1、淺談跨國(guó)并購(gòu)后的文化整合羋洱金融危機(jī)悄然改寫(xiě)了金融版圖，企業(yè)大規(guī)模地洗牌，企 業(yè)并購(gòu)重紐，已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì) 噩赭盂卷有#7；赭議戚粵龍濺豫臚 在全球化背景下，以并購(gòu)手段進(jìn)行海外擴(kuò)張正成為中國(guó) 企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)的重要睪段。在中國(guó)企業(yè)所發(fā)生的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)中有60%80%的并購(gòu)活動(dòng)（至少在財(cái)務(wù) 上看）是失敗的。造成這種情況的原 因有多方面，但缺乏對(duì)不同企業(yè)文化 進(jìn)行有效的整合是*金極其重要的原由此可以看出文化整合是否成功對(duì)跨國(guó)并購(gòu)是否成功的影響十分重大一跨國(guó)并購(gòu)與文化整合的概念二. 跨國(guó)并購(gòu)中文化整合的必要性三. 跨國(guó)并購(gòu)中的文化障礙四. 跨國(guó)并購(gòu)中文化整合策略的種類五.文化整合具體

2、策略下面我們將從以下幾個(gè)方面論述:一跨國(guó)并購(gòu)與文化整合的概念跨國(guó)并購(gòu)指一國(guó)企業(yè)為了某種目的，通過(guò)一定渠道和支付手 段，將外國(guó)企業(yè)的一定甚至全部份額的股份或資產(chǎn) 收買下來(lái)，從而對(duì)后者的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施部分或完全 的控制。文化整合指按照企業(yè)管理的趨勢(shì)和要求，通過(guò)對(duì)雙方企業(yè)文 化的提煉，提出新的企業(yè)文化并加以 活動(dòng)過(guò)程。二. 文化整合的必要性使被并購(gòu)方在與并購(gòu)方合作時(shí)，產(chǎn)生不信任 感及對(duì)前途的不確定性“跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)”選擇合適的并購(gòu)目標(biāo)，并簽訂了有利的并購(gòu)協(xié)議只是 一切的開(kāi)始。并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整 合、并廟后整合胡管理和對(duì)企業(yè)肉外諒馬溝通，都影 響了企業(yè)并購(gòu)的成易與杏。企業(yè)文化的整

3、合又是在并購(gòu)后整合過(guò)程 中最困難的任務(wù)，因?yàn)槲幕恼仙婕?到對(duì)人的行為、行為規(guī)則乃至價(jià)值觀的 改變企業(yè)文化的沖突給企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的負(fù)面影響有:直接導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感和敬業(yè)精神影響跨國(guó)經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系三. 跨國(guó)并購(gòu)中的文化障礙（一）國(guó)家文化的差異主要體現(xiàn)在個(gè)人主義與集體主義，與權(quán)力的距離，對(duì) 不確定性的接受程度等方面中國(guó)企業(yè)：中國(guó)人對(duì)風(fēng)臉的接受程度高，傾向于遠(yuǎn)離 權(quán)力中心，下級(jí)服從上級(jí)，企業(yè)的成敗往往取決于企 業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)企業(yè)：相對(duì)注重個(gè)人主汶并購(gòu)雙方對(duì)彼此文化的認(rèn)同和接受程度是跨文化 整合的障礙。在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè) 所在國(guó)的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)，

4、仍然 對(duì)中國(guó)企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見(jiàn)， 低價(jià)格的 產(chǎn)品和低效率的企業(yè)。同時(shí)由于這歐洲企業(yè)：更強(qiáng)調(diào)集體主義和團(tuán)隊(duì)協(xié)作發(fā)達(dá)國(guó)家在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)鶯 把自己定位于民族文化的代表精英, 他們不愿意在文化整合上做出任何 有損于民族文化的決筮（二）企業(yè)文化的差異與偏見(jiàn)些被并購(gòu)企業(yè) 具有悠久的歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會(huì)對(duì)自身文化的認(rèn)同度高。在這種情況下，如 果中國(guó)企業(yè)將自身文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企生，其結(jié) 果往往是處于“獨(dú)立”的各持己見(jiàn)狀態(tài)乙痢弄會(huì) 使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻的難度將大幅度增加。（三）溝通方式的障礙溝通問(wèn)題是跨國(guó)企業(yè)文化融合中最基本、最普遍的 問(wèn)題。溝通的障礙首先源于語(yǔ)言交

5、流的障礙，而語(yǔ) 言背后是相互之間的信任和尊重程度。工作方式是企業(yè)文化在員工日常工作中 的表現(xiàn)，它反映了不同文化中的特點(diǎn)。 這種差異在東西方企業(yè)并購(gòu)中體現(xiàn)得特 別明顯，比如個(gè)人取向和權(quán)力化程度的 差異等等。同是東方文化圈，不同國(guó)別 的企業(yè)在文化上也存在差異。根植于不同的國(guó)家社會(huì)文化受到地域文化的影響， 各國(guó)企業(yè)的管理理念上有較大差異。中國(guó)及東南亞企業(yè)：管理中帶有中國(guó)傳統(tǒng)古典思辨 與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說(shuō)。（四）工作方式的差異（五）管理理念的差異西方企業(yè)：管理理念則是隨著管理的發(fā)展步伐， 更多地從管理大師們的管理思想中汲取營(yíng)養(yǎng)形成的。 因此。另外在員工激勵(lì)，協(xié)調(diào)組織，領(lǐng)導(dǎo)職能，人 力

6、資源管理等方面不同國(guó)家也存在較四.跨國(guó)并購(gòu)中文化整合策略的種類并購(gòu)后，保留雙方的各自文化，一般并購(gòu)方 和被并購(gòu)方不是在同一行業(yè)，并購(gòu)只 司多元化戰(zhàn)略的行為，這樣的并購(gòu)， 需要做任何的整合。當(dāng)并購(gòu)雙方都比較優(yōu)秀，又屬于同一行業(yè)，這種策略 有助于新（一）全部融合一般大企業(yè)并購(gòu)小企業(yè)，并購(gòu)方企業(yè)文化比較強(qiáng) 勢(shì)，被并購(gòu)方規(guī)模比較小，企業(yè)歷史比較短，還沒(méi) 有形成強(qiáng)勁的企業(yè)文化，這種情況下被并購(gòu)的企業(yè) 文化會(huì)完全消失，完全接受并購(gòu)方的文化。）雙方保留（三）整合雙方企業(yè)真正整合雙方最好的方面形成新文化。（四） 反向整合當(dāng)并購(gòu)方在行業(yè)內(nèi)的地位或某領(lǐng)域不如被并購(gòu)方，或者 被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)方的戰(zhàn)略文化調(diào)整有促進(jìn)作用

7、時(shí)，需 要采取這種文化整合戰(zhàn)略。（五） 建立新文化這種策略是在并購(gòu)后不保留任何一家公司的名字，建 立新的公司和新的文化。五文化整合具體策略（一）知彼知己，運(yùn)籌帷幄，在并購(gòu)前了解潛在的文 化差異和沖突。企業(yè)應(yīng)在并購(gòu)的前期準(zhǔn)備過(guò)程中，加強(qiáng)對(duì)擬收購(gòu)企 業(yè)國(guó)家文化的研究。對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化的全面了解和掌握，分析雙方企業(yè) 之間潛在的文化差異和沖突。最好設(shè)立類似跨文化管理組織，負(fù)責(zé)并購(gòu)企業(yè)的文 化沖突及整合管理，宣傳企業(yè)新文化。目前，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)許多是歐美成 熟企業(yè)，這些企業(yè)對(duì)自身的文化有著很高的認(rèn)同 度，并希望保持自身的文化。因此，在跨國(guó)并購(gòu)中文化差異要采取以溝通、 包容與尊重為特征的跨文化管理，

8、根據(jù)并購(gòu)公司 文化包容性和購(gòu)并雙方業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)性等因素，制定企業(yè)文化整合策略。（二）海納百川，兼容并包，積極學(xué)習(xí)和吸收一切先進(jìn)文化。一方面，在整合的過(guò)程中，員工生產(chǎn)率降低會(huì)直接 影響企業(yè)的效益，在文化整合方面耗時(shí)耗力，必然會(huì) 喪失絕好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，因此如何在最短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)文 化的整合，是并購(gòu)后整合的關(guān)鍵成功要素。另一方面，跨文化整合應(yīng)該采取循序漸進(jìn)的辦法，借助于管理整合加以推進(jìn)合實(shí)施。要實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化整合 目標(biāo)，既要實(shí)現(xiàn)整合也不能破壞各部分的活力，實(shí)現(xiàn) 企業(yè)的人才、（三）循序漸進(jìn)，逐步展開(kāi)，形成整合企業(yè)的凝聚力向 心力。（四）中西合璧，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，打造“合金文化”競(jìng)爭(zhēng)力。（五）綜合評(píng)估，整合愿景，建立在企業(yè)愿景之下的合并后企業(yè)需要在綜合評(píng)估和把握總體的資源、 競(jìng)爭(zhēng)能力 優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇以及風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提出合并后企業(yè) 展愿景。（六）博采眾長(zhǎng)，走岀特色，選準(zhǔn) 適合自己的文化整合策略。即結(jié)合自身企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)的特征 在上述五種文化整合策略中選擇適 合本企業(yè)的寰略?！昂辖鹞幕敝哺谥袊?guó)，吸納國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，借鑒 國(guó)外的企業(yè)文化思維，在以我為主的前提下，取長(zhǎng)補(bǔ)短，互 相整合，提煉創(chuàng)新。并購(gòu)機(jī)會(huì)與風(fēng)臉并存。令人眼花繚亂的跨國(guó)并購(gòu)背 后，必將是中外企業(yè)艱難而讓人期待的整合。中國(guó) 企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)難題是