1、人類很早以前就開始了管理幅度（SpanofControl旭想的實(shí)踐。圣經(jīng)中記載著摩西（約公元前1300年，曾被俘虜?shù)桨＜?，他汲取埃及的管理?jīng)驗(yàn)，成為希伯來人的領(lǐng)導(dǎo)者）率領(lǐng)希伯來人為擺脫埃及人的奴役而出走。開始，每個(gè)人都直接向摩西匯報(bào)，遇到大事小情，摩西都要親自處理。不久，摩西便精疲力盡。摩西的岳父杰西羅隨隊(duì)前行，他建議摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，對(duì)一些小的事情，讓下面的人自己處理，大的事情由摩西解決。摩西采納了岳父的建議，順利地完成了出走的任務(wù)。有效管理幅度是劃分組織縱向管理層次的理論，其含義是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者（主管人員）所能直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量，

2、或者是指一個(gè)上級(jí)機(jī)構(gòu)所能直接有效管理其下級(jí)機(jī)構(gòu)的數(shù)目。換句話說，管理幅度指的是有多少人共同向同一上司匯報(bào)工作。任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所能管轄的下屬人數(shù)必定有個(gè)限制和限額，因?yàn)槿魏稳说闹R(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和精力等都是有限度的。因此居于權(quán)力中心的領(lǐng)導(dǎo)人，絕不可能無限制地直接管理和指揮很多人而又使他們的活動(dòng)配合無間。在就一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度不可能無限制地?cái)U(kuò)大方面，絕大多數(shù)管理學(xué)著作都引用了V?A?格蘭丘納斯（V.A.Graicunas的論證公式：N=n（2n1+n1）式中：N表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)；n表示下屬人數(shù)。例如，假定一個(gè)管理者M(jìn),有兩個(gè)下屬A和一種直接關(guān)系可能發(fā)生于M與A之間和M

3、與B之間。但是有這樣的時(shí)候，M和A談話而B在場，或者和B說話而A在場，這樣可能就會(huì)有兩種直接群體關(guān)系。止匕外，交叉關(guān)系可能存在于A和B之間，表現(xiàn)為A找B和B找A。這三類關(guān)系加到一起，就存在了6種可能的相互作用。當(dāng)下屬增加到3個(gè)時(shí)，這種可能的相互作用總數(shù)則增加到18。以此類推，越來越大。當(dāng)下屬人數(shù)達(dá)到100人時(shí)，上面公式中的N便成為一個(gè)十分巨大”的數(shù)字！雖然格蘭丘納斯沒有說明N以多少為宜，但他給予的警告是清楚的哪里增加一個(gè)下屬，他就是一根能壓斷經(jīng)理的駱駝脊背的稻草。事實(shí)上，決定管理幅度不可能無限制擴(kuò)大的因素遠(yuǎn)不僅僅是上述所說的相互作用關(guān)系，管理者的能力、下屬人員的集中與分散程度、工作本身的性質(zhì)、

4、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度、工作的類別、需要解決的問題的出現(xiàn)頻率、管理者與下屬人員間的關(guān)系等等，都在很大程度上決定著管理者管理幅度的大小。那么，管理幅度多大為好呢？對(duì)于這個(gè)問題長期以來有許多學(xué)者和實(shí)業(yè)家進(jìn)行過大量的研究工作。傳統(tǒng)或古典管理學(xué)派對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)人管轄人數(shù)問題的態(tài)度和研究方法，一直是傾向于把有效的管轄人數(shù)普遍化，就是想找出一個(gè)通用方案，并加以普遍推廣。但長期調(diào)查研究結(jié)果，并未找出一個(gè)理想的通用方案，不同人的說法仍然不一致。20世紀(jì)初期，美國將軍伊恩?漢密爾登(IanHamilton)根據(jù)他作為一個(gè)軍官的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了對(duì)管理幅度大小的認(rèn)識(shí)。他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理3到6個(gè)人時(shí)將能處于最佳的工作狀態(tài)。一個(gè)

5、軍士在僅僅指揮3個(gè)士兵時(shí)并不十分忙碌，一個(gè)陸軍中將難以指揮6個(gè)師長的活動(dòng)。伊恩?漢密爾登最后建議，越接近于整個(gè)組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理幅度越接近6個(gè)人越好。亨利?法約爾指出,合適的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理45名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理23名管理人員，管理人員管理24名工長，工長管理2530名工人。英國有名的管理顧問林德爾？F?厄威克(LyndallF.Urwick)t校提出了他觀察到的心理現(xiàn)象：一個(gè)人的“注意力跨度”能夠同時(shí)給予注意的事項(xiàng)的數(shù)目是有限的，并以此為依據(jù)討論管理幅度的大小。他的研究結(jié)論是：“沒有一個(gè)管理者能夠直接管理超過5個(gè)或者至多6個(gè)工作緊密相關(guān)的下屬的工作。”美國管理學(xué)會(huì)的研

6、究報(bào)告(1952年)介紹了當(dāng)時(shí)在141家“公認(rèn)的具有良好組織實(shí)踐”的公司調(diào)查結(jié)果，該項(xiàng)調(diào)查的主題是這些公司中的總經(jīng)理的管理幅度實(shí)踐情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的管理幅度為124人不等。由于管理幅度的限制，當(dāng)組織的人員規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，即當(dāng)組織的人員規(guī)模突破管理幅度的限度時(shí)，就需要而且必須劃分出不同的管理層次。這樣，組織就由有階層的單位組織構(gòu)成，即形成了組織的縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)。當(dāng)層次較多之后，人們便形象地稱其為“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。上述分析可知，若在企業(yè)人力規(guī)模大致一定的情況下，組織層次與管理幅度在數(shù)量上是一種反比例關(guān)系。在組織管理過程中要正確處理好管理幅度與組織層次之間的關(guān)系問題。有的企業(yè)用擴(kuò)大管理幅

7、度和減少組織層次的方法，構(gòu)成扁平式組織結(jié)構(gòu)(FlatOrganization);有的企業(yè)則采用縮小管理幅度和增加組織層次的方法，形成垂直式組織結(jié)構(gòu)(TallOrganization相對(duì)來說，垂直式組織結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)型組織。它具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，決策和行動(dòng)都比較迅速。其缺點(diǎn)和不足是不便于縱向聯(lián)絡(luò)溝通，缺乏靈活性和適應(yīng)性，所需管理人員多，管理費(fèi)用大。減少管理幅度，建立直式組織結(jié)構(gòu)，在下述條件下顯得有效：工作任務(wù)要求不明確；下屬人員自由處置權(quán)太大；工作責(zé)任重大，績效衡量期限長；成果不易測定或測量；部屬之間工作依賴性強(qiáng)。在此情況下，縮小管理幅度，以便實(shí)行有效控制。扁平式組織結(jié)構(gòu)屬于分權(quán)型組織。它層

8、次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揮下級(jí)人員的才干，靈活而有彈性，所需管理人員少，管理費(fèi)用開支低。其缺點(diǎn)和不足是不便進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，加重了交叉聯(lián)絡(luò)的負(fù)擔(dān)，容易突出下屬的特權(quán)和部門的利益。選擇合適的管理幅度是至關(guān)重要的，首先，它會(huì)對(duì)一個(gè)部門的工作關(guān)系產(chǎn)生影響，較寬的管理幅度意味著管理者異常繁忙，結(jié)果組織成員得到較少的指導(dǎo)和控制；與此相反，過窄的管理幅度意味著中基層管理人員權(quán)力有限而難以充分發(fā)揮工作的能動(dòng)性。其次，對(duì)組織決策活動(dòng)產(chǎn)生影響。如果組織層次過多，將減緩決策速度，這在環(huán)境迅速變化的今天是一個(gè)致命的弱點(diǎn)。管理學(xué)家認(rèn)為，管理幅度受組織多種因素的制約和影響，不可能脫離具體條件而確定出一個(gè)適合于

9、各種不同組織及不同情況的統(tǒng)一的管理幅度。制約和影響管理幅度的因素主要包括：領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)；領(lǐng)導(dǎo)者有無助手及助手多少；下屬成員的素質(zhì)和成熟程度；工作的性質(zhì)、環(huán)境和條件；上下級(jí)的權(quán)責(zé)關(guān)系及其明確的程度；組織內(nèi)部的工作和人際關(guān)系是否協(xié)調(diào)；下屬成員或組織在地域上的集中和分散程度；溝通聯(lián)絡(luò)技術(shù)是否先進(jìn)；計(jì)劃和控制指標(biāo)是否明確具體；組織領(lǐng)導(dǎo)體制和領(lǐng)導(dǎo)方式是否得當(dāng)?shù)取Ｅ袛喙芾矸扰c管理層次合理與否，關(guān)鍵在于管理幅度和管理層次與組織的具體環(huán)境和條件相適合。只要兩者均衡協(xié)調(diào)，并與組織的整體管理協(xié)調(diào)，具有良好的實(shí)踐效果，就是合理的。組織的縱向管理層次的形成，其意就是組織結(jié)構(gòu)上的橫斷面的分割，使各個(gè)管理職務(wù)有所區(qū)別，由此形成組織的權(quán)力階層結(jié)構(gòu)。因此，在明確了管理幅度和組織層次之后，下一