1、熱轉(zhuǎn)印色帶公司企業(yè)管理手冊目錄第一章 項目概況4一、 項目概述4二、 項目總投資及資金構(gòu)成5三、 資金籌措方案6四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)6五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃6第二章 公司基本情況7一、 公司簡介7二、 核心人員介紹7第三章 董事會9一、 董事會制度9二、 國有獨資公司的董事會16第四章 經(jīng)理機構(gòu)21一、 經(jīng)理機構(gòu)的地位21第五章 品牌管理27一、 品牌戰(zhàn)略27二、 品牌資產(chǎn)30第六章 市場營銷概述32一、 市場32二、 市場營銷33第七章 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新決策評估方法34一、 技術(shù)創(chuàng)新決策的評估方法34二、 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略38第八章 技術(shù)貿(mào)易與知識產(chǎn)權(quán)管理48一、 知識產(chǎn)權(quán)管理4

2、8二、 技術(shù)貿(mào)易54第九章 績效考核68一、 績效考核的步驟與方法68二、 績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)76第十章 人力資源規(guī)劃79一、 人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容79二、 人力資源需求與供給預(yù)測81第十一章 并購重組88一、 并購重組動因88二、 并購重組方式及效應(yīng)88第十二章 籌資決策98一、 資本結(jié)構(gòu)理論98二、 杠桿理論101第十三章 電子支付103一、 電子支付的分類103二、 電子支付的概念和特點109第十四章 電子商務(wù)概述111一、 電子商務(wù)的分類111二、 電子商務(wù)對企業(yè)經(jīng)營管理的影響112第十五章 國際貨物運輸117一、 國際航空貨物運輸117二、 國際海洋貨物運輸126第十六章 國際

3、貨物運輸保險133一、 國際海運保險投保實務(wù)133二、 國際貨運保險索賠與理賠134第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx（集團）有限公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點：xxx（以選址意見書為準(zhǔn)）4、項目聯(lián)系人：郭xx（二）主辦單位基本情況公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共

4、贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升

5、供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約66.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資29854.61萬元，其中：建設(shè)投資24333.04萬元，占項目總投資的81.51%；建設(shè)期利息531.69萬元，占項目總投資的1.78%；流動資金4989.88萬

6、元，占項目總投資的16.71%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資29854.61萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）19003.73萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額10850.88萬元。四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：62000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：48355.38萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：9987.48萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：26.19%。5、全部投資回收期（Pt）：5.39年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BE

7、P）：22382.42萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。第二章 公司基本情況一、 公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強

8、。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。二、 核心人員介紹1、郭xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。2、姜xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、黎xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月

9、在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。4、馬xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。5、付xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。第三章 董事會一、 董事會制度（一）董事會的地位作為法人組織的公司，必須借助于一定自然人組成的機構(gòu)從事經(jīng)營管理活動。傳統(tǒng)的公司法中，公司的經(jīng)營管理機構(gòu)主要是股東機

10、構(gòu)和董事會。股東機構(gòu)作為最高權(quán)力機構(gòu)對公司的經(jīng)營管理有廣泛的決策權(quán)，董事會的權(quán)力源于股東機構(gòu)的授權(quán)并受其限制，董事會的職責(zé)只是單純地執(zhí)行股東機構(gòu)的決議。在這種情況下，股東機構(gòu)是決策機構(gòu)，董事會是執(zhí)行機構(gòu)，其依附于股東機構(gòu)。但是，隨著公司治理理念的發(fā)展，這種以股東機構(gòu)為核心的公司管理體制發(fā)生了深刻的變化。由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相互分離，股東機構(gòu)的權(quán)限、作用日益縮小，董事會的權(quán)限、作用則日趨擴大?？偨Y(jié)各國公司立法的相關(guān)規(guī)定可以看出，董事會作為公司的經(jīng)營管理機構(gòu)，在公司的三大組織機構(gòu)（股東機構(gòu)、董事會、監(jiān)事會）中仍然處于執(zhí)行機構(gòu)的地位。但在公司的實際經(jīng)營活動中，董事會已不再單純是股東機構(gòu)決議的執(zhí)行機構(gòu)，

11、而是兼有進行一般經(jīng)營決策和執(zhí)行股東機構(gòu)重要決策的雙重職能。在決策權(quán)力系統(tǒng)內(nèi)，股東機構(gòu)仍然是決策機構(gòu)限于重大決策），董事會是執(zhí)行機構(gòu)。但在執(zhí)行決策的系統(tǒng)內(nèi)，董事會則成為決策機構(gòu)（限于一般決策），而經(jīng)理機構(gòu)是實際執(zhí)行機構(gòu)，董事會處于公司決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的交叉點，是公司運轉(zhuǎn)的核心，董事會工作效率的高低對公司的發(fā)展有著決定性的影響。（二）董事會的性質(zhì)（1）董事會是代表股東對公司進行管理的機構(gòu)。股東由于向公司投資而享有股東權(quán)，享有對公司進行管理的權(quán)力。但由于股東通常人數(shù)較多，不可能由眾多股東共同負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理，而且，公司的經(jīng)營管理是需要有專門知識、能力的專業(yè)人員承擔(dān)，并非所有股東都能勝任。因此，需

12、要產(chǎn)生一個小型的代表機構(gòu)，一個既能代表股東意志、利益，又能勝任公司管理的機構(gòu)，這個機構(gòu)即董事會。董事會是代表股東對公司進行管理的機構(gòu)，這體現(xiàn)在以下三個方面：董事會的成員，董事由股東選舉產(chǎn)生。董事既可以是股東，也可以是非股東，但必須是股東推選出代表股東利益的。董事會對股東機構(gòu)負(fù)責(zé)，向股東機構(gòu)匯報工作，接受股東（通過監(jiān)事會）的監(jiān)督。董事會必須代表股東利益，反映股東意志，其行使職權(quán)不得違背股東制定的公司章程，不得違背股東機構(gòu)決議。（2）董事會是公司的執(zhí)行機構(gòu)。董事會負(fù)責(zé)執(zhí)行股東機構(gòu)的決議，負(fù)責(zé)管理、執(zhí)行公司業(yè)務(wù)和公司事務(wù)。作為業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)，董事會的職權(quán)分為對內(nèi)、對外兩個方面。對內(nèi)管理公司的內(nèi)部事務(wù)，

13、除全面貫徹股東機構(gòu)決議外，還要召集股東機構(gòu)，制定公司重大事務(wù)的方案：公司高級管理人員；對外代表公司進行交易活動，實施法律行為。董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)。股東機構(gòu)要對公司的最重要問題做出最后決定，因而是公司的決策機構(gòu)。但股東機構(gòu)并不對公司的所有重大問題都進行決策，并不是公司唯的決策機構(gòu)。股東出于自身利益和公司管理的需要，把大部分權(quán)力交給董事會行使，而自己僅保留一部分至關(guān)重要的權(quán)力（對直接涉及股東重大利益和公司性質(zhì)重大變化的決定權(quán)）。這就決定了董事會不但是公司的執(zhí)行機構(gòu)，還是公司的重要決策機構(gòu)，要對股東機構(gòu)職權(quán)以外的公司重大事項進行決策。公司法規(guī)定；需要由董事會做出決定的事項有：公司的經(jīng)營計劃和

14、投資方案，公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置和公司經(jīng)理的聘任或者解聘及其報酬事項，制定公司的基本管理制度等。（3）董事會是公司法人的對外代表機構(gòu)。董事會作為公司的核心機構(gòu)，一般對外代表公司。公司法規(guī)定，公司法定代表人依照公司章程的規(guī)定，由董事長、執(zhí)行董事或經(jīng)理擔(dān)任，并依法登記。這樣規(guī)定雖為經(jīng)理能擔(dān)任法定代表人留下了余地，但不能改變董事會代表董事長及執(zhí)行董事?lián)畏ǘù砣说闹髁鳎荒芨淖兌聲墓敬頇C構(gòu)性質(zhì)。（4）董事會是公司的法定常設(shè)機構(gòu)。董事會（或者董事）是公司的法定必備機構(gòu)。根據(jù)各國公司法的規(guī)定，公司必須設(shè)立董事會（較小規(guī)模的有限責(zé)任公司必須設(shè)一名執(zhí)行董事），不論是采取一元制的英國、美國，還是采取

15、二元制的法國、德國、日本等國都是如此。董事會作為常設(shè)機構(gòu)的性質(zhì)主要體現(xiàn)在：董事會成員固定、任期固定且任期內(nèi)不能無故解除。董事會決議內(nèi)容多為公司經(jīng)常性重大事項，董事會會議召開次數(shù)較多。董事會通常設(shè)置專門工作機構(gòu)（如辦公室、秘書室）處理日常事務(wù)。（三）董事會會議（1）董事會會議的形式。董事會會議有定期會議與臨時會議兩種形式。定期會議也叫常會，是董事會定期召開的會議。公司法規(guī)定有限責(zé)任公司董事會定期會議應(yīng)當(dāng)依照公司章程的規(guī)定按時召開。公司法對股份有限公司董事會定期會議的召開期限做了規(guī)定，即每年度至少召開兩次。臨時會議是介于定期會議之間的特別會議。公司法對股份有限公司董事會臨時會議做了規(guī)定，明確了代表

16、110以上表決權(quán)的股東，1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。（2）董事會會議的召集和主持。董事會會議同股東機構(gòu)會議一樣，也必須由有召集權(quán)的人召集和主持，否則，董事會會議不能召開，即使召開，其決議也不產(chǎn)生法律效力。公司法規(guī)定，董事會會議由董事長召集和主持；董事長不能履行職務(wù)或不履行職務(wù)時，由副董事長召集和主持；副董事長不能履行職務(wù)或不履行職務(wù)時，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事召集和主持。召集董事會會議應(yīng)當(dāng)于會議召開10日前通知全體董事和監(jiān)事。召開臨時董事會會議時，可以由公司另行規(guī)定董事會的通知方式和通知時限。（3）董事會的決

17、議方式。董事會決議的表決實行兩個原則。第一，“一人一票”的原則公司法明確規(guī)定董事會決議的表決，實行一人一票。董事會是由股東根據(jù)“一股一權(quán)”和“資本多數(shù)決”原則選舉產(chǎn)生的，董事會董事“一人一票”的表決原則不會違背多數(shù)股東的意志。第二，多數(shù)通過原則。公司法規(guī)定，股份有限公司董事會會議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會做出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。這兩個原則結(jié)合起來，即董事會會議的表決實行“董事數(shù)額多數(shù)決”。（四）董事會的職權(quán)董事會作為公司的執(zhí)行機構(gòu)和經(jīng)營決策機構(gòu)，享有經(jīng)營管理公司業(yè)務(wù)活動，對公司重大問題（股東機構(gòu)決策外的事項）進行決策的廣泛權(quán)力。公司法列舉規(guī)定了董事會的以下職權(quán)。（1）作

18、為股東機構(gòu)的常設(shè)機關(guān)，是股東機構(gòu)的合法召集人。無論是股東年會還是臨時服東會議，均應(yīng)由董事會召集。董事會召集股東會議時，應(yīng)當(dāng)按照法律規(guī)定的期限和方式向全體股東履行通知義務(wù)。作為股東機構(gòu)的受托機構(gòu)，執(zhí)行股東機構(gòu)的決議。股東機構(gòu)是公司的非常設(shè)的權(quán)力機構(gòu)，負(fù)責(zé)對公司重大事項做出決議。股東機構(gòu)決議的執(zhí)行，必須通過其常設(shè)的執(zhí)行機構(gòu)董事會進行。因而，執(zhí)行股東機構(gòu)的決議，就構(gòu)成了董事會的一項重要職權(quán)和任務(wù)。2）決定公司的經(jīng)營要務(wù)。其中，公司的經(jīng)營計劃是公司根據(jù)經(jīng)營方針和長遠發(fā)展規(guī)劃制訂的，是指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的行動計劃；公司投資方案是根據(jù)公司投資計劃制定的具體投資方案。公司的經(jīng)營計劃和投資方案，既要反映公司

19、股東的利益，又要切合公司的經(jīng)營實際，因而要由既代表股東利益又直接負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理的董事會對其做出決定。（2）為股東機構(gòu)準(zhǔn)備年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。公司的年度預(yù)算是公司對一年內(nèi)收入和支出的精細預(yù)計方案，是公司的年度財務(wù)收支計劃；公司的決算是按照年度預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果所編制的報告。公司的年度預(yù)算、決算是公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容，是公司經(jīng)營的重大事項。公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案應(yīng)由董事會草擬制定，由股東機構(gòu)審議批準(zhǔn)。（3）為股東機構(gòu)準(zhǔn)備利潤分配方案和彌補虧損訪案。依法合理制定公司的利潤分配和虧損彌補方案是公司管理機構(gòu)-董事會的一項重要職權(quán)和義務(wù)。董事會有權(quán)利也有義務(wù)依照法律和公司章程的規(guī)定，

20、并根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況制定出科學(xué)合理的利潤分配方案和虧損彌補方案，提交股東機構(gòu)做出最后決議。（4）為股東機構(gòu)準(zhǔn)備增資或減資方案以及發(fā)行公司債券的方案。董事會作為公司的經(jīng)營管理機構(gòu)，可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要，制定并提出增加或者減少注冊資本的方案和發(fā)行公司債券的方案，由股東機構(gòu)做出最后決議。（5）制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。公司的合并，即兩個或兩個以上公司合并成一個公司。公司的分立，即一個公司分解成兩個或兩個以上公司。公司的合并與分立對公司、股東均會產(chǎn)生重大的影響。公司解散，即引起股東權(quán)的喪失、股東資格的消滅。因此，公司的合并、分立、解散要由負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理、熟悉公司情

21、況的公司執(zhí)行機構(gòu)董事會擬訂方案，由股東機構(gòu)做出特別決議。（6）決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置。除公司的基本組織機構(gòu)（股東機構(gòu)、董事會、監(jiān)事會）外，公司的其他內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置，均由董事會決定。董事會可以根據(jù)公司的實際情況和業(yè)務(wù)需要，自主決定設(shè)置多少、設(shè)置哪些內(nèi)部管理機構(gòu)。（7）決定聘任或者解聘公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，并決定其報酬事項。公司的經(jīng)理副經(jīng)理主持公司的日常經(jīng)營管理，負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行，是公司業(yè)務(wù)活動的指揮中心。公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人主管公司的財務(wù)工作，在公司經(jīng)營業(yè)務(wù)中也處于十分重要的地位。能否選擇稱職的人員組成強有力的業(yè)務(wù)指揮機構(gòu)，直接關(guān)系到公司經(jīng)營的成敗，因而選擇這些高級管理人員就成

22、為董事會的一項重要職權(quán)和義務(wù)。董事會有權(quán)聘任或解聘公司經(jīng)理，有權(quán)根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人，并有權(quán)決定其報酬事項。（8）制定公司的基本管理制度。為了適應(yīng)公司經(jīng)營和管理的需要，搞好公司的管理，規(guī)范引導(dǎo)公司及其職工的行為，董事會有權(quán)力也有責(zé)任根據(jù)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定制定公司的基本管理制度。二、 國有獨資公司的董事會（一）國有獨資公司董事會的特征董事會是國有獨資公司的執(zhí)行機構(gòu)。董事會除行使公司法有關(guān)有限責(zé)任公司董事會的所有職權(quán)以外，還可以制定國有獨資公司章程報國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)批準(zhǔn)。國有獨資公司董事會要比一般的有限責(zé)任公司董事會的職權(quán)范圍大得多。公司法明確了國有獨資公司

23、章程的制定和批準(zhǔn)機構(gòu)是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)，這就為國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)行使職權(quán)提供了法律依據(jù)。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的成立在一定程度上解決了國有資產(chǎn)監(jiān)督管理人缺位的狀況，國有獨資公司章程的制定和批準(zhǔn)也是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的職權(quán)之一。國有獨資公司章程制定的兩種方式：其一，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)制定；其三，由董事會制定并報國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)批準(zhǔn)，這既是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)和董事會的職權(quán)，也是兩個機構(gòu)的義務(wù)。章程是一個公司設(shè)立、運行和終止過程中對公司及重要參與人進行權(quán)利義務(wù)分配的總協(xié)議。公司法第二十三條第三項規(guī)定，設(shè)立有限責(zé)任公司，應(yīng)當(dāng)股東共同制定公司章程，可見制定公司章程的權(quán)利屬于全體股東。而公

24、司法第六十六條規(guī)定國有獨資公司不設(shè)股東會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)行使股東會職權(quán)，即在國有獨資公司中，履行由資人義務(wù)的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的法律地位類似于有限責(zé)任公司的股東。因此，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)制定國有獨資公司章程于法有依。公司法第六十六條還規(guī)定國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)可以授權(quán)公司董事會行使股東會的部分職權(quán)，決定公司的重大事項，這是由國有獨資公司的特殊性決定的。一方面，國有獨資公司的董事會成員部分來自國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的委派，其意思表示與國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)基本一致，可以代表國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)行使部分職權(quán)；另一方面，國有獨資公司數(shù)量多，種類復(fù)雜，級別不同。在現(xiàn)有的資源條件，完全由國有資產(chǎn)

25、監(jiān)督管理機構(gòu)履行股東的職責(zé)實在是杯水車薪，適當(dāng)?shù)貙⒉糠謾?quán)力下放給董事會，是解決出資人履行職責(zé)問題的替代機制之一。當(dāng)然，由于章程的內(nèi)容關(guān)系到公司日后的正常運行，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)有權(quán)進行最后把關(guān)，即擁有對董事會制定章程的批準(zhǔn)權(quán)，這也是合理配置權(quán)力、相互制衡的需要。（二）國有獨資公司董事的身份國有獨資公司的董事會成員來自兩個部分：國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的委派和公司職工代表大會的選舉。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派董事會成員是其履行出資人職責(zé)的體現(xiàn)，正如同在有限責(zé)任公司由股東會選舉和更換董事一樣，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)也享有對董，鑫成的任免權(quán)。國有資產(chǎn)歸國家所有，國家所有歸根結(jié)底是一國的全體國民所有。既然屬

26、于全體國民，則國有獨資公司實質(zhì)的股東應(yīng)為全民。對于不能直接參與公司經(jīng)營的國民，國家授權(quán)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)履行責(zé)任；對于有機會參與公司經(jīng)營的國民，就有權(quán)以更加直接的方式行使股東權(quán)利公司職工就是后一群體，所以公司職工代表大會選舉職工代表作為董事會成員參與公司管理是國有獨資公司全部資產(chǎn)國家所有性質(zhì)的更深層次體現(xiàn)。從另一方面來講，公司職主是人力資本投入者，他徇同公司的債權(quán)人、高級管理人一樣是公司的利益相關(guān)人，其利益得失與公司經(jīng)營成敗息息相關(guān)。尤其在承擔(dān)較多國家責(zé)任和社會責(zé)任的國有獨資公司，職工與公司的關(guān)系更加特殊。因此，強制要求在國有獨資公司董事會成員中有職工代表是符合我國實際和國際公司法理論發(fā)展趨

27、勢的。（三）國有獨資公司董事會的組成與任期公司法規(guī)定，國有獨資公司的董事每屆任期不得超過3年。董事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派，但是，董事會成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表。職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生，其比例由公司章程規(guī)定。國有獨資公司必須設(shè)立董事會。董事會是國有獨資公司的常設(shè)經(jīng)營管理機構(gòu)。國有獨資公司的董事會成員為3-13人，其中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表。董事由國家授權(quán)投資的機構(gòu)或者部門按照董事會的任期委派或者更換，職工董事則由公司職工民主選舉產(chǎn)生。董事會設(shè)董事長人，可以根據(jù)需要設(shè)或不設(shè)副董事長。董事長和副董事長由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)從董事會成員中指定。經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)同意，國有獨資公司

28、的董事可以兼任經(jīng)理；經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)同意，國有獨資公司的董事長、副董事長、董事和經(jīng)理也可以兼任其他公司或經(jīng)濟組織的負(fù)責(zé)人，但他們只能在不存在競業(yè)的經(jīng)濟組織中兼職，以免其工作與本公司發(fā)生競爭或損害本公司的利益。之所以這樣規(guī)定，是因為考慮到國有獨資公司往往根據(jù)需要設(shè)立子公司或者分公司，包括與其他經(jīng)濟組織共同投資設(shè)立諸如有限責(zé)任公司（包括中外合資、合作的有限公司）、股份有限公司等。在這種情況下，國有獨資公司作為法人股東需要委派代表參加被投資公司的董事會或被任命為經(jīng)理，一個國家授權(quán)投資的機構(gòu)或者部門也可能設(shè)立幾個國有獨資公司或其他企業(yè)。依國際慣例，應(yīng)當(dāng)允許某個國有獨資公司的董事或經(jīng)理同時擔(dān)任關(guān)聯(lián)

29、企業(yè)的董事或經(jīng)理，但一人不宜同時擔(dān)任兩個公司的董事長，成為兩個公司的法定代表人。第四章 經(jīng)理機構(gòu)一、 經(jīng)理機構(gòu)的地位經(jīng)理又稱經(jīng)理人，是指由董事會做出決議聘任的主持日常經(jīng)營工作的公司負(fù)責(zé)人。在國外，經(jīng)理一般由公司章程任意設(shè)定，設(shè)立后即為公司常設(shè)的輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機關(guān)。在傳統(tǒng)公司法中，董事會一般被視為公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)，它既負(fù)責(zé)做出經(jīng)營決策，也負(fù)責(zé)實際管理和代表公司對外活動。然而，現(xiàn)代化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展，對公司的經(jīng)營水平和管理能力提出了更高的要求，傳統(tǒng)的大多由股東組成的董事會已很難適應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內(nèi)選拔有專長、精于管理的代理人。于是，輔助董事會執(zhí)行業(yè)務(wù)的經(jīng)理機構(gòu)便應(yīng)運

30、而生。公司設(shè)置經(jīng)理的目的就是輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)（董事會）執(zhí)行業(yè)務(wù)。因此，有無必要設(shè)置經(jīng)理機構(gòu)完全由公司視自身情況而由章程決定，法律并不做強制性規(guī)定。經(jīng)理一般是由章程任意設(shè)定的輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機關(guān)。作為董事會的輔助機關(guān)，經(jīng)理從屬于董事會，他必須聽從作為法題臨務(wù)執(zhí)，機關(guān)董事會的指揮和監(jiān)督。對于專屬于董事會做出決議的經(jīng)營事項，經(jīng)理不得越俎代庖，擅自做出決定并執(zhí)行。經(jīng)理的職權(quán)范圍通常是來自董事會的授權(quán)，只能在董事會或董事長授權(quán)的范圍內(nèi)對外代表公司。盡管經(jīng)理在各國公司法中多為由章程任意設(shè)定的機構(gòu)，但事實上在現(xiàn)代公司中一般都設(shè)置有經(jīng)理機構(gòu)，尤其是在實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司及有限責(zé)任公司

31、中，經(jīng)理往往是必不可少的常設(shè)業(yè)務(wù)輔助執(zhí)行機關(guān)。而且，隨著董事會中心主義的不斷加強，董事會的地位和職權(quán)也在不斷發(fā)生變化，主要權(quán)力逐漸由傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行向經(jīng)營決策方面轉(zhuǎn)變。董事會可以決定股東機構(gòu)權(quán)力范圍外的一切事務(wù)，而公司的具體業(yè)務(wù)執(zhí)行多由董事或經(jīng)理去完成，經(jīng)理的作用也越來越普遍地受到重視。在董事會權(quán)力被不斷擴大的社會背景下公司立法同樣呈現(xiàn)出經(jīng)理地位被不斷強化的趨勢。因此，正確界定并處理董事會與經(jīng)理的關(guān)系，是公司立法與公司實踐必須解決的問題。既不能失去對經(jīng)理的控制，使董事會形同虛設(shè)淪為經(jīng)理的附庸，又不能事無巨細，都由董事會決定，使經(jīng)理無所事事。董事會與經(jīng)理的關(guān)系是以董事會對經(jīng)理實施控制為基礎(chǔ)的合作關(guān)

32、系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我國由傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制向現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)換的過程中，需要重新審視董事會與經(jīng)理的關(guān)系，不僅要在股東機構(gòu)、董事會和監(jiān)事會之間建立起有效的監(jiān)督制衡機制，而且在公司經(jīng)營階層內(nèi)部也要形成一定的分權(quán)與制衡機制，這也是我國的公司治理體系完善過程中正在探索和解決的一個重要問題。在現(xiàn)代公司組織機構(gòu)中，董事會雖為公司的常設(shè)機關(guān)，但所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)都由其親自執(zhí)行并不可行。在公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進一步分離的情況下，在董事會之下往往另設(shè)有專門負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營管理的輔助機構(gòu)，這就是經(jīng)理。但由于各國商業(yè)習(xí)慣與立法傳統(tǒng)不同，各國公司法對經(jīng)理的設(shè)置及其權(quán)限的規(guī)定也不相同。大多數(shù)國家的公

33、司法，都將公司經(jīng)理視為章程中的任意設(shè)定機構(gòu)，即公司可以根據(jù)自身情況，在章程中規(guī)定是否設(shè)立經(jīng)理以及經(jīng)理的權(quán)限等法律并不對經(jīng)理的設(shè)置做出硬性規(guī)定。對此，公司法規(guī)定，有限責(zé)任公司和股份有限公司可以設(shè)經(jīng)理，由董事會決定聘任或解聘，經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)（一）經(jīng)理機構(gòu)的職權(quán)經(jīng)理機構(gòu)的出現(xiàn)與設(shè)置，使公司的管理活動進一步專門化，有效提高了公司經(jīng)營水平和競爭能力，充分表明了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離后企業(yè)管理方式的發(fā)展趨勢。從本質(zhì)上講，經(jīng)理被授予了部分董事會的職權(quán)，經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議。組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案。擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案。擬定公司的基

34、本管理制度。制定公司的具體規(guī)章。提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人。此外，經(jīng)理作為董事會領(lǐng)導(dǎo)下的負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營管理活動的機構(gòu)，為便于其了解情況匯報工作，公司法還規(guī)定了經(jīng)理有權(quán)列席董事會會議（二）經(jīng)理的義務(wù)與責(zé)任經(jīng)理在行使職權(quán)的同時，也必須履行相應(yīng)的義務(wù)；承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。作為基于委任關(guān)系而產(chǎn)生的公司代理人，經(jīng)理對公司所負(fù)的義務(wù)與董事基本相同，主要對公司負(fù)有謹(jǐn)慎、忠誠的義務(wù)和競業(yè)禁止義務(wù)。公司法對經(jīng)理、董事規(guī)定了相同的義務(wù)。如果經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者公司章程規(guī)定的義務(wù)，致使公司遭受損失的，應(yīng)對公司負(fù)賠償責(zé)任。在國外，經(jīng)理在執(zhí)行職務(wù)的范圍內(nèi)違反法律法規(guī)或章程規(guī)定，致使第三人受

35、到損害的，對第三人也要承擔(dān)一定的賠償責(zé)任。（三）經(jīng)理的聘任與解聘作為董事會的輔助執(zhí)行機構(gòu)，經(jīng)理的聘任和解聘均由董事會決定。對經(jīng)理的任免及其報酬決定權(quán)是董事會對經(jīng)理實行監(jiān)控的主要手段。董事會在選聘經(jīng)理時，應(yīng)對候選者進行全面綜合的考察。公司法對經(jīng)理的任職資格做出了與董事相同的要求，不符合法律規(guī)定的任職資格的天不得成為公司經(jīng)理。必須明確，法定的資格限制僅是選聘經(jīng)理的最基本條件，因而出任公司經(jīng)理的人，除應(yīng)符合法律規(guī)定的任職條件外，還應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的經(jīng)營水平和管理才能。只有選聘那些德才兼?zhèn)湔?，才能有效地提高公司的?jīng)營水平和競爭能力。經(jīng)理入選后，其經(jīng)營水平和經(jīng)營能力要接受實踐檢驗，要通過述職、匯報和其他形式

36、接受董事會的定期和隨時監(jiān)督。董事會根據(jù)經(jīng)理的表現(xiàn)，可留聘或解聘，并決定經(jīng)理的報酬事項。解聘不合格的經(jīng)理，是董事會對經(jīng)理進行事后制約的重要手段，其作用不可低估。在西方國家，當(dāng)一名經(jīng)理由于經(jīng)營不善而對公司衰落負(fù)有責(zé)任時，在被解聘的同時，也在他的職業(yè)歷史上留下了一筆不可抹殺的失敗記錄。有過市場失敗記錄者，很難重新謀求到經(jīng)理的位置。因此，在國外即使已經(jīng)取得經(jīng)理職位的人，也十分珍惜其職位。保住經(jīng)理職位的唯一途徑是提高公司的利潤水平，不斷增強公司的實力，使公司得以長期穩(wěn)定地發(fā)展。公司法規(guī)定，國有獨資公司設(shè)經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理材構(gòu)同意，董事會成員可以兼任經(jīng)理。對于國有獨資公司來說，

37、經(jīng)理是必須設(shè)置的職務(wù)。經(jīng)理是負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營活動的最重要的高級管理人員，是公司的重要輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機關(guān)關(guān)于董事會和總經(jīng)理的關(guān)系；我國的相關(guān)法律法規(guī)做了以下規(guī)定：總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會決議，依照公司法和公司章程的規(guī)定行使職權(quán)，向董事會報告工作，對董事會負(fù)責(zé)，按受董事會的聘任或解聘、評價、考核和獎勵。董事會根據(jù)總經(jīng)理的提名或建議；聘任或解聘考核和獎勵副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人。按照謹(jǐn)慎與效率相結(jié)合的決策原則，在確保有效監(jiān)控的前提下，董事會可將其職權(quán)范圍內(nèi)的有關(guān)具體事項有條件地授權(quán)總經(jīng)理處理。不兼任總經(jīng)理的董事長不承擔(dān)執(zhí)行性事務(wù)。在公司執(zhí)行性事務(wù)中實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)體制。經(jīng)理由董事會聘飪或者解聘，向董事會負(fù)

38、責(zé)，接受董事會的監(jiān)督。國看獨資公司經(jīng)理機構(gòu)與前文所述的有限責(zé)任公司、股份有限公司經(jīng)理機構(gòu)的職權(quán)、義務(wù)相同。undefined第五章 品牌管理一、 品牌戰(zhàn)略（一）品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)著力塑造品牌，將品牌作為核心競爭力，用品牌帶動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略的目的就是使產(chǎn)品或服務(wù)在所屬領(lǐng)域與眾不同，以此推動企業(yè)的發(fā)展。在科技高度發(fā)達、信息快速傳播的今天，產(chǎn)品、技術(shù)及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌一經(jīng)樹立，則不但有價值并且不可模仿。品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠景設(shè)立六個方面的內(nèi)容。（1）品牌化決策。品牌化決

39、策是品牌的屬性問題。是選擇制造商品牌還是經(jīng)銷商品牌是自創(chuàng)品牌還是加盟品牌，在品牌創(chuàng)立之前就要解決好這個問題。不同的品牌經(jīng)營策略，預(yù)示著企業(yè)不同的發(fā)展道路，不同類別的品牌在不同行業(yè)與企業(yè)所處不同階段有其特定的適應(yīng)性。（2）品牌模式選擇。品牌模式選擇解決的是品牌的結(jié)構(gòu)問題，是選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌，是聯(lián)合品牌還是主副品牌。品牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業(yè)適用性與時間性。（3）品牌識別界定。品牌識別界定是確立品牌的內(nèi)涵，也就是企業(yè)希望消費者認(rèn)同的品牌形象，它是品牌戰(zhàn)略的重心。它從品牌的理念識別、行為識別與符號識別三個方面規(guī)范品牌的思想行為、外表等內(nèi)外含義，其中包括以品牌的核心價值為

40、中心的核心識別和由品牌承諾、品牌個性等元素組成的基本識別。（4）品牌延伸規(guī)劃。品牌延伸規(guī)劃是對品牌未來發(fā)展所適宜的事業(yè)領(lǐng)域的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領(lǐng)域、行業(yè)發(fā)展與延伸，在降低延伸風(fēng)險、規(guī)避品牌稀釋的前提下，謀求品牌價值的最大化。（5）品牌管理規(guī)劃。品牌管理規(guī)劃是從組織機構(gòu)與管理機制上為品牌建設(shè)保駕護航。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或品牌管理人員需要把握品牌管理的主要內(nèi)容和基本決策，并根據(jù)企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品等具體情況，設(shè)置合理的品牌管理組織機構(gòu)，對品牌進行有效的管理。在國內(nèi)外企業(yè)中，有的推出“品牌管家”，有的設(shè)置“品牌經(jīng)理”等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。6）品牌遠景設(shè)立

41、。品牌遠景設(shè)立是在上述規(guī)劃的基礎(chǔ)上為品牌的發(fā)展設(shè)立遠景，并明確品牌發(fā)展各階段的目標(biāo)與衡量指標(biāo)。企業(yè)做大做強靠戰(zhàn)略，解決好戰(zhàn)略問題是品牌發(fā)展的基本條件。（二）品牌戰(zhàn)略的類型品牌戰(zhàn)略有不同的類型，主要包括單一品牌戰(zhàn)略、主副品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。（1）單一品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略又稱統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有產(chǎn)品都使用一個品牌。這樣在企業(yè)不同的產(chǎn)品之間形成了一種最強的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，使品牌資產(chǎn)在完整意義上得到了最充分的共享。單一品牌戰(zhàn)略包括三種類型：產(chǎn)品線單一品牌戰(zhàn)略，是指品牌擴張時，使用單一品牌對企業(yè)同一產(chǎn)品線上的產(chǎn)品進行擴張?？绠a(chǎn)品線單溫牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有相同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類別使

42、用單頭品牌戰(zhàn)略。企形品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有不同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類別使用單一品牌戰(zhàn)略。（2）主副品牌戰(zhàn)略。主副品牌戰(zhàn)略是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品起一個富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品的個性形象。（3）多品牌戰(zhàn)略。一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨立的品牌就是多品牌戰(zhàn)略，又稱獨立品牌戰(zhàn)略，為每一種產(chǎn)品冠以一個品牌名稱，或者給每一類產(chǎn)品冠以一個品牌名稱。實行多品牌戰(zhàn)略的基本出發(fā)點就是找到不同的需求并給消費者提供多樣的品牌，最終目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場。這種品牌結(jié)構(gòu)使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，每個品牌都在某個市場獨立施展自己最

43、大的影響力。一個企業(yè)使用多種品牌不僅是區(qū)分其他的商品生產(chǎn)者，也包括區(qū)分自己的不同商品。二、 品牌資產(chǎn)大衛(wèi)艾克在綜合前人經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1991年提煉出品牌資產(chǎn)的“五星，概念模型，即品牌資產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認(rèn)知度、品牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五個部分組成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消費者對一個品牌的記憶程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名度四個階段。一般來說，新產(chǎn)品在上市之初，在消費者心中處于無知名度的狀態(tài)；如果經(jīng)過一段時間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達到了提示知名度階段；下一個階段，在無提示的

44、情況下，能主動記起該品牌，即達到了未提示知名度階段；當(dāng)品牌成長為強勢品牌，在市場上處于“領(lǐng)頭羊”位置時，消費者會第一個脫口而出或購買時第一個提及該品牌，這時已達到品牌知名度的最佳狀態(tài)，即達到了頂端知名度階段。（2）品牌認(rèn)知度。品牌認(rèn)知度是指消費者對某一品牌在品質(zhì)上的整體印象。它的內(nèi)涵包括功能、特點、可信賴度、耐用度、服務(wù)度、效用評價、商品品質(zhì)和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎(chǔ)。研究表明，消費者對品牌品質(zhì)的肯定，會給品牌帶來相當(dāng)高的市場占有率和良好的發(fā)展機會。（3）品牌聯(lián)想度。品牌聯(lián)想度是指通過品牌而產(chǎn)生的所有聯(lián)想，是對產(chǎn)品特征、消費者利益、使用場合、產(chǎn)地、人物、個性等的人格化描述。這些聯(lián)

45、想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經(jīng)過獨特的銷售主張傳播和品牌定位溝通的結(jié)果。它提供了購買的理由和品牌延伸的依據(jù)。（4）品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中多次表現(xiàn)出來的對某個品牌有偏向性的（而非隨意的）行為反應(yīng)，也是消費者對某種品牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產(chǎn)的核心，如果沒有品牌消費者的忠誠，品牌不過是一個幾乎沒有價值的商標(biāo)或用于區(qū)別的符號。從品牌忠誠營銷觀點來看，銷售并不是最終目標(biāo)，它只是消費者建立持久有益的品牌關(guān)系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購買者轉(zhuǎn)化為品牌忠誠者的機會。（5）品牌其他資產(chǎn)。品牌其他資產(chǎn)是指品牌有何商標(biāo)、專利等知識產(chǎn)權(quán)，如何保護這些知識產(chǎn)權(quán)，如何

46、防止假冒產(chǎn)品，品牌制造者擁有哪些能帶來經(jīng)濟利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)形象等。第六章 市場營銷概述一、 市場市場營銷學(xué)認(rèn)為，市場是某種產(chǎn)品或勞務(wù)的現(xiàn)實購買者與潛在購買者需求的總和，也指具有特定需要和欲望，并具有購買力使這種需要和欲望得到滿足的消費者群。市場由人口、購買力與購買欲望三個要素構(gòu)成，用公式表示：市場=人口+購買力+購買欲望（1）人口。這里首先指的是人口的多少，人口數(shù)量越大，產(chǎn)品的市場越大。其次還包括對某種產(chǎn)品具有共同需求的人群數(shù)量，即企業(yè)能夠滿足的目標(biāo)顧客的數(shù)量，數(shù)量越多，市場越大，越能滿足企業(yè)生存與發(fā)展的需要，所以，人口決定了市場規(guī)模。（2）購買力。購買力即人們

47、購買所需商品或服務(wù)時的貨幣支付能力。這種能力首先取決于人們收入的多少，其次取決于物價的高低，還取決于人們的信貸能力。（3）購買欲望。購買欲望即人們購買某種產(chǎn)品的愿望和要求。這種欲望產(chǎn)生于需求者生理及心理上的需要。市場的這三個要素之間互相統(tǒng)互相制約。人口是構(gòu)成市場的基本要素，人口越多，現(xiàn)實的和潛在的消費需求就越大。在人口狀況既定的條件下，購買力是決定市場容量的重要因素之一。市場的大小直接取決于購買力的高低；購買欲望是導(dǎo)致消費者產(chǎn)生購買行為的驅(qū)動力-愿望和要求，是消費者將潛在購買力變?yōu)楝F(xiàn)實購買行為的重要條件。二、 市場營銷美國著名市場營銷學(xué)者菲利普科特勒教授認(rèn)為：市場營銷是個人和集體通過創(chuàng)造、出售

48、并同別人交換產(chǎn)品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。這一概念包含的主要內(nèi)容體現(xiàn)在以下四點。（1）需要、欲望和需求。需要是指未得到某些基本滿足的感受狀態(tài)。欲望是對特定滿足需要對象的愿望，即想得到基本需要的具體滿足物的愿望。需求是有能力和愿望購買特定產(chǎn)品的欲望（2）交換和交易。交換是指通過提供某種東西作為回報，從某人那里取得所需東西的行為。交換是一個過程，這個過程被稱為交易，交易是由雙方的價值交換構(gòu)成的。（3）關(guān)系。交易構(gòu)建了顧客、供應(yīng)商、分銷商等交易主體的關(guān)系。企業(yè)在市場中努力同有價值的顧客、供應(yīng)商和分銷商建立長期的i互相信任的雙贏關(guān)系，這種營銷就是關(guān)系營銷。（4）營銷者和預(yù)期顧客

49、。市場營銷離不開市場，也離不開從事營銷活動的人，營銷的對象就稱為預(yù)期顧客。第七章 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新決策評估方法一、 技術(shù)創(chuàng)新決策的評估方法（一）定量評估方法1、風(fēng)險分析項目評估中使用的現(xiàn)金流信息是在對未來事件進行預(yù)測的基礎(chǔ)上估計出來的，并不是實際發(fā)生的值?？紤]到項目實施過程中的不確定性，可以進一步使用風(fēng)險條件下的折現(xiàn)現(xiàn)金流分析方法。（1）敏感性分析。對影響計算評價指標(biāo)的主要參數(shù)，特別是那些難以準(zhǔn)確估計或預(yù)測的參數(shù)，選取多個可能的取值，分別計算指標(biāo)值，測定這些不確定因素變動時評價指標(biāo)值改變的幅度大小，從而判斷投資項目在外部條件發(fā)生變化時的承受能力。一種比較常用的分析方法是，對項目的可能結(jié)果

50、假設(shè)三種狀態(tài)：最樂觀的情況；最可能的情況；最悲觀的情況。計算并比較三種狀態(tài)下的指標(biāo)值，估計項目的風(fēng)險大小。（2）概率分析。假設(shè)項目周期內(nèi)各年的現(xiàn)金流均為隨機變量，那么評價指標(biāo)NPV也是個隨機變量，我們可以通過計算它的一些統(tǒng)計參數(shù)來進行項目的風(fēng)險分析。例如，凈現(xiàn)值指標(biāo)的分布范圍以及方差可以用來衡量項目的風(fēng)險大小，該指標(biāo)值大于0的概率可以近似表示項目盈利的可能性，其最小值可以衡量項目能夠?qū)е碌淖顗慕Y(jié)果。隨機變量NPV的統(tǒng)計參數(shù)可以通過概率分析或者蒙特卡羅模擬方法進行計算。（二）定性評估方法（1）輪廓圖法。輪廓圖法是評價創(chuàng)新項目的一種非常簡單的方法。首先，確定一組影響項目成敗的關(guān)鍵因素或評價標(biāo)準(zhǔn)；然

51、后，按照這些標(biāo)準(zhǔn)對每一候選項目的績效做出定性判斷（如評價為高、中、低），將這些定性的評價連接起來，就好像一個輪廓圖，這種方法因此得名。（2）檢查清單法。檢查清單法與輪廓圖法類似，都需要首先確定一組評價研發(fā)項目的關(guān)鍵因素。與輪廓圖法不同的是，這種方法對每一方案的各個評判標(biāo)準(zhǔn)給出是否滿意的定。（3）評分法。評分法又稱為多屬性分析法，是對多個定性指標(biāo)進行比較、判斷、評價和排序的方法。這種方法主要包括以下三個步驟：0確定影響項目成敗的關(guān)鍵因素或評價標(biāo)準(zhǔn)；（4）動態(tài)排序列表法。動態(tài)排序列表法可以對不同的新產(chǎn)品開發(fā)項目進行比較和排序。這種方法克服了單獨使用一種指標(biāo)對項目優(yōu)先權(quán)排序的缺點，同時對多個定量或定

52、性的指標(biāo)進行排序，但是又不像評分法那樣復(fù)雜和耗時。簡單地說，這種方法對各個項目分別按照不同的單一評價指標(biāo)進行排序，然后將同一項目按不同指標(biāo)排序的序號進行算術(shù)平均，得到項目的排序分值。在排序過程中，該公司首先將項目預(yù)期的NPV和IRR根據(jù)項目成功的概率進行了調(diào)整，然后根據(jù)戰(zhàn)略重要性、調(diào)整后的NPV和調(diào)整后的IRR這三個指標(biāo)進行比較和排序。表7-5列出了該公司對6個假想項目的分析結(jié)果，其中最后一列是項目的綜合排序分值和排序結(jié)果。或者將多個項目進行綜合排序，雖然可以確定不同的項目優(yōu)先次序，但并不能保證這些項目在企業(yè)的戰(zhàn)略安排、資源分配和風(fēng)險管理等方面的平衡，而且上述的靜態(tài)評估和排序方法忽視了不同項目

53、在實施順序和周期長短等方面的差異，沒有考慮企業(yè)對各種資源和能力的動態(tài)管理問題。為此，需要對項目組合進行綜合的分析和權(quán)衡。常用的項目組合評估方法有矩陣法和項目地圖法。2、矩陣法這種方法的產(chǎn)生是基于以下認(rèn)識：技術(shù)變遷的路徑和周期總體而言是可以預(yù)見的；成功的技術(shù)管理的基石是技術(shù)戰(zhàn)略；制定技術(shù)戰(zhàn)略需要了解企業(yè)自身的技術(shù)能力和分析不同技術(shù)在行業(yè)發(fā)展中的地位；技術(shù)戰(zhàn)略只有與企業(yè)總體商業(yè)戰(zhàn)略保持一致，才有助于企業(yè)競爭優(yōu)勢的增強。該方法綜合考慮這些因素，用矩陣的形式表達，具體步驟有四步。（1）評估企業(yè)技術(shù)實力。這種評估要求管理者對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍之外的企業(yè)內(nèi)外技術(shù)環(huán)境做全景的掃描。首先，分析企業(yè)每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品

54、線和工藝過程中所應(yīng)用的技術(shù)，并明確其對這些業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和工藝的重要性。其次，重新評估過去和目前技術(shù)項目的評估排序過程，了解先前的技術(shù)選擇準(zhǔn)則。最后，分析企業(yè)外部競爭環(huán)境，了解競爭對手在企業(yè)所擁有的各個關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的投資情況，并適當(dāng)關(guān)注可能出現(xiàn)的改變行業(yè)技術(shù)路徑的新技術(shù)。（2）分析技術(shù)組合。對企業(yè)的每一項重要技術(shù)從兩個維度進行分析，一個維度代表某一具體技術(shù)對行業(yè)發(fā)展的重要性，另一個維度表示企業(yè)在此技術(shù)上的投資和相對競爭地位。明確了這些技術(shù)的地位，企業(yè)就可以針對不同的技術(shù)分別討論其具體發(fā)展戰(zhàn)略。（3）比較技術(shù)戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略。將企業(yè)各個產(chǎn)品的競爭地位表示在商業(yè)戰(zhàn)略矩陣圖上并在技術(shù)戰(zhàn)略矩陣圖中定位與每

55、+產(chǎn)品相對應(yīng)的關(guān)鍵技術(shù)。將兩個戰(zhàn)略矩陣圖進行對比以確定技術(shù)戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略是否一致。這種比較不僅有助于對所有技術(shù)項目確立共同的比較基礎(chǔ)，而且可以全面描繪企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品定位，幫助管理者識別可以利用的技術(shù)優(yōu)勢和需要改進的技術(shù)劣勢。在中，項目A和B在企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略中的定位與相關(guān)產(chǎn)品對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響不一致，在決策中要優(yōu)先考慮商業(yè)戰(zhàn)略。二、 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略（一）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略概述1、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個國家、地區(qū)或者組織在正確分析自身內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，所確立的技術(shù)創(chuàng)新的總體目標(biāo)與做出的重點部署，目的是獲得競爭優(yōu)勢。它包括宏觀和微觀兩個層面，前者涉及一個國家或地區(qū)技術(shù)創(chuàng)新的重大問題

56、，后者涉及某個組織如企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重大問題。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略已成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略就是企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)而做出的與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的重大決策，通常涉及技術(shù)的獲取、提升和利用，特別是關(guān)于企業(yè)研究開發(fā)的重大安排。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新最根本的目標(biāo)就是要為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。其中不局限于銷售額的提高或者產(chǎn)品性能的改進，也不局限于新產(chǎn)品或服務(wù)的問題，更重要的是改變競爭地位，建立核心競爭優(yōu)勢；因此，企業(yè)必須重視技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。有不少企業(yè)，它們雖然是重要技術(shù)創(chuàng)新的完成者，但由于沒有從戰(zhàn)略高度考慮企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的整體問題，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)從戰(zhàn)略上失敗，沒有

57、從技術(shù)創(chuàng)新中獲得更多的收益，甚至失去了競爭優(yōu)勢。例如，英國的面代唱片公司發(fā)明了掃描儀，卻沒有構(gòu)筑防御性的競爭優(yōu)勢；結(jié)果被模仿者搶去了市場。美國施樂公司是復(fù)印機的創(chuàng)新者，然而在20世紀(jì)80年代，日本的佳能公司卻占據(jù)了更大的市場份額。所以，技術(shù)創(chuàng)新固然重要，但對企業(yè)來說，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略更為重要。2、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的特點與其他戰(zhàn)略相比，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略具有以下四個特點。（1）全局性。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是對企業(yè)全局性的安排。企業(yè)所選擇和實施的主導(dǎo)型技術(shù)不僅直接影響技術(shù)、生產(chǎn)部門等，而且對其他部門、對企業(yè)整體都會產(chǎn)生重大影響，對企業(yè)競爭力、發(fā)展前途起決定性的作用。（2）長期性。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅影響企業(yè)近期

58、效益，而且對長期競爭力、企業(yè)發(fā)展和企業(yè)長期經(jīng)濟效益會產(chǎn)生深遠影響。（3）層次性。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅要從指導(dǎo)思想、基本框架方面做出總體性規(guī)劃，而且要對構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的各方面和職能（如技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等）做出規(guī)劃，即不僅包括企業(yè)總體的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，還必須包括與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的其他具體規(guī)劃。（4）風(fēng)險性。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的長期性、未來市場的不確定性、技術(shù)發(fā)展等因素決定了技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略面臨的環(huán)境是變化的，從而容易導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤，而技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的全局性特點則會使戰(zhàn)略失誤的損失放大，因此技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略存在較大的風(fēng)險。（二）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型1、根據(jù)企業(yè)所期望的技術(shù)競爭地位的不同分類根據(jù)企業(yè)所期望的技術(shù)競爭地位的不同，可將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分為技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略和技術(shù)跟隨戰(zhàn)略。（1）技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。采用該戰(zhàn)略，即企業(yè)致力