1、 本章重點： 1、激勵理論 2、員工激勵的類型和機(jī)制 3、員工激勵方法 教學(xué)方法：講授法、討論法你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。弗朗西斯（C. Francis） 一、激勵的定義 激勵是指通過激發(fā)人的動機(jī)而促使其去做有目的的行為的過程。 二、激勵的作用： 激勵在管理職能中的作用表現(xiàn)在它能有效地開發(fā)人力資源； 激勵在實現(xiàn)組織目標(biāo)中的作用表現(xiàn)在它能有效地統(tǒng)一組織目標(biāo)與個人目標(biāo)； 激勵對職工提高效的作用表現(xiàn)在它能有效地協(xié)調(diào)利益分配中的矛盾。 有研究表明，一個人在無激勵

2、狀態(tài)下工作，只能發(fā)揮個人潛能的20%-30%，但通過適當(dāng)?shù)募?，員工的潛力可以發(fā)揮80%-90%，而發(fā)揮的程度取決于激勵的程度。 激勵的心理機(jī)制：需要、動機(jī)、目標(biāo)。 激勵模式：根據(jù)行為學(xué)的研究，人的需要、動機(jī)、行為與滿足之間，可以用簡單的模式表示：未滿足的需要報酬動機(jī)行為組織目標(biāo)的實現(xiàn)個人目標(biāo)的滿足激勵的一般模式 一問：他們是干什么的？ 二問：你會選擇他們的職業(yè)嗎？為什么？1、需要層次論(馬斯洛)生理需要安全需要歸屬與愛的需要尊重需要自我實現(xiàn)需要 各層次的需要是一種滿足-遞進(jìn)關(guān)系，只有當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫綕M足后就會產(chǎn)生高一層次的需要，這時低層次需要不再具有激勵作用。 對人力資源管理的啟示：管理者應(yīng)

3、根據(jù)人們的最主要需求，制定有針對性的措施進(jìn)行激勵。 運(yùn)用舉例： 越來越多的城市人 “自給自足”式生活：陽臺上種點菜、自已動手做飲料。這和我國古代農(nóng)民的自給自足的何區(qū)別？ 生存健康古代社會現(xiàn)代社會 管理運(yùn)用舉例： 為了留住人才，有的組織提出三個策略：即待遇留人、感情留人和事業(yè)留人，這其中就有馬斯洛的需要層次理論為依據(jù)。生理需要安全需要歸屬需要尊重需要自我實現(xiàn)需要待遇留人感情留人事業(yè)留人 需要層次理論還啟示我們:人除了追求低層次的需要之外,還要不斷地追求高層次需要,我們還需要被尊重，渴望被認(rèn)同，希望人格與自身價值被承認(rèn)。因此，我們要做到： 尊重身邊的每一個人，讓彼此處于平等、和諧的環(huán)境中，就可以在

4、友好的氣氛中享受生命的意義與快樂。 猜猜看，他丈夫會開門嗎？ 小故事分享小故事分享一位很有名的劇院經(jīng)理來拜訪大仲馬。一見面，他連帽子也沒脫下，就冒火地問這位劇作家為什么把最新的劇本賣給一家小劇院的經(jīng)理。大仲馬承認(rèn)有這么回事。這位經(jīng)理于是出了一個遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于他對手的高價，想把劇本買回來。 大仲馬笑了笑說：“其實你的那位同行用一個很簡單的方法，就以很低的價格把劇本買走了?！薄澳鞘窃趺椿厥拢俊薄耙驗樗耘c我交往為榮，并且一見面就脫下帽子。” 智慧提示：你可以沒有金錢，你可以沒有地位，你可以沒有智慧，但你不能沒有禮貌，學(xué)會禮貌待人，在尊重別人的同時你會發(fā)現(xiàn)自己也正被別人尊重著。 2、ERG理論（阿爾德弗）

5、 1965年于馬斯洛層次需要理論基礎(chǔ)上提出ERG理論，該理論的核心內(nèi)容是將人的需要分為三類：一是生存需要（existence needs）、二是關(guān)系需要（relatedness needs）、三是成長需要（growth needs）。 這三類需要也有層次高低之分，但這幾個需要除了”滿足弟進(jìn)“關(guān)系之外，還具有”挫折后退“關(guān)系，即個體進(jìn)入高層需要后，如果得不到滿足，個體會退回前一層次的需要。 該理論的應(yīng)用主要表現(xiàn)為：管理者應(yīng)該尋找并明確工作者的主要需求是生存、關(guān)系和成長中的哪一個，有針對性地制定激勵措施。當(dāng)下屬的成長需要受挫時，管理者可以引導(dǎo)其轉(zhuǎn)向滿足關(guān)系需要或生存需要。 例如：麥卡錫咨詢公司在0

6、9年4月份對一些公司做過員工滿意度調(diào)查，那次的調(diào)查結(jié)果顯示，公司員工的滿意度極高。這么高的滿意度是因為在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，人們對擁有一個工作崗位滿足了生存需要，才感覺到非常滿意。受經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐漸好轉(zhuǎn)的影響，員工對工作的滿意度稱逐漸下滑的趨勢 討論： 在企業(yè)管理中，哪些因素能夠激勵你努力工作？ 工資獎金福利工作條件人際關(guān)系滿意？沒有不滿意滿意 3 3、赫茨伯格的、赫茨伯格的“雙因素理論雙因素理論” 這是美國心理學(xué)家赫茨伯格提出的，他通過調(diào)查研究后得出關(guān)于員工對工作感到滿意和不滿意的新觀點。滿意滿意 沒有滿意沒有滿意沒有不滿意沒有不滿意 不滿意不滿意激勵因素保健因素滿意滿意 不滿意不滿意赫茨伯格的觀點赫茨

7、伯格的觀點傳統(tǒng)觀點傳統(tǒng)觀點 激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，它往往與工作內(nèi)容有關(guān)。如責(zé)任感、受到尊重、表揚(yáng)或晉升等。 保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，它往往與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)。如公司政策制度、報酬、福利、地位或人際關(guān)系等。 雙因素理論 馬斯洛模式與赫茨伯格模式比較圖 對人力資源管理的啟示： 該理論為人力資源管理提供了新思路，按照這一理論，組織在制定激勵政策或措施時，應(yīng)事先考慮到不同的預(yù)期效果，如有些政策只能消除不滿意感，并不能產(chǎn)生滿意感，有些措施卻能使人產(chǎn)生滿意感，組織應(yīng)盡可能使每一種激勵措施能夠產(chǎn)生被激勵者的滿意感，至少達(dá)到消除不滿意感。 另外，該理論產(chǎn)生于美國

8、文化背景中，是基于對工程師和會計師的研究提出來的，所以工資和獎金都是保健因素，但對于其他國家文化背景來說，或者收入水平較低的工作者群體來說，工資和獎金應(yīng)該被視為激勵因素。因此，哪些因素歸為保健因素，哪些歸為激勵因素要因時因地而異。 4、期望理論（弗魯姆） 1964年在工作與激勵一書中提出，該理論的一個理論假設(shè)是人是理性的，在做決定之前會進(jìn)行比較和判斷。M = VE M激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。 V效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。 E期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活

9、動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 該理論的應(yīng)用價值在于，管理者應(yīng)關(guān)注對工作者來說是重要的而且能夠達(dá)到的一些收益或目標(biāo)，把這些目標(biāo)與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來，就可能調(diào)動人們的工作積極性。 5、公平理論（斯塔西亞當(dāng)斯） 又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家斯塔西亞當(dāng)斯提出，該理論的基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。 公平理論的內(nèi)容可以表述為：人們把自己的投入（inputs）與獲得(outcomes)，與一個和自己條件相同或相近的人進(jìn)行比較，如果兩者之間的比值相等，則形成公平感。其公式為： HHPPaaPPIOIOIOIO或OP對自

10、己報酬的感覺Oa對別人所獲報酬的感覺IP對自己所作投入的感覺Ia對別人所作投入的感覺OH對自己過去報酬的感覺IH對自己過去投入的感覺 公平理論之所以是一種激勵理論，是因為公平感本身也是一種激勵，當(dāng)人們感受到公平時，便會努力工作。 當(dāng)人們感受到不公平時，工作的積極性便會降低。 舉例：老人巧勸小學(xué)生踢球 6、強(qiáng)化理論（斯金納 、赫西、布蘭查德等 ） 也稱為行為修正理論或行為矯正理論。當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。 例如，獎懲、表揚(yáng)與批評等。 要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時給予強(qiáng)化。 及時

11、反饋。激勵原理需求動機(jī)行為需求滿足新的需求激勵 一、人員激勵的基本類型 1、按激勵的內(nèi)容劃分，可分為物質(zhì)激勵和精神激勵 物質(zhì)激勵是作用于人的生理方面，是對人們物質(zhì)需要的滿足，物質(zhì)激勵多以加薪、獎金和福利的形式出現(xiàn)； 精神激勵作用于人們的心理方面，是對人們精神需要的滿足，多以授予稱號、頒發(fā)獎狀、宣傳事跡等形式出現(xiàn)。 兩者相輔相成，要強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，并 精神激勵為主。 2、按激勵的方向可分為正激勵和負(fù)激勵 正激勵就是一個人的行為表現(xiàn)符合社會的需要，即通過獎賞方式來強(qiáng)化其行為表現(xiàn)，以達(dá)到調(diào)動工作積極性的目的。正激勵表現(xiàn)為獎賞與鼓勵，起正強(qiáng)化作用。 負(fù)激勵就是一個人的行為不符合社會需要，

12、即通過懲罰或者制裁的方式來控制其行為表現(xiàn)，從反方向來實施激勵。負(fù)激勵表現(xiàn)為批評與懲罰，起負(fù)強(qiáng)化作用。 3、內(nèi)激勵與外激勵 內(nèi)激勵就是通過啟發(fā)誘導(dǎo)的方式，激發(fā)人的主動精神，使他們的工作熱情建立在高度自覺性的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮出內(nèi)在潛力。內(nèi)激勵多表現(xiàn)為思想教育工作，通過教育來提高人的思想認(rèn)識，樹立起工作的信念。 外激勵就是運(yùn)用環(huán)境條件來制約人的動機(jī)，以此來強(qiáng)化或削弱各種行為，進(jìn)而提高工作意愿。外激勵多以行為規(guī)范的形式出現(xiàn)，通過建立一些措施和制度，鼓勵或限制某些行為的產(chǎn)生。例如，建立崗位責(zé)任制。 二、人力激勵的基本方法 1、目標(biāo)激勵法 目標(biāo)激勵就是在綜合考慮組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確定適

13、宜的目標(biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)與行為，調(diào)動人的積極性，最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 舉例：考研和父親激勵兒子考大學(xué)的事例 通過目標(biāo)設(shè)置，讓員工認(rèn)識到自己的價值和責(zé)任，使員工自覺地把人個需求與組織的目標(biāo)統(tǒng)一起來。 要使目標(biāo)設(shè)置可以達(dá)到激勵員工的效果，目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則，即可確定的（specific）、可衡量的（measurable）、可接受的（acceptable）、現(xiàn)實可行的（realistic）、有時間限制的（time indication）,根據(jù)SMART原則來檢驗?zāi)繕?biāo)設(shè)置是否合理。 2、強(qiáng)化激勵法 通過采用物質(zhì)或精神激勵的方式，以正向或負(fù)向來肯定或否定某種行為傾向。 經(jīng)濟(jì)性獎勵法：對個人、團(tuán)隊和整個組織進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎勵 非經(jīng)濟(jì)性獎勵法 3、參與激勵法 吸引員工參與組織管理，既能滿足員工歸屬感和自我實現(xiàn)的需求，起到激勵作用，又能為組織的發(fā)展提供更多的機(jī)會和空間。 這是一種著眼于高層次需要滿足的激勵方法 4、示范激勵法 又稱典范激勵法，是指通過先進(jìn)人物與典型事件來影響和改變個體、群體和組織的觀念與行為的一種激勵方法。 那么，如何樹立典型呢？不求高大全，而求