1、組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化任重而道遠(yuǎn)作者:日期:組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化任重而道遠(yuǎn)-企業(yè)管理論文組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化任重而道遠(yuǎn)在管理制度體系層面上，公司內(nèi)部存在著眾多紛繁雜亂的制度、 流程, 統(tǒng)一的規(guī)范管理以及制度和流程在各層級(jí)之間的有效穿透無法實(shí)現(xiàn)。文/張春雨隨著施工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作的不斷推進(jìn)， 企業(yè)管理人員逐漸發(fā)現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu) 標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)的缺乏已經(jīng)成為了制約企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作實(shí)施的關(guān)鍵性因素之一。許多集團(tuán)型企業(yè)對(duì)這一問題尤為困惑，方面，這類企業(yè)是行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化工作開展的先行者和探路者，另一方面，與中小型企業(yè)總部加項(xiàng)目部的兩級(jí)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置相 比，這類企業(yè)在總部與項(xiàng)目部之間往往還夾雜著子公司、分公司、區(qū)域項(xiàng)目管理中心等管理機(jī)構(gòu)，因

2、而遇到的問題也更為復(fù)雜。那么究竟什么是組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn) 化？組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化包括哪些內(nèi)容？如何實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化？本文以多家施 工企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，給出了針對(duì)性的分析與解答。標(biāo)準(zhǔn)化的組織結(jié)構(gòu)之殛由于國內(nèi)施工企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化工作正處于快速發(fā)展階段， 因而除了部分走在 標(biāo)準(zhǔn)化前沿的大型、特大型企業(yè)外，大量的施工企業(yè)可能并沒有意識(shí)到組織結(jié)構(gòu) 標(biāo)準(zhǔn)化的重要意義，實(shí)際上，組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化是標(biāo)準(zhǔn)化工作推進(jìn)的重要基礎(chǔ)。眾所周知，管理流程梳理是標(biāo)準(zhǔn)化工作開展的重要步驟，而許多集團(tuán)型施 工企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)流程梳理的過程中發(fā)現(xiàn)， 隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理層級(jí) 增加，管理難度也在逐步地升級(jí)，政策和制度的一貫性難以有效

3、實(shí)現(xiàn)， 企業(yè)在規(guī) 模擴(kuò)張的情況下管理效率難以保障。 在管理制度體系層面上，公司內(nèi)部存在著眾 多紛繁雜亂的制度、流程，統(tǒng)一的規(guī)范管理以及制度和流程在各層級(jí)之間的有效對(duì)于集團(tuán)型施工企業(yè)來說，常見的公司組織結(jié)構(gòu)如圖1所示，包括了公司總部、子公司、分公司、項(xiàng)目部等多級(jí)組織。以下幾類問題是標(biāo)準(zhǔn)化推行過程中常常遇到的組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的問題。青金強(qiáng)前I子督"J 上J分會(huì)KJ* 分金用B 力公司匕才鷺SJD1T金卡%故紈鞫取留多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)差異化嚴(yán)重。這里存在兩方面的問題。一方面，是從公司總部到二級(jí)單位再到三級(jí)單位，各層級(jí)之 B的部門設(shè)置與對(duì)應(yīng)關(guān)系不一致，這里并不是要求組織機(jī)構(gòu)設(shè)置得完全一致， 而是強(qiáng)

4、調(diào)管理工作的對(duì)應(yīng)性，即歸口管 理部門統(tǒng)一。例如在公司總部層面成本管理的歸口部門是商務(wù)管理部， 而下屬分子公司在合約商務(wù)部，到了三級(jí)分公司層面，有些單位又變成了成本管理部（見圖2）,這樣的變化帶來的結(jié)果就是公司總部出臺(tái)的制度文件無法貫徹到底，在各分子公司的執(zhí)行層面必然需要根據(jù)各自的部門設(shè)置做出變化，隨后就是各分子公司出臺(tái)細(xì)化的管理制度以及整個(gè)公司管理體系的混亂。另一方面，是同 層級(jí)分支機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一，這也決定了同層級(jí)分子公司的管理制度是不一致的，即使想對(duì)單個(gè)層級(jí)的管理制度做規(guī)范， 想要簡化各單位的組織結(jié)構(gòu)差異也存在一定難度，考慮到各單位或多或少的管理沿襲和實(shí)際情況， 簡單地為了統(tǒng)一管 理制

5、度而大規(guī)模調(diào)整組織結(jié)構(gòu)顯然是不恰當(dāng)?shù)?。里乘M班城史名酈藤赤胃，唱髭-gmo於皿總都f二通位IH金公瑪含的焉黑部三！ft-OZ*®*1 AI AAWITMsi暈m*擂螭幼梅異示，多層級(jí)組織的管理授權(quán)差異嚴(yán)重。由于分支機(jī)構(gòu)性質(zhì)的不同，同時(shí)存在著 法人與非法人兩種形式，這種差異也決定了管理權(quán)限的不同， 比如市場開發(fā)的簽 約權(quán)，處理法律案件的訴訟權(quán)等。對(duì)于非法人單位如直營分公司來說， 應(yīng)嚴(yán)格執(zhí) 行公司總部的制度文件，同時(shí)在執(zhí)行過程中，對(duì)下級(jí)單位的各項(xiàng)管理權(quán)限的授權(quán) 不能超越公司總部對(duì)本單位的授權(quán)。而對(duì)于法人單位則不存在這個(gè)問題，因此各 類制度文件中某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)如合同評(píng)審、簽約等對(duì)于處于同一組

6、織層級(jí)的直營分 公司和子公司來說是存在較大差異的。機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型帶來的弊端。公司總部在逐步轉(zhuǎn)型為管理機(jī)構(gòu)的同時(shí)，也從運(yùn)營 管控轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略管控甚至是財(cái)務(wù)管控模式（管控模式說明見圖3）0在機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型的過程中，總部對(duì)企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營層面的了解程度也隨之降低，導(dǎo)致公司總部分子公司的角度來講或許并無不可,的管理制度制定缺乏針對(duì)性和有效性， 更多的是宏觀指導(dǎo)性文件。而結(jié)合上文提 到的組織結(jié)構(gòu)的不統(tǒng)一以及管理權(quán)限的不統(tǒng)一， 反過來更促使公司總部認(rèn)為無法 掌控下屬各分支單位的具體事務(wù)，只能以指導(dǎo)性意見為主，將管理制度的細(xì)化和 完善交給了分子公司層面。這樣的結(jié)果只能形成惡性循環(huán)，公司總部的制度越來 越粗線條，越來越缺乏

7、可操作性，為了解決執(zhí)行層面的問題，各層級(jí)的分子公司 也只能按照各自現(xiàn)狀進(jìn)行細(xì)化，出臺(tái)大量內(nèi)容重復(fù)性高的管理制度文件， 從單個(gè) 但從公司整體來看，卻造成了大量的管理冗承唯臬在分機(jī) *熟即力明mftf5n *融制審刎修虢抗暑定乂 + 墻。粕，方氈控和圉力，配毫畬加日竄派件常一 小.*翼于故卿a美住睥小務(wù)"勢(shì)安元it且無相關(guān)忖 篦曹睥美，有情n就由iflfr，持嘛收他和相二翱斯組g平:九，*" 一 wk由備觸&計(jì)劃和司身 武匍制定曲計(jì)則粕目清市出嘏繇對(duì)質(zhì)皓曜除.從上至卞儺日彝位的Ml知h嘗唱行也鴛駕楂©個(gè)期界 T/h*抨國科5%.介入箕里就節(jié)期作 ,iaU從解朗

8、曲.就,西U,滓花變.以5H- V IrKWXKit *用于硒靜機(jī)制器防武潘君美假腳外圾"鱉三杷用土,固3I蝌城.內(nèi)包交財(cái)苴即的胃理而部即捷口 * MSWM見, 鼻鼻網(wǎng)箱耳獲* 3能物MM1,門廣：.土：釬”可便一電部Mflsn軍3蛆組曾桎模式說明組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的定義 對(duì)組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的定義目前國內(nèi)尚無定論， 從詞語構(gòu)成來看，需要從兩個(gè)方面進(jìn)行釋義，一方面是組織結(jié)構(gòu)，另一方面是標(biāo)準(zhǔn)化。“組織結(jié)構(gòu)”是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系?！皹?biāo)準(zhǔn)化”

9、是為在一定的范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對(duì)實(shí)際的或潛在的問題制定共同的和重復(fù)使用的規(guī)則的活動(dòng)。因此，“組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化”應(yīng)指為達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一、 獲得最佳秩序而對(duì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職能進(jìn)行規(guī)范的活動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容組織管控模式的標(biāo)準(zhǔn)化。組織管控模式是指企業(yè)總部對(duì)分子公司、 項(xiàng)目部的管理和控制的深度和廣度，簡單來說，就是總部管什么，分子公司管什么，項(xiàng)目部管什么。組織管控既是決定組織層級(jí)間職責(zé)范圍的基礎(chǔ)， 也是實(shí)施組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的綱領(lǐng)。需要注意的是，這里的標(biāo)準(zhǔn)化并不是指公司對(duì)分子公司、 項(xiàng)目部 的管控模式完全一致，而是公司總部針對(duì)同類型的下級(jí)組織應(yīng)采取同樣的管控模 式。例如，對(duì)于以房建為主的二級(jí)法人單

10、位和以基礎(chǔ)設(shè)施為主的直營分公司管控模式有所區(qū)分，但對(duì)于兩個(gè)年產(chǎn)值分別在15億和25億以房建為主的分公司而言，其管控模式應(yīng)該保持共同的標(biāo)準(zhǔn)。 企業(yè)應(yīng)綜合多方面因素進(jìn)行分類， 對(duì)同一 類組織采取標(biāo)準(zhǔn)化的管控模式組織管理職能的規(guī)范化。組織管理職能是指公司各級(jí)組織相關(guān)的管理事項(xiàng)以及在各事項(xiàng)中承擔(dān)的管理權(quán)限，也是在組織管控模式基礎(chǔ)上對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的 進(jìn)一步細(xì)化，也是各項(xiàng)管理流程得以流轉(zhuǎn)順暢的必要元素。 而組織管理職能的規(guī)范化，包括了組織管理職能分類的規(guī)范化和管理權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)化兩部分內(nèi)容。組織管理職能分類規(guī)范化是指組織的各項(xiàng)管理職能應(yīng)當(dāng)具有統(tǒng)一的分類標(biāo)準(zhǔn)，比如按照價(jià)值鏈理論中的企業(yè)基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，可以分

11、為行政管理職能、財(cái)務(wù)管理職能、人力資源管理職能、項(xiàng)目管理職能等（見圖 4示例）/«文化，a墩KH才M%勢(shì)青疆隔筌t腹號(hào)京營支人力,*遭有母器勢(shì)«11財(cái)*境:«3代息H*審，內(nèi)冊(cè)管理權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)化是指各管理事項(xiàng)的管理權(quán)限應(yīng)當(dāng)有統(tǒng)一的命名標(biāo)準(zhǔn)，例如可以分為申請(qǐng)、審核、會(huì)簽、審批、審議等專有名詞（見圖 5示例）。這樣可以保證不同的管理流程在各級(jí)組織間流轉(zhuǎn)的時(shí)候，保持各環(huán)節(jié)的名稱有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，減少不同流程之間的差異，加強(qiáng)流程梳理后的應(yīng)用效果。|至錢玉特.協(xié)調(diào)先成果噌;作巧/ 牌依奇女黃龍型支持*性之竟庇任勞. 事事下屬或有美部門是否技懇有黃彝奉和原即狡擰生+ 務(wù)*井#信復(fù)完成

12、任務(wù)審后 度海工作或黑風(fēng)建報(bào)上城排軍審就 接審FR工作求累及建議并隼出決定拽於 J1呢映定健宮.費(fèi)聶龕威第項(xiàng)工作拉足.統(tǒng)看實(shí)標(biāo)情祝立立完成整中方率*計(jì)*.報(bào)上制推事崔宏 保有相關(guān)工件先頁科.相窿既敵喈況建設(shè) 匈上疆蜜集體提出個(gè)人主柒.必要時(shí)"提交方薰蒙壇M黑人箕面完或基膜工作，落者4見二軍塞地檢M堂 配號(hào)M人黨城某騎工作.酒腓辜叁予 Kj£|"國5 理稅跟標(biāo)聿化不蝌組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)化。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是組織管控、組織管理職責(zé)落實(shí)的載體。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化是指從公司總部到分子公司、 項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 應(yīng)當(dāng)保持一定程度上的一致性，例如在同類分公司或子公司的部門設(shè)置應(yīng)

13、基本一 致、同規(guī)模項(xiàng)目部設(shè)置的部門及主要崗位基本致等。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)化可以有效地解決管理流程和制度跨組織層級(jí)無法穿透的問題。組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施實(shí)施步驟分解。從組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施步驟來看， 建議首先明確組織管 控模式，然后結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化工作中的管理流程梳理等環(huán)節(jié)， 同步進(jìn)行組織管理職能 的規(guī)范化。最后也是最難推行的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化， 鑒于企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 實(shí)際情況，這將是項(xiàng)需要長期規(guī)劃并堅(jiān)持推進(jìn)的工作。確定組織管控模式。組織管控模式在組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化工作中具有“龍頭” 作用，是組織職能劃分、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的前提和指導(dǎo)思想。然而在企業(yè)管理實(shí)踐 過程中我們常常發(fā)現(xiàn)，很多施工企業(yè)在沒有認(rèn)清組織管控

14、模式的情況下， 開始進(jìn) 行管理流程梳理、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的建設(shè)，結(jié)果往往是陷入紛繁復(fù)雜的流程沖突中無法抽身，也直接打擊了標(biāo)準(zhǔn)化工作推進(jìn)的積極性。 企業(yè)對(duì)組織管控模式的選 擇需要考慮多種因素，一般以業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)成熟度、管理基礎(chǔ)等為 主要依據(jù)。通常來說，以自營為主傾向于戰(zhàn)略管控、運(yùn)營管控；以聯(lián)營、分包為 主傾向于財(cái)務(wù)管控；大規(guī)模項(xiàng)目居多的業(yè)務(wù)傾向于戰(zhàn)略管控： 中小型項(xiàng)目居多的 業(yè)務(wù)傾向于財(cái)務(wù)管控：業(yè)務(wù)成熟度高的業(yè)務(wù)傾向于財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控；業(yè)務(wù)成 熟度低的業(yè)務(wù)建議運(yùn)營管控：管理基礎(chǔ)較好的業(yè)務(wù)或分支機(jī)構(gòu)建議采取戰(zhàn)略管 控、財(cái)務(wù)管控；管理基礎(chǔ)較弱的可以采取運(yùn)營管控。從流程梳理到組織職能規(guī)范化

15、。管理職能實(shí)現(xiàn)的載體是流程，管理職能的 分類與管理流程的分類是高度相似的。 但同時(shí)管理職責(zé)與流程又是不同的， 流程 是多個(gè)連續(xù)動(dòng)作節(jié)點(diǎn)的串聯(lián)，而管理職能是管理流程中動(dòng)作節(jié)點(diǎn)的橫向采集。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)管理職能與管理流程同時(shí)采取適當(dāng)粗放的分類標(biāo)準(zhǔn)，并以管理流程梳理為主要分類標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織管理職能類別進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)節(jié)。企業(yè)在流程梳理的時(shí)候 也應(yīng)當(dāng)注意，當(dāng)流程在不同組織層級(jí)之間穿透的過程中， 應(yīng)當(dāng)盡量使相近管理職 能的歸口部門保持一致。長期推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)于有志于或已經(jīng)開展標(biāo)準(zhǔn)化工作的企業(yè) 來說，從標(biāo)準(zhǔn)化工作開始之后，新成立的各級(jí)組織都應(yīng)當(dāng)按標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 模板來組建，當(dāng)然個(gè)體的差異不可避免，但

16、主要部門設(shè)置、職能劃分應(yīng)保持一致。 同時(shí)，對(duì)于現(xiàn)存差異較大的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置， 應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要逐步通過組織職能整 合與拆分、管理流程梳理等工作，完成組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)化改造。 組織機(jī)構(gòu)的 設(shè)置從標(biāo)準(zhǔn)化到優(yōu)化是一個(gè)緩慢的過程，這也決定了組織機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化是一項(xiàng) 有始無終的工作，需要長期一貫堅(jiān)持下去。實(shí)施常見問題。組織結(jié)構(gòu)差異影響標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)展怎么辦？在組織結(jié)構(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的階段，組織結(jié)構(gòu)差異化的問題是標(biāo)準(zhǔn)化工作推行中無法逾越的問題之一，尤其是在跨層級(jí)的流程梳理過程中。為不影響標(biāo)準(zhǔn)化工作的有效推進(jìn)， 企業(yè)應(yīng)以職能所屬部門代替過去以崗位或部門的嚴(yán)格區(qū)分，這種變化看似模糊了部門概念，實(shí)則進(jìn)一步明確了職能

17、定位。例如以成本管理部門指代各層級(jí)負(fù)責(zé)成 本管理的責(zé)任部門，在公司總部為商務(wù)管理部，在二級(jí)單位為合約商務(wù)部，而在 三級(jí)單位的成本管理部門則為成本管理部，這樣無需對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)大動(dòng)干戈，大大降低了企業(yè)進(jìn)行管理變革的阻力和風(fēng)險(xiǎn)。但企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)注意到，規(guī)范化 的組織職能分類是基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化選取的參照標(biāo)準(zhǔn)如何選取？無論是組織職能規(guī)范化還是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)在實(shí)施的過程中都需要通過在企業(yè)內(nèi)部有針對(duì)性地調(diào) 研和分析得出最優(yōu)方案。顯而易見，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的依據(jù)是總部以下的各 類業(yè)務(wù)的典型分子公司、項(xiàng)目部。而由于對(duì)下屬各業(yè)務(wù)/分子公司組織管控模式 的差異化，組織職能分類的依據(jù)必然有所不同， 那究竟是以總