1、信息系統(tǒng)工程治理案例分析王先生剛出任工程經(jīng)理,并承接了一個中型軟件工程.上任時公司高層再三叮嚀他一定要尊重客戶,充分滿足客戶需求.工程開始比擬順利,但進入到后期,客戶頻繁的需求變更帶來很多額外工作.王先生發(fā)動大家加班,保持了工程的正常進度,客戶相當滿意.但需求變更卻越來越多.為了節(jié)省時間,客戶的業(yè)務人員不再向王先生申請變更,而是直接找程序員商量.程序員疲于應付,往往直接改程序而不做任何記錄,很多相關文檔也忘記修改.很快王先生就發(fā)現(xiàn)：需求、設計和代碼無法保持一致,甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了.版本治理也出現(xiàn)了混亂,很多人違反配置治理規(guī)定,直接在測試環(huán)境中修改和編譯程序.但在進度壓

2、力下,他也只能佯裝不知此事.但因頻繁出現(xiàn)“改好的錯誤又重新出現(xiàn)的問題,客戶已經(jīng)明確表示“失去了耐心.而這還只是噩夢的開始.一個程序員未經(jīng)許可擅自修改了核心模塊,造成系統(tǒng)運行異常緩慢,大量應用程序超時退出.雖然最終花費了整整3天的時間解決了這個問題,但客戶卻投訴了,表示“無法容忍這種低下的工程治理水平.更糟糕的是,由于擔憂系統(tǒng)中還隱含著其他類似的錯誤,客戶高層對工程的質量也疑慮重重.隨后發(fā)生的事情讓王先生更加為難：客戶的兩個負責人對界面風格的看法不一致,并為此發(fā)生了劇烈爭執(zhí).王先生知道如果發(fā)表意見可能會得罪其中一方,于是保持了沉默.最終客戶決定調整所有界面,王先生只好馬上發(fā)動大家抓緊時間修改.可

3、后來當聽說因修改界面而造成了工程一周的延誤后,客戶方原來發(fā)生爭執(zhí)的兩人這次卻非常一致,同時氣憤地質問王先生：“為什么你不早點告訴我們要延期！早知這樣才不會讓你改呢！"王先生委屈極了,迷惑自己到底錯在哪里了.那么王先生主要犯了哪些錯誤從上面的案例中可以看到各種變更失控的現(xiàn)象和造成的后果,呢？【問題1】請說明上述情況中存在著哪些問題?【問題2】請說明上述情況可能會導致什么樣的后果？【問題3】請說明完整的變更處置流程.參考答案【問題1請說明上述情況中存在著哪些問題？答：1 .沒有對工程進行整體治理,沒有制定詳細的工程治理方案,并對之進行有效限制.2 .工程的變更限制出現(xiàn)了問題,每一次的變更

4、都應該嚴格根據(jù)變更程序進行,即遵循申請、評審、批準、執(zhí)行、評估、記錄的變更原那么.3 .工程的溝通出現(xiàn)了問題,在與用戶的溝通中只是一味地退讓,沒有將調整需要花費的本錢和時間代價也同時告知用戶,并為他們分析其中的利害關系,最后讓用戶來解決是犧牲時間和本錢來進行調整,還是維持現(xiàn)狀或是在不影響全局的情況下進行微調.4 .工程的進度限制出現(xiàn)了問題,沒有對每一次的變更進行工程方案及進度的更新.5 .工程的風險治理沒有做好,沒有對每一次變更進行風險識別、分析、制定相應對策和限制.6 .沒有做好版本的限制治理.【問題2】請說明上述情況可能會導致什么樣的后果？答：1 .沒有整體治理,將會導致整個工程失控,不能

5、成功完成任務.2 .沒有嚴格執(zhí)行變更限制流程,導致后續(xù)產(chǎn)生了太多的需求、設計和代碼無法保持一致,甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了,致使整個工程失敗.3 .在工程溝通上,由于溝通不暢通,會使工程組陷入吃力不討好的局面,導致整個工程不能在規(guī)定的工程約束內完成.4 .在工程的進度限制上,不能在規(guī)定的時間內交付成果,工程失敗.5 .在風險治理上,沒有躲避可能的風險,沒有有效的限制風險,最后讓風險搞垮了工程.6 .缺乏版本治理,會導致工程版本失控.【問題3】請說明完整的變更處置流程.答：變更處置流程一般根據(jù)以下幾點來操作：第一步：申請.需要變更的時候,需要及時以書面的形式提出變更申請.第二步

6、：評審.提出變更申請之后,由專門的變更限制委員會評審.第三步：批準.變更限制委員會在審查通過后,發(fā)出變更通知.第四步：實施.根據(jù)變更通知實施變更,實施的做好監(jiān)控.第五步：評估.實施完成后,評估變更結果.第六步：記錄.把變更過程記錄存檔.某電子政務工程涉及到保密信息；【問題1】請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因；【問題2】簡要表達如果工程經(jīng)理希望繼續(xù)推進該工程；【問題3】請簡要表達如何處理多個工程之間的資源沖；參考答案；問題1;請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因；答：；1、項目承建單位對工程的治理沒有形成一套嚴格的制；2、工程經(jīng)理對工程的影響是局部的,沒有足夠的權限；3、工程的治理沒有各種計某電子政

7、務工程涉及到保密信息.工程建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部獲得,由于如果把工程的局部任務交給分包商,方面要征得甲方的同意,方面要求分包商具有相應的保密資質,而保密資質的審核需要很長時間,等待審核結果也需要一段時間,這將嚴重危及到工程的交付日期.當工程團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時,項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新工程,他把程序員、測試工程師從該工程上調走,去執(zhí)行他新承攬的工程.【問題1】請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因.【問題2】簡要表達如果工程經(jīng)理希望繼續(xù)推進該工程,應如何進行？【問題3】請簡要表達如何處理多個工程之間的資源沖突.參考答案問題1請簡要說明發(fā)生上述情況

8、的可能原因.答：1、工程承建單位對工程的治理沒有形成一套嚴格的制度,沒有組織級的工程治理體系.2、工程經(jīng)理對工程的影響是局部的,沒有足夠的權限,副總裁可以越過工程經(jīng)理調動人員;3、工程的治理沒有各種方案作保證,沒有有效的工程限制、本錢限制、時間限制、質量控制、范圍限制、人員限制等保證工程順利完成的保證舉措；4、工程沒有風險限制意識,沒有對工程的各種變更進行有效的風險識別和限制.問題2簡要表達如果工程經(jīng)理希望繼續(xù)推進該工程,應如何進行？答：首先,工程經(jīng)理要求要有足夠的授權,以履行自己的責任；其二,對工程的現(xiàn)狀作出一個整體的評估,根據(jù)目前人員的資源情況,重新調整各項方案,給出在工程的時間、本錢、質

9、量均能滿足用戶要求的前提下,所需要的人力資源情況,并對工程進行有效的跟蹤和限制；第三,增強與上層領導的溝通,保證工程完成的最低資源情況；增強與工程干系人,特別是與用戶的溝通,使之能接受目前的工程的各種方案和限制；以保證工程的順第四,增強內部的工程限制力度,對工程的各項變更進行嚴格的流程限制,利完成.問題3請簡要表達如何處理多個工程之間的資源沖突.答：1 .針對多個工程之間的資源沖突,需要引進工程的組織級治理.建立工程治理辦公室,統(tǒng)一協(xié)調各工程資源,提升工程的治理水平.2 .當多個工程之間的資源產(chǎn)生沖突時,可以采用如多工程治理、工程成組治理、工程組合治理及大型及復雜工程治理等方法進行治理.根據(jù)工

10、程的優(yōu)先級、工程各階段的資源需求情況等從整體上來對各工程的各項資源進行平衡.3 .將工程的各種方案做細做全,將資源的需求分解到工作包.優(yōu)化工程的活動圖,提升資源利用效率.4 .采用全部或局部外包方式實施工程.馬先生是XYZ信息系統(tǒng)集成公司的工程經(jīng)理,負責一電子政務工程的治理.劉先生是甲方負責該工程的工程經(jīng)理.一次,馬先生邀請劉先生出去吃飯,同行的還有雙方的局部團隊成進而抱怨工程的鼓勵員.幾杯酒過后,馬先生團隊有兩名成員由工程的技術架構開始爭論,政策,最后開始攻擊XYZ公司,指出其人力資源治理方面的諸多問題.馬先生感到非常沒面子,認為在外人面前貶低團隊和公司是一種非常惡劣的行為.事后,這兩名隊員

11、打給劉先生,聲稱他們負責的模塊含有“邏輯炸彈代碼.這件事給馬先生負責的工程造成了很大的被動.【問題1】請說明這件事為什么發(fā)生？團隊建設出了哪些問題？【問題2】如何解決這件事情？【問題3如果馬先生同時負責多個同樣的電子政務工程,這些工程只是甲方不同,他應該怎么組織多個電子政務工程的團隊建設？參考答案問題一1、工程經(jīng)理缺乏威信.2、公司內部的鼓勵機制和人力資源治理和員工的期望存在很大差距.3、缺乏適當?shù)膱F隊建設活動,團隊成員互相缺乏溝通和團結4、缺乏適當?shù)膱F隊治理方式,工程經(jīng)理對團隊成員的工作情況和思想狀態(tài)未能及時掌握.缺乏沖突治理或沖突治理不當5、 .在工程的監(jiān)督和審核機制上存在嚴重問題,沒有對

12、各個模塊進行很好的監(jiān)督問題二1、開展增加團隊溝通和凝聚力的團隊建設活動2、采用多種方式,增強對工程團隊治理.3、根據(jù)溝通方案,與客戶積極溝通,提供必要的測試手段和測試方案.4、改良團隊的鼓勵體制,優(yōu)化人員和組織架構,必要時對團隊成員進行調整5、爭取更多支持和資源.問題三1、注重團隊治理2、注重團隊建設3 .優(yōu)化治理機制和監(jiān)督機制4 .優(yōu)化鼓勵機制A公司組織結構屬于弱矩陣結構,該公司的工程經(jīng)理小劉正在接手公司售后部門轉來的一個工程,要為某客戶的企業(yè)治理軟件實施重大升級.小劉的工程組由5個人組成,工程組中只有資深技術人員M參加過該軟件的開發(fā),主要負責研發(fā)該軟件最難的核心模塊.根據(jù)公司與客戶達成的協(xié)

13、議,需要在一個月之內升級完成M原來開發(fā)過的核心模塊.M隸屬于研發(fā)部,由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退,經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評后仍沒有改善,研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法.但是M的離職會嚴重影響工程的工期,因此小劉提醒M要遵守公司的有關規(guī)定,并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商,希望給M一個時機,但M仍然我行我素.工程開始不久,研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要解雇M,為此,小劉感到很為難.【問題1】從工程治理的角度,請簡要分析造成小劉為難的主要原因.【問題2】請簡要表達面對上述困境應如何妥善處理.【問題3請簡要說明該公司和工程經(jīng)理應采取哪些舉措以防止類似情況的發(fā)生.參考答案問題一1、現(xiàn)有組織結構存在多頭領導、工程資源分配與工

14、程優(yōu)先產(chǎn)生沖突.2、公司和職能部門缺乏適當?shù)墓膭顧C制和約束舉措3、工程經(jīng)理缺乏必要的團隊建設舉措4、工程經(jīng)理未能選擇到適宜的工程成員,核心模塊只有單人負責問題二1、增強團隊建設,以提升團隊凝聚力和工作效率.2、采取適當?shù)墓膭钆e措來提升員工工作積極性3、與高層進行溝通,爭取更多授權.4、增強治理,建立良好的鼓勵機制問題三1、工程經(jīng)理和職能經(jīng)理在選擇團隊成員時要充分考慮環(huán)境和組織因素2、增強公司組織過程資產(chǎn)的治理3、增強溝通工作,爭取支持4、改良組織結構.A公司是從事糧倉自動通風系統(tǒng)開發(fā)和集成的企業(yè),公司內的工程治理部作為研發(fā)與外部的接口,在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通.某日,銷售人員小王

15、給工程治理部提交了一條信息,說客戶甲要求對“JK型產(chǎn)品的P1組件更換為另外型號的組件的可行性進行技術評估.工程經(jīng)理接到此信息后,發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改JK型產(chǎn)品并進行了測試,再把修改后的產(chǎn)品給客戶試用.但客戶甲對此非常不滿,由于他們的意圖并不是要單一改變JK產(chǎn)品的這個P1組件,而還要求把JK產(chǎn)品的P1組件放到其他型號產(chǎn)品的外殼中,上述技術評估只是他們需求的一個方面.P1組件的評估是最關鍵的,經(jīng)工程治理部了解,銷售部其實知道客戶的目的,只是認為所以只向工程經(jīng)理提到這個要求,而未向工程經(jīng)理說明詳細情況.【問題1】請分析上案例中A公司在治理中主要存在哪些問題導致客戶非常不滿.【問題2】請簡要表達

16、需求治理流程的主要內容.【問題3】請簡要表達上述案例中,工程經(jīng)理在接到銷售部的信息后應如何處理.參考答案問題一1、需求理解模糊,定義不準確.2、未進行需求分析和需求驗證.3、未做好需求治理工作.4、缺乏有效溝通.問題二2 .求得對需求的理解.3 .求得對需求的承諾.4 .治理需求變更.5 .維護對需求的雙向跟蹤性.6 .識別工程工作與需求之間的不一致.問題三1、完成需求定義、需求分析、需求驗證.2、建立各方干系人參與的需求治理和溝通治理流程.3、增強整體治理,制定方案,指導與執(zhí)行研發(fā)方案.4、維護對需求的雙向跟蹤性.跟蹤監(jiān)控方案執(zhí)行情況A公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實施的IT企業(yè),目前該

17、公司正在進行的一個工程是為某大型生產(chǎn)單位甲方研發(fā)ERP系統(tǒng).A公司同甲方關系比擬密切,但也正由于如此,合同簽的較為簡單,工程執(zhí)行較為隨意.同時甲方組織架構較為復雜,工程需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化,工程范圍和進度經(jīng)常要進行臨時調整.經(jīng)過工程組的艱苦努力,系統(tǒng)總算能夠進入試運行階段,但是由于各種因素,甲方并不太愿意進行正式驗收,至今工程也未能結項.問題1請從工程治理角度,簡要分析該工程“未能結項的可能原因.問題2針對該工程現(xiàn)狀,請簡要說明為了促使該工程進行驗收,可采取哪些舉措.問題3為了防止以后出現(xiàn)類似情況,請簡要表達公司應采取哪些有效的治理手段.參考答案問題一1、缺乏范圍治理2、缺乏變更治理和

18、需求治理3、合同中沒有明確規(guī)定工程范圍、工程邊界4、缺乏干系人治理5、無工程無質量限制問題二1、細化合同,明確工程范圍、邊界;2、成立變更限制委員會,增強變更治理;3、對階段成果進行驗收確認4、增強溝通,促進客戶參與.問題三1、進行組織工程治理體系建設.2、增強工程整體治理,做好工程方案.3、增強工程范圍治理,明確工程目標.4、增強溝通治理和工程干系人治理.增強變更治理.某企業(yè)ERP建設工程經(jīng)國家主管部門批準立項,建設；1.依法經(jīng)本市工商部門注冊的合格法人2.工商銀行；3.必須具有計算機信息系統(tǒng)集成一級資質證書；4.必須為本工程指派具有計算機信息系統(tǒng)集成工程經(jīng)；8.近期沒有可能會帶來不良影響的

19、重大訴訟事件；A公司是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)的軟件公司,但是沒有計；C公司是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團公司,具有計算機信息；【問題1】請說明招標某企業(yè)ERP建設工程經(jīng)國家主管部門批準立項,建設資金包括國家技術改造專項資金,配套資金和單位自有資金.根據(jù)有關規(guī)定,該企業(yè)委托某招標代理機構采用公開招標方式選擇承建單位,招標公告中對投標人資格提出如下要求：1.依法經(jīng)本市工商部門注冊的合格法人2.工商銀行的信用等級為A3 .必須具有計算機信息系統(tǒng)集成一級資質證書4 .必須為本工程指派具有計算機信息系統(tǒng)集成工程經(jīng)理資質證書的工程經(jīng)理5.完成過三個以上含三個ERP的計算機信息系統(tǒng)集成工程6.對本工程所需的主要軟件擁有

20、著作權7 .近兩年運營狀況良好,無虧損記錄8 .近期沒有可能會帶來不良影響的重大訴訟事件A公司是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)的軟件公司,但是沒有計算機信息系統(tǒng)集成資質證書；B公司從來沒有進行過ERP工程,于是A、B兩家公司決定組成一個聯(lián)合體,以一個投標人的身份共同投標.C公司是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團公司,具有計算機信息系統(tǒng)集成一級證書,其屬下的軟件開發(fā)公司從事ERP開發(fā)兩年以上,完成過三個以上的類似工程.D公司是一家上市印刷企業(yè),因經(jīng)營不善造成嚴重虧損.C公司以購置股權的方式,成為D公司的控股股東,后來又以資產(chǎn)置換的方式將軟件開發(fā)公司的全部資產(chǎn)置換到D公司.由于D不具備投標人資格,C公司決定單獨投標,并與

21、D公司簽署協(xié)議,擬在中標后將工程整體轉包給D公司.【問題1】請說明招標公告中對投標人資格所提條件中,哪些是合法的,哪些是違法的.【問題2】A、B兩公司所組成的聯(lián)合體是否符合招標文件對投標人資格條件的規(guī)定【問題3】C公司的做法是否符合有關的法律規(guī)定.參考答案問題一此題目考察采購治理中的招投標問題由于該工程使用了國家技術改造專項資金,因此必須依法進行招標.并且根據(jù)公開找投表規(guī)定,不得進行地區(qū)和部門限制.要求“本市工商部門注冊是違法的.除此之外的其他要求都是合法的.問題二組成聯(lián)合體投標要求聯(lián)合體各方都必須具有承當招標工程的水平和相應資質.并且聯(lián)合體的資質由資質等級較低的單位確定資質抽高級.因此兩公司

22、組成聯(lián)合體也不具備招標文件對投標人資格條件的規(guī)定.問題三C公司雖然具有計算機信息系統(tǒng)集成一級資質證書,但是他的系統(tǒng)集成部已經(jīng)被置換到公司,已經(jīng)不具備承當系統(tǒng)集成水平.因此,C的做法是部符合招投標法有關規(guī)定的.李某是某A公司一位參加工作8年的高級軟件工程師,工作經(jīng)驗豐富,在公司里很受領導器重.公司此時贏得一份三千萬合同,李某被任命為工程經(jīng)理.李某與職能經(jīng)理一起為這一工程配備了現(xiàn)有的最好人員,大家都是一起工作多年的同事.但是高級技術經(jīng)理這一職位空缺,于是公司從競爭對手那里挖過來了小丁.小丁有20年的工作經(jīng)驗,薪水標準很高.李某對小丁的工作特別關注,進行了幾次面談,然而會談時幾乎總是李一個人說話,建

23、議項目怎樣設計,完全不理會小丁的意見.于是丁質問李為什么總是檢查他的工作多于其他工程師.李說,我不必要檢查他們的工作,我了解他們的工作方式,你是新來的,我想讓你理解我們這里的工作方式,由于這里可能與你以前的工作方法不同.丁向李提出他有一個創(chuàng)新設計方案,能降低系統(tǒng)本錢,然而李卻說,盡管我沒有博士頭銜,我也知道這個方案沒有意義,不要故作高深,要做好根本的過程設計.丁為李對他的方式感到苦惱.認為李在工程中的作用,與其說是工程經(jīng)理,倒不如說是軟件工程師.并且對于軟件設計,自己忘記的比他知道的還要多,他說的軟件設計方法早都已經(jīng)過時了.丁打算向職能經(jīng)理報告這一情況,心想早知道是這個樣子,怎么也不會來A公司

24、.【問題1】請分析工程中出現(xiàn)這些情況的可能原因【問題2】你認為高級工程經(jīng)理應該如何指導和幫助李某.【問題3如果你是工程經(jīng)理,你將如何處理上述問題.參考答案問題一1工程經(jīng)理不合格,從工程經(jīng)理的責任,角色,水平和素質上展開.2工程組缺乏一個有效的溝通方案3在人力資源的治理上也存在問題,總經(jīng)理在組建工程團隊的時候沒有仔細考察小李是否能夠勝任工程經(jīng)理這一責任4小丁應該掌握溝通原那么,嘗試先與工程經(jīng)理小李進行溝通,在沒有與小李進行溝通前而向職能經(jīng)理匯報是不明智的做法.問題二1要小李轉換角色2對小李進行指導和培訓3建立工程體系問題三1定義工程團隊成員各自的責任,確定治理協(xié)調人、技術負責人等,各人專注于自己

25、的責任.2建立團隊7通方案,建立溝通原那么,重視團隊成員之間溝通的重要性,充分信任團隊成員的意見3建立工程文檔評審制度,技術事宜采用評審方式,不由一個人的意見決定方向.4對于小張的問題,將采用對方能夠接收的溝通方式進行溝通,采用非正式的溝通方式進行溝通.A公司是一家物流公司,由于業(yè)務的開展,以前采用手工處理業(yè)務的方式已經(jīng)顯得力不從心.因此公司推行一套治理軟件,用治理軟件替代原有的手工作業(yè).工程經(jīng)過前期的一些工作后,公司任命李某為該工程的工程經(jīng)理,李某組建了工程團隊,并且根據(jù)工程前期的情況,開始進行工程方案,初步工程進度方案如下【問題1假設你是工程前期負責人,在接到任務后,你將如何啟動工程【問題

26、2】作為工程經(jīng)理,你認為工程進度限制中的重點是什么？請描述你在工程進度限制中的甘特圖,以及雙代號網(wǎng)絡圖,并比擬甘特圖與網(wǎng)絡圖的區(qū)別.【問題3】假設公司要求提前完工,作為工程經(jīng)理你將如何處理？參考答案問題一1識別工程需求2解決方案確實定3工程可行,f分析4工程立項5工程章程確實定問題二工程進度限制中的重點是管好關鍵路徑上的任務.甘特圖與網(wǎng)絡圖的區(qū)別甘特圖簡單、清楚、形象、易懂、使用方便.可以直接在圖中進行各項資源需要量統(tǒng)計.一般用于比擬簡單的小型工程.但是不能系統(tǒng)表達一個工程所包含的各項工作之間的復雜關系,難以進行定量的計算和分析.1網(wǎng)絡圖把工程中的各項工作組成了一個有機的整體,能全面而明確地表達各項工作的先后順序和相互關系緊前緊后關系；2能進行各種時間