,RolandBerger&PartnersInternationalManagementConsultantsBarcelonaBeijingBerlinBrusselsBucharestBudapestBuenosAiresDelhiDetroitDsseldorfFrankfurtHamburgKievKualaLumpurLisbonLondonMadridMilanMoscowMunichNewYorkParisPragueRigaRomeSoPauloShanghaiStuttgartTokyoViennaZurich,案例分析-人力資源管理體系-上海，2001年07月25日,Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.,內(nèi)容頁碼,1.概述32.固定報(bào)酬(年薪+福利)83.業(yè)績評價(jià)和激勵(lì)223.1工業(yè)類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵(lì)方案303.2金融類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵(lì)方案353.3SBU總經(jīng)理業(yè)績管理流程383.4總部職能部門總經(jīng)理年度考核和激勵(lì)方案473.5總部職能部門總經(jīng)理業(yè)績管理流程733.6總部職能部門員工的業(yè)績考核和激勵(lì)方案77,1.概述,人力資源管理體系的設(shè)計(jì)是項(xiàng)目前期工作的延續(xù),XXX集團(tuán)采取的是戰(zhàn)略控股的方式，其人力資源管理將涵蓋總部人員和下屬戰(zhàn)略經(jīng)營單位的正、副總經(jīng)理?？偛吭O(shè)置了戰(zhàn)略控制部、投資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部四個(gè)職能部門和相應(yīng)的支持功能。人力資源管理部的使命是建立、培養(yǎng)和發(fā)展一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊(duì)伍，主要負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行集團(tuán)總體的人力資源管理政策。項(xiàng)目前期工作還明確了人力資源部的具體設(shè)置：部門結(jié)構(gòu)和內(nèi)部職責(zé)分工人員編制崗位描述,人力資源部的組織機(jī)構(gòu)和職能、崗位設(shè)置,人力資源部(總經(jīng)理1人),人事行政和政策2人,培訓(xùn)發(fā)展組1人,集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃制定高級管理人才招聘高級管理人才庫的建立核心團(tuán)隊(duì)的業(yè)績考核管理核心團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬激勵(lì)管理核心團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展?jié)摿υu估,總共5人,核心團(tuán)隊(duì)管理總經(jīng)理兼主管，其余1人,集團(tuán)總部人事管理政策的制定集團(tuán)總部職能崗位的招聘集團(tuán)總部職能人員的業(yè)績考核管理集團(tuán)總部薪酬福利管理薪酬行情調(diào)研人事行政事務(wù)管理(檔案管理，勞動(dòng)合同和人員調(diào)動(dòng)等),集團(tuán)的人才培訓(xùn)計(jì)劃的制定培訓(xùn)活動(dòng)的組織培訓(xùn)調(diào)研職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo),XXX集團(tuán)總部的人力資源管理體系由以下4個(gè)部分組成,人力資源管理,報(bào)酬體系收入結(jié)構(gòu)固定報(bào)酬業(yè)績激勵(lì)全員持股方案,招聘管理SBU正、副總經(jīng)理的招聘流程總部員工的招聘流程,業(yè)績評價(jià)SBU正、副總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績評價(jià)總部職能部門總經(jīng)理的工作業(yè)績評價(jià)總部職能部門員工的工作業(yè)績評價(jià),員工培訓(xùn)集團(tuán)培訓(xùn)管理流程,XXX集團(tuán)需要在完善固定報(bào)酬的同時(shí)，引進(jìn)激勵(lì)計(jì)劃,變動(dòng)報(bào)酬,目標(biāo)結(jié)構(gòu),現(xiàn)狀,固定年薪,固定報(bào)酬職務(wù)的重要性崗位所需的能力和經(jīng)驗(yàn)市場薪酬行情,由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層磋商決定,年薪+福利,業(yè)績激勵(lì),全員持股計(jì)劃,變動(dòng)報(bào)酬經(jīng)營業(yè)績的完成程度戰(zhàn)略目標(biāo)對集團(tuán)的貢獻(xiàn)大小,2.固定報(bào)酬(年薪+福利),不同職級的總部人員月薪適用于不同的工資段范圍,工資序列,工資范圍(元/月),管理職級,1,2,3,4,總裁級,10,000,18,000,20,000,32,000,6,5,27,000,15,000,3,000,6,200,1,500,2,700,專業(yè)職級*,6,000,10,800,*：專業(yè)類職務(wù)指財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、審計(jì)、法律和計(jì)算機(jī)管理等崗位,高級職務(wù),中級職務(wù),初級職務(wù),7,8,25,000,13,000,10,000,18,000,副總裁級,部門總經(jīng)理級,高級員工級(II),普通員工級,高級員工級(I),SBU總經(jīng)理級,SBU副總經(jīng)理級,每個(gè)工資段分成若干工資等級，可用于總部人員的定薪和晉級,1,2,3,4,5,8,職位等級,職位,總裁,副總裁,總部職能部門總經(jīng)理,高級員工(II),高級員工(I),普通員工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,20,000,21,500,23,000,24,500,26,000,27,500,29,000,30,500,32,000,13,000,14,500,16,000,17,500,19,000,20,500,22,000,23,500,25,000,10,000,11,000,12,000,13,000,14,000,15,000,16,000,17,000,18,000,6,000,6,600,7,200,7,800,8,400,9,000,9,600,10,200,10,800,3,000,3,400,3,800,4,200,4,600,5,000,5,400,5,800,6,200,1,500,1,650,1,800,1,950,2,100,2,250,2,400,2,550,2,700,月工資等級,XXX集團(tuán)總部員工工資表,單位：元/月,7,6,SBU總經(jīng)理,SBU副總經(jīng)理,15,000,16,500,18,000,19,500,21,000,22,500,24,000,25,500,27,000,10,000,18,000,11,000,12,000,13,000,14,000,15,000,16,000,17,000,在每年的員工工資晉級評定后，公司需要對工資表中每檔工資的金額進(jìn)行檢討修訂，以適應(yīng)來年的需要,操作方法,每年年底進(jìn)行依據(jù)工作業(yè)績評估由各級考核人根據(jù)成績確定晉升級數(shù)晉級標(biāo)準(zhǔn)為：總體評分好：晉升二級總體評分一般：晉升一級總體評分不理想：保持原工資級別,由原來的月工資等級向前晉升一至二級,員工工資晉級,整個(gè)工資表中的金額作適當(dāng)調(diào)整,工資表年度調(diào)整,每年年底調(diào)整，制定下一年度工資表調(diào)整依據(jù)-同行業(yè)薪酬增幅水平-通脹水平-公司盈利狀況集團(tuán)董事會(huì)確定年度工資預(yù)算人力資源部進(jìn)行具體的調(diào)整操作，并報(bào)薪酬管理委員會(huì)批準(zhǔn),由集團(tuán)承擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)用，參加全脫產(chǎn)培訓(xùn)的人員，其薪資待遇和服務(wù)期限的管理應(yīng)該作出專門的規(guī)定,內(nèi)容,培訓(xùn)人員的薪資待遇,薪資的晉級調(diào)整,培訓(xùn)后的服務(wù)年限管理,建議措施,按照培訓(xùn)前評定的級別發(fā)放,以培訓(xùn)成績作為晉級評定的標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)：晉升二級良好：晉升一級良好以下：保持原工資級別,集團(tuán)公司在培訓(xùn)前與受訓(xùn)人簽訂培訓(xùn)合同，規(guī)定培訓(xùn)期間和培訓(xùn)后雙方的權(quán)利和義務(wù)規(guī)定培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約的經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任,公司住房福利,其他,國家法定的福利,假期,XXX集團(tuán)總部需要建立完善的員工福利體系,XXX集團(tuán)總部員工福利體系組成,養(yǎng)老金醫(yī)療保險(xiǎn)住房公積金失業(yè)保險(xiǎn)金,方案一：建立員工購房計(jì)劃方案二：發(fā)放住房補(bǔ)貼,年假法定公眾假期婚、喪假產(chǎn)假、哺乳假探親假,員工附加商業(yè)保險(xiǎn)定期體檢,法定的社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)福利是員工福利體系的基礎(chǔ)內(nèi)容,1,2,3,4,序號(hào),項(xiàng)目,公司繳費(fèi)比例*,員工個(gè)人繳費(fèi)比例*,備注,養(yǎng)老金醫(yī)療保險(xiǎn)住房公積金失業(yè)保險(xiǎn)金,國家地方法定的社會(huì)福利項(xiàng)目一覽表,25.5%5.5%7%1%,6%1%7%1%,繳費(fèi)工資基數(shù)：-上限為3015元-下限為603元,繳費(fèi)金額：-上限為282元-下限為84元,*以上比例以月工資額為基數(shù)計(jì)算實(shí)際繳費(fèi)金額,*個(gè)人繳費(fèi)部分的調(diào)整比例按國家每年頒布的規(guī)定執(zhí)行,各類假期制度是完善的福利體系的重要組成部分,法定公眾假期,帶薪年假,婚假,假期種類,內(nèi)容,建議政策,喪假,產(chǎn)假,探親假(可選),病假,事假,元旦五一,國慶春節(jié),年中員工可自行支配的帶薪假期,員工在轉(zhuǎn)正后登記結(jié)婚，可享受婚假,女性員工享受的產(chǎn)假,未成婚的外地員工探視父母或已婚員工探望分居配偶，可享受探親假,出具市級醫(yī)院病假單或區(qū)級醫(yī)院急診證明的，視為病假,因私事告假，視為事假,按國家法規(guī)執(zhí)行,總裁25天副總裁25天,晚婚者為10天非晚婚者為3天,產(chǎn)前15天產(chǎn)后75天,探親假1020天/年(不計(jì)路程)休探親假者不能再休年假休探親假者為非帶薪假期，需酌情扣發(fā)部分工資,按日扣發(fā)50%工資(工傷除外),按日扣發(fā)工資,部門總經(jīng)理20天高級員工15天,普通員工12天,直系親屬3天非直系親屬1天,如遇剖腹產(chǎn)或難產(chǎn)，再加30天,員工的直系、非直系親屬過世，可申請喪假,因公負(fù)傷,員工因公負(fù)傷或患病，可以享受病假,按勞動(dòng)法有關(guān)內(nèi)容的規(guī)定執(zhí)行,實(shí)行員工住房計(jì)劃，可以采用設(shè)立住房專項(xiàng)基金的辦法，也可以采用在基本薪酬外加發(fā)住房補(bǔ)貼的辦法,住房方案1,住房方案2,建立員工住房補(bǔ)充基金計(jì)劃員工按不同的職級和服務(wù)年限享受不同程度的住房貸款,每月發(fā)放住房補(bǔ)貼按職級不同，分別享受不同水平的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn),公司為每個(gè)員工設(shè)立一個(gè)住房基金帳戶公司和總部員工每月各按10%工資比例供款，存入住房基金帳戶,員工供款部分從當(dāng)月工資中扣除服務(wù)滿2年以上者，可以動(dòng)用帳戶中基金購房期間離開公司的，只可取回員工供款部分購房后公司另行與員工簽訂有關(guān)服務(wù)和違約還款協(xié)議,集團(tuán)總裁：3000元/月集團(tuán)副總裁:2200元/月總部職能部門總經(jīng)理：1500元/月高級員工：500900元/月普通員工：225元/月,概述,內(nèi)容,設(shè)立住房專項(xiàng)基金和發(fā)放住房補(bǔ)貼兩種方法各有利弊,住房方案1,住房方案2,對于有購房需求的員工有很大吸引力有助于長期保留員工,簡便明了，操作簡單，減少公司后續(xù)工作量產(chǎn)生糾紛的潛在可能性小無論有無置業(yè)需求，對所有員工都有吸引力,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),操作繁瑣，增加公司的工作量如發(fā)生購房后離職，會(huì)使處理手續(xù)較復(fù)雜需要有補(bǔ)充的有關(guān)雇傭服務(wù)和違約還款協(xié)議相配套才能實(shí)施,作為收入的一部分，需在當(dāng)月繳納個(gè)人所得稅員工購房時(shí)，資助力度較小,集團(tuán)總部的福利體系還應(yīng)該照顧到工作午餐和員工身體健康等方面,基于集團(tuán)年度工資預(yù)算，XXX集團(tuán)應(yīng)每年對固定報(bào)酬進(jìn)行評估調(diào)整,下達(dá),依據(jù),提出,整理,分析,初審核,修改,決策,實(shí)施,監(jiān)督,年度工資預(yù)算,總部人力資源部,執(zhí)委會(huì),集團(tuán)董事會(huì),根據(jù)公司盈利狀況確定工資調(diào)整的政策和原則,收集薪酬行情和上海地區(qū)通脹水平的情況,擬定每級工資的調(diào)整幅度，做成新工資表,初步審核,作適當(dāng)修改,審核批準(zhǔn),執(zhí)行,上報(bào),上報(bào),薪酬管理委員會(huì),在年度工資預(yù)算基礎(chǔ)上，總部人力資源部配合執(zhí)委會(huì)確定每檔工資的調(diào)整幅度(1),依據(jù),提出,整理,分析,主要工作任務(wù)確定下年度的集團(tuán)總部工資預(yù)算將預(yù)算下達(dá)給執(zhí)委會(huì),主要負(fù)責(zé)部門集團(tuán)董事會(huì),主要工作任務(wù)根據(jù)總預(yù)算和當(dāng)年度集團(tuán)盈利狀況，確定總部員工工資的調(diào)整原則和大致幅度,主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)總部人力資源部,主要工作任務(wù)擬定各工資等級的上調(diào)幅度，確?？偭靠刂圃诠べY預(yù)算之內(nèi)方案上報(bào)給執(zhí)委會(huì)審議,主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部,主要工作任務(wù)匯總當(dāng)年度薪酬市場行情收集同行業(yè)公司的工資調(diào)整幅度信息收集當(dāng)年度上海地區(qū)通脹水平信息,主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部,主要工作任務(wù)執(zhí)委會(huì)對上報(bào)方案進(jìn)行審議提出修改意見,主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)總部人力資源部,主要工作任務(wù)人力資源部對方案進(jìn)行修改,主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部,主要工作任務(wù)批準(zhǔn)方案下達(dá)方案明確實(shí)施生效期限,主要負(fù)責(zé)部門薪酬委員會(huì),主要工作任務(wù)以更新的工資表執(zhí)行工資政策,主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部,主要工作任務(wù)(略),主要負(fù)責(zé)部門,在年度工資預(yù)算基礎(chǔ)上，總部人力資源部配合執(zhí)委會(huì)確定每檔工資的調(diào)整幅度(2),3.業(yè)績評價(jià)和激勵(lì),建立完善的經(jīng)營業(yè)績評價(jià)和報(bào)酬激勵(lì)體系應(yīng)遵循以下5個(gè)原則,獎(jiǎng)勵(lì)公正,以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,與收入掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)透明,簡便，可操作,衡量指標(biāo)合理,業(yè)績管理和報(bào)酬激勵(lì)體系,業(yè)績評價(jià)和報(bào)酬激勵(lì)體系是規(guī)范員工行為，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)的有力手段,吸引和保持一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊(duì)伍創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作環(huán)境提倡以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的集團(tuán)理念提高自主管理的水平,業(yè)績評價(jià),報(bào)酬激勵(lì),集團(tuán)目標(biāo),業(yè)績評價(jià)和報(bào)酬激勵(lì)體系的運(yùn)作起始于目標(biāo)制定，最終以報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)實(shí)現(xiàn)對員工貢獻(xiàn)的肯定,制定年度經(jīng)營目標(biāo),確定經(jīng)營業(yè)績的考核原則,設(shè)計(jì)經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo),核算指標(biāo)達(dá)成和年度紅利的分配公式,年度紅利的兌現(xiàn)方式,從目標(biāo)設(shè)定開始,業(yè)績衡量的指標(biāo)明確，標(biāo)準(zhǔn)公開,以目標(biāo)相應(yīng)的要求為標(biāo)準(zhǔn)，而不是人與人之間的橫向比較,由直屬上級主持目標(biāo)業(yè)績考核,用面談、對話、溝通的方式達(dá)成考核結(jié)果業(yè)績考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核人,XXX集團(tuán)的報(bào)酬激勵(lì)體系主要針對兩個(gè)管理層次,集團(tuán)薪酬激勵(lì)體系,集團(tuán)高級管理人員總部職能部門總經(jīng)理二級公司正、副總經(jīng)理,總部員工高級員工一般員工,通過系統(tǒng)地組織，才能切實(shí)進(jìn)行業(yè)績管理的具體操作(1),工業(yè)類SBU總經(jīng)理,考核對象,總部職能部門總經(jīng)理,總部職能部門員工,SBU戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo)的完成情況和企業(yè)核心能力的培養(yǎng)年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的增值保值,考核重點(diǎn),履行本部門職能管理和服務(wù)功能的成效能否向集團(tuán)決策提供令人滿意的咨詢分析建議和方案策劃,本職工作的完成是否達(dá)到規(guī)定的要求,SBU的每股稅后利潤完成水平SBU的凈資產(chǎn)盈利水平應(yīng)收帳款(或壞帳損失)控制,具體考核內(nèi)容,履行部門職責(zé)的工作質(zhì)量履行部門職責(zé)的工作效率本部門人員管理的成效部門費(fèi)用控制,工作任務(wù)的完成質(zhì)量工作的任務(wù)的完成效率工作能力工作態(tài)度,考核形式和方法,任期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各經(jīng)營年度進(jìn)行各經(jīng)營年度的目標(biāo)管理考核定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合定量指標(biāo)依據(jù)經(jīng)審計(jì)的年度財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)定性指標(biāo)以文字定義描述,年度目標(biāo)管理考核定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)為輔定性指標(biāo)用文字定義描述,年度目標(biāo)管理考核定性指標(biāo)為主，定量指標(biāo)為輔定性指標(biāo)用文字定義描述,考核人,集團(tuán)執(zhí)委會(huì),集團(tuán)執(zhí)委會(huì)主管副總裁,本部門總經(jīng)理,金融類SBU總經(jīng)理,SBU戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo)的完成情況和企業(yè)核心能力的培養(yǎng)年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的增值保值,SBU的每股稅后利潤完成水平SBU的凈資產(chǎn)盈利水平壞帳損失控制,任期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各經(jīng)營年度進(jìn)行各經(jīng)營年度的目標(biāo)管理考核定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合定量指標(biāo)依據(jù)經(jīng)審計(jì)的年度財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)定性指標(biāo)以文字定義描述,集團(tuán)執(zhí)委會(huì),通過系統(tǒng)地組織，才能切實(shí)進(jìn)行業(yè)績管理的具體操作(2),工業(yè)類SBU總經(jīng)理,考核對象,總部職能部門總經(jīng)理,總部職能部門員工,考核周期,每年年底考核一次，年中進(jìn)行期中回顧,每半年考核一次，兩次考核的平均成績作為年度考核成績,每半年考核一次，兩次考核的平均成績作為年度考核成績,考核用表,見樣表1,見樣表2,見樣表3,工作業(yè)績和分紅基金(獎(jiǎng)金)的掛鉤公式,分紅基金=稅后利潤-(凈資產(chǎn)+長期負(fù)債)X資本市場平均收益率X分紅系數(shù)資本市場平均收益率：一年期國債利率加2%，在此建議為6%分紅系數(shù)：建議為2%4%，由集團(tuán)董事會(huì)在年初確定分紅基金的分配視SBU管理層人數(shù)規(guī)模而定,年終紅利=基本年薪X系數(shù)系數(shù)視年度考核成績的總體評分而定：好：系數(shù)范圍0.30.4較好：系數(shù)范圍0.20.3一般：系數(shù)范圍00.2不理想：不予分配年終紅利,年終獎(jiǎng)金=基本年薪X系數(shù)系數(shù)視工作表現(xiàn)考核的總體評分而定：-高級員工：好：系數(shù)范圍0.20.25一般：系數(shù)范圍00.2不理想：系數(shù)范圍0-普通員工：好：系數(shù)范圍0.10.15一般：系數(shù)范圍00.1不理想：系數(shù)范圍0,金融類SBU總經(jīng)理,每年年底考核一次，年中進(jìn)行期中回顧,見樣表1,分紅基金=稅后利潤-(凈資產(chǎn)+長期負(fù)債)X資本市場平均收益率X分紅系數(shù)資本市場平均收益率：一年期國債利率加2%，在此建議為8%分紅系數(shù)：建議為2%4%，由集團(tuán)董事會(huì)在年初確定分紅基金的分配視SBU管理層人數(shù)規(guī)模而定,合理的職責(zé)分工是確保業(yè)績管理取得成效的基礎(chǔ)之一,集團(tuán)董事會(huì)是XXX集團(tuán)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它負(fù)責(zé)：對集團(tuán)執(zhí)委會(huì)成員的工作業(yè)績評價(jià)當(dāng)SBU正、副總經(jīng)理和總部職能部門總經(jīng)理等員工對考核結(jié)果持有異議，在人力資源部協(xié)調(diào)下對申訴進(jìn)行仲裁,集團(tuán)董事會(huì),考核人指集團(tuán)中需對直接下屬員工進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的總部管理層人員，他負(fù)有以下責(zé)任：與被考核人設(shè)定年度工作目標(biāo)，制定目標(biāo)契約在實(shí)施過程中隨時(shí)對下屬業(yè)績進(jìn)行監(jiān)控和回顧對被考核人的業(yè)績完成情況作出客觀評價(jià)對被考核人的能力、潛力和未來發(fā)展作出評價(jià)與被考核人就考核結(jié)果進(jìn)行反饋溝通參加業(yè)績考核培訓(xùn)，掌握業(yè)績管理的方法原理和實(shí)施流程當(dāng)發(fā)生異議仲裁時(shí)，就已有的評價(jià)結(jié)果作出合理解釋,考核人,總部人力資源部,被考核人,組織集團(tuán)高層管理人員進(jìn)行業(yè)績考核的培訓(xùn)擬定分發(fā)和保管各類考核文件和表格對各級考核人的業(yè)績管理提供咨詢指導(dǎo)意見考核結(jié)果的整理、分析和保管協(xié)調(diào)對考核異議的仲裁調(diào)研目標(biāo)管理的實(shí)效對流程改善提出建議,配合考核人制定年度目標(biāo)契約提出個(gè)人關(guān)于工作能力的發(fā)展計(jì)劃如實(shí)匯報(bào)目標(biāo)實(shí)施中的，接受指導(dǎo)和監(jiān)督配合考核人順利完成業(yè)績評估如有異議，循正常途徑向集團(tuán)人力資源部反映,3.1工業(yè)類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵(lì)方案,SBU總經(jīng)理的平均年收入應(yīng)以變動(dòng)收入為主，固定收入為輔,固定(30%),浮動(dòng)(70%),收入確定依據(jù),職務(wù)重要性所需能力和行業(yè)資歷市場薪酬行情,年度戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo)的完成情況年度財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況集團(tuán)執(zhí)委會(huì)對該SBU管理的能力評價(jià),對集團(tuán)的長期貢獻(xiàn)長期發(fā)展?jié)摿?基本年薪,年終分紅,長期激勵(lì)收入,工業(yè)類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利分配辦法(1),財(cái)務(wù)指標(biāo)年度稅后利潤水平凈資產(chǎn)收益率年終應(yīng)收帳款水平,考核和分紅獎(jiǎng)勵(lì)原則,分紅基金核算公式,年度紅利核算方法,考核內(nèi)容,在集團(tuán)公司建立SBU高層管理人員分紅基金，用于核算整個(gè)SBU高層管理人員的年終紅利可分配額在每個(gè)財(cái)政年度末就實(shí)現(xiàn)的稅后利潤水平和凈資產(chǎn)盈利能力核算分紅基金年終紅利在分紅基金中的可分配額分別考慮戰(zhàn)略性經(jīng)營指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況戰(zhàn)略性經(jīng)營指標(biāo)在分紅基金的分配權(quán)重中占60%，財(cái)務(wù)指標(biāo)的分配權(quán)重占40%當(dāng)凈資產(chǎn)收益率高于10%時(shí)，才能進(jìn)行年終紅利的核算分配SBU總經(jīng)理在年終紅利可分配額中的提取比例由集團(tuán)薪酬委員會(huì)決定如發(fā)生經(jīng)營性虧損，則不予分配年終紅利，以往經(jīng)營年度已分配的未提取紅利的50%用于彌補(bǔ)虧損年終應(yīng)收帳款超過年初制定的目標(biāo)水平，則不予分配年終紅利，直至低于目標(biāo)水平,稅后利潤-(凈資產(chǎn)+長期負(fù)債)X資本市場平均收益率X分紅系數(shù),年度紅利可分配額：分紅基金X比例系數(shù)比例系數(shù)視SBU管理層的副總經(jīng)理人數(shù)規(guī)模，由集團(tuán)薪酬委員會(huì)決定,一年期國債利率水平加2%，在此建議為6%左右,資本市場平均收益率,由集團(tuán)董事會(huì)在年初確定，建議定為2%4%,分紅系數(shù),戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo),年終紅利可分配額,年終紅利=分紅基金X40%+分紅基金X60%X戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo)完成成績的系數(shù),工業(yè)類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利分配辦法(2),紅利按SBU的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算，但紅利分配不在SBU的稅后利潤中提取集團(tuán)公司另外出資，為SBU高層管理人員的紅利基金提供資金來源年度紅利可分配額的40%在當(dāng)年以現(xiàn)金形式發(fā)放(在SBU年終應(yīng)收帳款低于目標(biāo)水平的前提下)其余60%轉(zhuǎn)換成SBU股份的形式托管于集團(tuán)公司股份轉(zhuǎn)換數(shù)量按屆時(shí)SBU的帳面凈資產(chǎn)值折算，并享受相應(yīng)股利股利以現(xiàn)金形式由集團(tuán)公司發(fā)放因現(xiàn)金收入產(chǎn)生的個(gè)人所得稅，由企業(yè)依法代扣代繳在發(fā)生經(jīng)營性虧損的年度，托管帳戶中的全部股份的50%用于彌補(bǔ)虧損托管的股份在任期內(nèi)不能提前兌現(xiàn)成現(xiàn)金如果因離任而需變現(xiàn)股份，只有在集團(tuán)董事會(huì)認(rèn)可離任審計(jì)結(jié)果后，由集團(tuán)公司回購贖回價(jià)格：SBU的每股收益X市盈率倍數(shù)市盈率倍數(shù)由集團(tuán)公司在年初確定,年度紅利的發(fā)放管理,屯河股份總經(jīng)理的1998年度的年終紅利分配,(1)公司1998年實(shí)現(xiàn)稅后利潤8080.22萬元，凈資產(chǎn)43011.49萬元，長期負(fù)債5940萬元(2)年末應(yīng)收帳款低于目標(biāo)水平，凈資產(chǎn)收益率大于10%,分紅基金=稅后利潤-(凈資產(chǎn)+長期負(fù)債)X資本市場平均收益率X分紅系數(shù)工業(yè)類企業(yè)資本市場平均收益率=6%分紅系數(shù)=2%,分紅基金=8080.22-(43011.49+5940)X6%X2%=110萬,總經(jīng)理年終分紅=110萬X40%=44萬元(其中17.6萬元以現(xiàn)金形式發(fā)放，其余26.4萬元以市價(jià)折成屯河股份),前提,公式,結(jié)果,分配方式,3.2金融類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵(lì)方案,金融類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利分配辦法(1),考核和分紅獎(jiǎng)勵(lì)原則,分紅基金核算公式,年度紅利核算方法,考核內(nèi)容,在集團(tuán)公司建立SBU高層管理人員分紅基金，用于核算整個(gè)SBU高層管理人員的年終紅利可分配額在每個(gè)財(cái)政年度末就實(shí)現(xiàn)的稅后利潤水平和凈資產(chǎn)盈利能力核算分紅基金年終紅利在分紅基金中的可分配額分別考慮戰(zhàn)略性經(jīng)營指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況戰(zhàn)略性經(jīng)營指標(biāo)在分紅基金的分配權(quán)重中占60%，財(cái)務(wù)指標(biāo)的分配權(quán)重占40%當(dāng)凈資產(chǎn)收益率高于12%時(shí)，才能進(jìn)行年終紅利的核算分配SBU總經(jīng)理在年終紅利可分配額中的提取比例由集團(tuán)薪酬委員會(huì)決定如發(fā)生經(jīng)營性虧損，則不予分配年終紅利，以往經(jīng)營年度已分配的未提取紅利的50%用于彌補(bǔ)虧損年終壞帳損失超過年初制定的目標(biāo)水平，則不予分配年終紅利，直至低于目標(biāo)水平,稅后利潤-(凈資產(chǎn)+長期負(fù)債)X資本市場平均收益率X分紅系數(shù),一年期國債利率水平加2%，在此建議為8%左右,資本市場平均收益率,由集團(tuán)董事會(huì)在年初確定，建議定為2%4%,分紅系數(shù),年度紅利可分配額：分紅基金X比例系數(shù)比例系數(shù)視SBU管理層的副總經(jīng)理人數(shù)規(guī)模，由集團(tuán)薪酬委員會(huì)決定,財(cái)務(wù)指標(biāo)年度稅后利潤水平凈資產(chǎn)收益率年終應(yīng)收帳款水平,戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo),年終紅利可分配額,年終紅利=分紅基金X40%+分紅基金X60%X戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo)完成成績的系數(shù),金融類SBU總經(jīng)理的年度考核和年終紅利分配辦法(2),年度紅利的發(fā)放管理,紅利按SBU的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算，但紅利分配不在SBU的稅后利潤中提取集團(tuán)公司另外出資，為SBU高層管理人員的紅利基金提供資金來源年度紅利可分配額的40%在當(dāng)年以現(xiàn)金形式發(fā)放(在SBU年終壞帳損失低于目標(biāo)水平的前提下)其余60%轉(zhuǎn)換成SBU股份的形式托管于集團(tuán)公司股份轉(zhuǎn)換數(shù)量按屆時(shí)SBU的帳面凈資產(chǎn)值折算，并享受相應(yīng)股利股利以現(xiàn)金形式由集團(tuán)公司發(fā)放因現(xiàn)金收入產(chǎn)生的個(gè)人所得稅，由企業(yè)依法代扣代繳在發(fā)生經(jīng)營性虧損的年度，托管帳戶中的全部股份的50%用于彌補(bǔ)虧損托管的股份在任期內(nèi)不能提前兌現(xiàn)成現(xiàn)金如果因離任而需變現(xiàn)股份，只有在集團(tuán)董事會(huì)認(rèn)可離任審計(jì)結(jié)果后，由集團(tuán)公司回購贖回價(jià)格：SBU的每股收益X市盈率倍數(shù)市盈率倍數(shù)由集團(tuán)公司在年度確定,3.3SBU總經(jīng)理業(yè)績管理流程,擬定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),SBU總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核管理流程(1)經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績契約的制定流程,SBU管理層,SBU董事會(huì),總部人力資源部,執(zhí)委會(huì),薪酬管理委員會(huì),集團(tuán)董事會(huì),依據(jù)Basis,提出Proposal,整理Collection,分析Analysis,初審核Pre-review,修改Revision,決策Decision,實(shí)施Implementation,監(jiān)督Supervision,制定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo),制定SBU戰(zhàn)略目標(biāo),擬定SBU戰(zhàn)略目標(biāo),制定集團(tuán)未來二年的經(jīng)營目標(biāo),集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)分解,提出各SBU年度經(jīng)營目標(biāo),審議目標(biāo)的可行性,適當(dāng)修改年度經(jīng)營目標(biāo)的指標(biāo),確定各SBU業(yè)績目標(biāo)和考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法,組織定期的期中業(yè)績回顧,審議SBU年度經(jīng)營目標(biāo),與執(zhí)委會(huì)共同商討目標(biāo),明確年度業(yè)績目標(biāo)和考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法,擬定SBU年度經(jīng)營目標(biāo),簽訂書面的業(yè)績目標(biāo)管理契約,接受定期的期中業(yè)績回顧,目標(biāo)分解,上報(bào),上報(bào),主持定期的期中業(yè)績回顧,下達(dá),下達(dá),提供意見,匯總上報(bào),對各SBU的考核獎(jiǎng)勵(lì)的辦法提供咨詢意見,備案,使用業(yè)績契約可以規(guī)范對各SBU經(jīng)營目標(biāo)的考核和人員的獎(jiǎng)勵(lì)(1),依據(jù),提出,整理,分析,主要工作任務(wù)制定集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)制定各SBU戰(zhàn)略目標(biāo),主要負(fù)責(zé)部門集團(tuán)董事會(huì)SBU董事會(huì),主要工作任務(wù)分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)到各經(jīng)營年度分解各SBU戰(zhàn)略目標(biāo)到各經(jīng)營年度,主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)SBU董事會(huì),主要工作任務(wù)分解集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)確定集團(tuán)對各SBU的資源分配回顧各SBU歷年的年度經(jīng)營目標(biāo)水平和業(yè)績完成情況評估當(dāng)年度的經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境,主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)總部人力資源部,主要工作任務(wù)提出各SBU年度經(jīng)營目標(biāo)提出各SBU的考核原則和考核辦法明確考核指標(biāo)根據(jù)上述經(jīng)營目標(biāo)的水平，制定獎(jiǎng)勵(lì)原則平衡、匯總集團(tuán)公司提出的SBU年度經(jīng)營目標(biāo)和各SBU自身的目標(biāo)水平,主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)和薪酬管理委員會(huì)總部人力資源部SBU董事會(huì),使用業(yè)績契約可以規(guī)范對各SBU經(jīng)營目標(biāo)的考核和人員的獎(jiǎng)勵(lì)(2),主要工作任務(wù)匯總各SBU的年度經(jīng)營目標(biāo)平衡結(jié)果審議這些目標(biāo)與集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)的差異程度提供各SBU歷年的業(yè)績完成記錄SBU董事會(huì)向執(zhí)委會(huì)提供意見，共同商討目標(biāo)的制定,主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)總部人力資源部SBU董事會(huì),主要工作任務(wù)適當(dāng)修正部分經(jīng)營考核指標(biāo)制定具體的年度經(jīng)營業(yè)績考核辦法制定具體的獎(jiǎng)勵(lì)辦法,主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)和薪酬管理委員會(huì)總部人力資源部,主要工作任務(wù)向SBU董事會(huì)下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)考核辦法和獎(jiǎng)勵(lì)辦法擬定書面的業(yè)績目標(biāo)管理契約條款,主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)SBU董事會(huì)總部人力資源部,主要工作任務(wù)SBU董事會(huì)將考核指標(biāo)分解到SBU各高層管理人員各SBU高層管理人員和SBU董事會(huì)簽訂書面的業(yè)績目標(biāo)管理契約業(yè)績契約備案存檔,主要負(fù)責(zé)部門SBU董事會(huì)SBU管理層總部人力資源部,主要工作任務(wù)監(jiān)控SBU的經(jīng)營過程根據(jù)外界變化，適當(dāng)修正部分經(jīng)營指標(biāo)診斷經(jīng)營過程中不能按目標(biāo)進(jìn)度執(zhí)行計(jì)劃的原因提供解決方案組織定期的期中業(yè)績回顧，一般在每年67月份,主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)SBU董事會(huì)總部人力資源部,業(yè)績契約需要具備必要的內(nèi)容，并按一定的要求去制定，才能發(fā)揮效力(1),定義需要完成的工作闡明要達(dá)到的結(jié)果,業(yè)績契約的主要內(nèi)容,內(nèi)容和要求,列出衡量業(yè)績的措施,雙方協(xié)商達(dá)成的目標(biāo)是可衡量的目標(biāo)可以適當(dāng)修正,目標(biāo)客觀實(shí)際目標(biāo)完成有時(shí)間期限,目標(biāo)設(shè)定的原則,業(yè)務(wù)目標(biāo)(與任務(wù)職責(zé)有關(guān)的目標(biāo))個(gè)人發(fā)展目標(biāo)(發(fā)展個(gè)人能力、培養(yǎng)知識(shí)和提高技能的目標(biāo))上述兩類目標(biāo)都應(yīng)包括在業(yè)績契約中，并列出各自的實(shí)施步驟在業(yè)績回顧中進(jìn)行評價(jià),目標(biāo)種類,專業(yè)知識(shí)溝通能力創(chuàng)新進(jìn)取性,項(xiàng)目管理能力分析決策能力,能力和專業(yè)背景要求,領(lǐng)導(dǎo)組織能力規(guī)劃能力適應(yīng)性,業(yè)績契約需要具備必要的內(nèi)容，并按一定的要求去制定，才能發(fā)揮效力(2),業(yè)績衡量指標(biāo),指標(biāo)要求,SBU的業(yè)務(wù)目標(biāo)(與任務(wù)職責(zé)有關(guān)的目標(biāo))個(gè)人發(fā)展目標(biāo)(發(fā)展個(gè)人能力、培養(yǎng)知識(shí)和提高技能的目標(biāo))上述兩類目標(biāo)都應(yīng)包括在業(yè)績契約中，并列出各自的實(shí)施步驟在業(yè)績回顧中進(jìn)行評價(jià),目標(biāo)實(shí)施,成本控制培訓(xùn)投入/員工發(fā)展市場占有率,質(zhì)量控制人員流動(dòng)率客戶滿意度,SBU的稅后利潤每股盈利水平,指標(biāo)盡量量化定性指標(biāo)的描述要含義明確業(yè)績考核雙方對定性指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)理解相同,戰(zhàn)略經(jīng)營性指標(biāo),財(cái)務(wù)指標(biāo),表格式樣,見附表1,新產(chǎn)品盈利率,SBU的銷售收入凈資產(chǎn)收益率,SBU總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績考核管理流程(2)考核獎(jiǎng)勵(lì)的操作流程,SBU管理層,SBU董事會(huì),總部人力資源部,集團(tuán)執(zhí)委會(huì),薪酬管理委員會(huì),集團(tuán)董事會(huì),依據(jù)Basis,提出Proposal,整理Collection,分析Analysis,初審核Pre-review,修改Revision,決策Decision,實(shí)施Implementation,監(jiān)督Supervision,業(yè)績契約,業(yè)績考核準(zhǔn)備,提出對業(yè)績完成情況的評估,提出年度經(jīng)營目標(biāo)和今后的培訓(xùn)發(fā)展方向,兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲,批準(zhǔn)有關(guān)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和職務(wù)調(diào)動(dòng),業(yè)績回顧準(zhǔn)備,自身業(yè)績和存在問題回顧,與集團(tuán)公司商討下階段業(yè)務(wù)目標(biāo)和自身發(fā)展的意見,執(zhí)行,上報(bào),下達(dá),提供考核建議和有關(guān)考核樣表,考核成績歸檔,檢討業(yè)績管理流程,對各SBU總經(jīng)理的業(yè)績考核不僅要注重經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，而且要注重其現(xiàn)有能力和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價(jià)(1),依據(jù),提出,整理,分析,主要工作任務(wù)(略),主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì),主要工作任務(wù)(略),主要負(fù)責(zé)部門,主要工作任務(wù)考核人和各SBU中被考核人擬訂年度業(yè)績回顧需涵蓋的問題起草具體的問題清單總部人力資源部對上述清單的擬定提供意見提供有關(guān)考核樣表,主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)SBU管理層總部人力資源部,主要工作任務(wù)(略),主要負(fù)責(zé)部門,對各SBU總經(jīng)理的業(yè)績考核不僅要注重經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，而且要注重其現(xiàn)有能力和發(fā)展?jié)摿Φ脑u價(jià)(2),主要工作任務(wù)評估各級SBU管理人員經(jīng)營指標(biāo)的完成情況評估各SBU管理人員的能力，技能和發(fā)展?jié)摿μ岢瞿繕?biāo)執(zhí)行過程中存在的問題,主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)SBU管理層,主要工作任務(wù)提出下年度的經(jīng)營目標(biāo)提出有關(guān)人員的職業(yè)培訓(xùn)發(fā)展需求提出有關(guān)的職務(wù)晉升或調(diào)動(dòng),主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)SBU管理層,主要工作任務(wù)按照業(yè)績契約制定獎(jiǎng)懲管理方案審批獎(jiǎng)懲方案和有關(guān)職務(wù)晉升和調(diào)動(dòng)的安排,主要負(fù)責(zé)部門集團(tuán)董事會(huì)執(zhí)委會(huì),主要工作任務(wù)向SBU董事會(huì)下達(dá)上述內(nèi)容SBU董事會(huì)貫徹執(zhí)行SBU管理層兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲考核成績歸檔,主要負(fù)責(zé)部門SBU董事會(huì)SBU管理層總部人力資源部,主要工作任務(wù)檢討整個(gè)業(yè)績管理的運(yùn)作流程，提出優(yōu)化和完善建議對業(yè)績契約的制定和執(zhí)行結(jié)果作出分析，完善業(yè)績契約制定的方法組織業(yè)績管理的培訓(xùn)活動(dòng),主要負(fù)責(zé)部門總部人力資源部,3.4總部職能部門總經(jīng)理年度考核和激勵(lì)方案,集團(tuán)總部職能部門總經(jīng)理的平均年收入應(yīng)以固定收入為主，變動(dòng)收入為輔,基本年薪,年終分紅,長期激勵(lì)收入,固定(70%),浮動(dòng)(30%),收入確定依據(jù),平均年收入構(gòu)成,職務(wù)重要性所需能力和行業(yè)資歷市場薪酬行情,執(zhí)委會(huì)對其工作業(yè)績的評價(jià)本部門管理能力的評價(jià),對集團(tuán)的長期貢獻(xiàn)長期發(fā)展?jié)摿?戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理的考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法,考核和分紅獎(jiǎng)勵(lì)原則,分紅基金核算公式,考核內(nèi)容,考核成績?nèi)Q于集團(tuán)對戰(zhàn)略發(fā)展部的工作完成成效的滿意程度采用年度目標(biāo)管理方法進(jìn)行考核年終分紅水平取決于當(dāng)年度集團(tuán)整體的盈利水平,年終紅利=基本年薪X系數(shù)系數(shù)建議不超過0.4，具體視考核成績而定,年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放,年度紅利的發(fā)放管理,基礎(chǔ)研究報(bào)告與專題研究報(bào)告的質(zhì)量戰(zhàn)略制定質(zhì)量計(jì)劃制定監(jiān)控分析報(bào)告的質(zhì)量整合方案的質(zhì)量SBU投資論證報(bào)告的質(zhì)量部門費(fèi)用控制,綜合評價(jià)以下13個(gè)方面的工作內(nèi)容，可以得出對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理的總體業(yè)績評分,考核內(nèi)容,分?jǐn)?shù)欄,11、SBU非收購性重大投資項(xiàng)目論證的及時(shí)性,12、SBU非收購性重大投資項(xiàng)目論證的質(zhì)量,13、對德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議,8、整合方案的及時(shí)性,9、整合方案的質(zhì)量,10、SBU的滿意程度,4、戰(zhàn)略及年度計(jì)劃制定的優(yōu)劣,5、監(jiān)控分析報(bào)告的及時(shí)性,6、監(jiān)控分析報(bào)告的質(zhì)量,7、監(jiān)控分析報(bào)告的參考價(jià)值,1、基礎(chǔ)研究報(bào)告與專題研究報(bào)告的及時(shí)性,2、基礎(chǔ)研究報(bào)告與專題研究報(bào)告的質(zhì)量,3、基礎(chǔ)研究報(bào)告與專題研究報(bào)告的參考價(jià)值,總體評分,對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(1),定義：報(bào)告提交是否準(zhǔn)時(shí),1、基礎(chǔ)研究報(bào)告與專題研究報(bào)告的及時(shí)性,好：一貫準(zhǔn)時(shí)較好：僅出現(xiàn)一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的拖延不理想：出現(xiàn)三次以上的拖延,得分：,定義：報(bào)告分析是否全面，數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確，是否發(fā)掘了深層次的問題,定義：是否對決策具有參考和借鑒意義,2、基礎(chǔ)研究報(bào)告與專題研究報(bào)告的質(zhì)量,3、基礎(chǔ)研究報(bào)告與專題研究報(bào)告的參考價(jià)值,好：一貫全面、準(zhǔn)確較好：僅出現(xiàn)一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的錯(cuò)誤或不完善不理想：出現(xiàn)三次以上的錯(cuò)誤或不完善,好：一貫非常有用較好：僅出現(xiàn)一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的偏差不理想：出現(xiàn)三次以上的偏差,評語：,得分：,評語：,得分：,評語：,對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(2),定義：戰(zhàn)略及年度計(jì)劃的內(nèi)容完善程度和戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量水平(評分標(biāo)準(zhǔn)參見“戰(zhàn)略評價(jià)表二”),4、戰(zhàn)略及年度計(jì)劃制定的優(yōu)劣,好：內(nèi)容完善，質(zhì)量水平達(dá)到60分較好：內(nèi)容完善，質(zhì)量水平在5060分之間一般：內(nèi)容完善，質(zhì)量水平達(dá)到50分不理想：內(nèi)容不完善，質(zhì)量水平低于50分,得分：,定義：報(bào)告提交是否及時(shí),定義：分析是否全面并且發(fā)掘出深層次問題,5、監(jiān)控分析報(bào)告的及時(shí)性,6、監(jiān)控分析報(bào)告的質(zhì)量,評語：,得分：,評語：,得分：,評語：,定義：問題暴露準(zhǔn)確，措施針對性強(qiáng),7、監(jiān)控分析報(bào)告的參考價(jià)值,好：一貫非常準(zhǔn)確及有針對性較好：僅有一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的拖延不理想：出現(xiàn)三次以上的拖延,得分：,評語：,好：一貫準(zhǔn)時(shí)較好：僅有一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的拖延不理想：出現(xiàn)三次以上的拖延,好：一貫全面、準(zhǔn)確較好：僅有一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的拖延不理想：出現(xiàn)三次以上的拖延,對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(3),定義：報(bào)告提交是否準(zhǔn)時(shí),8、整合方案的及時(shí)性,好：一貫準(zhǔn)時(shí)較好：僅有一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的拖延不理想：出現(xiàn)三次以上的拖延,得分：,定義：整合分析合理，方案可操作性強(qiáng),定義：下屬SBU對戰(zhàn)略控制部所提供的服務(wù)的滿意程度,9、整合方案的質(zhì)量,10、SBU的滿意程度,好：整合方案質(zhì)量一貫很高較好：整合分析較為合理，有一定操作性一般：整合分析存在漏洞，操作性不強(qiáng)不理想：整合分析不合理，方案無操作性可言,好：非常滿意較好：較為滿意一般：尚可不理想：不滿意,評語：,得分：,評語：,得分：,評語：,對戰(zhàn)略控制部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(4),定義：報(bào)告提交是否準(zhǔn)時(shí),11、SBU非收購性重大投資項(xiàng)目論證的及時(shí)性,好：一貫準(zhǔn)時(shí)較好：僅有一次拖延一般：出現(xiàn)二次以上的拖延不理想：出現(xiàn)三次以上的拖延,得分：,定義：分析論據(jù)充分準(zhǔn)確、方法合理,定義：是否能對集團(tuán)決策者經(jīng)常提供關(guān)于整個(gè)集團(tuán)或本部門發(fā)展的新建議和新思維,12、SBU非收購性重大投資項(xiàng)目論證的質(zhì)量,13、對德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議,好：質(zhì)量一貫很高較好：分析論據(jù)較為充分準(zhǔn)確，方法也較合理一般：分析論據(jù)和分析方法存在一些問題不理想：分析論據(jù)不充分準(zhǔn)確，分析方法不合理,好：一貫?zāi)芙o集團(tuán)決策者以新的啟示和建議較好：經(jīng)常能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議一般：偶爾能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議不理想：極少能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議,評語：,得分：,評語：,得分：,評語：,人力資源部總經(jīng)理的考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法,高層經(jīng)營管理人才的招聘工作成效集團(tuán)高層管理人員的培訓(xùn)組織工作成效薪酬和激勵(lì)管理工作的成效部門費(fèi)用控制,考核和分紅獎(jiǎng)勵(lì)原則,分紅基金核算公式,考核內(nèi)容,考核成績?nèi)Q于集團(tuán)對人力資源部的工作完成成效的滿意程度采用年度目標(biāo)管理方法進(jìn)行考核年終分紅水平取決于當(dāng)年度集團(tuán)整體的盈利水平,年終紅利=基本年薪X系數(shù)系數(shù)取決于執(zhí)委會(huì)對其的年度工作業(yè)績考核成績系數(shù)建議最高不超過0.4,年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放,年度紅利的發(fā)放管理,綜合評價(jià)以下12個(gè)方面的工作內(nèi)容，可以得出對人力資源部總經(jīng)理的總體業(yè)績評分,考核內(nèi)容,總體評分,1、人力資源規(guī)劃質(zhì)量,2、招聘,3、集團(tuán)人事管理政策,4、總部的薪酬福利管理,5、總部職能部門員工的業(yè)績管理,6、核心團(tuán)隊(duì)的業(yè)績管理,7、核心團(tuán)隊(duì)的薪酬福利管理,8、培訓(xùn)管理,9、本部門人員管理,10、部門費(fèi)用控制,12、對德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議,11、SBU的滿意程度,分?jǐn)?shù)欄,好,一般,不理想,較好,對人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(1),定義：制定集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的質(zhì)量,1、人力資源規(guī)劃質(zhì)量,好：制定的戰(zhàn)略符合集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求，且成功地進(jìn)行了貫徹較好：制定的戰(zhàn)略基本上符合集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求，能夠?qū)嵤┮话悖褐贫ǖ膽?zhàn)略存在局部問題，基本上能夠?qū)嵤┎焕硐耄褐贫ǖ膽?zhàn)略在實(shí)施中存在問題，無法達(dá)到目標(biāo)要求,得分：,定義：能否及時(shí)高效地提供集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要的合格人才,定義：在建立、健全和執(zhí)行集團(tuán)人事管理政策上的成效,2、招聘,3、集團(tuán)人事管理政策,好：能滿足集團(tuán)的需要，人才招聘的組織管理效率很高較好：能滿足集團(tuán)的大部分需要，招聘的組織效率較高一般：能夠提供合格人才，但不夠及時(shí)不理想：不能提供合格人才,好：建立起完善的人事管理政策和制度，執(zhí)行效果理想較好：建立的人事管理政策和制度較為完善，基本上達(dá)到管理要求一般：建立起人事管理政策和制度，但需要進(jìn)一步健全，或執(zhí)行力度需要加強(qiáng)不理想：未能為集團(tuán)建立起有效的人事管理政策和制度，且執(zhí)行不力,評語：,得分：,評語：,得分：,評語：,對人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(2),定義：總部職能部門員工薪酬福利體系的管理成效,4、總部的薪酬福利管理,好：建立的薪酬福利體系能有效吸引人才，為此原因的人員年流失率在10%以下較好：建立的薪酬福利體系有一定競爭力，為此原因的人員流失率在10%20%一般：上述體系存在一定缺陷，有待完善，為此原因的人員年流失率在2030%不理想：上述體系欠缺競爭力，為此原因的人員年流失率在30%以上,得分：,定義：能否為總部職能部門員工的業(yè)績管理提供方案咨詢和實(shí)施建議,定義：能否為核心團(tuán)隊(duì)的業(yè)績管理提供咨詢建議和有效服務(wù),5、總部職能部門員工的業(yè)績管理,6、核心團(tuán)隊(duì)的業(yè)績管理,好：能很好地為總部的業(yè)績管理提供有效的方案和實(shí)施指導(dǎo)較好：能為總部的業(yè)績管理提供較理想的方案一般：能為總部的業(yè)績管理提供方案，實(shí)施效果一般不理想：提供的方案經(jīng)實(shí)施在員工的業(yè)績管理上效果不佳,好：對業(yè)績管理方法提供了有益建議，獲得采納，并組織起高效的業(yè)績考核較好：對業(yè)績管理提出的建議有一定建設(shè)性，效果尚可一般：對業(yè)績管理僅能提供一般性的建議和服務(wù)不理想：不能對上述管理活動(dòng)提供什么幫助,評語：,得分：,評語：,得分：,評語：,對人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(3),定義：能否為制定核心團(tuán)隊(duì)的薪酬福利管理提供有價(jià)值的建議和服務(wù),7、核心團(tuán)隊(duì)的薪酬福利管理,好：為上述活動(dòng)提供有益建議獲得采納，并能提供高效服務(wù)較好：為上述活動(dòng)提供的建議和服務(wù)有一定的水準(zhǔn)和價(jià)值一般：僅能提供一般性建議，服務(wù)效果一般不理想：對上述活動(dòng)提供不了什么幫助,得分：,定義：對集團(tuán)高層管理人員和總部員工提供培訓(xùn)活動(dòng)的成效,定義：對本部門人員培訓(xùn)發(fā)展的工作好壞程度,8、培訓(xùn)管理,9、本部門人員管理,好：能提供高效的培訓(xùn)活動(dòng)，培訓(xùn)效果顯著，對業(yè)務(wù)幫助很大較好：能組織起大部分培訓(xùn)活動(dòng)，有一定的效果一般：能組織起部分培訓(xùn)活動(dòng)，但反響不大不理想：未能組織起有效的培訓(xùn)活動(dòng),好：對本部門人員有系統(tǒng)的培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，且得到大力貫徹較好：對本部門人員有一定的培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，部門人員工作能力提高效果較顯著一般：對本部門人員有基本培訓(xùn)計(jì)劃，但效果一般不理想：欠缺系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，極少提供員工培訓(xùn)機(jī)會(huì),評語：,得分：,評語：,得分：,評語：,定義：是否有效控制部門人員和行政費(fèi)用,10、部門費(fèi)用控制,好：對本部門人員和行政費(fèi)用有詳細(xì)預(yù)算，控制得力，費(fèi)用在目標(biāo)水平之內(nèi)較好：對本部門人員和行政費(fèi)用有預(yù)算，控制得力，未超過目標(biāo)水平的5%一般：對本部門人員和行政費(fèi)用能控制超過目標(biāo)水平20%以內(nèi)不理想：人員和行政費(fèi)用超過目標(biāo)預(yù)算20%以上,得分：,評語：,定義：是否能對集團(tuán)決策者經(jīng)常提供關(guān)于整個(gè)集團(tuán)或本部門發(fā)展的新建議和新思維,12、對德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議,好：經(jīng)常能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議較好：經(jīng)常能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議一般：偶爾能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議不理想：極少能給集團(tuán)決策者以新的啟示和建議,得分：,評語：,定義：下屬SBU對人力資源部所提供的服務(wù)的滿意程度,11、SBU的滿意程度,好：非常滿意較好：較為滿意一般：尚可不理想：不滿意,得分：,評語：,對人力資源部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(4),投資管理部總經(jīng)理的考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法,考核和分紅獎(jiǎng)勵(lì)原則,分紅基金核算公式,考核內(nèi)容,考核成績?nèi)Q于集團(tuán)對投資管理部的工作完成成效的滿意程度采用年度目標(biāo)管理方法進(jìn)行考核年終分紅水平取決于當(dāng)年度集團(tuán)整體的盈利水平,年終紅利=基本年薪X系數(shù)系數(shù)建議不超過0.4，具體視考核成績而定,年終紅利以現(xiàn)金形式發(fā)放,年度紅利的發(fā)放管理,投資項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度(銷售額，利潤，)試驗(yàn)項(xiàng)目向SBU轉(zhuǎn)化的成功率對集團(tuán)其他業(yè)務(wù)支持的效率部門費(fèi)用控制,綜合評價(jià)以下9個(gè)方面的工作內(nèi)容，可以得出對投資管理部總經(jīng)理的總體業(yè)績評分,考核內(nèi)容,總體評分,1、項(xiàng)目研究效率,2、投資方案設(shè)計(jì)的優(yōu)劣,3、項(xiàng)目投資成效,4、項(xiàng)目保全效率,5、投資銀行業(yè)務(wù)效率,6、本部門人員管理,7、部門費(fèi)用控制,9、對德隆集團(tuán)和本部門的創(chuàng)新建議,8、SBU和項(xiàng)目小組的滿意程度,分?jǐn)?shù)欄,好,一般,不理想,較好,對投資管理部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(1),定義：項(xiàng)目研究工作的內(nèi)容翔實(shí)、準(zhǔn)確程度、研究的時(shí)效性,1、項(xiàng)目研究效率,好：研究內(nèi)容充實(shí)，與實(shí)際情況基本相符合，同時(shí)在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)完成較好：研究內(nèi)容基本完整，與實(shí)際情況未發(fā)生重大偏差，在規(guī)定時(shí)期內(nèi)完成或適度延期一般：研究內(nèi)容不太完整，或與實(shí)際情況有一定偏差，或延期達(dá)一個(gè)月以上不理想：研究內(nèi)容有嚴(yán)重欠缺，或與實(shí)際情況嚴(yán)重不符，或完成時(shí)間逾期達(dá)3個(gè)月以上,得分：,定義：投資方案對項(xiàng)目運(yùn)作的影響,定義：試驗(yàn)項(xiàng)目的經(jīng)營業(yè)績,2、投資方案設(shè)計(jì)的優(yōu)劣,3、項(xiàng)目投資成效,好：項(xiàng)目運(yùn)作良好，符合投資收益率要求較好：項(xiàng)目運(yùn)作基本達(dá)到要求，未發(fā)生股權(quán)、法律、稅務(wù)等糾紛，投資收益率低于目標(biāo)要求(5%以內(nèi))一般：項(xiàng)目運(yùn)作中發(fā)生投資方案中未曾解決的股權(quán)、法律、稅務(wù)等糾紛，但經(jīng)努力獲得解決；投資收益率低于目標(biāo)要求(在15%以內(nèi))不理想：項(xiàng)目運(yùn)作中發(fā)生投資方案中未曾解決的股權(quán)、法律、稅務(wù)等糾紛，嚴(yán)重影響項(xiàng)目經(jīng)營；投資收益率目標(biāo)與要求發(fā)生嚴(yán)重偏差(在15%以上),好：試驗(yàn)項(xiàng)目完成或超額完成設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)較好：試驗(yàn)項(xiàng)目完成的結(jié)果偏差在設(shè)定目標(biāo)的10%以內(nèi)一般：試驗(yàn)項(xiàng)目未完成設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)(偏差在20%以內(nèi))不理想：試驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)營業(yè)績與設(shè)定目標(biāo)發(fā)生嚴(yán)重偏差(偏差在20%以上),評語：,得分：,評語：,得分：,評語：,定義：實(shí)施項(xiàng)目退出時(shí)實(shí)現(xiàn)的投資保全程度,4、項(xiàng)目保全效率,好：在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目退出，收回資金達(dá)正常價(jià)值的90%以上較好：在規(guī)定時(shí)間完成項(xiàng)目退出，收回資金達(dá)正常價(jià)值的80%以上一般：逾期1個(gè)月以上或收回資金不足正常價(jià)值的80%不理想：完成項(xiàng)目退出逾期達(dá)3個(gè)月以上，收回資金不足正常價(jià)值的80%,得分：,定義：完成集團(tuán)內(nèi)部投資銀行業(yè)務(wù)的時(shí)效性、安全性和效益,定義：對本部門員工培養(yǎng)發(fā)展工作的優(yōu)劣,5、投資銀行業(yè)務(wù)效率,6、本部門人員管理,好：在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成集團(tuán)對投資銀行業(yè)務(wù)的要求，未發(fā)生重大法律、稅務(wù)糾紛，集團(tuán)其他部門和單位對成果滿意較好：在規(guī)定時(shí)間內(nèi)基本完成集團(tuán)對投資銀行業(yè)務(wù)的要求，發(fā)生了法律、稅務(wù)糾紛，但經(jīng)努力獲得解決；集團(tuán)其他部門和單位對成果基本滿意一般：逾期完成集團(tuán)對投資銀行業(yè)務(wù)的要求，同時(shí)有法律、稅務(wù)糾紛發(fā)生；集團(tuán)其他部門和單位對成果的滿意程度屬于一般不理想：未能完成集團(tuán)對投資銀行業(yè)務(wù)的要求；發(fā)生重大法律、稅務(wù)糾紛，對集團(tuán)造成嚴(yán)重影響；集團(tuán)其他部門和單位對成果不滿意,評語：,得分：,評語：,得分：,評語：,對投資管理部總經(jīng)理具體考核內(nèi)容(2),得分：,評語：,定義：是否有效控制部門費(fèi)用,7、部門費(fèi)用控制,好：對本部門人員有系統(tǒng)的培養(yǎng)