1、薪酬設計一定要與企業(yè)實際結(jié)合起來 薪酬設計說起來簡單，可對一個具體的企業(yè)，因為影響的因素眾多，并且大家都非常敏感，有時候幾十塊錢的薪酬差別都可能引起整個企業(yè)的波動，所以實操起來往往要困難得多。 一、薪酬設計的原則 企業(yè)設計薪酬時必須遵循一定的原則，這些原則包括戰(zhàn)略導向、經(jīng)濟性、體現(xiàn)員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。 1.戰(zhàn)略導向原則 戰(zhàn)略導向原則強調(diào)企業(yè)設計薪酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素

2、得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業(yè)設計薪酬時，必須從戰(zhàn)略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權(quán)重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準。 2.經(jīng)濟性原則 薪酬設計的經(jīng)濟性原則強調(diào)企業(yè)設計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 3.體現(xiàn)員工價值原則 現(xiàn)代的人力資源管理必須解決企業(yè)的三大基本矛盾

3、，即人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的矛盾，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的矛盾和員工創(chuàng)造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業(yè)在設計薪酬時，必須要能充分體現(xiàn)員工的價值，要使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來，保持員工創(chuàng)造與員工待遇（價值創(chuàng)造與價值分配）之間短期和長期的平衡。 4.激勵作用原則 在企業(yè)設計薪酬時，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業(yè)發(fā)展階段支付給不同的員工，一種方式是發(fā)4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種方式是發(fā)6萬元的工資和4萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調(diào)企業(yè)在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業(yè)薪酬（人力資源投入）與激

4、勵效果（產(chǎn)出）之間的比例代數(shù)關系，企業(yè)在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。 5.相對公平（內(nèi)部一致性）原則 內(nèi)部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調(diào)企業(yè)在設計薪酬時要“一碗水端平”。內(nèi)部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)設計薪酬時必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這里涉及到一個工資剛性問題，即一個企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿；最后就是外部公平，即企業(yè)的薪酬

5、設計與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。 6.外部競爭性原則 外部競爭性原則前文已經(jīng)提到過，它強調(diào)企業(yè)在設計薪酬時必須考慮到同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略、關鍵性人才。 二、薪酬設計必須考慮的因素 企業(yè)設計薪酬在制定的薪酬策略的指導下，在遵循一定原則的基礎上，必須對相應的影響企業(yè)薪酬設計的因素進行分析，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價值因素等。 1.戰(zhàn)略與發(fā)展階段因素 企業(yè)在薪酬設計時必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這與戰(zhàn)略導向原則是一致的。企業(yè)設計薪酬還必須結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪

6、酬策略要求是不一樣的。 比如在創(chuàng)立期，企業(yè)的薪酬政策關注的易操作性和激勵性，表現(xiàn)出非常個人化的隨機性報酬，在薪酬評價上以主觀為主，總裁擁有90%以上的決策權(quán)；處于高速成長期的企業(yè)，在制定薪酬政策時，必須考慮到薪酬的激勵作用，這個時候設計的薪酬工資較高、獎金相對非常高，長期報酬也比較高，福利水平也會要求比較高。但如果企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展期或者衰退期時，制定薪酬策略又不一樣了。因此，企業(yè)設計薪酬政策必須充分與企業(yè)發(fā)展的階段相結(jié)合。 2.文化因素 文化因素主要是指企業(yè)工作所倡導的文化氛圍。企業(yè)的工作文化一般有四種：功能型工作文化、流程型工作文化、時效型工作文化和網(wǎng)絡型工作文化。 功能型工作文化的企業(yè)強調(diào)

7、嚴密的自上而下的行政管理體系、清晰的責任制度、專業(yè)化分工等，這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時一般以職務工資制為主。 流程型工作文化的特點是以客戶滿意度為導向來確定價值鏈；基于團隊和相互學習的工作關系，共同承擔責任；圍繞流程和供應鏈來設計部門等?，F(xiàn)在很多企業(yè)的工作文化都開始向流程型進行轉(zhuǎn)變。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要以客戶、市場導向為主，一般以職能工資制為主。 時效型工作文化集中資源，抓住機會，迅速把產(chǎn)品和服務推向市場，強調(diào)高增長和新市場進入；項目驅(qū)動；權(quán)利取決于對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要考慮時效和速度因素，同時考慮工作質(zhì)量因素，一般以

8、績效工資制為主。 網(wǎng)絡型工作文化沒有嚴密的層級關系，承認個人的特殊貢獻，強調(diào)戰(zhàn)略合作伙伴；以合伙人方式分配權(quán)力，強調(diào)對公司總體目標的貢獻；以“合同”方式形成工作網(wǎng)絡。典型的公司有律師事務所、會計事務所、某些咨詢公司等。這種工作文化的企業(yè)在設計薪酬時主要強調(diào)利益共享、風險共擔。.市場競爭因素 前文強調(diào)指出了薪酬設計的市場競爭原則，這里主要時強調(diào)企業(yè)在設計薪酬時應該考慮哪些市場競爭因素。這些因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點與競爭態(tài)勢等等。在充分調(diào)查和考慮以上因素后，企業(yè)制定出薪酬設計的市場薪酬線。 三、薪酬設計必須與企業(yè)實際相結(jié)合 因為企業(yè)通常不是一個新生的企業(yè)，它有歷史，有文化，有各種各樣的不同，如果根據(jù)以上理論千篇一律照搬的話，勢必受到各種各樣的阻力，勢必造成新的不平衡。 最近的一個客戶就是這種情況。所以薪酬設