1、人力資源管理人力資源管理基于戰(zhàn)略的人力資源管理基于戰(zhàn)略的人力資源管理（本科）（本科）彭劍鋒、集團(tuán)組織與人力資源管控模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，新、集團(tuán)組織與人力資源管控模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，新的事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以在組織與人力資源上找到支撐，組的事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以在組織與人力資源上找到支撐，組織與人力資源不能成為戰(zhàn)略的有效載體，集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效織與人力資源不能成為戰(zhàn)略的有效載體，集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)難以落地與執(zhí)行。（戰(zhàn)略執(zhí)行與組織、人力資源支目標(biāo)難以落地與執(zhí)行。（戰(zhàn)略執(zhí)行與組織、人力資源支撐體系缺失）撐體系缺失）基于戰(zhàn)略的集團(tuán)化組織與人力資源模基于戰(zhàn)略的集團(tuán)化組織與人力資源模式創(chuàng)新與戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的建立。式

2、創(chuàng)新與戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的建立。、集團(tuán)總部?jī)r(jià)值定位模糊，總部不能創(chuàng)造價(jià)值；總部人力、集團(tuán)總部?jī)r(jià)值定位模糊，總部不能創(chuàng)造價(jià)值；總部人力資源部門(mén)不能創(chuàng)造價(jià)值，難于被下屬公司認(rèn)同，僅僅成資源部門(mén)不能創(chuàng)造價(jià)值，難于被下屬公司認(rèn)同，僅僅成為管控和成本消耗者，總部人力資源專業(yè)職能難以有效為管控和成本消耗者，總部人力資源專業(yè)職能難以有效發(fā)揮，集團(tuán)化人力資源整合優(yōu)勢(shì)難以確立。發(fā)揮，集團(tuán)化人力資源整合優(yōu)勢(shì)難以確立?；趦r(jià)基于價(jià)值創(chuàng)造的集團(tuán)總部定位與集團(tuán)人力資源管控模式值創(chuàng)造的集團(tuán)總部定位與集團(tuán)人力資源管控模式。、總部人力資源部門(mén)與下屬公司職責(zé)不清，權(quán)限不明，、總部人力資源部門(mén)與下屬公司職責(zé)不清，權(quán)限不明，管控失效

3、。（管控失效。（集團(tuán)統(tǒng)一性與靈活性之間的矛盾集團(tuán)統(tǒng)一性與靈活性之間的矛盾）集集團(tuán)總部與下屬公司之間的責(zé)任與權(quán)利分配團(tuán)總部與下屬公司之間的責(zé)任與權(quán)利分配、集團(tuán)總部管控能力短缺，人力資源專業(yè)職能人才匱乏，、集團(tuán)總部管控能力短缺，人力資源專業(yè)職能人才匱乏，人員素質(zhì)低下，總部不是憑借專業(yè)能力贏得下屬公司的人員素質(zhì)低下，總部不是憑借專業(yè)能力贏得下屬公司的尊重，而是靠權(quán)力驅(qū)動(dòng)，總部人員對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，遠(yuǎn)離尊重，而是靠權(quán)力驅(qū)動(dòng)，總部人員對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，遠(yuǎn)離市場(chǎng)。（市場(chǎng)。（管控能力短缺管控能力短缺）集團(tuán)人力資源專業(yè)職能組集團(tuán)人力資源專業(yè)職能組織的完善與總部人力資源專業(yè)職能隊(duì)伍管理的職業(yè)化織的完善與總部人力資源專業(yè)

4、職能隊(duì)伍管理的職業(yè)化。、集團(tuán)內(nèi)部人才難以流動(dòng)，、集團(tuán)內(nèi)部人才難以流動(dòng)，集團(tuán)內(nèi)部干部的職級(jí)難以對(duì)應(yīng)，集團(tuán)內(nèi)部干部的職級(jí)難以對(duì)應(yīng)，難以從集團(tuán)的角度對(duì)產(chǎn)業(yè)之間工資水平進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與難以從集團(tuán)的角度對(duì)產(chǎn)業(yè)之間工資水平進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與控制，難以對(duì)下屬公司的人力資源總量與人工成本進(jìn)行控制，難以對(duì)下屬公司的人力資源總量與人工成本進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與控制（有效調(diào)節(jié)與控制（內(nèi)部人才市場(chǎng)與人力資源總量與結(jié)構(gòu)內(nèi)部人才市場(chǎng)與人力資源總量與結(jié)構(gòu)調(diào)控）調(diào)控）。 、集團(tuán)內(nèi)部組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，沒(méi)有形成統(tǒng)一的、集團(tuán)內(nèi)部組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，沒(méi)有形成統(tǒng)一的文化及實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益一致化，員工共享價(jià)值體系缺文化及實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益

5、一致化，員工共享價(jià)值體系缺失，核心人才隊(duì)伍難以建設(shè)，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)難以形失，核心人才隊(duì)伍難以建設(shè)，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)難以形成。（成。（基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力不基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力不 足足）成員企業(yè)高層領(lǐng)成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。、集團(tuán)對(duì)兼并、收購(gòu)的企業(yè)不能進(jìn)行人力資源與文化的有集團(tuán)對(duì)兼并、收購(gòu)的企業(yè)不能進(jìn)行人力資源與文化的有效整合。效整合。收購(gòu)兼并中人力資源整合與管理收購(gòu)兼并中人力資源整合與管理。第一單元：集團(tuán)管控模式及其選擇。一、集團(tuán)管控設(shè)計(jì)的基本理念與方法論一、集團(tuán)管控設(shè)計(jì)的基本理念與方法論1、集團(tuán)管控模式概念：所謂集團(tuán)的管控模式，是、集團(tuán)管控模式概念：所謂集團(tuán)

6、的管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)依據(jù)戰(zhàn)略和組織內(nèi)外環(huán)境特點(diǎn)的要指企業(yè)集團(tuán)依據(jù)戰(zhàn)略和組織內(nèi)外環(huán)境特點(diǎn)的要求，通過(guò)集團(tuán)化組織管理機(jī)制、流程和制度設(shè)求，通過(guò)集團(tuán)化組織管理機(jī)制、流程和制度設(shè)計(jì)，計(jì)，對(duì)集團(tuán)關(guān)鍵職能部門(mén)及各層級(jí)成員企業(yè)進(jìn)對(duì)集團(tuán)關(guān)鍵職能部門(mén)及各層級(jí)成員企業(yè)進(jìn)行組織、整合、協(xié)調(diào)和控制的一種模式和方法，行組織、整合、協(xié)調(diào)和控制的一種模式和方法，其目的在于提升集團(tuán)化組織系統(tǒng)效率與整體競(jìng)其目的在于提升集團(tuán)化組織系統(tǒng)效率與整體競(jìng)爭(zhēng)能力。爭(zhēng)能力。2、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的目標(biāo)、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的目標(biāo)集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的目標(biāo)，是要在集團(tuán)內(nèi)部，作為核心層的母公司通過(guò)集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的目標(biāo)，是要在集團(tuán)內(nèi)部，作為核心層的母

7、公司通過(guò)制定有效的集團(tuán)管理規(guī)范，實(shí)現(xiàn)對(duì)各層級(jí)成員企業(yè)的協(xié)調(diào)和控制，最終制定有效的集團(tuán)管理規(guī)范，實(shí)現(xiàn)對(duì)各層級(jí)成員企業(yè)的協(xié)調(diào)和控制，最終達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略意圖。選擇何種管控模式，主要是為了妥善解決不同成員達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略意圖。選擇何種管控模式，主要是為了妥善解決不同成員的協(xié)同管理問(wèn)題的協(xié)同管理問(wèn)題協(xié)同性協(xié)同性 整合性整合性 利益整體性利益整體性 母公司主導(dǎo)性母公司主導(dǎo)性 集團(tuán)企業(yè)組織的集團(tuán)企業(yè)組織的4 4個(gè)特征個(gè)特征解決集團(tuán)本身治理問(wèn)題解決集團(tuán)本身治理問(wèn)題集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的3 3個(gè)基本目標(biāo)個(gè)基本目標(biāo)集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略解決母子公司之間關(guān)系問(wèn)題解決母子公司之間關(guān)系問(wèn)題解決

8、總部職能如何實(shí)現(xiàn)問(wèn)題解決總部職能如何實(shí)現(xiàn)問(wèn)題管理基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)3、集團(tuán)公司管控模式的確定原則、集團(tuán)公司管控模式的確定原則 集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的責(zé)權(quán)劃分需要體現(xiàn)國(guó)家賦予集團(tuán)的權(quán)責(zé)，并符合公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求.o法人治理原則 .盡可能地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部全資公司、控股公司、參股公司之間資源的共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化.o資源共享原則 職能、權(quán)限劃分要利于防范風(fēng)險(xiǎn)，保障國(guó)家及其他股東的權(quán)益，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值o控制風(fēng)險(xiǎn)原則 o系統(tǒng)效率原則 責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，職權(quán)劃分要責(zé)權(quán)對(duì)等o責(zé)權(quán)分明原則 充分利用集團(tuán)及各專業(yè)公司現(xiàn)有管理上和技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，利用集團(tuán)整體平臺(tái)，提高工作效率.4、集團(tuán)管控設(shè)計(jì)的

9、基本理念與方法論o適應(yīng)外部環(huán)境與戰(zhàn)略的需求適應(yīng)外部環(huán)境與戰(zhàn)略的需求o基于價(jià)值創(chuàng)造，不是為管而控，而是要基基于價(jià)值創(chuàng)造，不是為管而控，而是要基于價(jià)值創(chuàng)造而控于價(jià)值創(chuàng)造而控o集權(quán)與分權(quán)、統(tǒng)一與靈活的平衡點(diǎn)的駕馭集權(quán)與分權(quán)、統(tǒng)一與靈活的平衡點(diǎn)的駕馭o協(xié)同與整合放大價(jià)值（）協(xié)同與整合放大價(jià)值（）o創(chuàng)造價(jià)值而不是毀損價(jià)值?？偛看嬖诘睦韯?chuàng)造價(jià)值而不是毀損價(jià)值?？偛看嬖诘睦碛墒莾r(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值毀損的表現(xiàn)。由是價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值毀損的表現(xiàn)。業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C各業(yè)務(wù)單各業(yè)務(wù)單元合計(jì)元合計(jì)集團(tuán)總部的費(fèi)用集團(tuán)總部的價(jià)值增加集團(tuán)總部的價(jià)值消耗公司總體的價(jià)值各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)

10、金流）貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團(tuán)總部的影響集團(tuán)總部的影響集團(tuán)總部必需確保集團(tuán)總部必需確保 X(Y+Z)XZ(1)集團(tuán)總部要基于價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值提升Y集集團(tuán)團(tuán)管管理理帶帶來(lái)來(lái)的的價(jià)價(jià)值值提提升升、集團(tuán)管控模式的分類主要有三分法和四分法、集團(tuán)管控模式的分類主要有三分法和四分法三分法三分法財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型運(yùn)營(yíng)管控型四分法四分法財(cái)務(wù)控制型財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)管理型運(yùn)營(yíng)管理型命令和控制型命令和控制型核心層參與型核心層參與型戰(zhàn)略和監(jiān)督型戰(zhàn)略和監(jiān)督型財(cái)務(wù)控股型財(cái)務(wù)控股型分法一分法一分法二分法二運(yùn)作型運(yùn)作型指導(dǎo)型指導(dǎo)型指引型指引型目標(biāo)型目標(biāo)型分法三分法三

11、一般情形下，按照核心資源管理程度的不同，集團(tuán)公司管理模式可定義為以下三種基本方式：管管控控管管控控管管控控關(guān)注投資的經(jīng)濟(jì)回報(bào)關(guān)注投資的經(jīng)濟(jì)回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化值最大化適合于多種不相關(guān)產(chǎn)適合于多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動(dòng)業(yè)的投資活動(dòng)母公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元母公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行管理和考核的戰(zhàn)略進(jìn)行管理和考核依據(jù)業(yè)務(wù)單元發(fā)展和管依據(jù)業(yè)務(wù)單元發(fā)展和管理決定是否設(shè)置業(yè)務(wù)運(yùn)理決定是否設(shè)置業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)營(yíng)管理部門(mén)通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同促通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同促進(jìn)整體發(fā)展進(jìn)整體發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)和協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)

12、相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展成長(zhǎng)和成熟業(yè)務(wù)發(fā)展成長(zhǎng)和成熟期期母公司直接通過(guò)總部母公司直接通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)子企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)子企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理中控制與管理母子公司同屬單一產(chǎn)母子公司同屬單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)單元處于培育期業(yè)務(wù)單元處于培育期經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大以財(cái)務(wù)指標(biāo)為管理的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為管理的核心，并以之作為管理核心，并以之作為管理和考核的依據(jù)和考核的依據(jù)母公司不設(shè)置業(yè)務(wù)運(yùn)母公司不設(shè)置業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)營(yíng)管理部門(mén)主

13、要管理內(nèi)容主要管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn)適用類型適用類型2、集團(tuán)管控模式三分法關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果適度關(guān)注過(guò)程，適度關(guān)注過(guò)程，強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)結(jié)果關(guān)注過(guò)程關(guān)注過(guò)程分分權(quán)權(quán)集集權(quán)權(quán)三種模式的特征對(duì)比組織導(dǎo)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向組織變革導(dǎo)向強(qiáng)大、充分發(fā)展弱勢(shì)、發(fā)展中Subs發(fā)展?fàn)顟B(tài)收獲培育方式弱勢(shì)、發(fā)展中強(qiáng)大、充分發(fā)展集團(tuán)總部發(fā)展?fàn)顟B(tài)發(fā)發(fā)展展?fàn)顮顟B(tài)態(tài)緊縮擴(kuò)張手段短期長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖少多競(jìng)爭(zhēng)參與者激烈平和競(jìng)爭(zhēng)激烈程度可控性差成熟穩(wěn)定變化特征競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境境簡(jiǎn)單復(fù)雜復(fù)雜性低高關(guān)聯(lián)度多種類型單一類型Subs結(jié)構(gòu)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)短長(zhǎng)周期低高風(fēng)險(xiǎn)小大規(guī)模決決策策特特征征判斷標(biāo)準(zhǔn)判斷標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管

14、控型運(yùn)營(yíng)管控型判斷標(biāo)準(zhǔn)判斷標(biāo)準(zhǔn)影響因素影響因素運(yùn)作型：全面集中的運(yùn)作運(yùn)作的整合程度運(yùn)作的整合程度目標(biāo)型：多個(gè)獨(dú)立公司組成的集團(tuán)指引型：共享服務(wù)中心支持的運(yùn)作指導(dǎo)型：業(yè)務(wù)單元為主導(dǎo)關(guān)系流程支持的運(yùn)作業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)和運(yùn)作運(yùn)作戰(zhàn)略和戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)3、集團(tuán)管控模式四分法、集團(tuán)管控模式四分法Hay Group總部只管控財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo)，下屬單位制訂政策流程并執(zhí)行、維護(hù)和優(yōu)化政策和流程體系總部參與宏觀性管理、包括原則和基本政策制定、提供指導(dǎo)；下屬單位制訂具體政策流程并執(zhí)行、維護(hù)和優(yōu)化政策和流程體系總部主導(dǎo)各方面管理，包括主要的政策和流程制定、監(jiān)督執(zhí)行；下屬單位主要執(zhí)行政策、維護(hù)優(yōu)化政策和流程體系總部積極參

15、與各方面管理，包括政策和流程制定、監(jiān)督執(zhí)行、維護(hù)和優(yōu)化政策和流程體系；下屬單位主要實(shí)施各項(xiàng)政策下屬單位承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)分享責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，其中下屬單位承擔(dān)略多分享責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)總部承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，下屬單位責(zé)任較少下屬單位可以調(diào)配絕大多數(shù)資源；總部只控制主要的財(cái)務(wù)投資和領(lǐng)導(dǎo)層下屬單位享有更多的資源；總部在人員上只控制高層管理崗位和少數(shù)關(guān)鍵崗位總部與下屬單位享有相似的資源；總部控制下屬單位的高層領(lǐng)導(dǎo)和一定層級(jí)之上的關(guān)鍵崗位或崗位類型總部可以調(diào)配人、財(cái)、物等大多數(shù)資源一般由多個(gè)獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)組成的控股集團(tuán)常見(jiàn)于多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)常見(jiàn)于關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)常見(jiàn)于單一業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展成熟，可以獨(dú)立運(yùn)作業(yè)務(wù)發(fā)展成熟時(shí)

16、期業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定時(shí)期業(yè)務(wù)發(fā)展初期，較為不成熟的階段影響整個(gè)公司運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)程度較小影響整個(gè)公司運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)程度較小影響整個(gè)公司運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)程度較大影響整個(gè)公司運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)程度較大管理管理責(zé)任責(zé)任資源調(diào)配資源調(diào)配業(yè)務(wù)特點(diǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)發(fā)展階段發(fā)展階段運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)型目標(biāo)型指引型指引型指導(dǎo)型指導(dǎo)型運(yùn)作型o案例n和記黃埔n三菱集團(tuán)公司管控模式研究n中信泰富案例研究集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理的四大難題集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理的四大難題一、核心競(jìng)爭(zhēng)能力提升與員工一、核心競(jìng)爭(zhēng)能力提升與員工“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè) 創(chuàng)新創(chuàng)新 創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)優(yōu)”意識(shí)培育問(wèn)題意識(shí)培育問(wèn)題 1 1、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇與員工危機(jī)意識(shí)培養(yǎng)問(wèn)題、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇與員工危機(jī)意識(shí)培

17、養(yǎng)問(wèn)題 2 2、集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力培育與員工職業(yè)化、專業(yè)化發(fā)展問(wèn)題、集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力培育與員工職業(yè)化、專業(yè)化發(fā)展問(wèn)題二、人才的引進(jìn)與發(fā)展問(wèn)題二、人才的引進(jìn)與發(fā)展問(wèn)題人才屬地化人才屬地化配置配置問(wèn)題問(wèn)題每年大量招聘新員工帶來(lái)文化融合與被稀釋的問(wèn)題每年大量招聘新員工帶來(lái)文化融合與被稀釋的問(wèn)題培訓(xùn)壓力增大與培訓(xùn)資源短缺問(wèn)題培訓(xùn)壓力增大與培訓(xùn)資源短缺問(wèn)題新員工發(fā)展機(jī)會(huì)與成長(zhǎng)路徑問(wèn)題新員工發(fā)展機(jī)會(huì)與成長(zhǎng)路徑問(wèn)題三、人才流動(dòng)中的利益平衡問(wèn)題三、人才流動(dòng)中的利益平衡問(wèn)題外派人員與本地化員工待遇公平性問(wèn)題外派人員與本地化員工待遇公平性問(wèn)題全資企業(yè)與合資企業(yè)外派人員待遇平衡問(wèn)題全資企業(yè)與合資企業(yè)外派人員待遇平衡問(wèn)

18、題派往落后地區(qū)人員待遇落差問(wèn)題派往落后地區(qū)人員待遇落差問(wèn)題員工在不同企業(yè)間流動(dòng)的待遇問(wèn)題員工在不同企業(yè)間流動(dòng)的待遇問(wèn)題管理干部職級(jí)對(duì)應(yīng)與薪酬管理問(wèn)題管理干部職級(jí)對(duì)應(yīng)與薪酬管理問(wèn)題四、人力資源關(guān)鍵信息不透明與信息孤島問(wèn)題四、人力資源關(guān)鍵信息不透明與信息孤島問(wèn)題第二單元：集團(tuán)化人力資源管理第二單元：集團(tuán)化人力資源管理一、集團(tuán)化人力資源管控模式的選擇應(yīng)考慮的因素一、集團(tuán)化人力資源管控模式的選擇應(yīng)考慮的因素人力資源管控模式的選擇一般考慮以下四個(gè)因素：人力資源管控模式的選擇一般考慮以下四個(gè)因素：（一）集團(tuán)公司整體管控模式o人力資源管控模式的選擇首先取決于集團(tuán)公司的整體管控模式。集團(tuán)公司整體管控模式主要分

19、為運(yùn)營(yíng)管控、戰(zhàn)略管控與財(cái)務(wù)管控。與三種模式相對(duì)應(yīng)，一般可將人力資源管控模式分為直接管控型、戰(zhàn)略監(jiān)控型、顧問(wèn)指導(dǎo)型三種,運(yùn)營(yíng)管控可與直接管控型人力資源管控模式相對(duì)應(yīng);戰(zhàn)略管控可與戰(zhàn)略監(jiān)管型人力資源管控模式相對(duì)應(yīng);財(cái)務(wù)管控可與顧問(wèn)指引型人力資源管控模式相對(duì)應(yīng)。集團(tuán)公司整體管控模式的集權(quán)程度越高,相應(yīng)人力資源管控模式的集權(quán)程度也越高,反之亦然。（資料參考：張艷（資料參考：張艷國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)初探國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)初探）三種人力資源管控模式：三種人力資源管控模式：直管型直管型屬于集權(quán)程度極權(quán)程度極高的管控模式。集團(tuán)公司人力資源部門(mén)作為人力資源全面管理中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一

20、制訂人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程并監(jiān)控下屬企業(yè)實(shí)施。下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，很少或不需要進(jìn)行差異性改進(jìn)。監(jiān)管型監(jiān)管型屬于集分權(quán)結(jié)合的管控模式。集團(tuán)公司人力資源部門(mén)主要負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略和政策的制訂，并作為人力資源政策監(jiān)控中心、負(fù)責(zé)對(duì)下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)間制度、管理流程的建設(shè)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，并提供政策性、專業(yè)性的意見(jiàn)和建議。下屬企業(yè)在自主開(kāi)展人力資源管理實(shí)踐的同時(shí)，重要管理事項(xiàng)均需經(jīng)集團(tuán)公司審批。顧問(wèn)型顧問(wèn)型屬于分權(quán)程度極高的管控模式。集團(tuán)公司人力資源部門(mén)作為人力資源咨詢服務(wù)中心，負(fù)責(zé)提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專業(yè)的人力資源顧問(wèn)，下屬企業(yè)自主制訂并實(shí)施人力資源發(fā)

21、展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程。三種管控模式下，集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)人力資源控制三種管控模式下，集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)人力資源控制方面及程度方面及程度發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略管理體制管理體制規(guī)章制度規(guī)章制度管理流程管理流程管控對(duì)象管控對(duì)象直管型：直管型：全面管理中心全面管理中心制訂下屬企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂下屬企業(yè)管理體系制訂下屬企業(yè)規(guī)章制度并監(jiān)督實(shí)施全面控制下屬企業(yè)管理流程的執(zhí)行下屬企業(yè)全體員工監(jiān)管型：監(jiān)管型：政策監(jiān)控中心政策監(jiān)控中心審批下屬企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略審批下屬企業(yè)管理體系審批下屬企業(yè)核心規(guī)章制度并監(jiān)督實(shí)施監(jiān)控下屬企業(yè)關(guān)鍵管理流程的執(zhí)行下屬企業(yè)中、高層管理人員顧問(wèn)型：顧問(wèn)型：咨詢服務(wù)中心咨詢服務(wù)中心提供下

22、屬企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢提供下屬企業(yè)管理體系咨詢提供下屬企業(yè)規(guī)章制度制訂的政策咨詢不參與下屬企業(yè)具體管理流程下屬企業(yè)高層管理人員集集權(quán)權(quán)分分權(quán)權(quán)集團(tuán)化人力資源管理體制的三種類型集團(tuán)化人力資源管理體制的三種類型人力資源管理體制人力資源管理體制n面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)參/控股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專業(yè)的人力資源顧問(wèn)服務(wù)顧問(wèn)型：顧問(wèn)服務(wù)中心顧問(wèn)型：顧問(wèn)服務(wù)中心分分權(quán)權(quán)集集權(quán)權(quán)n對(duì)下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)，對(duì)“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控 監(jiān)管型：政策監(jiān)控中心監(jiān)管型：政策監(jiān)控中心n由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策

23、、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn) 直管型：全面管理中心直管型：全面管理中心財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制操作管理操作管理適用企業(yè)類型戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)三種人力資源體制對(duì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)要求三種人力資源體制對(duì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)要求 政策監(jiān)控中心適用情況政策監(jiān)控中心適用情況全面管理中心適用情況全面管理中心適用情況顧問(wèn)服務(wù)中心適用情況顧問(wèn)服務(wù)中心適用情況人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人人力力資資源源完完善善程程度度高高低集團(tuán)管理模式：財(cái)務(wù)型集團(tuán)管理模式：財(cái)務(wù)型人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人人力力資資源源完完善善程程度度高高低集團(tuán)管理模式：戰(zhàn)略型集團(tuán)管理

24、模式：戰(zhàn)略型人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人人力力資資源源完完善善程程度度高高低集團(tuán)管理模式：操作型集團(tuán)管理模式：操作型n企業(yè)進(jìn)入成熟期，管理體系相對(duì)完善，有明確的規(guī)劃和戰(zhàn)略，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進(jìn)行管理n人力資源專業(yè)人員素質(zhì)較高、經(jīng)驗(yàn)較豐富，可以獨(dú)立制定差異化的制度和政策n對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，人力資源體系和制度不很完善或人力資源人員素質(zhì)不是很高的情況 n對(duì)于單一的產(chǎn)業(yè)，可以有效掌控產(chǎn)業(yè)發(fā)展和貫徹集團(tuán)政策n集團(tuán)開(kāi)展多元化產(chǎn)業(yè)n下屬企業(yè)管理成熟，特別是人力資源體系n人力資源素質(zhì)較高，可以獨(dú)立開(kāi)展人力資源工作n參股型企業(yè)，集團(tuán)少有權(quán)利介入很深監(jiān)管型顧問(wèn)型監(jiān)管型監(jiān)管型監(jiān)管

25、型顧問(wèn)型監(jiān)管型直管型直管型監(jiān)管型直管型直管型集團(tuán)母子公司人事管理控制模式四分法o將企業(yè)集團(tuán)母子公司人事管理控制模式分為四種:n分散式人事管控模式n集中式人事管控模式n參與式人事管控模式n委派式人事管控模式二、母公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人事管理控制模式匹配二、母公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人事管理控制模式匹配集中型戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略 o即母公司在某一行業(yè)中只選擇一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)，這個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)可以是某個(gè)特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。企業(yè)將所有資源集中這一特定細(xì)分市場(chǎng)上從事生產(chǎn)、服務(wù)與經(jīng)營(yíng)，而母公司及其子公司的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)均集中圍繞單一細(xì)分市場(chǎng)來(lái)組織開(kāi)展。在這種母公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，母公司對(duì)子公司

26、的人事控制應(yīng)該體現(xiàn)在輸入控制、行為控制和產(chǎn)出控制各個(gè)環(huán)節(jié)，而重點(diǎn)應(yīng)該是行為控制，而與這各控制重點(diǎn)相適應(yīng)的人事管控方式應(yīng)該是集中式的人事管控模式。這一方面是由于經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡(jiǎn)單:另一方面實(shí)行集權(quán)，有利于減少管理人員，降低成本。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 o即母公司在同一產(chǎn)業(yè)中根據(jù)企業(yè)自身能力，同時(shí)選擇多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，為不同的細(xì)分市場(chǎng)提供差異化或獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，母公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)同時(shí)鋪開(kāi)，以占領(lǐng)各自領(lǐng)域的市場(chǎng)份額。這種母公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，母公司對(duì)子公司的人事控制重點(diǎn)是輸入控制，對(duì)子公司的重要崗位人事任免權(quán)進(jìn)行重點(diǎn)控制，而與這各控制重點(diǎn)相適應(yīng)的人事管控方式可以是參與式或委派式

27、的人事管控模式?？v向一體化縱向一體化戰(zhàn)略戰(zhàn)略 o即母公司在目前行業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)鏈方向，通過(guò)投資或兼并，或是前向一體化原料、零配件等上游企業(yè)，或是后向一體化分銷、物流等下游企業(yè)，使企業(yè)形成從原料、配件生產(chǎn)、初級(jí)產(chǎn)品生產(chǎn)、總裝、銷售、物流等縱向的完整的生產(chǎn)銷售體系。這種母公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，母公司對(duì)子公司應(yīng)該加強(qiáng)輸入控制和產(chǎn)出控制，而人事控制重點(diǎn)是輸入控制，對(duì)子公司的重要崗位人事任免權(quán)進(jìn)行重點(diǎn)控制，而與這各控制重點(diǎn)相適應(yīng)的人事管控方式可以是參與式或委派式的人事管控模式。橫向多元化橫向多元化發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 o即母公司為拓展產(chǎn)品及服務(wù)領(lǐng)域，開(kāi)辟利潤(rùn)來(lái)源，規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，在相關(guān)或完全不相關(guān)的不同行業(yè)內(nèi)投資或兼

28、并相關(guān)企業(yè)形成多領(lǐng)域、多行業(yè)類型的多元化經(jīng)營(yíng)格局。當(dāng)母公司多元化發(fā)展進(jìn)入到與原來(lái)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的領(lǐng)域，則母公司對(duì)子公司的控制重點(diǎn)是產(chǎn)出控制，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)等方面進(jìn)行重點(diǎn)控制，而與這各控制重點(diǎn)相適應(yīng)的人事管控方式應(yīng)該采用分散式的人事管控模式。三、子公司的組織類型與人力資源管控模式的三、子公司的組織類型與人力資源管控模式的匹配主要有以下四種匹配主要有以下四種: :職能型、產(chǎn)品型、市場(chǎng)職能型、產(chǎn)品型、市場(chǎng)型、地理型型、地理型職能型職能型子公司子公司 o即母公司只有一種或幾種同類的產(chǎn)品，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售方法相同，母公司根據(jù)產(chǎn)品流程的職能設(shè)立子公司，如生產(chǎn)子公司、研究開(kāi)發(fā)子公司、銷售子公司、服務(wù)子公司

29、等，各子公司承擔(dān)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的一部份。這種類型的子公司，母公司對(duì)子公司的人事控制應(yīng)該體現(xiàn)在輸入控制、行為控制和產(chǎn)出控制各個(gè)環(huán)節(jié)，而重點(diǎn)應(yīng)該是行為控制，而與這各控制重點(diǎn)相適應(yīng)的人事管控方式應(yīng)該是集中式的人事管控模式，產(chǎn)品型產(chǎn)品型子公司子公司 o即母公司生產(chǎn)兒種不同類型的產(chǎn)品，各產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、銷售渠道和方式差異較大，母公司根據(jù)不同產(chǎn)品類型設(shè)立子公司，如產(chǎn)品A子公司、產(chǎn)品B子公司，一各子公司有獨(dú)立的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)體系。這種類型的子公司，母公司對(duì)子公司的人事控制重點(diǎn)是輸入控制，對(duì)子公司的重要崗位人事任免權(quán)進(jìn)行重點(diǎn)控制，而與這各控制重點(diǎn)相適應(yīng)的人事管控方式可以是參與式或分散式的人事管控模式。市場(chǎng)型市場(chǎng)型子公司子公司 o即母公司擁有單一或相近似的產(chǎn)品，但面向不同的市場(chǎng)進(jìn)行銷售