母(實耗工時)在時間和空間范圍上的一致性以外,還要明確報告期產品產量的
21、統(tǒng)計范圍。一般來說,企業(yè)在統(tǒng)計產品產量指標時,只有合格的產品才能予以統(tǒng)計,廢品則不得計算在內。但在計算勞動定額完成程度指標時,為了全面考察勞動者支付的勞動消耗量,需要將有效勞動和無效勞動0加在一起。在統(tǒng)計產品產量指標時,不是一律將廢品排除在外,而是根據廢品產生的原因具體問題具體處理。 1、如果是為了反映員工、班組和車間的勞動效率,非因員工、班組和車間過失而造成的廢品,應統(tǒng)計在報告期產品產量內。這樣做,既能夠保證完成程度指標分子與分母數據的一致性,又能夠充分反映員工、班組和車間完成定額的能力,不挫傷員工的生產積極性。2、當考察整個企業(yè)的勞動定額完成情況時,除外協(xié)件在加工時發(fā)生料廢等情況外,無論何
22、種因素造成的廢品,均不得計入產品產量。也就是說完成程度指標計算公式中的分子項,只能是完成合格品的定額工時,不包括廢品工時。(二)現行工時定額的內容企業(yè)在組織生產的過程中,由于產品設計結構、工藝加工方法、設備或工藝裝備、原材料材質和規(guī)格,以及勞動和生產組織的變更,會使產品現行定額不能適應生產的要求。在這種情況下,應追加或補付時。這種追加或補付工時稱為追加或補充定額,原工時定額則稱為基本定額?;径~和追加定額或補充定額之和,是企業(yè)在特殊情況下對生產單位合格產品工時消耗的規(guī)定。當上述情況出現時,計算勞動定額完成程度指標應注意兩點。1、計算員工、班組和車間勞動定額完成程度指標時,對非員工、班組和車間
23、本身的原因所造成的追加定額或補充定額,應計算在產品工時定額之內。這樣做才能真實反映生產員工的勞動效率,表明其完成定額的能力。2、計算整個企業(yè)勞動定額完成程度指標不應包括追加定額或補充定額這是因為,不正常的生產技術組織條件的出現主要責任在企業(yè)。這樣處理才能反映出企業(yè)在勞動定額管理中存在的問題。第五章 人力資源的空間配置一、 企業(yè)員工工作任務的指派方法在企業(yè)勞動組織過程中,為了提高人力資源資源配置的有效性,通??梢圆捎眠\籌學的數量分析方法。例如,在解決員工任務指派問題時,企業(yè)普遍采用的一種方法匈牙利法,就是實現人員與工作任務配置合理化、科學化的典型方法。在應用匈牙利法解決員工任務合理指派問題時,應
24、當具備兩個約束條件:員工數目與任務數目相等;求解的是最小化問題,如工作時間最小化、費用最小化等。二、 人力資源配置的基本概念和種類(一)企業(yè)人力資源配置的概念和種類企業(yè)人力資源配置是指對人力資源的具體安排、調整和使用。在企業(yè)生產經營的實踐活動中,人力資源合理配置不僅是人力資源管理的起點,也是人力資源管理的歸宿??梢哉f,人力資源管理的各項工作都是圍繞“資源配置”這一中心問題展開的,人員工的招募、選拔到錄用,人員工的調配到教育、培訓,人員工的考評、升降到薪酬、福利,乃至員工的合同、離職、退休管理。其最終目標都是為了從個體與總體上實現員工與崗位的優(yōu)化配置,不斷提升組織的整體效能。企業(yè)人力資源配置效益
25、的高低不僅直接影響到人力資源自身開發(fā)的程度,也影響到其他經濟資源(包括自然資源和資產資源,如資本、地產、設備、材料等)合理利用的程度,進而影響到企業(yè)各類資源整體配置的效益。企業(yè)人力資源配置的概念外延十分廣泛。從配置的方式上看,可以將其分為企業(yè)人力資源的空間和時間配置;從配置的性質上看,可以分為企業(yè)人力資源的數量與質量配置;從配置的范圍上看,可以分為企業(yè)人力資源的個體與整體配置;從配置的成分上看,可以分為企業(yè)人力資源的總量與結構配置。(二)企業(yè)人力資源空間和時間配置的概念企業(yè)人力資源與其他經濟資源相結合產出各種產品的過程,也就是人力資源從空間和時間實現多維度有效配置的過程。企業(yè)人力資源空間配置主
26、要包括組織結構的設計、勞動分工協(xié)作形式的選擇、工作地的組織和勞動環(huán)境優(yōu)化等內容。而企業(yè)人力資源的時間配置主要是指建立工時工作制度、工作輪班的組織等管理活動。通過以上分析可以看出,企業(yè)人力資源配置就是指通過人員規(guī)劃、招募、選拔、錄用、考評、調配和培訓等多種手段和措施,將符合企業(yè)發(fā)展需要的各類員工適時適量地安排到適合崗位上,使之與其他經濟資源實現有效的合理配置,做到人盡其才、適才適所,不斷增強企業(yè)的核心競爭力,最大限度為企業(yè)創(chuàng)造社會效益和經濟效益。第六章 甄選應聘人員方法一、 情境模擬測試(一)情境模擬測試的概念情境模擬測試是一種非常有效的人員選拔方法,是根據被測試者可能擔任的崗位,編制一套與該崗
27、位實際情況相似的測試項目,將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中,要求被測試者處理可能出現的各種問題,用多種方法來測試其心理素質、實際工作能力、潛在能力等綜合素質。(二)情境模擬測試的特點這種方法由于將應聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中,讓應聘者解決某方面的一個“現實”問題或達成一個“現實”目標,因而較容易通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質,比較適合在招聘服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但是,這種測試方法設計復雜且費時耗資,因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。情境模擬測試與筆試和面試方法相比,主要是針對被測試者明
28、顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試,重點測試項目是指在那些書面測試(如智力測試與心理測試)中無法準確測試的被測試者的領導能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達能力、決策能力等。(三)情境模擬測試的分類根據測試內容的不同,情境模擬測試可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試等。其中,語言表達能力測試,側重于考察語言表達能力,包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等;組織能力測試,側重于考察協(xié)調能力,如會議主持能力測試、部門利益協(xié)調能力測試、團隊組建能力測試等;事務處理能力測試,側重于考察事務處理能力,如公
29、文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。這些素質也是現代管理人員必備的要求。(四)情境模擬測試的優(yōu)點1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者,這樣企業(yè)就可能得到最佳人選。2、由于被測試者被置于其未來可能任職的模擬工作情境中,而測試的重點又在于實際工作能力。因此,通過這種測試而選拔出來的人員往往可直接上崗,或只需經過有針對性的簡短培訓即可上崗,從而為企業(yè)節(jié)省大量的培訓費用。第七章 績效考評指標與設計一、 績效考評指標的類型績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設計績效考評系統(tǒng)中的考評指標,我們應熟悉各種考評指標的分類方式,并將各類考評指標納入績效考評系統(tǒng)中。(一)績效可以
30、分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標績效內容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度,與此相對應,績效指標也可據此分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標。具體而言,能力指標是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標,如溝通協(xié)調能力、組織領導能力、執(zhí)行能力等,往往采用定性的方式進行考評;態(tài)度指標主要針對那些對實現工作目標具有重要影響的態(tài)度進行考評,常見的態(tài)度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等,其考評也主要采取定性的方式;能力和態(tài)度指標反映了工作的過程,而業(yè)績指標則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心,可以從成本、產出、效率、效果等多個方面進行衡量,往往采用定量的方式進行考評。(二)績效的重要程度
31、根據績效的重要程度,可以分為關鍵績效指標、一般績效指標和否決指標關鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標,是企業(yè)戰(zhàn)略目標經過層層分解產生的具有可操作性的指標體系,體現了對組織戰(zhàn)略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要,但并非績效指標的全部,尤其是對于一些支持性部門,如辦公室、財務部、人力資源部等,它們的績效指標很少源于組織的戰(zhàn)略,更多的是來自部門的職能或職責。因此在實際應用中,除了對關鍵績效指標進行考評,還應該將一些重要的其他指標引入績效指標體系中,我們將這些指標稱為一般績效指標。一般績效指標是指影響企業(yè)基礎管理的指標,體現對企業(yè)各層次履行規(guī)定與職責的基礎管理要求,它來源于部門或個人的職責
32、,是關鍵績效指標得以實現的保障。此外,還有一類指標被稱為否決指標,如果這種指標所對應的工作沒有做好,將給企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。如生產制造型企業(yè),雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤,而不是安全問題,但是安全工作是至關重要的,一旦出現安全問題,將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響,有時候甚至是致命的打擊。所以,生產制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標,即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現問題,則直接否決其本年度所有工作績效成績,其結果是該部門領導入的考評成績?yōu)榱?,本部門的績效獎金為零。(三)績效的可量化程度根據指標的可量化程度,可以分為定量指標和定性指標。顧名思義,定量
33、指標是指可以通過數據計算分析形成考評結果的指標,如銷售利潤率、顧客滿意度以及產品數量等,其考評以數據結果為基礎。一般而言,我們要求績效考評指標要盡量量化,這樣有助于客觀地對指標進行考評,但是有很多績效指標往往難以用量化的方式進行衡量,我們稱為定性指標。具體而言,定性指標是指無法直接通過數據計算分析考評內容,需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結果,常見的定性指標主要是能力類或態(tài)度類的指標。為了使定性指標的考評盡量客觀,常常采取定量化的方式予以轉換,具體方式是將定性指標設定出不同級別的考評標準,并對每一種標準進行詳細描述,為考評主體在考評該指標時提供有效參考。(四)考評的屬性根據被考評的屬性
34、,可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀判斷指標是指需要由考評主體根據自身的認知和感受對被考評者績效進行打分的指標,而客觀考評指標則無須考評主體進行考評,有客觀的數據予以支撐。一般而言,定性指標屬于主觀判斷指標,而定量指標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然,有一些定量指標也可能需要運用主觀判斷的方式進行考評,如滿意度指標,雖然屬于定量指標,但它仍需要經過多元考評主體對該指標進行考評,再對主觀判斷結果量化計分得出結果,因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。區(qū)別主觀判斷指標和客觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指標,對科學選擇考評主體具有積極指導意義。二、 績效考評標準及設計原則標準就是衡量事物
35、的依據和準則??冃Э荚u標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統(tǒng)全面考評,單有考評的指標體系是不夠的,它僅僅解決了考評的具體項目和內容,只是“質化”,還沒有實現“量化”,只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準,才能提高考評的質量和更好地發(fā)揮績效管理的功能和作用,使組織與組織、員工與員工之間,不但能用自己的現在與過去進行縱向性對比,看到自己的進步和不足,還能以自己與別人進行橫向對比,找出自己的優(yōu)勢和差距,以便取長補短,確認下一步的目標,積極創(chuàng)造出新的業(yè)績。有些人認為,企業(yè)只要制定績效考評的指標體系,由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了,沒有必要再提出非
36、常具體細致的衡量考評標準。當然,企業(yè)要不要制定統(tǒng)一的考評標準,不僅涉及考評的目的和要求,還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題,如果對績效考評的要求不高,沒有可靠性、準確性和有效性的限制,不需要考評結果達到較高水準,則企業(yè)既不需要采用復雜的考評方法(如等級量表考評法)也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求,那么就必須投入一定精力和時間,制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。(一)績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類,通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。(1)定量標準。即用數量作為標度的標準,如工作能力和
37、工作成果一般用分數作為標度。(2)定性標準。即用評語或字符作為標度的標準,如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。(1)類別標準。即用類別尺度作為標度的標準,它實質上與定性標準中以數字符號為標度的標準相同。(2)等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。(3)等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數可以相加,而等級標準測得的結果不一定能夠相加。(4)比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。(5)隸屬度標準。即用模糊數學中隸屬系數作為標度的標準。這類標準基本上適用于
38、所有評價內容,能回答經典標度無法解決的問題,因而被廣泛使用。3、按標準的形態(tài)可分為靜態(tài)標準和動態(tài)標準。(1)靜態(tài)標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素(評價因子)分為若干個等級,然后將指派給各個要素的分數(已賦予權重)分為相應的等級,再將每個等級的分值分成若干個小檔(幅度)。評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式,直觀地劃分等級,在評價了每個要素之后,就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級,中間分為若干個等級。隸屬度標
39、準。即以隸屬函數作為標度的標準,它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。(2)動態(tài)標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析,選擇一例關鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發(fā)能力為重點的評價方法,目標管理評價準則是把它們具體化和規(guī)范化。情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環(huán)境的相互關系出發(fā)來設計問卷調查表,由下級對上級進行評價,然后按一定的標準轉化為分數。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為進行比較,從
40、中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。(1)絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準,然后將達到該項標準列入評估范圍內,而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工,而不是與其他員工的表現作比較。(2)相對標準。即將員工間的績效表現相互比較,也就是以相互比較來評定個人工作的好壞,將被評估者按某種向度作順序排名,或將被評估者歸入先前決定的等級內,再加以排名。(3)客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執(zhí)行工作的績效時,對每項特質或績效表現,在評定量表上每一點的相對基準上予以定位,以幫助評估者作評價。(二)績效考評標準的設計原則1、定量準確的
41、原則。首先,績效考評標準應當達到準確量化的要求,凡是能量化的考評指標,應盡可能使用數量表示和計量。例如,推銷員的銷售額指標,如果分成三個檔次的話,采用“50萬元以上為合格,得5分,100萬元以上為“良好,得10分,150萬元以上為”優(yōu)秀,得15分”的標準,就比采用“較少,為5分,'較多,為10分,”很多,為15分”的標準更容易進行考量評定,使考評者更容易掌握。其次,績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”,一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的;二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的,評分盡可能采用等距式量表;三是指選擇的等級檔次數量要合理,不宜過多或太少,控制在3-9級為
42、宜。2、先進合理的原則??荚u標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進,是指考評標準不但要反映企業(yè)單位的生產技術經濟和管理水平,還應當具有一定超前性,不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向,要么過寬,要么過松;所謂合理,是指考評標準水平應當反映出企業(yè)在正常的生產技術組織條件下,員工中少部分人可以超過,大部分人經過努力可以接近或達到,極少數的人可能達不到的水平。一般情況下,應以多數員工(70%80%)能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則??冃Э荚u標準要突出各類工作崗位的性質和特點,在設計考評標準時,應針對不同的崗位,以及承擔本崗位工作的所有被考評者素質結構的特
43、點而制定。同樣的指標,對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定,對于推銷員來說,就不必過于苛求(如95%為一般標準水平)甚至不必要求天天檢查;而對于門崗門衛(wèi)這一類崗位,其考評標準應當是非常嚴格的,不僅要有較高水平的出勤率要求(如98%為一般標準水平)而且不能遲到或早退(如對其發(fā)生次數作出嚴格限定)。4、簡明扼要的原則??冃Э荚u各項標準的定義、計算公式和說明,應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯,表達力求簡明扼要,盡量避免使用專業(yè)性很強的術語及模棱兩可的詞語,以使考評者不會對概念或詞匯產生誤解和歧義,從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。第八章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評
44、誤差的含義和類型由于績效考評對象與考評方法的多樣性,績效考評的過程中出現各種各樣的問題在所難免??冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性,主要受到以下各種問題的制約和影響。(一)分布誤差從理論上分析,員工的工作表現和績效應服從于正態(tài)分布,即最好和最差占少數,中等一般的或正常工作水平的員工占大多數。然而,在實際活動中,被考評單位的員工往往出現不服從正態(tài)分布的情形,常見的有以下三種。1、寬厚誤差,也稱寬松誤差,即評定結果是負偏態(tài)分布,大多數員工被評為優(yōu)良。究其原因,有幾種可能:這可能是因為評價標準過低造成的;主管為了緩和關系,避免沖突和產生對抗,給下屬過高的評價;采用了主觀性很強的考評標準和方法;在考評中
45、曾與被考評者反復多次進行溝通“護短”心理,為了避免本單位不光彩事情的擴散,擔心如不良記錄人員過多,會“砸牌子”,影響本部門的聲譽;對那些已經付出很大努力的員工進行鼓勵,或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇;“水至清則無魚,人至察則無徒”,認為考評過于嚴格和精確不利于激勵員工盡量避免產生長久的、消極的影響,如怕影響員工今后的提升;對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干,即使他們有一定的失誤,也要予以保護。考評結果過松過寬,容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理,持有“蒙混過關”的心態(tài),不僅不利于組織的變革和發(fā)展,容易形成狹隘的內部保護主義的錯誤傾向,更不利于促進個人績效的改進和提高,特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員
46、工受到傷害。2、考評結果過于苛刻,對組織來說,容易造成緊張的氛圍;對個體來說容易增加工作壓力,渙散員工的士氣和斗志,降低工作的滿意度,不利于調動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢和中間傾向,也稱居中趨勢,即評定結果相近,都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”,使被考評者全部集中于中間水平,或者說是平均水平,沒有真正體現員工之間實際績效存在的差異。這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結果容易造成績效管理的扭曲,出現“好人不好、強人不強、弱者不弱”,某些人考評結果偏高,而某些人偏低。克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”,即將全體員工從優(yōu)到劣依次排
47、列,然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應評分。(二)暈輪誤差暈輪誤差也稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應,是指在考評中因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如,某考評者特別注重“交往能力”這一評價要素,因而他對“交往能力”很強的人有好感,在其他評定要素的判斷上也容易給出很高的評分。再如,某一公司行政部經理認為“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要因素,當考評一個極不注重儀表整潔的下屬時,他不僅在這一項給該下屬打了一個最低分,還有意或無意地殃及其他項目,使所有評價項目評分處于低水平,與該下屬的實際績效極不相符;而如果該下屬是一個非常整潔且注重儀表的人,則可能會得到完全相反的考評結果。這種效
48、應在評定工作中的主要表現是考評者往往帶著某種成見,或者憑著片面的印象來評定員工績效。這種誤差主要是缺乏明確、詳盡的評價標準,或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這種誤差的方法是:一是建立嚴謹的工作記錄制度;二是評價標準要制定得詳細、具體、明確;三是對考評者進行適當培訓,端正考評者的認識,提高考評的技術水平,或者將評價結果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內容。(三)個人偏見個人偏見也稱個人偏差、個人偏誤,即基于被考評者個人的特性,如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異,因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時有利于受評人,有時則不利于受評人。例如
49、,有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉默寡言的人,有些則不喜歡外地人或女性,那么在評分時,不論他們的表現多好,分數往往偏低。目使有客觀的績效衡量標準,即使這些“不討人喜歡”的人表現得再好,也往往比表現相同的人所得的評分要低。目前尚無好的方法來預測這種偏差會給績效評價帶來多大影響。(四)優(yōu)先和近期效應優(yōu)先效應,是指考評者根據下屬最初的績效信息,對其考評期內的全部表現作出的總評價,以前期的部分信息替代全期的全部信息,從而出現了“以偏概全”的考評偏差。近期效應,是指考評者根據下屬最近的績效信息,對其考評期內的全部表現作出的總評價,以近期的部分信息替代全期的全部信息,從而出現了“以近代遠”的考評偏差。上述兩種
50、偏差,主要的欠缺是所依據的有關績效的信息,“一前一后”都是被考評者局部性的信息(數據資料)信息資料的局部性、片面性影響了績效考評的正確性和準確性。要克服糾正這兩種偏差,要求所有的考評者必須掌握全面的數據資料,不僅在事前注意了解相關資料,在事中、事后也要掌握翔實的數據資料,依據全面真實的信息,根據績效標準進行科學系統(tǒng)的考評評價。(五)自我中心效應這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價,或按照自己認為恰當的標準進行評價,因而偏離了評價標準。具體表現有兩類情況。是對比偏差,即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面進行評定。當考評者對下屬進行考評時,如果根據自己心目中假設,更傾向于進
51、行不同表現的人員比較時,就會產生對比偏差。例如,對乙員工進行考評時,如果前一個被考評者甲員工被認為是表現“差”的人,那么,如果乙員工雖然表現一般,但考評者卻可能給出很高的評分;而與被考評者認為是“表現突出”的人進行比較時,一般水平的員工有可能被評定為“較差”表現的人。二是相似偏差,即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。當考評者在評價過程中,如果根據自己心目中的假設,更傾向于進行相同表現的人員比較時,就會產生相似偏差。例如,考評者認為某人是員工中的模范,這人就成為考評者依據,凡是與“榜樣”相似的人員都可能得到很高的評分;反之,考評者心目中某人是“極差”的,則與其相似的人員就可
52、能有“極差”的表現評定。(六)自我中心效應誤差的原因與暈輪誤差相同,因此糾正的方法也相同。后繼效應后繼效應也稱記錄效應,即被考評者在上一個考評期內評價結果的記錄,對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。其原因是:考評者未能認真地按照評價標準,而受上期考評記錄的影響,沒有對每個員工獨立地進行每一次的評價??朔姆椒ㄊ?,訓練考評者一次只評價全體員工績效的某一個方面,然后評價另一個方面,最后將每個員工的所有評價結果匯總起來。(七)評價標準對考評結果的影響工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度對考評方法即工具運用和考評的結果,具有重要的影響和制約作用??冃Э荚u標準不明確、不清楚、不規(guī)范是考評
53、工具失常的主顧客觀原因。例如,圖解式評價量表中所列舉的評價標準,表面上看是比較詳細和具體的,但實際上由于各個評價因素和優(yōu)良差劣的分級是完全開放的,何種最優(yōu),何種最差,完全取決于考評者控制,因此,很可能生成不合理、不公正的考評結果。而有些評價標準就避免了此類問題的發(fā)生,如合成考評方法的應用標準,就對各個評定項目作了具體的描述,不但有效地保證了考評內容的連貫性,使考評者明確了考評的指標及其內涵,還能使考評者更清晰地解釋和說明評價的結果??傊?,評價標準的不明確是影響考評結果的客觀原因,而上述所介紹的績效考評中常見的誤差和偏誤,基本上都屬于主觀性的,即由考評者主觀方面的因素造成的。二、 確立績效評審與
54、申訴系統(tǒng)的內容和意義績效考評階段是績效管理的重心,它不僅關系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質量和效果,也將涉及員工當前和長遠的利益。為此,除了需要對績效考評過程中上述可能出現的各種考評誤差給予高度重視,以確保績效考評準確性的同時,還應當重視考評的公正公平性,帶有偏見、缺乏公正公平性的考評可能滋生員工中不良的思想情緒,不但損害組織和各級主管人員的管理活動,還會對以后的績效管理活動產生嚴重的干擾和破壞。為了保證考評的公正公平性,企業(yè)人力資源部門應當確立兩個保障子系統(tǒng)。1、企業(yè)員工績效評審子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是:監(jiān)督各個部門的領導者有效組織員工的績效考評工作;針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究
55、,提出具體的對策;對員工考評結果進行必要復審復查,確??荚u結果的公平公正性;對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別,防止誘發(fā)不必要的沖突。為了保障該子系統(tǒng)的運行,企業(yè)應由人力資源部門牽頭,建立一個由高層領導和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組,定期開展活動(如每個月開展一次活動)承擔起監(jiān)督評審考評結果的工作任務。2、企業(yè)員工績效申訴子系統(tǒng)。為了廣開言路給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道,企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是:允許員工對績效考評的結果提出異議,他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法;給考評者一定的約束和壓力,使他們慎重從事,在考評中更加重視信息的采集和證據的獲??;減少矛
56、盾和沖突,防患于未然,將不利的影響減少到最低限度。為了保障該子系統(tǒng)的運行,企業(yè)人力資源部門應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調處。有些企業(yè)設立了勞動爭議調解小組,本項工作職責也可由其承擔。一般來說,在績效考評的面談中,考評者應當允許下屬就考評結果發(fā)表意見,盡可能地達成共識,如果對某項結果爭持不下,可以記錄在考評回饋的表格上,保存在個人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意,可以通過申訴通道,要求更高一層的領導者聽取員工的申訴,并給予解決。有時也可以針對沒有解決的不滿意問題,召開有員工代表和主管經理參加的專門會議,傾聽員工的申訴,尋求解決的對策從某種角度而言,績效管理既是一門科學,又是一
57、門藝術,盡管其基本思想要求是績效考評的各個環(huán)節(jié)都要實現科學與公平,但受考評指標、考評方法、考評主體以及考評程序等多種因素的影響,績效考評難以做到絕對的客觀、公正和公平。另外,在具體考評實施的過程中,也難免會因為疏忽、理解偏誤等多方面的影響,出現各種各樣的問題。而為了避免上述問題帶來的不利影響,盡可能地提高績效考評的準確性和公平公正性,就必須給員工一定的話語權,對考評中不準確或存在爭議的地方提出異議,這就要求在績效考評體系中引入績效申訴制度??冃暝V是績效管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié),可以糾正績效考評過程中的偏差,提高員工對績效管理體系的接受和認同程度,增強員工的工作滿意感,使員工個人目標與企業(yè)目標保持一致。因此,員工績效評審與申訴子系統(tǒng)是實現企業(yè)績效管理準確性和公正公平性的重要保障。第九章 員工福利管理分析一、 員工福利計劃的制訂程序目前,許多人希望企業(yè)最大限度地提供與員工需求相匹配的福利。由于大部分福利與員工業(yè)績無關,因此,有相當一部分企業(yè)減少了面向全員的福利的支付。但是這樣做的弊端是使一些員工失去了對企業(yè)的向心力,而且某些員工會產生對企業(yè)遠景的質疑。在學
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