動力管理（中國）顧問有限公司動力管理（中國）顧問有限公司物流與供應鏈管理項目服務清單物流與供應鏈管理項目服務清單1動力管理咨詢物流供應鏈管理項目物流咨詢框架物流戰(zhàn)略咨詢物流咨詢物流中心設計物流運作管理咨詢供應鏈管理診斷集成化供應鏈管理體系構建與優(yōu)化企業(yè)物流競爭力定位物流戰(zhàn)略規(guī)劃物流外包決策物流項目可行性報告物流商業(yè)計劃書企業(yè)物流整體解決方案物流運作模式設計物流系統(tǒng)規(guī)劃與設計物流業(yè)務流程設計物流企業(yè)和企業(yè)物流業(yè)務的管理診斷采購咨詢企業(yè)生產(chǎn)物流系統(tǒng)的優(yōu)化設計庫存管理咨詢企業(yè)物流配送方案規(guī)劃與實施運輸咨詢銷售渠道/供應鏈管理方案咨詢物流信息系統(tǒng)應用咨詢物流績效評估KPI分析制定物流企業(yè)財務管理物流成本管理物流人才開發(fā)與管理物流市場咨詢物流中心規(guī)劃與設計供應鏈管理診斷、集成化供應鏈管理體系構建與優(yōu)化目的對企業(yè)采購、生產(chǎn)、庫存、銷售的業(yè)務流程進行詳細的分析，對企業(yè)供應鏈的現(xiàn)狀進行深入分析。在總結分析問題的基礎上，采用SCOR模型對企業(yè)供應鏈進行診斷和優(yōu)化，并從采購、生產(chǎn)與庫存、分銷與物流網(wǎng)絡一體化的角度為企業(yè)建立集成化供應鏈管理體系提供支持，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置。步驟一、供應鏈管理現(xiàn)狀分析1內(nèi)部條件分析對企業(yè)供應鏈的業(yè)務流程（采購、生產(chǎn)、庫存、分銷）進行實地調研，收集業(yè)務流程相關的數(shù)據(jù)信息。在調研的基礎上根據(jù)BPR的思想畫出企業(yè)供應鏈流程圖。2同業(yè)狀況調查組成調研小組，調查和收集全國同行企業(yè)供應鏈管理有關資料（供應鏈管理模式、組織結構、人力資源、資金結構、物流配送網(wǎng)絡規(guī)模、結構和配送中心業(yè)務范圍、服務對象和服務半徑調查、信息化基礎設施等），對行業(yè)的供應鏈管理現(xiàn)狀進行深入、細致地調查，并分析企業(yè)供應鏈管理水平在同行業(yè)比較中所處的地位，主要參考指標包括訂單處理效率、響應時間、生產(chǎn)柔性、庫存周轉率、物流成本、供應鏈管理成本、投資收益等。3外部環(huán)境分析3動力管理咨詢物流供應鏈管理項目在分析國內(nèi)外同行企業(yè)供應鏈管理發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢的基礎上，分析該企業(yè)供應鏈管理的市場背景（潛力與機會）與外部環(huán)境（威脅與競爭），建立企業(yè)實施供應鏈管理的戰(zhàn)略發(fā)展目標及其實施規(guī)劃。階段性工作成果企業(yè)供應鏈流程圖行業(yè)標桿分析外部環(huán)境分析報告作業(yè)系數(shù)15二、供應鏈診斷、設計與優(yōu)化采用國際通用的SCOR（SUPPLYCHAINOPERATIONREFERENCE，供應鏈運作參考模型）來對企業(yè)供應鏈進行診斷與優(yōu)化。1供應鏈診斷（1）供應（2）生產(chǎn)（3）分銷（4）計劃（5）回收在前期企業(yè)供應鏈流程調研的基礎上，通過SCOR對企業(yè)供應鏈進行診斷，主要從供應鏈的以上五個核心流程的角度，用SCOR的績效評價矩陣客觀的評價企業(yè)供應鏈的現(xiàn)狀，確定改進的目標。2供應鏈設計與優(yōu)化綜合運用業(yè)務流程重組（BPR）、行業(yè)標桿（BENCHMARKING）和最好實踐分析（BESTPRACTICEANALYSIS）等技術對企業(yè)供應鏈進行相應的優(yōu)化，分別對管理流程分層次進行（頂層、結構層、流程要素層、操作層等）優(yōu)化，并通過有關軟件進行優(yōu)化前后的比較分析。階段性工作成果供應鏈管理現(xiàn)狀診斷分析報告供應鏈優(yōu)化方案作業(yè)系數(shù)15三、集成化供應鏈管理體系1采購與供應商管理體系針對性的建立采購與供應商管理體系來優(yōu)化采購流程管理和供應商管理。該子體系也是集成化供應鏈管理體系的一個核心部分。（1）供應商的評價指標體系及評價選擇（2）企業(yè)與核心供應商之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系機制及風險防范機制（3）根據(jù)SCOR原理對采購流程進行診斷與優(yōu)化（4）采購信息與生產(chǎn)、銷售、庫存信息之間的一體化2面向供應鏈的庫存管理體系（1）面向庫存管理的控制策略、庫存水平的數(shù)量優(yōu)化、庫存控制方法等（2）安全庫存模型（3）庫存信息共享機制5動力管理咨詢物流供應鏈管理項目（4）倉儲規(guī)劃與管理的科學化（5）績效考核體系3供應鏈物流網(wǎng)絡體系（1）供應物流生產(chǎn)物流銷售物流的一體化管理模式（2）分銷網(wǎng)絡建設（3）供應鏈物流網(wǎng)絡績效評價指標體系4供應鏈管理協(xié)同化、同步化（1）供應鏈協(xié)同模式的建立（2）供應鏈流程標準化與信息標準化（3）決策支持模型的建立階段性工作成果集成化供應鏈管理體系報告作業(yè)系數(shù)30四、供應鏈管理發(fā)展規(guī)劃在現(xiàn)狀分析、供應鏈診斷與優(yōu)化、集成化供應鏈管理體系研究的基礎上，形成企業(yè)供應鏈管理發(fā)展的25年發(fā)展規(guī)劃，詳細描述企業(yè)集成化供應鏈管理的目標、理念、體系結構、實施方案等內(nèi)容。階段性工作成果集成化供應鏈管理發(fā)展規(guī)劃報告作業(yè)系數(shù)30五、集成化供應鏈管理績效評價1集成化供應鏈管理總體績效評價以總成本（物流成本）、響應時間、服務水平、質量等為主要評價指標。2采購供應流程管理績效評價3供應商績效評價4供應鏈庫存管理績效評價5供應鏈物流網(wǎng)絡績效評價6面向供應鏈管理的人力資源績效評價階段性工作成果供應鏈績效評價體系報告作業(yè)系數(shù)107動力管理咨詢物流供應鏈管理項目物流戰(zhàn)略咨詢目的分析物流經(jīng)濟運行狀態(tài)和物流政策的走勢變化以及對客戶涉足物流行業(yè)發(fā)展的影響，通過對客戶的組織機構、產(chǎn)品、物流水平、創(chuàng)新能力、物流管理人員等方面的調查研究，以及企業(yè)所處外部環(huán)境（業(yè)務輻射范圍內(nèi)的行業(yè)狀況、競爭對手、市場狀況等）的分析，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及未來需求，幫助客戶制定物流總體發(fā)展戰(zhàn)略、階段性實施計劃、各職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃與選擇等。步驟一、機會評估1內(nèi)部資料收集（1）整理企業(yè)已有信息和研究分析結果（2）訪談主要管理層人員以了解企業(yè)的愿景/目標，內(nèi)部決策標準或程序（3）制定初步評估框架（4）與企業(yè)項目負責人確認評估框架2外部環(huán)境分析（1）政治和法律環(huán)境（2）經(jīng)濟環(huán)境A產(chǎn)業(yè)結構的變化B消費者需求的多樣化、個性化C中國物流市場發(fā)展趨勢D采購環(huán)境的變化E企業(yè)市場營銷政策的影響F流通結構的變化（3）社會、文化與自然環(huán)境（4）技術環(huán)境3市場分析（1）參考國外成熟的市場，確定企業(yè)未來可能的目標市場和發(fā)展需求（2）確定未來可能的相關細分市場的主要競爭情況（3）對未來可能的相關細分市場按重要性排序4企業(yè)物流能力評估（1）了解企業(yè)目前的業(yè)務范圍和物流/分銷渠道能力（2）根據(jù)國外成熟市場的經(jīng)驗，確定企業(yè)需要具備哪些能力以支持其優(yōu)先發(fā)展的細分市場（3）根據(jù)擬進入的目標市場消費者需求和競爭情況，評估企業(yè)能力（4）按照物流市場必需的能力要求和潛在的競爭情況，評估企業(yè)能力5總結評估結果（1）綜合整理評估結果（2）評估企業(yè)進入相關物流細分市場的可行性。如可行，進行戰(zhàn)略定位。階段性工作成果企業(yè)物流/分銷渠道的愿景和評估框架市場評估報告企業(yè)能力評估報告作業(yè)系數(shù)30二、管理決策管理層研討決定下一步的行動方案。9動力管理咨詢物流供應鏈管理項目高機會2機會3低機會1機會4相關市場機會低高企業(yè)物流/分銷能力機會1建立內(nèi)部能力外包物流服務機會2快速建立或獲取必要能力否則，考慮外包物流業(yè)務機會3制定業(yè)務計劃測試可行性推出服務機會4針對核心業(yè)務，發(fā)展內(nèi)部能力以提升品牌形象和市場定位帶動并領導整個市場的發(fā)展階段性工作成果選擇行動方案作業(yè)系數(shù)20三、行動計劃方案1全面進入物流業(yè)務制定可行的商業(yè)計劃1確定業(yè)務模型（1）明確企業(yè)創(chuàng)造價值的機會（2）確定針對目標細分市場提供的物流服務類型和范圍（3）確定能使企業(yè)在主要目標市場提供差異化服務、能持續(xù)發(fā)展和獲得客戶忠誠度的主要成功因素（4）確定未來的收入模式2確定執(zhí)行業(yè)務模型的必要能力（1）確定必要的物流業(yè)務能力（2）確定必要的IT實力（3）確定在中國利用合作伙伴/戰(zhàn)略聯(lián)盟的潛力（4）制定公司組織結構和明確業(yè)務擴張和持續(xù)的要求3制定主要財務計劃（1）確定主要假設（可達到的市場份額、勞動力成本、定價等）（2）估計必要的資本投資（三年）（3）建立成本模型（三年）（4）建立收入模型（三年）（5）制定主要財務計劃4確定主要業(yè)務風險（1）確定有關風險（2）確定減小風險的方法11動力管理咨詢物流供應鏈管理項目階段性工作成果企業(yè)物流服務的業(yè)務模型所需業(yè)務能力總結分析報告主要財務計劃業(yè)務風險分析報告作業(yè)系數(shù)50三、行動計劃方案2改善內(nèi)部物流能力1確定需要彌補的差距（1）確定與現(xiàn)有客戶期望的差距（2）確定與主要競爭對手的差距（3）確定與最佳行業(yè)標桿的差距2確定改善方案（1）分析差距并找出根本原因（2）制定改善方案以解決根本問題（3）制定標準與初步的改善目標3制定改善計劃（1）確定企業(yè)內(nèi)部針對每一項改進工作的負責人（2）根據(jù)項目進展，確定各工作之間的聯(lián)系和實施的優(yōu)先順序（3）設計項目管理組織結構和溝通方式來箮理項目實施（4）制定項目跟蹤改進機制階段性工作成果差距分析報告優(yōu)先實施的改善方案項目跟蹤改進機制作業(yè)系數(shù)5013動力管理咨詢物流供應鏈管理項目銷售渠道/供應鏈管理方案咨詢目的制訂長期銷售渠道戰(zhàn)略以優(yōu)化供應鏈，并建立產(chǎn)品分銷的競爭優(yōu)勢。步驟一、行業(yè)發(fā)展趨勢對企業(yè)的影響階段性工作成果行業(yè)發(fā)展趨勢報告作業(yè)系數(shù)10二、銷售渠道分析1確認供應鏈中的主要問題考察供應鏈的關鍵驅動因素（1）如何通過優(yōu)化分銷渠道增加銷售A是否需要在新市場投入更多資源（擴展產(chǎn)品組合、建立合作伙伴關系、建立考核/激勵體制）B是否鼓勵批發(fā)商的整合C是否授予地區(qū)專營權（2）如何降低供應鏈成本A是否需要應用供應鏈管理系統(tǒng)B是否應調整供應鏈結構C是否應降低絕對成本（建立到零售商的直接運輸、降低批發(fā)商庫存量、降低客戶最低訂單限額）2分析客戶需求以電話、問卷或訪談等方式進行調查以了解客戶的需求，以便將各種客戶進行分類，并在設計銷售渠道時充分考慮各種需求。（1）了解客戶需求A生產(chǎn)商的聲望B消費者對品牌的需求C完善的售后服務D生產(chǎn)商的廣告能力E零售商協(xié)同參與廣告活動F限制特定區(qū)域內(nèi)的競爭對手數(shù)量G多種營銷方式H有效的營銷計劃I值得信賴的業(yè)務人員J直接向生產(chǎn)商采購K簡便的訂單流程L批量折扣M提高毛利/利潤率N短而及時的交貨時間O滿意的零售價格（2）將客戶分類處理A客戶采購動機B客戶采購流程C客戶價值取向D客戶獲利率E客戶傾向的渠道F客戶滿意驅動因素G客戶長期競爭優(yōu)勢15動力管理咨詢物流供應鏈管理項目（3）分析客戶需求信息A銷售客戶的定義和描述B客戶產(chǎn)品/服務需求檔案C客戶采購預測/采購量增加的空間和可能性D不同客戶對渠道的宏觀和微觀偏好及原因E不同客戶對所偏好渠道的應用情況F客戶對各種渠道的準備程度，包括業(yè)務和技術等方面的準備G其他產(chǎn)品渠道的描述H不同渠道對各種產(chǎn)品的偏好（適用性）I各種渠道對渠道伙伴的價值J建立各種渠道后，客戶對企業(yè)的態(tài)度的可能轉變K建立各種渠道的主要障礙與促成因素L競爭對手的銷售渠道M不同渠道對業(yè)務運作的影響（4）以上信息對渠道戰(zhàn)略設計的影響A明確銷售渠道的選擇范圍以及實施的優(yōu)先級別B產(chǎn)品/服務/運作與渠道的選擇相一致C明確建立各種渠道的主要障礙D從客戶角度考慮渠道戰(zhàn)略的具體實施方案E在銷售渠道設計中充分考慮市場競爭因素3分析銷售渠道分析各種備選銷售渠道經(jīng)濟可行性及其特點（1）銷售渠道（2）適用產(chǎn)品（3）價值取向（4）成本分析（5）關鍵成功因素階段性工作成果供應鏈關鍵因素分析報告客戶需求分析報告?zhèn)溥x銷售渠道分析報告作業(yè)系數(shù)30三、銷售渠道設計1選擇分銷渠道（1）渠道與客戶需求分析A產(chǎn)品檔案B渠道檔案C市場分析與客戶分類信息（2）渠道選擇A宏觀渠道確定渠道種類B微觀渠道每一種渠道的具體描述C渠道伙伴渠道相關的合作伙伴D渠道地理分布明確的地理分布E渠道流程渠道內(nèi)的銷售業(yè)務流程（3）渠道管理流程平衡計分卡外部客戶滿意度客戶忠誠度內(nèi)部流程周期服務成本17動力管理咨詢物流供應鏈管理項目市場滲透率交易量財務收入成本利潤創(chuàng)新特定市場目標的營銷效果2制定項目目標和實施方案（1）制定項目目標（2）制定項目實施方案A設計渠道管理體系B多渠道關系管理C業(yè)務流程設計D客戶服務設計E組織機構設計F人力/財務/技術等資源配置計劃G銷售區(qū)域劃分H渠道伙伴評估和選擇I渠道的宣傳推廣計劃J培訓計劃K信息技術支持L風險評估3制訂考核與完善機制設計供應鏈平衡計分卡以建立對銷售渠道及銷售渠道伙伴的考核和完善機制。階段性工作成果銷售渠道設計與實施方案作業(yè)系數(shù)6019動力管理咨詢物流供應鏈管理項目物流中心規(guī)劃與設計目的通過借鑒國內(nèi)外物流中心的先進經(jīng)驗與技術，根據(jù)地區(qū)的實際情況，對物流中心進行可行性分析；并在充分調研的基礎上，根據(jù)中心未來需求確定物流中心的地位和作用,并據(jù)此規(guī)劃物流中心的功能及發(fā)展方案。步驟一、計劃開始成立“物流中心籌備規(guī)劃委員會”或“物流中心籌備小組”。階段性工作成果形成專職的“物流中心籌備小組”項目組織。作業(yè)系數(shù)5二、基礎規(guī)劃資料的收集1現(xiàn)行作業(yè)環(huán)境資料的收集（1）基本營運資料包括業(yè)務形態(tài)、營業(yè)范圍、營業(yè)額、人員數(shù)、車輛數(shù)、上下游點數(shù)等。（2）商品資料包括商品形態(tài)、分類、品項數(shù)、供應來源、物權保管型式等。（3）訂單資料包括訂購商品種類、數(shù)量、單位、訂貨日期、交貨日期、訂貨廠商等資料。（4）物品特性資料包括物態(tài)、氣味、溫濕度需求、腐蝕變質特性、裝填性質等包裝特性資料，物品重量、體積、尺寸等包裝規(guī)格資料，商品儲存特性、有效期限等資料。包裝規(guī)格部份另須區(qū)分單品、內(nèi)包裝、外包裝單位等可能的包裝規(guī)格。（5）銷售資料可依地區(qū)、商品、渠道、客戶及時間分別統(tǒng)計銷售額資料，銷售量資料。（6）作業(yè)流程包括一般物流作業(yè)進貨、儲存、揀貨、補貨、流通加工、出貨、配送等、退貨作業(yè)、盤點作業(yè)、倉儲配合作業(yè)移倉調撥、容器回收流通、廢棄物回收處理等作業(yè)流程現(xiàn)狀。（7）事務流程與使用單據(jù)包括接單、訂單處理、采購、揀貨、出貨、派車等作業(yè)及相關單據(jù)流程，及其它進銷存庫存管理、應收與應付帳款系統(tǒng)等作業(yè)。（8）廠房設施資料包括廠房倉庫使用來源、廠房大小與布置形式、地緣與交通特性、使用設備主要規(guī)格、產(chǎn)能與數(shù)量等。（9）人員與作業(yè)工時資料人員組織架構、各作業(yè)區(qū)使用人數(shù)、工作時數(shù)、作業(yè)時間與時序分布。（10）物料搬運資料包括進、出貨及在庫的搬運單位，車輛進、出貨頻率與數(shù)量，進、出貨車輛類型與時段等。（11）供貨廠商資料包括供貨廠商類型、供貨廠商規(guī)模及特性、供貨家數(shù)及據(jù)點分布、送貨時段、下貨配合需求等。（12）配送據(jù)點與分布包括配送渠道類型、配送點的規(guī)模及特性、配送據(jù)點分布、下貨地緣特性、交通狀況、收貨時段、特殊配送需求等。2未來規(guī)劃需求資料的收集（1）營運策略與中長期發(fā)展計劃21動力管理咨詢物流供應鏈管理項目須配合企業(yè)使用者的背景、企業(yè)文化、未來發(fā)展策略、外部環(huán)境變化及政府政策等必要因素。（2）商品未來需求預測依目前成長率及未來發(fā)展策略預估未來成長趨勢。（3）品項數(shù)量的變動趨勢分析企業(yè)使用者在商品種類、產(chǎn)品規(guī)劃上可能的變化及策略目標。（4）可能的預定廠址與面積分析是否可利用現(xiàn)有廠地或有無可行的參考預定地，或是需另行于計劃中尋找合適區(qū)域及地點。（5）作業(yè)實施限制與范圍分析物流中心經(jīng)營及服務范圍，是否需包含企業(yè)使用者所有營業(yè)項目范圍，或僅以部份商品或區(qū)域配合現(xiàn)行體制方式運作實施，以及需考慮有無新事業(yè)項目或單位的加入等因素。（6）附屬功能的需求分析是否須包含生產(chǎn)、簡易加工、包裝、儲位出租或考慮福利、休閑等附屬功能，以及是否需配合商流與渠道拓展等目標。（7）預算范圍與經(jīng)營模式企業(yè)使用者需預估可行的預算額度范圍及可能的資金來源，必要時必須考慮獨資、合資、部份出租或與其它業(yè)者合作的可能性，另外也可朝向建立策略聯(lián)盟組合或以共同配送的經(jīng)營模式加以考慮。（8）時間限制企業(yè)使用者需預估計劃執(zhí)行年度、預期物流中心開始營運年度，以及是否以分年、分階段方式實施的可行性。（9）預期工作時數(shù)與人員預期未來工作時數(shù)、作業(yè)班次及人員組成，包括正式、臨時及外包等不同性質的人員編制。（10）未來擴充的需求了解企業(yè)使用者擴充彈性的需求程度及未來營運政策可能的變化。3需求資料的分析（1）確定性需求因素通過調查、訪談與資料收集獲得企業(yè)使用者有關行業(yè)、產(chǎn)品資料、訂單資料、物品特性等定性需求因素。（2）政策性需求因素企業(yè)使用者在著手規(guī)劃物流中心時已預定的基本條件與規(guī)模設定，通常為企業(yè)經(jīng)營者設定的主要政策，在后續(xù)規(guī)劃階段為不可變更的因素。但是若于規(guī)劃過程中，其政策性因素經(jīng)分析有不盡合理之處，必要時仍可于相關籌備委員