X銀行X支行公司業(yè)務(wù)崗位績效管理機(jī)制第三章X銀行X支行績效管理現(xiàn)狀分析第一節(jié)X銀行和X支行基本情況簡介X銀行成立于1954年，總部設(shè)在北京，成立時是財政部下屬的一家國有專業(yè)銀行，負(fù)責(zé)管理和分配根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)計劃撥給建設(shè)項目和基礎(chǔ)建設(shè)項目相關(guān)的政府資金。1979年該行成為國務(wù)院直屬的的金融機(jī)構(gòu)。從工994年開始，為了順應(yīng)國內(nèi)金融體系改革，該行逐步成為國內(nèi)綜合性的四大商業(yè)銀行之一。X銀行于2005年10月在香港聯(lián)合交易所掛牌上市股票代碼939，于2007年9月在上海證券交易所掛牌上市股票代碼601939。2009年末，該銀行市值達(dá)到約2，014億美元，居全球上市銀行第2位。該銀行在中國內(nèi)地設(shè)有分支機(jī)13，384家，在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內(nèi)斯堡、東京、首爾、紐約及胡志明市設(shè)有分行，在悉尼設(shè)有代表處，擁有建行亞洲、建銀國際、建行倫敦、建信基金、建信金融租賃、建信信托等多家子公司，擁有員工約30萬人，現(xiàn)己成為最具競爭力和實(shí)力的國際化商業(yè)銀行之一。本次論文研究的X支行是隸屬于X銀行的中心城區(qū)二級分行，成立于1987年，原為X銀行X省直屬支行。由于歷史原因，該支行擁有非常優(yōu)質(zhì)的公司類客戶基礎(chǔ)，省內(nèi)主要的交通、電力、證券類客戶均與其建立了良好、穩(wěn)固的合作關(guān)系，也是其公司業(yè)務(wù)發(fā)展的傳統(tǒng)主要支柱。截止2009年，該行公司業(yè)務(wù)類存款達(dá)100億左右，貸款總額達(dá)80億元左右，公司類貸款不良率為O，公司創(chuàng)造利潤達(dá)38億元，其存、貸款等主要指標(biāo)自成立以來每年均保持高速的發(fā)展態(tài)勢，其利潤水平一直穩(wěn)居省分行系統(tǒng)內(nèi)首位。另一方面，由于其突出的經(jīng)營業(yè)績和系統(tǒng)內(nèi)地位，該行歷來被稱為省分行的“人才庫”。特別是近年來該行相當(dāng)數(shù)量的員工陸續(xù)因?yàn)榈玫搅颂嵘蛉斡枚{(diào)離支行，目前該行公司崗位多以年輕員工為主，平均年齡僅為28歲左右，且大多為具有本科以上的較高學(xué)歷。第二節(jié)X支行目前公司業(yè)務(wù)人員崗位設(shè)置根據(jù)本文前述，X支行目前公司人員崗位設(shè)置主要為1、客戶經(jīng)營崗位支行副行長為該崗位主要負(fù)責(zé)人，針對客戶類型不同下轄管理公司業(yè)務(wù)1一5部、中小企業(yè)經(jīng)營中心、國際業(yè)務(wù)部7個客戶經(jīng)營部門，每個部門為平均人數(shù)為3一5人，由部門經(jīng)理歸口管理并直接向副行長報告。其中，公司1一5部主要負(fù)責(zé)行內(nèi)交通、電力、證券、化工等傳統(tǒng)行業(yè)大型集團(tuán)客戶的營銷、維護(hù)及業(yè)務(wù)拓展。中小企業(yè)經(jīng)營中心和國際業(yè)務(wù)部為支行近兩年新成立的公司客戶經(jīng)營部，分別主要負(fù)責(zé)支行中小企業(yè)和涉及國際業(yè)務(wù)客戶經(jīng)營和歸口管理。2、風(fēng)險管理崗位由X銀行總行直接任命的風(fēng)險總監(jiān)為該崗位主要負(fù)責(zé)人，主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的貸前、貸中、貸后的合規(guī)性評估、調(diào)查和各類風(fēng)險的識別、預(yù)警及跟蹤工作，同時該部門還由風(fēng)險總監(jiān)牽頭負(fù)責(zé)支行權(quán)限內(nèi)的各項信貸審批工作。3、業(yè)務(wù)結(jié)算崗位該崗位主要是對賬務(wù)劃轉(zhuǎn)、現(xiàn)金取存、貸款發(fā)放和回收等各類對公業(yè)務(wù)進(jìn)行具體操作，并在符合風(fēng)險管控和內(nèi)部流程的前提下，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，由支行分管副行長負(fù)責(zé)管理。第三節(jié)X支行公司業(yè)務(wù)崗位績效管理機(jī)制現(xiàn)狀及問題分析X支行公司業(yè)務(wù)崗位績效管理機(jī)制現(xiàn)有模式1、針對每一位員工，績效考核的內(nèi)容主要分為兩個方面，即定性和定量兩方面，其考核權(quán)重分別為20和80W0。在定性方面，主要包括德、能、勤、績、廉五個方面，由員工直接領(lǐng)導(dǎo)一般員工為部門經(jīng)理，部門經(jīng)理則為分管領(lǐng)導(dǎo)按照對上一年度的情況進(jìn)行測評并打分。在定量方面，則主要是通過對員工或部門KP工關(guān)鍵績效指標(biāo)考核機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，考核內(nèi)容95以上是支行最為實(shí)質(zhì)的結(jié)果性效益指標(biāo)，主要包括存、貸款增長率、中間業(yè)務(wù)收入增長率、不良貸款率等，KP工考核每季進(jìn)行一次。省分行對支行下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)和相應(yīng)管理要求，對公司業(yè)務(wù)部、風(fēng)險管理部和對公結(jié)算部進(jìn)行工作任務(wù)和目標(biāo)進(jìn)行分解，下達(dá)到相關(guān)部門?？己藢?shí)施階段每季末招集各部門進(jìn)行績效考核，主要是針對定量內(nèi)容，按照KP工指標(biāo)完成率，達(dá)成率等情況進(jìn)行季度績效考核和薪酬分配?？己送瓿呻A段每年末，組織員工分部門進(jìn)行述職，由員工對本人在考核期內(nèi)的工作態(tài)度和工作業(yè)績即定性和定量等方面進(jìn)行總結(jié)，并由部門直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分?jǐn)?shù)評測后交人力資源部匯總審定，劃定考核等級具體分為A、B、C、D個級次，考核結(jié)果最終以全行發(fā)文形式公布。3、考核結(jié)果的運(yùn)用考核結(jié)果與當(dāng)年年終獎金掛鉤。其年終獎金為支行預(yù)分配平均固定值，考核結(jié)果為A檔者，可在支行下發(fā)的年終獎金基礎(chǔ)上增發(fā)20哈30左右B檔可全額獲得年終獎金C檔，可獲得獎金的70左右D檔僅得獲得5070左右。另外，考核結(jié)果還與工資晉升掛鉤，在兩年一次的正常晉升工資期內(nèi)，凡連續(xù)兩年考核為C檔以上者，一般可提升一個薪點(diǎn)檔次D檔者不提升，連續(xù)兩年為D檔者，至少降低一個薪點(diǎn)檔次。二、現(xiàn)有績效管理模式的問題及分析1、現(xiàn)有的模式更多的是強(qiáng)調(diào)績效考核，較少關(guān)注目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的事前制訂和工作過程中上下級之間的溝通與輔導(dǎo)，通過績效指標(biāo)的設(shè)定、績效計劃的制訂、績效信息收息與績效溝通以及培訓(xùn)等全流程系統(tǒng)性的來進(jìn)行的。一個規(guī)范的績效管理過程不是在工作周期結(jié)束才填表格做個評價就告一段落。它要求管理者必須與下屬共同制定下一年的總體工作目標(biāo)以及某個階段的具體工作目標(biāo)同時，管理者在工作過程中還要時刻關(guān)注、記錄員工的業(yè)績，隨時為員工提供達(dá)成目標(biāo)績效的各種幫助和指導(dǎo)。2、績效評價結(jié)果只用于確定薪酬。如果舍棄績效管理的開發(fā)功能，而將主要目的定位于確定利益分配，勢必會使主管和員工對績效評價產(chǎn)生心理壓力，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒。員工在沒有經(jīng)過充分參與績效計劃和績效溝通的情況下，容易將績效誤解為與他們的對立，從而產(chǎn)生戒備而主管則也基于種種顧慮，往往措辭委婉，不愿確實(shí)考核。3、忽視了績效評價反饋的作用。評價之后缺少必要的溝通和輔導(dǎo)，就不能及時發(fā)現(xiàn)工作環(huán)節(jié)上的問題，不能針對性地幫助員工提高業(yè)務(wù)水平。此外，在組織內(nèi)部還會出現(xiàn)人際矛盾和誤解的積壓，致使組織凝聚力下降。4、參加人員角色的定位存在一定偏差。該支行的相關(guān)人力資源崗位幾乎負(fù)責(zé)并參與了績效管理中的所有流程，而應(yīng)該擔(dān)負(fù)主體責(zé)任的直線部門經(jīng)理卻由于觀念或意識上等因素，更多的僅是只見其“形”不見其“實(shí)”。5、績效評價指標(biāo)設(shè)計有待改善。首先，針對不同部門考核結(jié)果確定的形式也過于單一，影響了銀行整體經(jīng)營及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如公司業(yè)務(wù)部，考核結(jié)果主要以銀行各項業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)的定量的KP工指標(biāo)來確定，這樣就造成該類部門在工作中更多的以較短期限內(nèi)的業(yè)務(wù)指標(biāo)及發(fā)展為主，而較少的關(guān)注支行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和風(fēng)險管控的要求，年終的定性考核對于他們來說更多的停留在形式上。另外對于風(fēng)險管理部和對公結(jié)算部門來說，由于崗位職能的不同考核結(jié)果確定方式絕大部分因素是以定性為主，其定量指標(biāo)在考核中權(quán)重占比幾乎可以忽略不計，而更多的依靠主觀的判定和評價。其考核指標(biāo)更多的關(guān)注信貸風(fēng)險控制、內(nèi)部操作風(fēng)險等工作崗位職責(zé)本身，往往不能更為有效的支撐基層支行業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展為目標(biāo)，而且與公司業(yè)務(wù)部在風(fēng)險與收益等問題上達(dá)不成較為一致的看法和行動，從而影響了支行運(yùn)營效率和持續(xù)性發(fā)展。其次，支行針對公司業(yè)務(wù)崗位績效評價指標(biāo)更多的是照搬省分行和總行統(tǒng)一的KPI指標(biāo)模型，往往僅是單純?nèi)蝿?wù)和目標(biāo)的“肢解”，并沒有根據(jù)支行實(shí)際經(jīng)營情況和部門的分工職責(zé)進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向的分解和側(cè)重。如表3一2所示，對于負(fù)責(zé)傳統(tǒng)行業(yè)集團(tuán)客戶的公司業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)多達(dá)25項，其中外匯業(yè)務(wù)、中小企業(yè)信貸客戶、信用卡客戶新增等其它部門應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的相關(guān)指標(biāo)，也被考慮在內(nèi)?？雌饋砗芸茖W(xué)、很合理，但執(zhí)行起來很困難，且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確。6、定性與定量考核關(guān)系未能有效的結(jié)合統(tǒng)一。在上述內(nèi)容中，X支行的定性考核是在每年年末進(jìn)行，而以定量為重點(diǎn)KPI的績效考核則是在每季度進(jìn)行，兩者未能有機(jī)的結(jié)合起來，全面的反映員工的績效能力和水平。第四章X銀行X支行公司業(yè)務(wù)崗位績效管理改進(jìn)方案第一節(jié)X支行經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)分析針對X支行績效管理中存在的問題，改進(jìn)方案的的重點(diǎn)就是試圖結(jié)合前章所述績效管理，戰(zhàn)略性人力資源管理，關(guān)鍵績效指標(biāo)等理論基礎(chǔ)，將績效管理系統(tǒng)性的結(jié)合支行未來的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)優(yōu)化與創(chuàng)新，重點(diǎn)突出戰(zhàn)略性導(dǎo)向與系統(tǒng)性。由于正確的績效導(dǎo)向來源之一就是對存在問題的正常判斷，它是決定組織績效的基礎(chǔ)。因此，有必要對X支行公司業(yè)務(wù)經(jīng)營現(xiàn)況及戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行深入分析。從上表可以看出，X支行公司業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)度集中度相當(dāng)高，主要是前述的交通、電力行業(yè)等傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)客戶，而此類客戶數(shù)量從構(gòu)成來看，卻占相當(dāng)?shù)偷谋嚷?。屬于非常典型的“二八”狀況，即20的重點(diǎn)優(yōu)質(zhì)客戶貢獻(xiàn)了X支行80的利潤。該類客戶每年都能夠?yàn)閄支行帶來非常突出的業(yè)績增長，而且此類客戶大多為政府大力支持投資，對于X支行來說幾乎沒有風(fēng)險。因此，近年來X支行持續(xù)投入了大量的資源和渠道全力營銷和拓展此類客戶，取得了良好的效果。然而近年來隨著同業(yè)競爭的不斷加劇，省內(nèi)各家銀行均將X支行的“黃金客戶”視為營銷的重中之重，X支行面臨了非常大的競爭壓力，X支行獨(dú)家經(jīng)營的局面被打破，雖竭盡全力卻也難免市場份額逐漸下降的情況。另一方面，隨著市場競爭的加劇，X支行對于上述客戶的議價能力不斷下降，X支行凡乎所有的信貸產(chǎn)品價格都達(dá)到或接近了相關(guān)規(guī)定的最底限，盈利空間不斷壓縮。同時，近年來像X支行經(jīng)營的支柱客戶表現(xiàn)出了“金融脫媒”的現(xiàn)象，諸如短期融資券、中期票據(jù)、上市募股等成本低、方式更為靈活的融資渠道方式，更加受到此類客戶的青睞和重視，而對于諸如流動資金貸款、固定資產(chǎn)貸款、貿(mào)易融資等傳統(tǒng)信貸產(chǎn)品依賴程度越來越低，整體利潤貢獻(xiàn)度也逐步下降，X支行原有的經(jīng)營模式受到了極大的挑戰(zhàn)?？梢哉f，如果X支行目前經(jīng)營的少數(shù)傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)客戶出現(xiàn)較大的不利因素，將直接影響到X支行的經(jīng)營業(yè)績和同業(yè)競爭力，原先的自身優(yōu)勢將很難保持。而對于銀行依賴程度高，盈利水平較高的中小企業(yè)客戶雖然在數(shù)量上處于絕對占比，但由于X支行近年來并將業(yè)務(wù)重心放在上述優(yōu)質(zhì)客戶的營銷和維護(hù)，在人員配備、業(yè)務(wù)支持力度以及資源配備方面并未給予有效的支持，因此該行中小客戶的整體質(zhì)量較為有限，客戶群體基礎(chǔ)較為薄弱，且從數(shù)量上相較系統(tǒng)內(nèi)其它分支行，也是處于絕對的劣勢，較難以給X支行帶來持續(xù)、可觀的業(yè)務(wù)回報。其次，由于該行的上述的支柱客戶均具備市場狀況穩(wěn)定，風(fēng)險程度較低的特性，能夠?yàn)橹邪l(fā)展帶來明顯的業(yè)績回報，長期以來該支行己形成的公司業(yè)務(wù)主導(dǎo)經(jīng)營思路以穩(wěn)步擴(kuò)大和“抓大放小”為主，即將工作重心放在較為熟悉的大型客戶上面，而對于了解較少的其它行業(yè)客戶和風(fēng)險程度相對較高但業(yè)務(wù)收益較為可觀的中小客戶群，對于整個公司業(yè)務(wù)崗位員工從主觀上來說，基于謹(jǐn)慎和畏難等因素，缺乏足夠的營銷和拓展新客戶的動力和積極性，且相較于同業(yè)競爭對手，相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)和能力也較為欠缺。綜上所述，支行原有的優(yōu)勢受到了來自市場和同業(yè)的威脅和沖擊，客戶結(jié)構(gòu)也較為集中、單一。從長期持續(xù)發(fā)展的角度來說，本文認(rèn)為支行需要從以下方面進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并將其作為未來若干年的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，同時也是本方案針對X支行所研述和提出改進(jìn)的績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向1、全力保持支行現(xiàn)有客戶和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢是支行發(fā)展的根基，盡可能的擴(kuò)大相關(guān)的市場份額，并且結(jié)合客戶需求，向客戶提供理財、年金顧問、工程造價咨詢等系列非傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，緊緊的“粘”住該類客戶。2、努力改善目前支行客戶結(jié)構(gòu)，在保持原有客戶的同時，花大力氣提升中小企業(yè)和其它業(yè)行客戶數(shù)量和質(zhì)量，對于新客戶營銷和拓展從支行領(lǐng)導(dǎo)到其它部門都進(jìn)行大力支持和績效激勵。3、有針對性的拓展中小企業(yè)信貸、國際業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)貸款等綜合收益較高的業(yè)務(wù)和客戶，改善支行利潤來源相對單一的局面。4、對于拓展新客戶、新業(yè)務(wù)所可能帶來的風(fēng)險，適度提高風(fēng)險容忍水平，強(qiáng)調(diào)通過收益平衡風(fēng)險，通過有效管理規(guī)避風(fēng)險。第二節(jié)本次改進(jìn)方案的運(yùn)用方法和流程構(gòu)架績效管理是一個持續(xù)性的過程體系，績效管理體系一旦在組織中建立起來，就會變成一個組織文化的一部分，同時也是在較長期限內(nèi)服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。本次擬試圖對X支行現(xiàn)行的績效管理體系進(jìn)行改進(jìn)和提升，首先建立起以前提條件、績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋和結(jié)果應(yīng)用等關(guān)鍵步驟為組織部份的績效管理體系。另外，將績效管理體系的各部分之間建立起清晰的聯(lián)系，保證體系運(yùn)轉(zhuǎn)的持續(xù)性和連續(xù)性。最后，對改進(jìn)方案進(jìn)行實(shí)施評價。對于上述體系的構(gòu)架，均以促進(jìn)和激勵X支行業(yè)務(wù)和客戶有效的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)為核心。第三節(jié)X支行績效管理改進(jìn)方案的前提在實(shí)施績效管理體系之前，必須具備兩個重要的前提條件第一是對組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認(rèn)識目標(biāo)管理第二是對涉及的崗位圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行清楚的分析和重新定位工作分析。二者如同經(jīng)線和緯線，決定著員工應(yīng)該如何去工作。一、對于戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識對于X支行未來發(fā)展的經(jīng)營及發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，前文己進(jìn)行過較為詳細(xì)的闡述，本節(jié)主要分析通過相應(yīng)措施將X支行的戰(zhàn)略規(guī)劃和支行公司業(yè)務(wù)相關(guān)部門，甚至個人的績效聯(lián)系起來。為了使前述X支行的戰(zhàn)略規(guī)劃有效、順利的執(zhí)行，需要召集支行公司業(yè)務(wù)部、風(fēng)險管理部和對公結(jié)算部等部門負(fù)責(zé)人廣泛參與，對未來支行若干年的發(fā)展方向，客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)等進(jìn)行統(tǒng)一認(rèn)識并予以確認(rèn)，要使他們認(rèn)為，組織最終制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是可行的。一旦組織層次的戰(zhàn)略確定下來，支行的分管理領(lǐng)導(dǎo)就要隨時與公司各部門負(fù)責(zé)人一起就組織的戰(zhàn)略進(jìn)行溝通，同時也要求負(fù)責(zé)人號召部門的所有成員認(rèn)識到支行新的發(fā)展方向，對今后的工作重新審視和定位，并積極投入到本部門的使命、愿景及戰(zhàn)略的制定過程中來。在這一過程中，有一個非常關(guān)鍵的問題必須注意，這就是，必須確保每一個部門未來的工作職責(zé)、愿景及戰(zhàn)略都與支行層面的保持一致。然后，還需要對各部門的職位描述進(jìn)行重新審定，以確保他們與部門及組織的重點(diǎn)任務(wù)保持一致，這些職位描述最終還要與隨后績效管理體系指標(biāo)設(shè)計達(dá)成一致。圖4一4以X支行國際業(yè)務(wù)部為例，闡述了部門戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和統(tǒng)一?？偟膩碚f，組織相關(guān)員工的行為、結(jié)果以及開發(fā)計劃都必須與部刁和組織的愿景、使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略聯(lián)系起來。只有這種一致性建立起來時，組織才能期望從實(shí)施績效管理體系中獲得更大的收益。二、實(shí)施前提對員工、團(tuán)隊的工作進(jìn)行有效的分析，是績效管理必須的前提，也是績效管理標(biāo)準(zhǔn)化與科學(xué)化的基石。優(yōu)秀的工作分析職位描述可以使各個職位的工作職責(zé)清晰化，員工的工作范圍、可以采取措施的權(quán)力、對自己采取措施所承擔(dān)的利益與責(zé)任都更加明確，從而可以建立一致的責(zé)任權(quán)利結(jié)構(gòu)，為績效管理提供恰當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)和評價尺度。假如脫離工作分析來制定績效管理的評價指標(biāo)，不僅不能有效促進(jìn)員工的績效提升，反而會打擊其工作積極性，甚至使績效受損。在支行的戰(zhàn)略規(guī)劃完成并取得部門和個人的統(tǒng)一和確認(rèn)以后，就有必要對現(xiàn)有的公司業(yè)務(wù)相關(guān)崗位的工作分析職位描述進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整和優(yōu)化。由于前文已對X支行現(xiàn)有公司業(yè)務(wù)各部門崗位職責(zé)進(jìn)行過相應(yīng)描述，以下為本次對各部門職責(zé)分析和描述的相應(yīng)增加和調(diào)整的內(nèi)容一。1、公司業(yè)務(wù)1一5部全力爭取我行在交通、電力、證券等傳統(tǒng)客戶中的業(yè)務(wù)市場份額優(yōu)勢定期分析同業(yè)競爭對手針對在產(chǎn)品、價格以及各項業(yè)務(wù)推進(jìn)方面情況，從而更為及時、有效采取相應(yīng)對措施增強(qiáng)對信托理財、年金、國內(nèi)保理等新型銀行信貸產(chǎn)品對客戶的營銷和推廣力度，使客戶對我行利潤貢獻(xiàn)的多元化依托原有傳統(tǒng)行業(yè)客戶，重點(diǎn)新拓展其上下游優(yōu)質(zhì)客戶，夯實(shí)客戶基礎(chǔ)在整體風(fēng)險可控的基礎(chǔ)上，有針對性的嘗試和營銷優(yōu)質(zhì)房地產(chǎn)、商業(yè)百貨類等支行以往涉及較少，但業(yè)務(wù)收益豐厚的客戶和業(yè)務(wù)。2、中小企業(yè)經(jīng)營中心全力擴(kuò)大支行優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)信貸客戶群體和業(yè)務(wù)規(guī)模，增速要高于省分行同類業(yè)務(wù)平均增速30以上。針對單筆業(yè)務(wù)，盡可能提升業(yè)務(wù)收益，并在公司理財、審價咨詢、供應(yīng)鏈融資等新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)突破針對中小企業(yè)客戶風(fēng)險特征，對于確因外部因素造成的業(yè)務(wù)風(fēng)險，予以盡職免責(zé)，提高風(fēng)險容忍度。3、國際業(yè)務(wù)部將全力拓展全行國際業(yè)務(wù)客戶作為工作重點(diǎn)，其工作內(nèi)容將不再局限于營銷和拓展本部門的客戶，鑒于國際業(yè)務(wù)的相對專業(yè)性要求，對于其它公司業(yè)務(wù)部門涉及國際業(yè)務(wù)的客戶以及業(yè)務(wù)同樣應(yīng)給予業(yè)務(wù)支撐和協(xié)助。全支行的國際業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，應(yīng)作為該部門的重點(diǎn)效績考核指標(biāo)。4、風(fēng)險管理部門相對于傳統(tǒng)的崗位職責(zé)，本次方案設(shè)計主要考慮從以下內(nèi)容的職責(zé)轉(zhuǎn)化對支行戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行支掌。首先，對于支行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)中涉及重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)和客戶，如中小企業(yè)、國際業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)、商貿(mào)類的客戶或行業(yè)在風(fēng)險識別、風(fēng)險計量、以其客戶甄別等方面應(yīng)區(qū)別以往X支行經(jīng)營的如交通、電力、證券傳統(tǒng)客戶。其次，應(yīng)與客戶經(jīng)營部門充分進(jìn)行溝通，共同了解客戶或業(yè)務(wù)風(fēng)險特征，采取可靠的風(fēng)險緩釋措施盡可能做到風(fēng)險與收益平衡。最后，提升支行風(fēng)險容忍程度，適當(dāng)降低不良率等主要風(fēng)險考核指標(biāo)比重。5、對公結(jié)算部除了原有的對公結(jié)算崗位職責(zé)外，為了配合支行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，主要在下列方面進(jìn)行優(yōu)化加強(qiáng)對柜面客戶的業(yè)務(wù)營銷意識，提升如存款、企業(yè)網(wǎng)上銀行、工資代發(fā)、企業(yè)商務(wù)卡、現(xiàn)金管理等相關(guān)對公產(chǎn)品覆蓋度，相應(yīng)提升客戶貢獻(xiàn)度，對于有潛力的對公客戶應(yīng)及時聯(lián)系客戶經(jīng)營部門開展后續(xù)業(yè)務(wù)跟蹤，增強(qiáng)與經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)聯(lián)動，強(qiáng)化其業(yè)務(wù)推進(jìn)及發(fā)展職能。第四節(jié)績效管理計劃的制訂一、績效計劃的內(nèi)涵和作用在對X支行績效管理的前提和基礎(chǔ)進(jìn)行了較為清晰的認(rèn)識并理順相應(yīng)關(guān)系后，則關(guān)注于績效管理的計劃方面。許多管理者在實(shí)行績效管理時，常常存在這樣的誤解，認(rèn)為績效管理各環(huán)節(jié)只要把握好最核心的績效評價即可。其實(shí)不然，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。先前的計劃沒有做好的話，進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的評價必然會面臨重重矛盾。因此，績效計劃同樣也是整個管理體系中極為重要的一環(huán)。績效計劃包含兩個方面的內(nèi)容，做什么和怎么做。前者是指績效目標(biāo)，后者是指實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的行動方案。一個能夠見效的績效計劃必須清楚地說明期望員工達(dá)到的怎樣的目標(biāo)，以及為達(dá)到該目標(biāo)員工所具備的行為和技能。在績效計劃完成之后，至少應(yīng)能夠回答以下問題1、員工在本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么2、無意外情況時，員工應(yīng)何時完成這些職責(zé)3、從何處得到關(guān)于員工工作結(jié)果或行為的信息4、如何判斷員工是否取得了成功評價的標(biāo)準(zhǔn)是什么5、員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)力6、員工在達(dá)到目標(biāo)的過程中會遇到哪些困難7、應(yīng)為員工提供什么支持才幫助8、員工達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果對組織有哪些影響作為績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，績效計劃是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，績效計劃制訂得是否適當(dāng)，在很大程度上決定了績效管理的成功與否。如果績效計劃不妥，即使實(shí)施得再出色，評價手段再先進(jìn)，也將于事無補(bǔ)，其具體作用有如下方面1、有助于組織總體戰(zhàn)略和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。個人績效計劃的制訂構(gòu)成了組織年度工作目標(biāo)甚至戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、績效計劃是績效執(zhí)行的行為導(dǎo)向。計劃是行動的先導(dǎo)，沒有績效計劃的指引，員工工作起來就可能會走東顧西，不得要領(lǐng)。績效計劃所設(shè)立的目標(biāo)應(yīng)能夠調(diào)動員工投入工作的精力，并將這些精力聚集于對組織最有價值的任務(wù)上。對于管理者而言，下屬的績效計劃也可以為日常的績效輔導(dǎo)工作聚集，使其能為下屬提供最關(guān)鍵的指導(dǎo)。3、績效計劃是績效評價的標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)的依據(jù)?？冃в媱澥巧舷录壷g通過溝通制訂的雙方認(rèn)可的承諾，以它作為績效評價的參照標(biāo)準(zhǔn)最最說明力，因而績效計劃是績效評價的前提。另外，績效計劃中的個人發(fā)展計劃為員工培訓(xùn)需求提供可參考的信息。對員工的培訓(xùn)需求可以從組織、任務(wù)、個人三個層面來分析。在個人層面，人們往往只關(guān)注績效評價結(jié)果提供的培訓(xùn)需求信息。實(shí)際上，以績效計劃和目標(biāo)為培訓(xùn)需求的依據(jù)更具有前瞻性，也是不可忽視的一個信息來源。二、績效計劃的參與者績效計劃中全員參與的活動，針對本次對X支行的績效管理方案設(shè)計，支行行長、人力資源部門、各部門經(jīng)理和員工都應(yīng)扮演著各自必不可少的角色，而不是以往在向各部門制訂和分解年度目標(biāo)和關(guān)鍵考核指標(biāo)時，單純由行長“拍板”，人力資源部門執(zhí)行的情況。1、支行行長和人力資源部門?？冃в媱澥峭ㄟ^實(shí)現(xiàn)員工的個人績效期望，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，績效計劃必須在組織目標(biāo)的大框架進(jìn)行。支行層面，應(yīng)成立一個績效管理委員會，對整個計劃工作進(jìn)行統(tǒng)籌和監(jiān)督，委員會通常以人力資源管理為主，公司業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)參與。人力資源管理專業(yè)人員與其它部門經(jīng)理一起設(shè)計一個符合各部門情況的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)框架，以指導(dǎo)他們和員工針對每個崗位的情況所制訂的具體績效計劃。另外，人力資源管理人員還應(yīng)開發(fā)和實(shí)施相關(guān)的培訓(xùn)，并在計劃過程中針對總、分行的相關(guān)考核政策、要求以及重點(diǎn)提供專業(yè)指導(dǎo)和幫助，確保支行績效計劃與當(dāng)年目標(biāo)以及戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。2、各部門經(jīng)理是整個績效計劃工作的最終負(fù)責(zé)人。他們掌握下屬的職位信息。在下屬的績效計劃過程中的重要作用是顯而易見的。在整個過程中，他們要向下屬傳達(dá)的信息是1組織的整體目標(biāo)是什么2為了達(dá)成這樣的整體目標(biāo)，本部門的目標(biāo)是什么3為了達(dá)成部門目標(biāo)，對各位員工的期望是什么4對員工的工作應(yīng)該制定什么標(biāo)準(zhǔn)完成工作的期限在何時3、員工的參與在以往X支行的績效管理中是最容易被忽視的。但對于本次方案來說，又恰恰是整體管理體系的關(guān)鍵。在員工的績效計劃制訂過程中應(yīng)向上級傳達(dá)的信息是1對工作目標(biāo)如何完成的認(rèn)識2對工作的疑問和困惑3對工作的計劃和打算4完成工作所需的資源和幫助。員工參與績效計劃可以提高其績效實(shí)施的積極性。參與決策制這一行為會增加員工對決策的積極態(tài)度，甚至可能產(chǎn)生扭轉(zhuǎn)先前消極態(tài)度的功效。因而，員工是否參與計劃的制定將在很大程度上決定對計劃的認(rèn)同和執(zhí)行的動機(jī)。此外，員外參與績效計劃的制訂也可以使其更清晰地了解自己應(yīng)該做什么，何種結(jié)果是理想的。綜上分析，在績效計劃設(shè)計制訂過程中，積極爭取并堅持員工、部門經(jīng)理和支行相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)多方參與，能夠確保績效計劃制訂得更加科學(xué)，被執(zhí)行得更加順利。三、績效計劃的制訂步驟績效計劃可分為準(zhǔn)備階段、溝通階段、確認(rèn)階段，以及在績效實(shí)施過程中可能的調(diào)整。其中，溝通階段為績效計劃的核心階段。1、績效計劃的準(zhǔn)備階段為了使績效計劃順利達(dá)到預(yù)期效果，員工和管理者都需要在溝通之前進(jìn)行一些準(zhǔn)備，包括對有關(guān)信息的準(zhǔn)備和溝通的準(zhǔn)備。首先是信息準(zhǔn)備，績效計劃溝通之前，相關(guān)人員需要明確下列有關(guān)因素的信息1組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和計劃2年度的支行經(jīng)營計劃3業(yè)務(wù)部門的年度經(jīng)營或工作計劃4員工所在團(tuán)隊的目標(biāo)與計劃5員工個人的工作職責(zé)6員工在上一個績效期間的績效評價結(jié)果7員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃溝通準(zhǔn)備績效管理就是持續(xù)不斷的溝通過程，溝通準(zhǔn)備在績效計劃中也扮演了重要角色。在計劃溝通之前，管理者有必要思考績效計劃溝通的形式。企業(yè)文化、氛圍、員工的特點(diǎn)以及要達(dá)成的工作目標(biāo)的特點(diǎn)因素，都決定著何種溝通方式更為有效。如果任務(wù)特點(diǎn)需要團(tuán)隊成員或跨部門配合完成，那么績效計劃溝通的形式就應(yīng)該是團(tuán)隊成員都參加的小組會議。在小組會議上討論關(guān)于工作目標(biāo)的問題，有助于團(tuán)隊成員的協(xié)作配合，也便于時及發(fā)現(xiàn)和解決協(xié)作環(huán)節(jié)中的疏漏之處。假如工作任務(wù)是個人能夠負(fù)責(zé)的，則可以進(jìn)行與員工的單獨(dú)會談。若希望借助績效計劃的機(jī)會在組織內(nèi)部進(jìn)行一次動員，則可以采用召開員工大會的形式進(jìn)行。2、績效計劃的溝通階段溝通階段是績效計劃的關(guān)鍵。在這個階段，上下級之間經(jīng)過充分交流，對員工在本次績效期間內(nèi)要完成的工作目標(biāo)達(dá)成共識。具體程度包括1概述此次溝通的目的，回顧有關(guān)信息。在溝通伊始，管理者需要向下屬解釋此次溝通的目的，強(qiáng)調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，鼓勵員工參與討論。之后，管理者需要與員工共同回顧前一階段準(zhǔn)備的信息，包括組織和團(tuán)隊目標(biāo)、員工工作職責(zé)以及上一個績效期間的績效評價結(jié)果等。這些信息是進(jìn)行績效計劃的基礎(chǔ)，回顧這些信息是對后面設(shè)定績效目標(biāo)和行動方案的鋪墊。在向下一步進(jìn)展前，先詢問員工是否有什么要在此面談中討論的內(nèi)容，以表達(dá)對員工意見的興趣。2明確關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)立績效目標(biāo)。在此階段，每個員工根據(jù)組織和團(tuán)隊的經(jīng)營目標(biāo)、自身的工作職責(zé)設(shè)定自己的工作目標(biāo)。部門經(jīng)理與員工逐條討論每項目標(biāo)，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績效區(qū)域和可衡量的目標(biāo)，并獲得員工的承諾。該階段的要點(diǎn)是鼓勵員工自己提出工作計劃和目標(biāo)，部門經(jīng)理對下屬員工的個人工作計劃進(jìn)行審查，根據(jù)部門計劃對其下屬員工的個人計劃進(jìn)行必要的調(diào)整。若下屬有不同意見，應(yīng)鼓勵他說出顧慮，并做換位思考，了解其感受，通過提問摸清問題所在。管理者表達(dá)自己觀點(diǎn)時要有理有據(jù)，爭取獲得認(rèn)同。計劃最終由部門經(jīng)理和員工共同確認(rèn)。3就行動計劃、所需支持和資源達(dá)成共識?？冃繕?biāo)設(shè)定之后，部門經(jīng)理需要與下屬討論目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)和可能遇到的問題，所需的資源及協(xié)助，幫助下屬克服主觀上的障礙，承諾提供必要的支持和資源。同時，管理者要結(jié)合員工上一個績效期間績效考核的結(jié)果，及本績效期間員工的工作目標(biāo)，分析員工在工作能力和工作態(tài)度方面需要改進(jìn)之處，從而確定本年度的發(fā)展目標(biāo)，制訂本年度員工個人的發(fā)展計劃。3、績效計劃的審定和確認(rèn)為了達(dá)成績效目標(biāo)、行動方案、個人發(fā)展計劃上的共識，部門經(jīng)理與下屬員工之間的溝通可能需要進(jìn)行多次，溝通階段最終以達(dá)成共識為終點(diǎn)。之后，進(jìn)入績效計劃的審定和確認(rèn)階段。此階段雙方要再次審定已達(dá)成的共識，并試圖回答以下問題1員工工作目標(biāo)是否與公司總體目標(biāo)、部門目標(biāo)一致2員工工作目標(biāo)是否覆蓋了當(dāng)前的工作職責(zé)3雙方是否就達(dá)成目標(biāo)所需完的主要任務(wù)、各項任務(wù)的重要性、任務(wù)完成后的衡量標(biāo)準(zhǔn)、完成任務(wù)過程中擁有的權(quán)限等達(dá)成了共識4雙方是否充分考慮了達(dá)成目標(biāo)過程中可能遇到的障礙，并且明確了管理者需要提供的資源和幫助5是否已明確在完成任務(wù)過程中何時跟進(jìn)和檢查進(jìn)度在這些問題都得到肯定的回答后，可以就協(xié)商結(jié)果形成一個書面的績效計劃，雙方認(rèn)可簽字，作為正式的績效責(zé)任書加以保存。4、績效計劃的調(diào)整績效計劃是關(guān)于績效完成水平的協(xié)議，是上下級之間的承諾。進(jìn)入績效實(shí)施階段后，如果出于不可抗的原因，導(dǎo)致實(shí)際進(jìn)度提前或滯后于績效目標(biāo)進(jìn)度，可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行季度調(diào)整，最終的績效考核以變更后的績效計劃為準(zhǔn)。第五節(jié)績效目標(biāo)的制定績效的指標(biāo)和目標(biāo)是績效計劃的兩項關(guān)鍵內(nèi)容。關(guān)于X支行績效指標(biāo)設(shè)定，將在本章第六節(jié)中進(jìn)行相應(yīng)論述。此處主要討論績效目標(biāo)的制定。每年初，支行會根據(jù)省分行的要求編制綜合經(jīng)營計劃，并層層分解到支行公司業(yè)務(wù)各部門。如本章第五章所述，相應(yīng)的經(jīng)營目標(biāo)會以己設(shè)定好的績效評價指標(biāo)進(jìn)行分解。在目標(biāo)設(shè)定時，要考慮以下幾個方面的因素支行和部門的整體計劃、員工工作職責(zé)和上一績效期間的績效評價結(jié)果等。目標(biāo)作為支行的行動綱領(lǐng)，給了全體員工統(tǒng)一的行動方向，指導(dǎo)員工的工作。員工的績效計劃作用組織計劃體系的一部份，應(yīng)當(dāng)是組織計劃、部門計劃的層次分解，然后注入員工個人的意識和能動性的結(jié)果。，目標(biāo)不能有效分解的結(jié)果，就是企業(yè)戰(zhàn)略得不到聚合，做不到全支行上下一條心，最后導(dǎo)致實(shí)施結(jié)果不能盡如人意。體現(xiàn)組織和團(tuán)隊計劃的績效目標(biāo)制定必須有三個步驟首先，下屬參與制訂組織的團(tuán)隊計劃。支行相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在制訂績效目標(biāo)時，應(yīng)盡量多聽取下屬的意見，給下屬參與的機(jī)會，為以后計劃的匝利實(shí)施奠定基礎(chǔ)。其次，在支行計劃制訂完畢后，通過行發(fā)文、簡報、廣播、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)等形式來傳達(dá)給全體員工。最后，也是最重要的一步工作，是尋求員工對部門以及支行計劃的認(rèn)同。如果每個員工都將部門以及支行的計劃作為綱領(lǐng)來履行，那么支行目標(biāo)將能夠較容易實(shí)現(xiàn)。員工在每個績效期間的工作目標(biāo)通常是連續(xù)或有關(guān)聯(lián)的，因此，在制定本次績效期間的工作目標(biāo)前，有必要回顧上一個績效期里員工的績效如何。上一績效期間中存在的問題和有待于進(jìn)一步改進(jìn)的方面，也需要在本次計劃中得到體現(xiàn)。設(shè)定目標(biāo)有以下幾種常用的方法1、最簡單的目標(biāo)設(shè)定。指直接設(shè)定目標(biāo)，不設(shè)參照對象，如“不良率降至2”、“客戶滿意度達(dá)到90”等。2、標(biāo)桿法。是指將行業(yè)的平均水平設(shè)為照參目標(biāo)，提出績效目標(biāo)，比如“業(yè)務(wù)市場占比達(dá)到同業(yè)第一位”等。3、持續(xù)提升法。即在過去的績效基礎(chǔ)上提出持續(xù)提升的目標(biāo)，比如“中間業(yè)務(wù)收入實(shí)現(xiàn)1000萬元，較去年同期增長30。上述各種方法可以綜合使用，同時可以根據(jù)支行實(shí)際情況和自身過去的水平制定績效目標(biāo)，最后將不同目標(biāo)的得分進(jìn)行加權(quán)匯總得出結(jié)果。第六節(jié)績效評價指標(biāo)的設(shè)定在完成了績效計劃并確定績效目標(biāo)以后，需要對X支行公司業(yè)務(wù)相關(guān)崗位的績效評價指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)優(yōu)化與改進(jìn)。本節(jié)將對績效評價指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)介紹，并針對前文所述情況對各崗位重新進(jìn)行績效評價指標(biāo)設(shè)定和優(yōu)化。一、績效評價指標(biāo)的概念和特點(diǎn)績效指標(biāo)對員工行為的引導(dǎo)作用在很大程度上體現(xiàn)在評價指標(biāo)的選擇和設(shè)計中。一套科學(xué)的績效指標(biāo)體系是企業(yè)提升的關(guān)鍵所在。績效評價指標(biāo)就是績效評價中的評價因子或評價項目。在評價過程中，人們要對被評價對象的各個方面或各個要素進(jìn)行評，而指向這些方面或要素的概念就是評價指標(biāo)。從提高績效管理效能的角度分析，所設(shè)定的績效評價指標(biāo)應(yīng)該具備以下特點(diǎn)1、戰(zhàn)略性在前文中己述及，績效管理的首要功能是戰(zhàn)略功能，而這一功能發(fā)揮作用的機(jī)制就在于績效評價指標(biāo)的制定?？冃гu價指標(biāo)就像一個指揮棒，指揮著員工努力的方向，若要利用這個指揮棒為組織戰(zhàn)略服務(wù)，績效評價指標(biāo)就必須與戰(zhàn)略掛鉤。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃來確定部與個人的業(yè)務(wù)指標(biāo)，可以促使管理層和員工關(guān)注那些企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動因素，從而產(chǎn)生一種驅(qū)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引力和助推力。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移時，績效評價指標(biāo)也應(yīng)作相當(dāng)調(diào)整，體現(xiàn)出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移后企業(yè)對員工的新要求。2、可接受性績效管理是組織全員參與的工程，績效評價指標(biāo)能夠?yàn)閰⑴c者接受是至關(guān)重要的。設(shè)計的績效管理指標(biāo)不被員工接受或指標(biāo)體系過于繁雜反而無法達(dá)到應(yīng)有的效果。績效評價指標(biāo)應(yīng)該抓住關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，設(shè)計簡明的績效評價指標(biāo)。另外，可接受性還取決于員工在多大程度上認(rèn)可績效評價指標(biāo)。如果績效評價指標(biāo)不具有效度，不能真實(shí)反映績效水平，員工會被迫做許多無用功，減少對績效管理系統(tǒng)的認(rèn)可度。公平感也會影響對績效評價指標(biāo)的接受。假如員工感覺自己被評價的指標(biāo)過多或要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)難度較大，會對績效管理系統(tǒng)產(chǎn)生不公正感，績效評價結(jié)果對其也無法發(fā)揮促進(jìn)作用。為了避免這一情況的出現(xiàn)，績效指標(biāo)的制定過程應(yīng)該有員工的參與。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，員工參與某個目標(biāo)的設(shè)定，能提升他對該目標(biāo)的認(rèn)可度和投入目標(biāo)實(shí)施的積極性。從公平理論的角度分析，在績效管理系統(tǒng)的開發(fā)過程中給予員工參與的機(jī)會，可以促進(jìn)員工的程序公平感，進(jìn)而提高對績效管理的接受性。3、整體均衡性在設(shè)計績效評價指標(biāo)的時候，相關(guān)人員往往會忽略兩個至關(guān)重要的因素一是上下級指標(biāo)間的縱向邏輯關(guān)系二是同級指標(biāo)間的橫向邏輯關(guān)系。少了這兩種關(guān)系的績效指標(biāo)體系，可能會忽視整體均衡性。指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程的通盤考慮，而非僅僅從單個崗位的職責(zé)出發(fā)。在提取績效評價指標(biāo)時，要采用“十”字提取法，在若干個縱向的戰(zhàn)略目標(biāo)與橫向的業(yè)務(wù)流程的“十”字交叉點(diǎn)上選取關(guān)鍵的績效指標(biāo)樣本。前者表現(xiàn)為戰(zhàn)略目標(biāo)在各個層級的逐級分解，后者立足于對各部門之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性的分析。具有整體均衡性的指標(biāo)體系能促進(jìn)每個員工以全局的觀念來思考問題，使每個員工的個人績效與部門以及整體企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。二、建立平衡的績效指標(biāo)體系從字面上看，“績”即員工的工作結(jié)果“效”是指效率，即員工的工作過程。工作結(jié)果和工作行為是績效兩個重要的組成部分，由此，績效評價指標(biāo)也相應(yīng)可分為兩類一結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向。結(jié)果導(dǎo)向的績效指標(biāo)直接反映了績效管理的最終目的一提高企業(yè)的整體績效以實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，在績效指標(biāo)體系中應(yīng)占據(jù)一定的比重。然而，過于注重結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)不利于組織的長期發(fā)展。關(guān)注過程的績效考核應(yīng)注重員工的工作態(tài)度，評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。這類績效評價指標(biāo)只是在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的行為表現(xiàn)，并不意味著一定能帶來具有成效的結(jié)果?？茖W(xué)的績效指標(biāo)體系應(yīng)該是兼顧結(jié)果和過程、全面而重點(diǎn)突出的，偏廢一方或面面俱到都不可取。組織在創(chuàng)建新的績效衡量系統(tǒng)時，都非常仰賴于結(jié)果指標(biāo)。然而專注于結(jié)果指標(biāo)，衡量的卻是滯延的績效，它限制了組織的預(yù)測能力，并且容易引發(fā)員工的短期行為。而僅專注于過程指標(biāo)，又可能導(dǎo)致員工只做表面文章，不關(guān)心工作產(chǎn)出。有效的量化系統(tǒng)應(yīng)既包含結(jié)果指標(biāo)，又包含過程指標(biāo)。前者可依據(jù)崗位性質(zhì)不同占50一90的比重，后者占10一50的比重。在組織的不同發(fā)展階段，在不同的組織內(nèi)外環(huán)境中，在不同職位和層次上，基于不同的評價目的，應(yīng)該對指標(biāo)體系中的各指標(biāo)有不同的側(cè)重。即通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析確定每類及每項指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考核的科學(xué)合理。三、X支行公司業(yè)務(wù)崗位績效評價指標(biāo)設(shè)定本次設(shè)定全面考慮前述X支行公司業(yè)務(wù)及客戶戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，對相應(yīng)工作崗位的績效評價指標(biāo)進(jìn)行重新優(yōu)化設(shè)定，以下是本文結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)及平衡記分卡等相關(guān)理論，對X支行公司業(yè)務(wù)各崗位的績效評價指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)及優(yōu)化。1、公司業(yè)務(wù)1一5部指標(biāo)設(shè)定分析首先本文將公司業(yè)1一5部原有的績效評價指標(biāo)項目進(jìn)行了刪減，由原來20余項考核指標(biāo)壓縮至10項，突出崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)。其次，設(shè)置了效益、客戶、產(chǎn)品與渠道、過程導(dǎo)向、及業(yè)務(wù)管理指標(biāo)，體現(xiàn)不同類別的指標(biāo)的均衡性。第三，在指標(biāo)設(shè)置中，結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)比重占70一80，突出了崗位的特有職責(zé)，其中新增市場占比、價格效益、除交通、電力、證券等傳統(tǒng)行業(yè)新增、新型產(chǎn)品覆蓋度等符合支行戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向的結(jié)果性指標(biāo)同時取消原有每年一次的德、能、勤、績、廉考評，并將主要內(nèi)容以過程導(dǎo)向指標(biāo)形式加入本次設(shè)定中，保證了績效評價的整體性和連貫性。2、中小企業(yè)經(jīng)營中心指標(biāo)設(shè)定分析該部門是X支行近兩年新成立的客戶經(jīng)營部門，客戶數(shù)量較少，客戶基礎(chǔ)較弱。一方面基于支行大力發(fā)展中小企業(yè)，改善客戶結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)因素，另一方面為了部門自身發(fā)展考慮，在指標(biāo)設(shè)計中，將存貸增長率和客戶新增數(shù)量方面給予了很大部份權(quán)重同時，在過程導(dǎo)向中新增客戶渠道拓展指標(biāo)，鼓勵客戶經(jīng)理對新客戶、新渠道的營銷和開拓。最后，考慮到中小企業(yè)客戶的經(jīng)營特性，適當(dāng)降低了信貸不良率的權(quán)重占比，而強(qiáng)調(diào)對貸后實(shí)地走訪，經(jīng)營及財務(wù)狀況監(jiān)控等方面的貸后管理工作，以及時預(yù)警采取相應(yīng)防范措施。3、國際業(yè)務(wù)部指標(biāo)設(shè)定分析該部門主要?dú)w口管理支行國際業(yè)務(wù)各項業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成及推進(jìn)工作。因此，對于支行其它業(yè)務(wù)部門國際業(yè)務(wù)客戶的協(xié)作能務(wù)較為重要，針對該崗位的考核指標(biāo)中，傳統(tǒng)的對公存、貸款權(quán)重較其它業(yè)務(wù)部門有較大減少。而對于國際業(yè)務(wù)中間收入、國際結(jié)算量、國際業(yè)務(wù)客戶新增等相關(guān)主要指標(biāo)進(jìn)行較大權(quán)重調(diào)整。同時，將支行和部門的國際業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)收入和結(jié)算量進(jìn)行雙向考核，要求該部門更應(yīng)積極配合其它部門推動涉及國際業(yè)務(wù)，以全行的視野有效的發(fā)展相關(guān)業(yè)務(wù)。另外，在行為導(dǎo)向指標(biāo)設(shè)計中突出了該部門的團(tuán)隊協(xié)作能力和業(yè)務(wù)技能及專業(yè)水平培訓(xùn)符合該部門的業(yè)務(wù)及發(fā)展特征。扮演著重要角色，本節(jié)的績效溝通是指發(fā)生在績效實(shí)施過程中的溝通，是此期間管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)信息的過程?？冃贤ㄊ强冃繕?biāo)得以順利實(shí)