1、小組成員：學號： 姓名：1103040106 李洪梅1103040108 盛慧1103040111 劉慧1103040112 楊文琳1103040131 王靜1103040133 剛浩1103040139 王鵬鵬百事渠道管理分析百事渠道管理分析 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個 國家和地區(qū)擁有14萬雇員，2009年佳客來餐飲集團與百事公司簽署“中國區(qū)戰(zhàn)略合作”，佳客來餐飲集團的所有門店將全部使用百事公司提供的可樂，預(yù)計總投資將達到100萬美元。 2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。2006年，曾獲得由世界企業(yè)品牌競爭

2、力試驗室中國100家最佳雇主排行榜的第53名，在2004年公布的財富雜志全球500強排名中，百事公司位列第166位，并且連續(xù)兩年被評為財富“全球最受贊賞的飲料公司”第一名，在2004年福布斯雜志“全美最有價值公司品牌”中百事公司位列在前十名。2003年8月商業(yè)周刊評選的全球最有價值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可樂品牌排名在第二十三位。 公司簡介 百事公司的前身百事可樂公司創(chuàng)建于1898年。百事可樂公司于1965年與世界休閑食品最大的制造與銷售商菲多利（Frito-lay）公司合并，組成了百事司。為了更好的發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，將市場經(jīng)營重點在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大戰(zhàn)

3、略調(diào)整，將擁有必勝客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐廳從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global，現(xiàn)公司名為YUM?。?，這也以便集中精力進行品牌建設(shè)和品牌營銷。1999年，百事公司將其百事可樂罐裝百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區(qū)擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。 1898年8月28日，是百事可樂“Pepsi-Cola”攠誕生的日子。這是每一個關(guān)愛百事可樂的人們都引以為驕傲且不會忘卻的日子。 一百多年來，百事可樂在喧

4、囂、紛亂、競爭的氛圍中，隨著時代的步伐，與美國和世界一起成長、壯大。如同一個“哇、哇”墜落于人世的幼小生命，百事可樂在經(jīng)歷了無數(shù)次與命運、病痛、磨難、災(zāi)難的抗爭，甚至跌倒在死亡線上的掙扎之后，昂首挺胸地步入了人生最為絢麗的青春年華，迎來了生機昂然的春天。在廣闊的全球飲料市場上，百事可樂后來居上，終于與先于其12年問世的可口可樂并駕齊驅(qū)、鼎分天下。 在全球的可樂市場中，可口可樂均占上風，但在加拿大的魁北克省，該處的百事可樂銷量卻比可口可樂高，是少數(shù)能超越可口可樂的地區(qū)。在那里，不少說法語的人均慣飲百事，透過法語明星做代言人，百事在當?shù)氐氖袌龅匚坏靡园殉帧Ｔ诙兰o中期，百事的名稱曾是當?shù)氐挠⒄Z人

5、貶低法語人的字詞。 百事公司是全球最大的食品和飲料公司之一，成立于1898年，主要業(yè)務(wù)包括百事可樂飲料、菲多利休閑食品、佳得樂運動飲料、純果樂果汁和桂格麥片食品。業(yè)務(wù)范圍遍及世界上近200個國家，雇有員工198,000人。 百事的產(chǎn)品滿足了各種各樣的需要和偏愛，從娛樂性的品類到有助健康生活方式的產(chǎn)品都一應(yīng)俱全，旗下主要知名品牌包括：百事可樂、激浪、佳得樂、樂事、百事輕怡、純果樂、立體脆、立頓茶、七喜、美年達等。1、渠道成員的選擇2、渠道結(jié)構(gòu)的設(shè)計3、渠道激勵的措施4、渠道沖突的管理百事可樂的渠道成員1、經(jīng)銷商 具有獨立的經(jīng)營機構(gòu) ，擁有商品的所有權(quán)（買斷制造商的產(chǎn)品/服務(wù)）2、協(xié)作批發(fā)系統(tǒng) 協(xié)

6、助百事從事百事產(chǎn)品配送工作的批發(fā)商3、重要客戶 如沃爾瑪、麥德龍等4、現(xiàn)代渠道 即大型連鎖商超、專業(yè)賣場等5、即飲渠道 包括餐飲、網(wǎng)吧、娛樂場所等6、傳統(tǒng)渠道百事可樂的渠道結(jié)構(gòu)模式一：廠家直銷模式二：WAT（批發(fā)協(xié)作）模式百事可樂 ( 中國)公司分銷渠道概況 為了應(yīng)對不斷變化的市場形勢，百事公司對渠道管 理進行了一系列變革，在進行渠道變革之前，百事是借助經(jīng)銷商完成全國的網(wǎng)絡(luò)覆蓋的，經(jīng)銷商承擔了所有零售終端的供貨?，F(xiàn)代通路的運作卻常常需要越過經(jīng)銷商與制造商直接做生意，而部分經(jīng)銷商也難以提供配套的銷售服務(wù)；另一方面，大量的經(jīng)銷商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā)生竄貨，價格失控。在這種背景下

7、，百事公司在中國被迫重新審視其渠道策略。百事打破了原有的渠道格局，將大賣場、超市、便利店等現(xiàn)代通路獨立出來，作為現(xiàn)代渠道 ( Modern Trade )的重要客戶 ( Key Account) ，由百事直接負責供貨。其余的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路，作為傳統(tǒng)渠道 ( Traditional Trade )仍然由經(jīng)銷商負責供貨。2.2.經(jīng)過多年渠道整合，百事可樂在中經(jīng)過多年渠道整合，百事可樂在中國國的目標分銷渠道己經(jīng)細分成為下列的的目標分銷渠道己經(jīng)細分成為下列的2222個：個： （1）傳統(tǒng)食品零售渠道。如食品店、食品商場、副食品商場、菜市場等。 （2）超級市場渠道。包括獨立超級市場、連鎖超級市場、

8、酒店和商場內(nèi)的超級市場、批發(fā)式超級市場、自選商場、倉儲式超級市場等。 （3）平價商場渠道。經(jīng)營方式與超級市場基本相同，但區(qū)別在于經(jīng)營規(guī)模較大，而毛利更低。平價商場通過大客流量、高銷售額來獲得利潤，因此在飲料經(jīng)營中往往采用鼓勵整箱購買、價格更低的策略。 （4）食雜店渠道。通常設(shè)在居民區(qū)內(nèi)，利用 民居或臨時性建筑和售貨亭來經(jīng)營食品、飲料、煙酒、調(diào)味品等生活必須品，如便利店、便民店、煙雜店、小賣部等。這些渠道分布面廣、營業(yè)時間較長。 （5）百貨商店渠道。即以經(jīng)營多種日用工業(yè)品為主的綜合性零售商店。內(nèi)部除設(shè)有食品超市、食品柜臺外，多附設(shè)快餐廳、休息冷飲廳、咖啡廳或冷食柜。 （6）購物及服務(wù)渠道。即以經(jīng)

9、營非飲料類商品為主的各類專業(yè)及服務(wù)行業(yè)，經(jīng)常須帶經(jīng)營飲料。 （7）餐館酒樓渠道。即各種檔次飯店、餐館、 酒樓、包括咖啡亭、酒吧、冷飲店等。 （8）快餐渠道?？觳偷晖鶅r格較低，客流量大，用餐時間較短，銷量較大。 （9）街道攤販渠道。即沒有固定房屋、在街道邊臨時占地設(shè)攤、設(shè)備相對簡陋、出售食品和煙酒的攤點，主要面向行人提供產(chǎn)品和服務(wù)，以即飲為主要消費方式。 （10）工礦企事業(yè)渠道。即工礦企事業(yè)單位為解決職工工作中飲料、工休時的防暑降溫以及節(jié)假日飲料發(fā)放等問題，采用公款訂貨的方式向職工提供飲料。 （11）辦公機構(gòu)渠道。即由各企業(yè)辦事處、 團體、機關(guān)等辦公機構(gòu)公款購買，用來招待客人或在節(jié)假日發(fā)放給職

10、工。 （12）部隊軍營渠道。即由軍隊后勤部供應(yīng)，以解決官兵日常生活、訓練及軍隊請客、節(jié)假日聯(lián)歡之需，一般還附設(shè)小賣部了，經(jīng)營食品，飲料、日常生活用品等，主要向部隊官兵及其家屬銷。 （13）大專院校渠道。即大專院校等住宿制教育場所內(nèi)的小賣部、食堂、咖非冷飲店，主要面向在校學生和教師提供學習，生活等方面的飲料和食品服務(wù)。 （14）中小學校渠道。指設(shè)立在小學、中學、 職業(yè)高中以及私立中、小學校等非住宿制學校 內(nèi)的小賣部，主要向在校學生提供課余時的飲料和食品服務(wù)(有些學校提供課余時的飲料和食品服務(wù)，有些學校提供學生上午加餐、午餐服務(wù)，同時提供飲料)。 （15）在職教育渠道。即設(shè)立在各黨校、職工教育學校

11、、專業(yè)技能培訓學校等在職人員再教育機構(gòu)的小賣部，主要向在校學習的人員提供飲料和食品服務(wù)。 （16）運動健身渠道。即設(shè)立在運動健身場所的出售飲料、食品、煙酒的柜臺，主要身健身人員提供產(chǎn)品和服務(wù)；或指設(shè)立在競賽場館中的食品飲料柜臺。 （17）娛樂場所渠道。指設(shè)立在娛樂場 所內(nèi)( 如電影院、音樂廳、歌舞廳、游樂場等)的食品飲料柜臺，主要向娛樂人士提供飲料服務(wù)。 （18）交通窗口渠道。即機場、火車站、碼頭、汽車站等場所的小賣以及火車、飛機、輪船上提供飲料服務(wù)的場所。 （19）賓館飯店渠道。集住宿、餐飲、娛樂為一體的賓館、飯店、旅館、招待所等場所的酒吧或小賣部。（20）旅游景點渠道。即設(shè)立在旅游景點 (

12、 如公園、自然景觀、人文景觀、城市景 觀、歷史景觀及各種文化場館等)向旅游和參觀者提供服務(wù)的食品飲料售賣點。一般場所固定，采用柜臺式交易，銷售較大，價格偏高。（21）第三方面消費渠道。即批發(fā)商、批發(fā)市場、批發(fā)中心、商品交易所等以批發(fā)為主要業(yè)務(wù)形式的飲料銷售渠道。該渠道不面向消費者，只是商品流通的中間環(huán)節(jié)。（22）其他渠道。指各種商品展銷會、食品博覽會、集貿(mào)市場、各種促銷活動等其他銷售飲料的形式和場所。百事可樂對渠道成員的激勵一、百事可樂渠道成員激勵的特點一、百事可樂渠道成員激勵的特點 1、采用季扣和年扣相結(jié)合的方法。 季扣在第二季第一個月兌現(xiàn)，年扣在第二年第一個月兌現(xiàn)。折扣采用實物形式給予(按

13、實際銷售量和品種，分別計算折扣)。 2、折扣采用現(xiàn)扣、年扣和專賣獎勵三種方式發(fā)放。 1）現(xiàn)扣，根據(jù)市場變化實際情況由公司階段性確定扣率，扣點根據(jù)當次進貨數(shù)量當場兌現(xiàn)。 2）年扣，根據(jù)全年累計銷售數(shù)量，按規(guī)定扣率折算后在第二年1月兌現(xiàn)。二、百事可樂對成員的其他激勵措施二、百事可樂對成員的其他激勵措施 1季度獎勵。季度獎勵。 這是對經(jīng)銷商前3個月銷售情況的肯定，也是對經(jīng)銷商后3個月銷售活動的支持。這樣，就促使廠家和經(jīng)銷商在每個季度合作完后，對前3個月合作的情況進行反省和總結(jié)，相互溝通，共同研究市場情況，且百事可樂公司在每季度完后派銷售主管對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)代表培訓指導，幫助落實下一季度銷量完成實施辦法，

14、增強相互之間的信任，兌現(xiàn)相互之間的承諾。百事可樂公司規(guī)定季度獎勵在每一季度結(jié)束后的一兩個月內(nèi)按一定比例進貨數(shù)以產(chǎn)品形式給予配送。 2年扣、年終獎勵。年扣、年終獎勵。 這是對經(jīng)銷商當年完成銷售情況的肯定和獎勵。年扣和年終獎勵在次年的第一季度內(nèi)按進貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品形式配送給予。3專賣獎勵。專賣獎勵。 這是經(jīng)銷商在合同期內(nèi)，如碳酸飲料中專銷百事可樂公司生產(chǎn)的百事可樂、七喜、美年達系列產(chǎn)品，在合同結(jié)束后，廠方根據(jù)經(jīng)銷商銷量、市場占有情況及廠家合作情況給予的獎勵。在合同執(zhí)行過程中，廠家將檢查經(jīng)銷商是否執(zhí)行專賣約定，專賣約定由經(jīng)銷商簽訂合同作之初自愿確定并以文字形式填寫在合同文本上。 4下年度支持獎勵

15、。下年度支持獎勵。 這是對當年合作完成銷量目標的經(jīng)銷商，且次年繼續(xù)和百事可樂公司合作，并簽訂次年銷售合同的次年銷售活動的支持，此獎勵在經(jīng)銷商完成次年第一季度銷量的前提下，第二季度第一個月以產(chǎn)品形式給予。三、細化和深化的扣率政策有效地激勵了經(jīng)銷商三、細化和深化的扣率政策有效地激勵了經(jīng)銷商 通過實施扣率政策，百事公司達到以下市場效果： 百事可樂公司為了啟動市場，所出臺的扣率管理政策是積極地鼓勵各級各類經(jīng)銷商全面追求銷量最大化。 客戶從少到多，銷量從小到大。只要進入百事公司的銷售網(wǎng)絡(luò)之客戶均可得到豐厚的回報，且銷量越大回報越大，鼓勵各級經(jīng)銷商利用自己所掌握的客戶資源，將百事可樂產(chǎn)品無限量地送入消費終

16、端，快速提升百事可樂的市場鋪貨率。 當年即產(chǎn)生效果，既節(jié)約了渠道成本，又快速提升了百事可樂系列產(chǎn)品的市場占有率。通過一年的擠拼，將健力寶推到當?shù)厥袌龅牡诙?，百事可樂系列產(chǎn)品進入碳酸飲料品牌第一位。 由此可見，百事可樂公司為了在競爭激烈的碳酸飲料市場上穩(wěn)定產(chǎn)品價格，確保經(jīng)銷商經(jīng)銷百事可樂產(chǎn)品有利可圖，對自己的折扣政策進行了全面細化和深化，有效地激勵和約束了經(jīng)銷商。百事可樂的渠道沖突管理存在的問題：存在的問題：1. 百事公司為進入同一條渠道，會許諾比對方更優(yōu)惠的條件來吸引中間商，供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位，以上兩點都增加了百事公司的渠道成本。2

17、. 當百事公司對于渠道模式進行調(diào)整或改進時，新舊渠道模式之間也會產(chǎn)生沖突，特別是一些利益受到?jīng)_擊的渠道成員，會利用沖突作為加大自己籌碼的有力武器。3. 一些相鄰地區(qū)的經(jīng)銷商之間的銷售能力相差較大，強勢經(jīng)銷商希望通過制造沖突擴大自己的地盤和實力。4. 在同一個地區(qū)，由于存在不同的渠道模式(如存在零售，大賣場)，負責不同渠道的經(jīng)銷商之間也會產(chǎn)生沖突，沖突的原因大多是百事公司沒有對目標市場的中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象；也可能是百事公司對現(xiàn)有的中間商銷售能力不滿，實施開放政策，有意放水，以增加渠道活力；竄貨與低價出貨是百事公司渠道管理最常見的方式。5. 許多百事公司經(jīng)銷商從自身利益出發(fā)，采

18、取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷商處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性，下游經(jīng)銷商實力增強后，不甘心目前的等級體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)。6. 由誰來給二級經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心，百事公司出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。解決方法：解決方法：百事可樂公司渠道管理的行為雖然產(chǎn)生在經(jīng)銷商處或百事可樂公司渠道管理的行為雖然產(chǎn)生在經(jīng)銷商處或渠道的各個環(huán)節(jié)，但真正的根源其實在百事本身，在渠道的各個環(huán)節(jié)，但真正的根源其實在百事本身，在于公司渠道戰(zhàn)略，思想，策略和能力等深層次方面的于公司渠道戰(zhàn)略，思想，策略和能力等深層次方面的問

19、題。問題。 （一）戰(zhàn)略上的調(diào)整（一）戰(zhàn)略上的調(diào)整 百事公司渠道管理問題的產(chǎn)生主要是公司營銷戰(zhàn)略的缺失和渠道戰(zhàn)略的不合時宜性。要解決這些問題，要從以下幾個方面入手： 首先首先，公司在戰(zhàn)略上要充分利用分銷渠 道這一資源，公司制定營銷戰(zhàn)略時要重視渠道成員的利益，使渠道成員與公司的利益點相一致。也就是說，公司要將渠道各級成員當作合作伙伴，而不是“工具”，這樣渠道成員與公司的戰(zhàn)略目標才合拍，公司的戰(zhàn)略目標和渠道各級成員的根本利益才能一致。不可否認，渠道管理問題發(fā)生最嚴重的公司，就是那些在一個區(qū)域找到一個經(jīng)銷商后就放手不管的公司，他們基本上是能發(fā)出貨，能收到錢就什么都不管的公司，僅將經(jīng)銷商當作賣貨工具，最

20、終都在渠道管理面前束手無策。 其次其次，渠道成員承載了太多的責任，百 事公司要協(xié)助渠道成員承載這些責任，以使這種責任與現(xiàn)實情況相一致。例如，在經(jīng)銷商處可以看到為新產(chǎn)品上市而進行簡單的各級批發(fā)商獎勵方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用簡單的政策讓渠道成員在短時間內(nèi)大量進貨，至于這時的渠道管理以及上市后的市場管理就不用提了。這樣的銷售戰(zhàn)略，必將在渠道上引發(fā)沖突。 第三第三，公司在戰(zhàn)略上應(yīng)該革新一些老 的渠道管理模式，這些模式明顯不能適應(yīng)地區(qū)銷售的要求，因此要根據(jù)市場形式及地域的變化來改變原有的渠道管理模式。傳統(tǒng)的模式在社會化大分工，精細化管理的情況下，必須進行有效的調(diào)整，如進行管理的加強，人員

21、的培訓和區(qū)域的合理性調(diào)整，否則有必要重建渠道或重新培植渠道成員。（二）策略上的整合（二）策略上的整合 在分銷渠道管理的策略應(yīng)用方面，百事公在分銷渠道管理的策略應(yīng)用方面，百事公司應(yīng)做到：司應(yīng)做到： 首先首先，公司在制定銷售策略時，應(yīng)全面考慮產(chǎn)品，價格，渠道，促銷，消費者各項因素，盡量避免渠道成員砸價、竄貨，以穩(wěn)定市場價格體系。 其次其次，由于公司制定銷售策略時，重 心會落在公司銷售量的完成上，至于渠道成員通過什么方式或手段來完成任務(wù)經(jīng)常被公司忽視，因而不可控的渠道行為造成了渠道管理的不可控。因此應(yīng)對分銷過程進行約束，以使渠道成員對策略有不同的理解，從而產(chǎn)生不同的行為方式，以配合渠道管理的可控性。 第三第三，公司選取渠道成員時以流通能力，資金能力考察為主，同時也應(yīng)重視渠道成員的其他考核因素，如信譽，價值觀，經(jīng)營理念等一些軟指標，從而提升渠道成員的整體素質(zhì)，以便于渠道成員的管理。（三）渠道管理思想重新定位（三）渠道管理思想重新定位 百事公司在渠道管理上應(yīng)對思想進行重新 定位。無論是 “ 公司本位”思想，不事先杜絕而是事后嚴罰的思想，還是只想用罰款，保證金，返利等既得金錢利益來控制渠道成員的思想，都是公司一種不端正的渠道管理思想，這些都不應(yīng)成為渠道管理的指導思想。思想決定行為，由于有了這些思想，公司在渠道上的行為就不是一種合理的銷售管理行為。同時由于有了這些思想，使公司離